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Concurrence déloyale entre auto-entrepreneurs et sociétés : quelles marges d’action ?

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Concurrence déloyale entre auto-entrepreneurs et sociétés : quelles marges d’action ?

Les chefs d’entreprise ne le disent pas toujours publiquement, mais le sujet revient avec insistance dans les échanges entre pairs, en particulier dans les secteurs de la prestation de services : comment faire face à une concurrence de plus en plus vive de la part d’auto-entrepreneurs opérant à des tarifs difficilement soutenables pour les structures soumises au régime général ? Si le statut de micro-entrepreneur favorise l’entrée sur le marché, il interroge aussi sur les règles du jeu économique. Et de plus en plus de dirigeants s’estiment désarmés pour faire valoir un équilibre concurrentiel.

Des charges sociales différenciées qui faussent les prix

Le différentiel de charges entre une société classique et un auto-entrepreneur reste l’un des points les plus critiqués. Un prestataire en SASU ou SARL ne peut souvent pas s’aligner sur les tarifs d’un micro-entrepreneur bénéficiant de taux réduits de cotisations sociales, notamment en début d’activité. Dans les métiers du bâtiment, de la communication ou du bien-être, cette différence se répercute directement sur les devis.

En 2022, l’Union Professionnelle Artisanale (UPA) a alerté le ministère de l’Économie sur les effets déséquilibrants du régime micro-fiscal sur certains marchés. Plusieurs fédérations du secteur ont signalé des pertes de clientèle face à des intervenants en solo affichant parfois des tarifs inférieurs d’un tiers, sans pour autant intégrer les mêmes exigences en matière de formation ou de couverture assurantielle. Une distorsion tarifaire qui tient moins à la performance qu’à la structure du régime.

Un usage parfois détourné du statut

Dans certains cas, le statut d’auto-entrepreneur est utilisé à la frontière de la légalité, notamment dans des logiques de dissimulation d’un salariat déguisé ou de contournement du droit du travail. L’URSSAF a constaté en 2021 une hausse significative des redressements liés à des situations de dépendance économique non déclarée entre donneurs d’ordre et auto-entrepreneurs, en particulier dans les secteurs du BTP et de la logistique.

Le cas de l’entreprise de messagerie CityZen, condamnée à Marseille pour avoir eu recours à une cinquantaine de livreurs sous statut d’auto-entrepreneur sans autonomie réelle, est emblématique. Les juges ont retenu l’existence d’un lien de subordination manifeste, remettant en cause la légitimité du statut utilisé. Une pratique qui pénalise doublement : les indépendants fragilisés et les entreprises soumises à des règles sociales plus strictes.

Des leviers juridiques encore limités pour les sociétés

Pour les dirigeants lésés, les marges d’action juridique restent ténues. La seule comparaison de tarifs ou de régimes fiscaux ne suffit pas à invoquer une concurrence déloyale devant les tribunaux. Il faut démontrer une pratique caractérisée : démarchage abusif, parasitisme commercial, reprise d’éléments distinctifs, ou organisation délibérée d’une dépendance économique.

En 2020, un bureau d’études toulousain a obtenu gain de cause face à un ancien salarié devenu auto-entrepreneur, pour avoir récupéré ses anciens clients avec des documents professionnels quasi identiques. Le tribunal a qualifié l’ensemble de pratiques parasitaires, et condamné le défendeur à des dommages et intérêts. Ce type de recours reste néanmoins exceptionnel, et peu accessible aux petites structures.

Une tension accentuée par les plateformes

Le développement des plateformes numériques accentue ces frictions. Dans la traduction, le graphisme ou les services à la personne, les auto-entrepreneurs sont de plus en plus sollicités via des intermédiaires digitaux qui contractualisant à la tâche. Pour les agences ou sociétés établies, cette logique de mise en concurrence à l’extrême rend le positionnement qualité-prix plus difficile à défendre.

L’exemple de Malt, plateforme française de référence, illustre ce déplacement du pouvoir de négociation. Selon une enquête de Syntec Numérique menée en 2023, plus de 65 % des sociétés de services interrogées estiment que la pression tarifaire venue de ces plateformes fragilise leur modèle économique, notamment sur les prestations courtes. Certaines entreprises renoncent désormais à candidater à des missions dont le budget ne couvre plus les coûts structurels d’une société.

Vers un besoin de clarification du cadre concurrentiel

Face à ces tensions, plusieurs organisations professionnelles plaident pour une clarification du périmètre du statut d’auto-entrepreneur. Non pas pour restreindre l’initiative individuelle, mais pour mieux encadrer les conditions d’exercice sur certains marchés. En mars 2023, la Confédération des Petites et Moyennes Entreprises (CPME) a défendu un encadrement plus strict des missions régulières confiées à des micro-entrepreneurs dans les entreprises clientes, afin de prévenir les situations de dépendance déguisée.

De son côté, le Haut Conseil pour le Financement de la Protection Sociale a recommandé une harmonisation progressive des cotisations entre statuts, dans les activités à forte concurrence directe. Une piste qui viserait à garantir une équité de traitement sans nuire à la dynamique entrepreneuriale.

Une concurrence exacerbée dans l’accès aux marchés publics

Dans certains secteurs, la pression concurrentielle s’étend aussi aux appels d’offres publics. De plus en plus de micro-entrepreneurs y participent, seuls ou en groupements momentanés, avec des prix très inférieurs à ceux proposés par des sociétés structurées. Cette situation est particulièrement marquée dans les prestations numériques, l’animation socio-culturelle ou la formation professionnelle.

À Marseille, une société de formation agréée a perdu plusieurs contrats publics en 2022, au profit de formateurs indépendants non certifiés, choisis uniquement sur le critère du coût. La Fédération de la Formation Professionnelle (FFP) a régulièrement alerté sur les effets de ce type de pratiques, notamment en matière de continuité pédagogique et de responsabilité contractuelle. Autant d’éléments rarement intégrés dans les grilles d’évaluation des acheteurs publics.

Diriger sans salariés : les stratégies de croissance sans embauche

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Diriger sans salariés : les stratégies de croissance sans embauche

Créer de la valeur sans grossir. Multiplier les clients sans multiplier les fiches de paie. Pour certains dirigeants français, la croissance ne passe pas par l’embauche. Par choix stratégique ou par réalisme économique, ils développent leur activité sans constituer d’équipe salariée, en s’appuyant sur des modèles fondés sur l’automatisation, la sous-traitance ou les réseaux partenaires. Loin d’être anecdotiques, ces entreprises sans salariés affichent parfois des niveaux de rentabilité supérieurs à ceux de structures plus classiques, et questionnent la norme de la croissance accompagnée d’un élargissement des effectifs.

Un modèle allégé par conception

Certains entrepreneurs structurent dès le départ leur activité sans intégrer la dimension salariale. C’est le cas de Clément Lhomme, fondateur de l’agence Studio Module, spécialisée dans l’architecture modulaire temporaire. Depuis 2017, il fait appel exclusivement à des indépendants (architectes, designers, monteurs) pour chaque projet. Son entreprise, sans contrat de travail permanent, fonctionne en réseau souple, chaque mission activant une constellation de compétences. “Cela me permet de répondre à des appels d’offres importants sans supporter de charges fixes,” expliquait-il dans Les Échos Entrepreneurs.

Cette approche, si elle suppose une grande rigueur en gestion de projet, offre aussi une liberté opérationnelle rare. Elle permet de moduler l’activité en fonction du carnet de commandes, d’éviter les tensions de trésorerie liées aux cycles longs, et de rester agile face à la conjoncture.

La sous-traitance comme levier de pilotage

D’autres dirigeants adoptent une logique plus industrielle en externalisant toutes les opérations non stratégiques. Chez Rcup, PME basée à Bordeaux, le dirigeant Charles Rollin a développé un modèle de production de gobelets réutilisables entièrement sous-traité : logistique, nettoyage, stockage et transport sont opérés par des prestataires spécialisés. L’entreprise pilote uniquement la relation client, le développement commercial et le volet RSE.

Résultat : Rcup a doublé son chiffre d’affaires entre 2019 et 2022 sans dépasser trois collaborateurs en interne. Cette structure minimale permet une forte réactivité, et une concentration des ressources sur le cœur de valeur ajoutée. “Je préfère un prestataire engagé et contractualisé qu’un salarié qu’il faut former pendant six mois et qui peut partir au bout de douze,” confiait Charles Rollin dans Sud Ouest Eco.

Des outils pour automatiser la relation client

Dans certains secteurs, la technologie permet aujourd’hui de gérer plusieurs centaines de clients sans équipe commerciale. C’est ce qu’a mis en place l’entrepreneuse Emilie Cabot avec sa plateforme de formations en ligne pour coachs professionnels. Hébergée sur Podia, automatisée via Zapier, avec un CRM simplifié sur HubSpot, son activité fonctionne en flux tendu avec zéro salarié. Les demandes clients, facturations, relances et enquêtes de satisfaction sont entièrement automatisées.

Cette stratégie repose sur une phase initiale d’investissement important en conception des processus. Mais une fois l’écosystème digital opérationnel, elle permet d’atteindre un équilibre très stable. “Je fais 200 000 euros de chiffre d’affaires par an, avec une seule journée de relation client par semaine,” précisait-elle dans une interview à Madyness.

Des collectifs d’indépendants structurés sans salariat

Dans certains cas, le modèle de croissance sans embauche repose sur des structures coopératives où les indépendants mutualisent leurs moyens sans passer par un contrat salarié. Plusieurs collectifs de freelances en design ou communication fonctionnent ainsi à Lyon ou Nantes, en partageant les charges fixes tout en conservant leur autonomie juridique. Ces formes d’organisation hybride permettent une montée en puissance sans structuration hiérarchique classique.

Ce modèle attire de plus en plus de professionnels en quête de stabilité collective sans dépendance hiérarchique. Ces structures évitent la lourdeur administrative liée au salariat tout en offrant un ancrage entrepreneurial solide.

Un positionnement haut de gamme pour compenser le volume

Diriger sans embaucher suppose aussi de revoir sa stratégie de prix. De nombreuses entreprises unipersonnelles performantes misent sur un positionnement premium pour équilibrer leur faible capacité de production. C’est le cas de l’atelier de maroquinerie artisanale Montabo, basé à Angoulême. La fondatrice, Cécile Davenne, fabrique seule des séries ultra-courtes, vendues en ligne à prix élevé, avec un délai de livraison de six à huit semaines.

Sa stratégie repose sur la rareté, la transparence sur les délais, et un storytelling fort. Chaque sac est numéroté, et accompagné d’un certificat d’origine. “Je n’ai jamais voulu embaucher, je préfère maîtriser toute la chaîne, quitte à produire peu,” déclarait-elle dans un reportage de La Nouvelle République. Son activité est rentable dès 80 pièces vendues par an, avec des marges nettes supérieures à 35 %.

Une croissance freinée par la crainte du premier recrutement

Chez certains entrepreneurs, le non-recours au salariat ne tient pas à une stratégie affirmée, mais à une forme d’inhibition persistante liée au premier recrutement. Cette étape est souvent perçue comme un saut juridique risqué, avec son lot d’obligations sociales, de responsabilités managériales et de complexité administrative. Dans une enquête de l’URSSAF Île-de-France en 2022, un quart des dirigeants sans salariés interrogés déclarent avoir repoussé un recrutement pourtant envisagé, faute d’être à l’aise avec le cadre légal ou les démarches. Le passage à l’acte est d’autant plus difficile que les ressources d’accompagnement restent éclatées, et que les dispositifs publics, bien que nombreux, sont rarement mobilisés à ce stade.

Dans ces conditions, de nombreux dirigeants préfèrent capitaliser sur ce qu’ils maîtrisent : leur propre temps, leur réseau et leurs outils. Ils ajustent leur modèle économique pour rester dans une zone de confort réglementaire, quitte à limiter leur développement. Ce frein non technique, mais psychologique, alimente la croissance à effectif constant et nourrit une autre forme de performance : celle de la maîtrise totale du périmètre entrepreneurial.

Pourquoi les chefs d’entreprise évitent encore l’épargne salariale

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Pourquoi les chefs d’entreprise évitent encore l’épargne salariale

Malgré les incitations fiscales et les appels répétés des pouvoirs publics, l’épargne salariale reste encore marginale dans les petites et moyennes entreprises françaises. Alors même qu’elle est conçue pour fidéliser les équipes et associer les salariés à la performance, de nombreux dirigeants s’en détournent. Moins par ignorance que par prudence. Derrière ce désengagement, se cachent des craintes d’ordre culturel, juridique et opérationnel, rarement prises en compte dans les discours incitatifs.

Une complexité perçue comme dissuasive

Pour beaucoup de dirigeants de PME, l’épargne salariale reste un dispositif flou, voire opaque. Le vocabulaire technique (PEE, PERCO, abondement, forfait social, intéressement, participation) alimente une impression de complexité juridique et fiscale. Selon une enquête publiée en 2023 par le cabinet Eres, 41 % des dirigeants de PME reconnaissent ne pas comprendre pleinement les mécanismes de l’épargne salariale, même après en avoir entendu parler. Cette perception freine le passage à l’acte, en particulier dans les structures qui ne disposent pas d’un service RH ou juridique structuré.

À cela s’ajoute le poids des obligations déclaratives et des évolutions fréquentes du cadre réglementaire. Les dirigeants qui gèrent déjà seuls la paie, les contrats ou les relations sociales perçoivent l’épargne salariale comme un chantier supplémentaire, dont les bénéfices restent incertains à court terme.

Une défiance liée au contrôle de la redistribution

Certains dirigeants expriment une réticence à l’idée d’installer des dispositifs formalisés de partage de la valeur. En 2022, dans une interview accordée à Chef d’Entreprise Magazine, Bernard Reybier, président du groupe Fermob, expliquait préférer des formes de reconnaissance directe et personnalisée plutôt que des mécanismes collectifs figés. “Je veux pouvoir ajuster, reconnaître en fonction des situations, pas selon un schéma uniforme.” Ce rapport à la récompense, où la main du dirigeant reste visible, traduit une posture encore fréquente dans les PME françaises.

Même dans les entreprises bénéficiaires, l’idée que la répartition d’un intéressement échappe à l’arbitrage du dirigeant suscite des réserves. Le lien direct entre performance individuelle et reconnaissance managériale reste souvent considéré comme un fondement de l’engagement. L’épargne salariale est parfois perçue comme une mécanique impersonnelle qui affaiblit ce lien.

Un effort qui semble déconnecté des réalités de trésorerie

L’un des freins les plus cités par les dirigeants concerne la gestion de trésorerie. Même si l’épargne salariale est soumise à des conditions de rentabilité, les entreprises restent libres de définir les critères d’éligibilité à l’intéressement. Pourtant, dans les faits, beaucoup craignent une tension de trésorerie en cas d’engagement pluriannuel. Dans une étude Bpifrance Le Lab de 2022, près de 50 % des dirigeants interrogés disent redouter de devoir verser une prime alors même que les charges fixes augmentent.

Cette prudence s’explique aussi par le manque de visibilité économique à moyen terme. Dans une PME industrielle confrontée à des cycles de production irréguliers, l’idée d’un mécanisme récurrent de redistribution est perçue comme incompatible avec la volatilité des marges.

Des dispositifs mieux connus mais peu internalisés

En 2022, le gouvernement a mis en place une nouvelle série de mesures destinées à simplifier l’épargne salariale dans les PME : baisse du forfait social, allègement de certaines obligations de mise en place, introduction de modèles types de contrats. Ces efforts ont été salués par les organisations patronales, mais leur appropriation reste lente.

Chez TLM Systems, société lyonnaise de composants mécaniques, la direction a choisi d’ouvrir un PEE fin 2022, après plusieurs années d’hésitation. “Ce qui nous a décidés, ce n’est pas la fiscalité mais la demande explicite des salariés”, explique la DRH dans une interview à L’Usine Nouvelle. Le dispositif reste toutefois limité à une partie de l’effectif, et son abondement est revu chaque année selon les résultats. Preuve que même lorsqu’ils franchissent le pas, les dirigeants conservent une approche prudente et modulable.

Une logique de transmission entrepreneuriale parfois en conflit avec le collectif

Chez certains fondateurs, notamment dans les entreprises familiales ou patrimoniales, la réticence à l’épargne salariale s’inscrit dans une vision plus large de la transmission. Le capital reste une affaire privée, et l’idée de partager durablement les fruits de la croissance avec tous les collaborateurs peut apparaître comme une dilution symbolique de l’autorité.

Cette posture n’est pas idéologique mais identitaire. Elle traduit la frontière encore vive, dans de nombreuses PME, entre ce qui relève de la gestion collective et ce qui reste du domaine du chef. Comme le soulignait un rapport de France Stratégie en 2021, l’épargne salariale est souvent perçue comme un levier exogène à la culture managériale des dirigeants de PME, même s’ils en reconnaissent l’intérêt sur le papier.

Un levier encore sous-estimé par manque de récits patronaux

Les dispositifs d’épargne salariale restent encore largement promus par l’administration, les experts-comptables et les acteurs institutionnels. Mais les témoignages de dirigeants ayant intégré ces outils dans leur stratégie managériale restent rares. Ce déficit de récits inspire peu les autres patrons, qui peinent à se projeter dans un modèle perçu comme réservé aux grandes structures.

Certaines initiatives cherchent à combler ce vide. Le réseau CroissancePlus organise depuis 2023 des ateliers entre dirigeants sur la mise en place concrète de l’intéressement, avec des retours d’expérience sans filtre. Mais ces formats restent marginaux face à la masse d’entrepreneurs qui, par manque de temps, de clarté ou de conviction, préfèrent différer indéfiniment cette décision.

Le mentorat inversé : quand les dirigeants se forment auprès des jeunes

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Le mentorat inversé : quand les dirigeants se forment auprès des jeunes

Ce n’est plus un gadget RH ni une posture de communication. Le mentorat inversé s’installe peu à peu dans les pratiques des dirigeants français comme un outil de veille, d’adaptation stratégique et parfois même de transformation managériale. En donnant la parole aux plus jeunes dans une logique de transmission ascendante, certains chefs d’entreprise expérimentent une inversion volontaire des rôles, pour rester connectés à des usages et à des sensibilités qu’ils ne partagent pas toujours instinctivement.

Une nécessité stratégique plus qu’un geste symbolique

Chez Orange, le programme de mentorat inversé a été formalisé dès 2013 sous l’impulsion de la DRH Brigitte Dumont, avant d’être étendu à plusieurs niveaux hiérarchiques. L’objectif initial : aider les cadres dirigeants à mieux comprendre les codes numériques des générations entrantes. Mais la logique a évolué. Aujourd’hui, il s’agit autant d’intégrer des réflexes liés à la sobriété numérique ou à la transparence que d’acquérir des compétences techniques. L’entreprise assume que certains dirigeants de plus de 50 ans peuvent apprendre d’un alternant de 23 ans, à condition que le cadre d’échange soit structuré, confidentiel et reconnu.

Ce type d’initiative dépasse le simple effet d’image. Il s’inscrit dans une logique de confrontation bienveillante avec les représentations dominantes au sein des comités de direction. Loin des “labs” ou autres incubateurs internes, il s’agit ici d’un travail individuel, dans la durée, entre deux personnes de générations et de statuts différents.

Un effet d’ouverture intellectuelle pour les dirigeants expérimentés

En 2021, le cabinet Mazars France a lancé une expérimentation de mentorat inversé avec un groupe de jeunes collaborateurs volontaires. L’un des associés, interrogé dans Le Figaro Économie, reconnaissait que l’exercice avait ébranlé certaines de ses certitudes en matière de temps de travail et de rapport à la hiérarchie. “Ce que je prenais pour de la désinvolture était en fait une attente de clarté sur le sens des tâches.” Cette remise en question a abouti à des ajustements managériaux concrets, notamment sur la conduite des réunions internes.

L’impact n’est pas immédiat mais cumulatif : à force d’exposer les dirigeants à des retours directs et non filtrés, ces échanges modifient progressivement leur grille de lecture des enjeux sociaux, numériques ou environnementaux. Un effet collatéral, mais assumé, consiste aussi à faire évoluer le rapport au pouvoir et à l’autorité dans des organisations très verticalisées.

Une pratique qui s’étend au secteur public

Le mentorat inversé ne se limite pas aux grandes entreprises privées. En 2022, la mairie de Paris a lancé une expérimentation auprès de ses hauts cadres administratifs. Pendant six mois, des jeunes agents de la Ville ont accompagné des directeurs sur des sujets liés aux usages numériques, à l’inclusion ou à la communication non hiérarchique. L’objectif était d’élargir la vision managériale de profils très institutionnels. Le projet, porté par la DRH de la collectivité, a été reconduit en 2023.

Même logique du côté de l’École nationale d’administration (ex-ENA), où un module expérimental a été intégré au cycle supérieur de perfectionnement, avec des échanges entre jeunes diplômés de Sciences Po et hauts fonctionnaires en poste. Il s’agit là encore de créer un espace de dialogue structuré où les habitudes anciennes peuvent être bousculées sans perdre la face.

Une inversion de rôle exigeante pour les jeunes mentors

Pour les jeunes professionnels impliqués, la posture de “mentor” vis-à-vis d’un dirigeant suppose un apprentissage subtil. Chez BNP Paribas, où le dispositif a été déployé dans certaines directions métiers, les juniors sont formés à la prise de parole, à la gestion des silences et à l’écoute active avant même leur première session. L’encadrement est assuré par des coachs internes pour éviter les maladresses et garantir un cadre de confiance.

Cette préparation est essentielle : il ne s’agit pas de critiquer, mais d’ouvrir un champ de réflexion. Certains mentors rapportent que les premières séances sont souvent marquées par une gêne mutuelle, vite levée par la reconnaissance de l’utilité de l’échange. Le dirigeant, pour sa part, découvre une autre façon de questionner son propre système de référence sans renoncer à son rôle.

Une mise à distance bienvenue des certitudes professionnelles

Dans un entretien accordé à L’Usine Digitale en 2020, Frédéric Mazzella, fondateur de BlaBlaCar, expliquait qu’il avait intégré un format de mentorat inversé dans son propre mode de pilotage, en réunissant chaque mois un groupe de jeunes salariés volontaires. L’idée : tester ses intuitions produit, challenger les propositions du COMEX et identifier des angles morts. Ce format, informel mais régulier, est devenu un rituel d’ajustement stratégique autant qu’un outil de connexion culturelle avec les nouveaux entrants.

Ce témoignage illustre une tendance émergente : les dirigeants n’attendent plus que la transmission se fasse uniquement dans un sens. Ils reconnaissent que les attentes des jeunes générations ne sont pas de simples tendances RH, mais des signaux forts à intégrer dans leur propre façon de décider, de manager, d’écouter.

Vers un apprentissage croisé plus qu’une inversion de pouvoir

Le mentorat inversé ne prétend pas renverser les rôles, mais rééquilibrer les regards. Il propose aux dirigeants une double posture : celle d’un décideur qui écoute, et d’un professionnel en apprentissage permanent. Si le dispositif reste encore marginal, il gagne en maturité et sort du cadre anecdotique pour devenir un levier d’évolution personnelle et organisationnelle.

En 2023, la plateforme makesense a lancé une expérimentation avec plusieurs PME partenaires, dans laquelle les dirigeants sont accompagnés sur des enjeux RSE par des jeunes issus du programme Jobs that makesense. L’initiative a permis à plusieurs patrons de revoir leur politique d’engagement et de redéfinir leur rôle en matière de transition. Preuve qu’en inversant les rôles, on inverse parfois aussi le sens des priorités.

Cybersécurité : les erreurs commises par les dirigeants eux-mêmes

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Cybersécurité : les erreurs commises par les dirigeants eux-mêmes

Les failles de cybersécurité ne viennent pas toujours d’un mot de passe faible ou d’un clic malheureux d’un salarié. Dans de nombreuses PME et ETI françaises, ce sont les dirigeants eux-mêmes qui exposent leur entreprise à des risques majeurs, souvent sans en avoir conscience. Par excès de confiance, de négligence ou d’ignorance du cadre réglementaire, certaines décisions stratégiques ou habitudes personnelles participent à fragiliser tout un système d’information. Les attaquants l’ont bien compris, ciblant de plus en plus les échelons les plus élevés avec des approches sur mesure.

Une exposition directe par les usages numériques personnels

L’un des risques les plus sous-estimés par les chefs d’entreprise reste l’usage simultané de terminaux personnels et professionnels sans protection adaptée. En 2022, l’entreprise française Fleury Michon a été victime d’une intrusion via un appareil mobile non sécurisé, identifié comme appartenant à un membre du comité de direction. L’appareil, utilisé pour accéder à la messagerie professionnelle en déplacement, n’avait ni VPN actif, ni pare-feu à jour. L’attaque a permis de récupérer des identifiants, facilitant ensuite un accès aux serveurs internes.

Ce type d’usage est courant. Selon une étude de l’ANSSI, plus de 40 % des dirigeants de PME interrogés utilisent leur téléphone personnel pour consulter des données sensibles de leur entreprise, sans passer par un environnement sécurisé. Cette confusion entre sphère privée et professionnelle crée une surface d’attaque idéale, souvent négligée dans les plans de cybersécurité traditionnels.

Des arbitrages technologiques faits sans expertise dédiée

Dans nombre de PME, le dirigeant conserve une prérogative directe sur les choix informatiques majeurs : changement d’hébergeur, adoption d’un nouvel outil métier, externalisation du stockage. Cette centralisation décisionnelle devient problématique lorsqu’elle n’est pas accompagnée d’un avis expert. En 2023, une enquête de la CPME révélait que dans 38 % des cas, c’est le dirigeant seul qui choisit les prestataires informatiques, sans validation croisée de la DSI ou d’un RSSI.

L’exemple de l’entreprise Aquassay, spécialisée dans l’optimisation de la gestion de l’eau, est parlant. Lors de la refonte de son architecture logicielle en 2021, la direction a opté pour une solution cloud sans consultation préalable de son intégrateur. Résultat : des données sensibles liées aux installations clients ont transité par des serveurs hors UE, en contradiction avec les exigences de certains donneurs d’ordre industriels. Une erreur de pilotage plus qu’un problème technique.

Une posture défensive insuffisante face aux risques de rançongiciels

La montée en puissance des ransomwares a mis en lumière un autre point faible : le refus ou le retard à investir dans la sauvegarde active et la redondance. Plusieurs PME attaquées ces deux dernières années, comme les transports Chabas en Provence ou le groupe Anaveo, ont subi des paralysies totales de leur activité. Dans les deux cas, les attaques ont révélé une dépendance extrême à un seul environnement numérique, sans sauvegarde hors ligne ni plan de redémarrage structuré.

Certains dirigeants estiment que leur entreprise ne présente pas suffisamment d’intérêt pour être ciblée. Pourtant, les attaques opportunistes ne font pas de distinction de taille. En 2022, selon le rapport annuel de Cybermalveillance.gouv.fr, près de 60 % des victimes recensées étaient des structures de moins de 250 salariés. Dans la plupart des cas, les dirigeants reconnaissaient n’avoir pas pris la menace au sérieux, ou en avoir sous-estimé les conséquences.

Une communication inadaptée lors des incidents

Autre erreur récurrente : la gestion de la communication lors d’un incident. Trop souvent, les dirigeants cherchent à minimiser ou à cacher l’impact d’une cyberattaque par crainte d’alerter leurs clients ou leurs partenaires. En 2020, lors de l’infiltration du réseau de l’entreprise OMP Mechtron, fournisseur de composants mécaniques dans les Hauts-de-France, le silence observé pendant plusieurs jours a suscité des suspicions chez certains donneurs d’ordre, qui ont provisoirement suspendu leurs commandes.

À l’inverse, certaines entreprises comme TSE (Transition énergétique) à Toulouse ont fait le choix de la transparence. Victime d’une attaque par hameçonnage en 2021, l’entreprise a communiqué dans les 24 heures sur l’incident, les mesures prises, et les délais de rétablissement. Cette stratégie de clarté a permis de maintenir la confiance des partenaires financiers et institutionnels. Une leçon que peu de dirigeants intègrent avant d’y être confrontés.

Une sous-estimation du facteur humain à leur propre niveau

Enfin, beaucoup de dirigeants négligent leur propre vulnérabilité aux techniques d’ingénierie sociale. En 2022, plusieurs cas d’escroqueries au faux président ont touché des PME françaises à travers des appels ou courriels usurpant directement l’identité du dirigeant. À chaque fois, les fraudeurs disposaient d’informations glanées sur les réseaux sociaux professionnels ou dans les communiqués de presse, parfois validées involontairement par les dirigeants eux-mêmes.

Le cas de Sirea, entreprise d’électronique industrielle basée à Castres, reste emblématique : une tentative de fraude a été déjouée de justesse après qu’un assistant administratif a vérifié un ordre de virement douteux censé provenir du président. L’affaire a conduit la direction à revoir l’ensemble de ses procédures de validation interne, et à intégrer un volet de sensibilisation ciblée pour l’équipe dirigeante.

Quand la posture du dirigeant devient une faille

Dans la grande majorité des cas, les dirigeants ne refusent pas la cybersécurité : ils l’abordent à travers une grille de lecture partielle, parfois encore ancrée dans une logique de risque industriel classique. Pourtant, leur propre exposition, leurs décisions techniques, leur gestion de crise ou leurs habitudes numériques peuvent devenir les premières brèches.

Ce constat pousse de plus en plus d’acteurs à développer des programmes de sensibilisation spécifiquement destinés aux dirigeants, comme celui proposé par Hexatrust ou la formation Cyber dirigeant co-développée par l’ANSSI et Bpifrance. Car aujourd’hui, dans la chaîne de protection numérique, l’homme-clé est aussi le maillon faible.

Le syndrome de l’imposteur chez les chefs d’entreprise à succès

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Le syndrome de l’imposteur chez les chefs d’entreprise à succès

On l’associe souvent à la jeunesse, à l’inexpérience ou à un manque de confiance passager. Pourtant, le syndrome de l’imposteur frappe aussi les dirigeants aguerris, parfois au sommet de leur réussite. Derrière une croissance maîtrisée ou une levée de fonds remarquée, certains patrons de PME ou fondateurs de scale-up admettent vivre avec un sentiment diffus d’illégitimité. Non pas parce qu’ils échouent, mais précisément parce qu’ils réussissent sans toujours se sentir à la hauteur de ce que leur entreprise, leur équipe ou leur environnement attendent d’eux.

La réussite comme déclencheur

En 2022, lors d’un entretien pour Les Échos Entrepreneurs, Céline Lazorthes, fondatrice de Leetchi et Mangopay, expliquait avoir ressenti un fort malaise au moment où sa société atteignait une dimension européenne. “J’ai eu l’impression qu’un jour quelqu’un allait s’apercevoir que je ne méritais pas d’être là.” Cette déclaration, venue d’une entrepreneuse considérée comme un modèle de réussite tech française, a surpris par sa sincérité. Elle rejoint d’autres témoignages similaires, plus fréquents qu’on ne l’imagine.

Le syndrome de l’imposteur ne survient pas dans les phases de doute, mais souvent après des succès visibles : publication d’un chiffre d’affaires en forte hausse, valorisation élevée, entrée en bourse ou revente. À ces moments précis, l’écart entre l’image projetée du dirigeant et ce qu’il ressent en interne devient particulièrement difficile à porter. Le succès devient une source d’angoisse plutôt qu’un marqueur de légitimité.

Un isolement renforcé par la notoriété

Lorsque la réussite médiatique s’ajoute au développement économique, l’isolement du dirigeant s’accentue. En 2021, Alexandre Mars, entrepreneur et philanthrope, évoquait dans Challenges les difficultés à se confier sur ses incertitudes, alors même que son nom était associé à la réussite sociale et solidaire. “Dès que vous réussissez, les gens pensent que vous avez toutes les réponses. Mais ce n’est pas vrai.” Le syndrome de l’imposteur ne signifie pas qu’on doute de ses compétences techniques, mais qu’on n’arrive plus à relier son identité intérieure à l’image publique véhiculée.

Ce phénomène est renforcé par les effets de projection de l’écosystème entrepreneurial. L’entrepreneur est souvent perçu comme un rôle à tenir, un costume à enfiler, avec peu de marge pour la vulnérabilité. Les réseaux d’affaires et les médias spécialisés attendent de lui qu’il incarne un cap, une vision, une stabilité. Peu d’espace est prévu pour les moments de flottement ou d’auto-interrogation.

Le perfectionnisme comme facteur aggravant

Chez les dirigeants à haut niveau d’exigence, le syndrome de l’imposteur se manifeste moins par la peur de l’échec que par l’incapacité à se satisfaire d’un succès. Pauline Laigneau, cofondatrice de Gemmyo, évoquait dans son podcast Le Gratin combien le doute revient régulièrement, même après des projets aboutis : “Je me dis souvent : et si ce que j’ai construit ne valait rien ?” Une forme d’auto-sabotage intérieur, nourrie par un besoin de contrôle permanent.

Ce sentiment est exacerbé dans les phases de transition de l’entreprise : changement d’échelle, ouverture à l’international, structuration managériale. Ces étapes exigent de déléguer, de s’extraire des opérations, donc de lâcher une partie de ce qui rassurait. Pour certains dirigeants, ce lâcher-prise est vécu comme un recul de leur propre légitimité dans la réussite collective.

La difficulté à exprimer le doute dans la culture entrepreneuriale française

En France, le dirigeant reste peu encouragé à parler de ses failles ou de ses incertitudes. Dans un pays où le récit entrepreneurial valorise le courage, la maîtrise et l’endurance, il existe peu d’espace pour le doute existentiel ou identitaire. Frédéric Mazzella, fondateur de BlaBlaCar, expliquait lors d’un événement France Digitale Day que l’écart entre la perception externe et la réalité du quotidien pouvait être vertigineux : “On vous félicite pour ce que vous êtes en train de construire, mais parfois vous, vous ne vous reconnaissez pas dedans.”

Le syndrome de l’imposteur, dans ce contexte, devient un sujet tabou. Il n’apparaît qu’à travers des confidences postérieures, des podcasts personnels, des prises de parole souvent isolées. Aucun espace institutionnalisé n’existe aujourd’hui pour permettre aux dirigeants d’en parler collectivement, dans un cadre neutre et sécurisé.

Des ressources encore rares pour les dirigeants concernés

Contrairement aux cadres ou salariés, les dirigeants ne bénéficient d’aucun accompagnement psychologique systématique. Les programmes de coaching sont parfois disponibles via les réseaux comme Réseau Entreprendre ou Bpifrance, mais ils ne ciblent pas spécifiquement ce type de mal-être. En 2022, un groupe de dirigeants accompagnés par The Boson Project a évoqué lors d’un rapport confidentiel la nécessité d’inventer de nouveaux espaces de parole “hors performance”, pour évoquer ce qui ne peut pas être dit ailleurs.

Les clubs de dirigeants, souvent axés sur la stratégie ou les échanges de bonnes pratiques, ne traitent que marginalement les affects liés au pilotage. Le soutien émotionnel reste un impensé du management entrepreneurial en France, contrairement à ce qu’on observe dans certains cercles anglo-saxons où les groupes de parole entre fondateurs sont structurés de longue date.

Quand la réussite devient suspecte à ses propres yeux

Ce qui rend le syndrome de l’imposteur si particulier chez les chefs d’entreprise, c’est qu’il ne survient pas en dépit de leur réussite, mais en raison de celle-ci. Plus leur entreprise croît, plus ils doutent de leur propre légitimité à incarner ce succès. Ce paradoxe, peu documenté, est pourtant central dans les trajectoires de nombreux fondateurs.

Le fondateur de Devialet, Quentin Sannié, déclarait en 2020 qu’il lui avait fallu des années pour accepter que l’innovation qu’il portait n’était pas un accident. “Je pensais que c’était trop beau pour être vrai. J’attendais le moment où on me dirait : c’est terminé.” Une phrase qui résonne chez bien des entrepreneurs, même à la tête d’un succès avéré.

Que devez-vous savoir sur le câble d’alimentation ?

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Que devez-vous savoir sur le câble d’alimentation ?

Le câble d’alimentation de RS joue un rôle tout aussi crucial que le transformateur de courant dans le bon fonctionnement des systèmes électriques. Ce dernier, indispensable en électricité, permet non seulement de protéger les installations, mais aussi d’assurer un contrôle précis des mesures électriques. Grâce au principe de l’induction électromagnétique, il transforme un courant de haute intensité en un courant mesurable, facilitant ainsi la surveillance et la gestion des réseaux électriques.

Dans ce processus, le câble d’alimentation intervient pour garantir une transmission fiable et sécurisée de l’énergie entre les différents composants, y compris les transformateurs. Il assure une alimentation constante et stable, ce qui est essentiel pour le bon fonctionnement de l’ensemble du système.

Sur le marché, on trouve une grande variété de transformateurs de courant, chacun adapté à des usages spécifiques. Le choix du bon câble d’alimentation qui les accompagne est tout aussi déterminant, car il doit répondre à des exigences techniques précises en fonction de la tension, de l’intensité et des conditions d’utilisation.

Comment fonctionne le câble d’alimentation ?

Le câble d’alimentation est un élément clé dans les systèmes électriques, notamment en lien avec le transformateur de courant, qui sert à convertir un courant à haute intensité en un courant à faible intensité. Ce dispositif permet aux techniciens de réaliser des mesures électriques en toute sécurité, tout en assurant une meilleure protection des équipements du système. Grâce à la loi d’induction de Faraday, le transformateur devient indispensable pour de nombreux circuits électriques.

Le câble d’alimentation joue un rôle crucial dans ce processus en permettant la transmission stable et sécurisée de l’énergie entre les composants du système. Lors du fonctionnement, le courant traversant un conducteur primaire génère un champ magnétique, qui circule ensuite à travers un noyau en fer magnétique. Ce champ magnétique induit un courant dans le conducteur secondaire, garantissant ainsi une conversion efficace de l’énergie, avec une protection accrue pour les installations électriques.

Les différents types de câble d’alimentation

Câble d’alimentation monophasé

Le câble d’alimentation monophasé est utilisé principalement pour les installations domestiques. Il transporte le courant à partir d’une source d’alimentation unique, généralement une prise électrique standard. Ce type de câble est composé de deux conducteurs : un conducteur actif (phase) et un conducteur de retour (neutre), avec parfois un fil de terre pour assurer la sécurité. Il est adapté à des appareils de faible à moyenne puissance, comme les appareils électroménagers, les ordinateurs et les petits systèmes d’éclairage.

Câble d’alimentation triphasé

Le câble d’alimentation triphasé est utilisé pour les installations industrielles ou les systèmes nécessitant une puissance plus importante. Ce câble alimentation d’un fournisseur comme RS transporte trois courants décalés de 120° les uns par rapport aux autres, ce qui permet d’augmenter l’efficacité du transport de l’électricité et de mieux répartir la charge. Ce type de câble est souvent utilisé pour alimenter des machines de grande puissance, des moteurs industriels, des systèmes de chauffage et des équipements lourds nécessitant une alimentation stable et constante.

Câble d’alimentation blindé

Le câble d’alimentation blindé est conçu pour protéger le signal ou l’énergie transportée contre les interférences électromagnétiques (EMI) ou radiofréquences (RFI). Il est constitué d’un conducteur, d’un isolant et d’un blindage métallique qui entoure le fil conducteur. Ce type de câble est souvent utilisé dans des environnements sensibles aux perturbations électromagnétiques, comme dans les systèmes audio, les installations de données, ou dans les secteurs industriels où la précision du signal est cruciale.

Câble d’alimentation flexible

Le câble d’alimentation flexible est conçu pour être très souple et résistant aux mouvements répétitifs. Il est idéal pour les applications où le câble doit être fréquemment manipulé, comme dans les équipements portables, les outils électriques, électroniques et les dispositifs mobiles. Sa conception lui permet de supporter des torsions et des flexions sans se détériorer, ce qui le rend parfait pour des environnements de travail dynamiques.

Câble d’alimentation haute température

Le câble d’alimentation haute température est spécialement conçu pour résister à des températures élevées. Ce type de câble est souvent utilisé dans les environnements où l’équipement doit fonctionner dans des conditions extrêmes, comme les industries chimiques, métallurgiques, ou dans les systèmes de chauffage. Il est fabriqué avec des matériaux isolants spéciaux qui garantissent la sécurité et l’intégrité du câble même sous haute chaleur.

Câble d’alimentation solaire

Le câble d’alimentation solaire est conçu pour être utilisé dans les installations photovoltaïques. Il est conçu pour résister aux conditions extérieures, telles que l’humidité, les rayons UV, et les températures extrêmes, tout en permettant un transport efficace de l’électricité générée par les panneaux solaires vers le système de stockage ou le réseau électrique. Ce câble est souvent étanche et fabriqué avec des matériaux résistants à l’usure pour garantir une longue durée de vie dans les installations solaires extérieures.

Pourquoi utiliser un câble d’alimentation ?

L’utilisation d’un câble d’alimentation est essentielle pour garantir le bon fonctionnement et la sécurité de nombreux appareils électriques. Il permet de transporter l’électricité depuis la source d’alimentation, comme une prise de courant ou un générateur, jusqu’à l’appareil à alimenter, qu’il s’agisse d’un ordinateur, d’une machine industrielle ou d’un simple appareil électroménager. En plus de fournir une connexion stable et fiable, le câble d’alimentation joue un rôle crucial dans la protection des équipements, en évitant les dommages électriques et les risques d’incendie. Selon les besoins spécifiques, il peut être conçu pour résister aux conditions extrêmes, comme les hautes températures, ou pour limiter les interférences électromagnétiques. Ainsi, le câble d’alimentation est indispensable non seulement pour assurer l’alimentation des appareils, mais aussi pour protéger les utilisateurs et garantir une performance optimale des équipements.

Critères de choix d’un câble d’alimentation

Le choix d’un câble d’alimentation repose sur plusieurs critères importants pour garantir à la fois la sécurité et la performance des équipements. Tout d’abord, il est essentiel de vérifier la puissance et la tension du câble, afin de s’assurer qu’il est compatible avec l’appareil à alimenter. Il convient également de considérer la longueur du câble, qui doit être adaptée à l’installation pour éviter tout risque de tension excessive ou de gêne lors de l’utilisation. La robustesse et la résistance du câble sont également des éléments clés, notamment en ce qui concerne sa capacité à supporter des conditions environnementales spécifiques (humidité, chaleur, produits chimiques). Par ailleurs, si le câble est destiné à des appareils sensibles ou à des environnements industriels, il est préférable de choisir un modèle blindé pour éviter les interférences électromagnétiques. Enfin, la flexibilité et la souplesse du câble sont à prendre en compte selon les besoins, surtout si l’appareil nécessite un déplacement fréquent ou une manipulation régulière. Choisir le bon câble d’alimentation assure non seulement une utilisation sûre, mais aussi une longévité accrue des équipements.

La charge mentale des dirigeants de PME, un angle mort managérial

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La charge mentale des dirigeants de PME, un angle mort managérial

En apparence, le dirigeant d’une PME incarne la maîtrise. Il décide, arbitre et anticipe. Mais derrière cette façade, beaucoup assument un poids invisible, rarement exprimé publiquement : la charge mentale liée à la gestion quotidienne de leur entreprise. À la différence des cadres de grands groupes, les patrons de PME cumulent les responsabilités sans relais suffisant. Et ce déséquilibre structurel pèse de plus en plus lourd dans le silence.

Une accumulation de micro-décisions sans délégation possible

Contrairement aux grandes structures, où chaque pôle dispose d’un responsable dédié, le dirigeant de PME reste souvent en première ligne sur tous les sujets : négociation fournisseur, recrutement, trésorerie, production, veille réglementaire, litiges clients. Frédéric Dupré, ancien dirigeant de Crouzet Automatismes, a décrit dans plusieurs prises de parole les responsabilités multiples qu’il a dû assumer sans relais, illustrant la charge mentale typique du dirigeant de PME.

Ce fonctionnement, valorisé comme de la polyvalence, se traduit en réalité par une hyper-sollicitation mentale permanente. Le dirigeant gère à la fois l’incertitude macroéconomique, les urgences internes et les tensions humaines. Selon une étude de l’Observatoire Amarok menée en 2022, 48 % des dirigeants de PME déclarent dormir mal ou peu en raison de préoccupations professionnelles récurrentes.

Le poids invisible des décisions à impact humain

À la différence d’un dirigeant de grand groupe, le patron de PME connaît personnellement ses salariés. Une mise au chômage partiel, un licenciement ou une baisse d’activité ne sont jamais de simples arbitrages. Lors de récentes réductions de production, des dirigeants de PME comme ceux du Tanneur ont illustré l’implication directe que nécessite ce type de décisions humaines, souvent sans intermédiaire RH.

La proximité avec les équipes renforce la charge émotionnelle. En 2021, dans Forbes France, Pierre-Édouard Stérin, fondateur de Smartbox, évoquait la difficulté de partager la pression psychologique de certains conflits internes, souvent tranchés seul, parfois dans des contextes de haute tension. Ce cumul d’émotions, de tensions et de responsabilités constitue le cœur invisible de la charge mentale entrepreneuriale.

L’isolement structurel du pouvoir de décision

La solitude décisionnelle reste un autre facteur aggravant. Une étude de la Fondation MMA des Entrepreneurs du Futur révèle que 65 % des dirigeants de TPE-PME ne disposent pas d’un interlocuteur régulier pour évoquer leurs dilemmes stratégiques. Ce déficit s’explique par l’organisation même des petites structures : absence de comité de direction, isolement statutaire, rôle souvent solitaire du fondateur.

Certains dirigeants trouvent un appui dans des réseaux de pairs. C’est le cas d’Émilie Legoff, fondatrice de Troops, qui a intégré le réseau Entreprendre pour bénéficier d’un accompagnement entre dirigeants. “Pouvoir échanger avec des personnes qui vivent les mêmes arbitrages que moi, sans enjeu hiérarchique, m’a aidée à structurer mes décisions sans les porter seule.” Cette forme de soutien informel reste néanmoins marginale et peu institutionnalisée.

Des signaux faibles encore trop peu pris en compte

La charge mentale ne se manifeste pas toujours par un épuisement spectaculaire. Elle s’installe de manière diffuse, altérant progressivement la lucidité, la qualité du management et l’équilibre personnel. En 2022, un rapport de l’INRS soulignait que les dirigeants de PME sont deux fois moins suivis médicalement que leurs salariés, alors qu’ils sont plus exposés au stress. L’absence d’alerte extérieure, de prise en charge ou de ressources internes aggrave leur vulnérabilité.

Pour répondre à ces tensions, certains dispositifs commencent à émerger. Depuis 2021, Bpifrance propose le programme Cap Dirigeant, un parcours d’accompagnement destiné aux chefs d’entreprise soumis à une forte pression décisionnelle. Plus de 2 000 entrepreneurs ont déjà suivi cette formation axée sur le leadership, la prise de recul et la gestion de crise. Mais l’accès reste souvent limité aux entreprises déjà insérées dans des dispositifs d’accompagnement.

Un mal encore difficile à nommer

La plupart des dirigeants de PME n’évoquent jamais publiquement leur surcharge mentale. Par souci de ne pas fragiliser leur image, de préserver la dynamique d’équipe ou par crainte de paraître vulnérables, ils préfèrent se taire. Cette retenue est alimentée par une culture française de l’entrepreneuriat qui valorise le dirigeant solide, toujours en contrôle. Dans une tribune publiée en 2023 par Les Échos Entrepreneurs, Emmanuel Grenier, ex-dirigeant de Cdiscount, soulignait combien il est difficile de conjuguer autorité stratégique et transparence émotionnelle : “On nous demande d’être lucides, réactifs, mais sans jamais flancher.”

Ce silence contribue à rendre le problème invisible. Il empêche la reconnaissance institutionnelle de ce fardeau psychologique et freine la mise en place de mécanismes de soutien. Les rares témoignages disponibles surviennent souvent après un burnout ou une rupture déjà consommée.

Une prise de conscience encore en chantier

Tandis que la santé mentale des salariés est mieux encadrée, celle des dirigeants reste largement ignorée. Pourtant, leur équilibre psychologique conditionne leur capacité à prendre des décisions durables et humaines. En 2023, l’Union des Entreprises de Proximité (U2P) a publié une note appelant à intégrer la charge mentale des dirigeants dans les politiques publiques d’appui à l’entrepreneuriat.

Quelques réseaux professionnels organisent des ateliers ou du mentorat croisé, amorçant une prise de conscience. Mais cette dynamique reste fragile. Aucune initiative coordonnée à l’échelle nationale ne traite encore ce sujet de manière structurelle. En attendant, les dirigeants de PME continuent de faire face seuls, souvent en silence, à une pression quotidienne dont l’intensité reste largement sous-estimée.

Interview Harold Parisot – Dynamique Entrepreneuriale

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Interview Harold Parisot – Dynamique Entrepreneuriale

Entretien avec Harold Parisot, fondateur du Chinese Business Club et de Dynamique Entrepreneuriale, qui nous présente l’invité d’honneur, Jean-François Cirelli, Président Europe BlackRock, le leader mondial de la gestion d’actifs, au cœur du prochain déjeuner d’affaires prévu le mardi 6 mai à Paris.

Harold, à titre personnel, qu’est-ce qui vous intrigue ou vous fascine le plus dans le parcours exceptionnel de Jean-François Cirelli ?

Jean-François Cirelli est un homme discret tout en étant une figure importante du monde économique français. Je suis séduit par sa carrière qui mêle hautes responsabilités dans la fonction publique mais également dans le secteur privé. Son parcours illustre ses grandes aptitudes à présider des structures très différentes. Il est, aujourd’hui, un expert reconnu dans les domaines de l’énergie et de la finance. 

Jean-François Cirelli incarne-t-il la vision de l’entrepreneur de demain selon vous, et pourquoi ?

Il incarne la vision de l’entrepreneur de demain car Jean-François Cirelli a su construire son savoir-faire autour de deux approches qui sont d’une part, une connaissance technique pointue dans les domaines qui sont les siens et, d’autre part, une haute expertise managériale. Cette double compétence hissée à très haut niveau est un socle de plus en plus indispensable aux entrepreneurs de demain.

Selon vous, derrière l’image de puissance de BlackRock, quel est le vrai visage de Jean-François Cirelli que vous espérez révéler à vos membres ?

Jean-François Cirelli est un homme accessible et ouvert et sa place de Président Europe de BlackRock n’a pas modifié ces aspects de sa personnalité. Il me semble important que les membres du Chinese Business Club, jeunes et moins jeunes, puissent déceler que les qualités humaines font partie du succès des grands hommes.

Quel a été votre tout premier échange avec Jean-François Cirelli quand vous lui avez proposé d’être invité d’honneur ?

Je connais Jean-François Cirelli depuis plus de dix ans. Il m’a vu débuter dans la création du Chinese Business Club et je dois dire qu’il a toujours été généreux de messages encourageants à chaque nouvelle étape majeure du club. Sa venue a toujours été prévue et il a considéré que c’était le bon moment. Je respecte toujours le timing de mes invités officiels et je suis ravie que les membres du Chinese Business Club le découvrent le 6 mai prochain.

Quel est le plus grand défi à relever quand on reçoit l’un des dirigeants les plus influents du monde ?

Comme pour tous les invités officiels du Chinese Business Club, nous devons l’entourer à notre tour, de personnes très influentes pouvant favoriser des échanges autour de même sujets brûlants. Nous mettrons tout en œuvre pour offrir à Jean-François Cirelli toute sa place et pour lui permettre de délivrer les messages qu’il considère comme cruciaux et pouvant servir l’auditoire de chefs d’entreprise.

Après la venue d’un acteur de premier plan comme Jean-François Cirelli, quelle est la prochaine ambition du Chinese Business Club en termes d’invités prestigieux ?

Le Chinese Business Club a un positionnement premium qu’il entend maintenir. Le choix de ses invités officiels doit donc être cohérent avec ce niveau de prestige. Même si je ne peux pas encore tout dire aujourd’hui, nous avons déjà à venir des invités de haute voltige comme Arthur Mensh, le fondateur de la licorne Mistral AI, Antoine Arnault du Groupe LVMH, Yannick Bolloré, Président d’Havas ainsi que Sébastien Bazin, le PDG d’Accor. Et d’autres surprises sont à venir.

Si Jean-François Cirelli devait challenger les entrepreneurs français sur un point précis, quel serait-il selon vous ?

Dans les périodes secouées que nous traversons, je suis persuadé qu’il voudrait challenger les entrepreneurs sur leur adaptabilité, leur opiniâtreté et leur résilience. La capacité de l’entrepreneur à accueillir le changement tout en restant lié à ses ancrages est essentiel.

Réduire pour mieux innover : ces entreprises qui choisissent la décroissance organisationnelle

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Réduire pour mieux innover : ces entreprises qui choisissent la décroissance organisationnelle

Face à la course à la croissance, certaines entreprises françaises prennent le contrepied du modèle dominant. En réduisant volontairement leur taille, elles visent une meilleure agilité, une capacité d’innovation renforcée et un recentrage stratégique plus pertinent. Réduire pour mieux innover reste un choix marginal, il commence pourtant à faire école parmi les dirigeants lucides sur les limites des logiques d’expansion continue.

Réduction d’effectif ou recentrage volontaire

Chez Aigle International, fabricant français de vêtements techniques, la direction a engagé en 2020 un repositionnement stratégique vers l’outdoor premium. Ce recentrage s’est accompagné de la fermeture de plusieurs points de vente à l’étranger pour renforcer l’investissement en innovation textile et en circuits courts. L’objectif affiché : alléger la structure commerciale pour privilégier la création de produits techniques en France. Cette transition s’inscrit dans une logique de maîtrise accrue de la chaîne de production, saluée par la presse spécialisée et le secteur du retail durable.

Ce type de stratégie repose sur une conviction partagée par certains dirigeants : au-delà d’un seuil critique, la complexité organisationnelle devient un frein. En 2023, Frédéric Mazzella, fondateur de BlaBlaCar, expliquait dans une interview au Journal du Net avoir suspendu plusieurs projets pour éviter une surcharge organisationnelle. L’entreprise a choisi de concentrer ses équipes sur l’efficacité opérationnelle et les synergies technologiques, plutôt que de se disperser dans une diversification tous azimuts.

Alléger pour retrouver une capacité d’expérimentation

Le cas de Le Slip Français illustre une volonté similaire. En 2021, son fondateur Guillaume Gibault a entrepris une réorganisation de la marque visant à raccourcir les circuits de décision. L’idée : retrouver une réactivité produit en phase avec l’engagement communautaire qui fonde l’ADN de l’entreprise. Cette transformation a permis de relancer des gammes co-construites avec les clients et de réduire le temps de mise sur le marché, avec un pilotage plus resserré de l’offre.

Dans un autre registre, le fabricant audio Devialet a ralenti son développement retail à partir de 2019 pour renforcer ses efforts en R&D. L’entreprise a choisi de limiter l’ouverture de nouveaux points de vente, afin de concentrer ses ressources sur l’innovation produit. C’est dans ce contexte qu’a été développée la Phantom II, enceinte connectée au cycle de conception plus court, pensée intégralement en interne. Un recentrage qui illustre le lien direct entre compacité organisationnelle et dynamique créative.

Moins d’intermédiaires, plus de décisions utiles

Ce recentrage passe aussi par une refonte des modèles hiérarchiques. Chez Alan, la néo-assurance santé, les fondateurs ont supprimé plusieurs niveaux intermédiaires en 2022 pour organiser les équipes en “squads” autonomes. Inspirée du modèle Spotify, cette structure favorise l’expérimentation rapide de nouveaux services. Elle permet aussi de maintenir un lien direct entre développeurs, produit et utilisateurs, un facteur clé pour une entreprise fondée sur la simplicité d’usage.

Même logique d’adaptation chez PayFit, plateforme de gestion RH. En 2023, son cofondateur Firmin Zocchetto a annoncé une réduction de 20 % des effectifs dans une tribune publiée par Les Échos, invoquant le besoin de “ralentir pour mieux construire”. Le recentrage visait à consolider la structure existante plutôt que de s’étendre à tout prix. Ce choix, assumé comme stratégique, a été présenté comme une manière de préserver la cohérence technologique et l’identité produit.

Un modèle encore marginal, mais qui s’installe

Ces démarches restent minoritaires, mais elles se multiplient. En parallèle de ces réorganisations, certains cabinets affichent désormais une posture de recentrage assumée. C’est le cas de Fabernovel, désormais intégré à Onepoint, qui a réorienté ses priorités vers des projets à fort impact principalement en France. Cette inflexion stratégique ne s’est pas opérée dans l’urgence, mais dans une logique d’alignement entre les moyens humains et les ambitions de long terme.

Ce changement d’état d’esprit commence à influencer des marques plus jeunes. La société Slean, spécialisée dans le mobilier de bureau durable, a choisi d’adapter ses indicateurs de performance en se détachant des objectifs de volume. L’équipe dirigeante privilégie désormais des critères de durabilité, de satisfaction client et de taux de réutilisation, en phase avec la transition des modèles de travail vers des formats hybrides. Une orientation plus qualitative qui a permis à la marque d’affiner son positionnement.

Repenser les indicateurs de performance

Ce virage stratégique suppose aussi de faire évoluer les outils de gestion. Chez Slean, la direction a remplacé les objectifs de croissance linéaire par des indicateurs d’impact, en valorisant l’usage plutôt que l’écoulement. Cette approche a permis d’ajuster les gammes et d’éviter la surproduction, sans perte de rentabilité. Dans un marché où la durabilité devient un argument clé, cette logique allégée s’est révélée compatible avec les attentes des nouveaux donneurs d’ordre.

Autre exemple, la marque Les Petits Bidons a préféré limiter l’extension de sa gamme pour renforcer la cohérence de son offre. Loin de freiner sa présence en distribution, ce choix a permis à la marque de mieux valoriser sa transparence sur les ingrédients et ses engagements environnementaux. Une réduction raisonnée de l’offre qui a renforcé son image sur un marché saturé de produits peu différenciés.

Retrouver le lien direct avec la création

Cette dynamique touche également la gestion créative. Chez Merci Handy, Louis Marty a resserré le pilotage des projets pour retrouver une cohérence de fond entre les gammes. Après une période d’expansion rapide, il a recentré l’équipe sur des axes plus lisibles et alignés avec les valeurs originelles de la marque. Cette rationalisation a facilité un retour à un marketing plus direct, avec une communauté en ligne plus engagée.

Même volonté de clarté éditoriale chez Célestin, éditeur de jeux éducatifs. L’entreprise a ralenti ses ambitions à l’international pour concentrer ses efforts sur des projets alignés avec les programmes scolaires français. Un format resserré, une validation simplifiée et une équipe réduite ont permis de lancer de nouveaux jeux plus ciblés, en prise directe avec les besoins des enseignants et des familles.

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