Il y a un moment, dans toute trajectoire de dirigeant, où le brouillard s’installe. Les tableaux de bord sont flous, les prévisions incertaines, les signaux contradictoires… Un constat : les marchés changent trop vite, les données sont partielles et les certitudes s’effritent. Pourtant, il faut avancer, décider, trancher. C’est l’un des paradoxes les plus déroutants du leadership moderne : diriger sans savoir. Ou plutôt, diriger en sachant qu’on ne sait pas tout. Or, le bon dirigeant n’est plus celui qui détient la vérité c’est celui qui ose agir avec 30 % d’informations fiables… et une bonne dose de discernement.
1/ Le mythe de la décision rationnelle
Longtemps, la culture managériale a entretenu un idéal quasi scientifique : la bonne décision serait celle fondée sur des faits, des analyses, des chiffres solides. On formait les dirigeants à “réduire l’incertitude” par la donnée, les études de marché, les business plans. Mais le réel s’est chargé de rappeler ses limites.
Les crises successives ont pulvérisé cette illusion de contrôle. Aujourd’hui, la donnée est souvent incomplète, obsolète ou contradictoire.
2/ Le brouillard, nouvelle normalité du dirigeant
Le terme vient du militaire : le « fog of war », ce brouillard de la guerre qui désigne l’incertitude permanente sur les intentions et les capacités de l’adversaire.
Dans l’entreprise, le “brouillard” prend d’autres formes :
- des clients aux comportements imprévisibles,
- des réglementations qui changent du jour au lendemain,
- des technologies qui bouleversent les modèles établis,
- des équipes éclatées et des signaux faibles à interpréter.
Dans ce contexte, le dirigeant ne peut plus viser la certitude. Il doit cultiver la lucidité sans exiger la clarté.
Diriger dans le brouillard, ce n’est pas être perdu, c’est accepter d’avancer sans visibilité totale, en s’appuyant sur autre chose que la seule donnée : l’intuition, l’expérience, la confiance, le collectif.
3/ Décider avec 30 % d’informations fiables : un nouvel art du jugement
Il existe une règle non écrite, souvent citée dans le management stratégique : « Les meilleurs dirigeants prennent leurs décisions quand ils disposent d’environ 30 à 40 % d’informations fiables. Pas plus. » Car attendre d’en savoir davantage, c’est souvent laisser filer la fenêtre d’opportunité.
L’idée n’est pas de décider à l’aveugle, mais de savoir reconnaître le moment où la recherche de certitude devient contre-productive.
Autrement dit : le courage de décider remplace la quête impossible du “savoir parfait”.
L’équation du dirigeant moderne : 30 % d’informations fiables + 70 % de jugement = 100 % de décision.
4/ Les biais à désactiver pour mieux décider dans l’incertitude
Décider dans le brouillard n’est pas naturel. Notre cerveau déteste l’incertitude. Il cherche des repères, des confirmations, des schémas connus.
Trois biais mentaux sont particulièrement dangereux pour les dirigeants.
Le biais de suranalyse
C’est la fameuse paralysie de l’analyse : on multiplie les tableaux, les PowerPoints, les hypothèses… jusqu’à ne plus rien décider.
Le remède : fixer une limite temporelle à la réflexion : « Je prends ma décision vendredi midi, quoi qu’il arrive. »
Le biais de confirmation
On cherche les informations qui confortent ce qu’on croit déjà, plutôt que celles qui bousculent notre vision. Le remède : solliciter des points de vue contradictoires. Un bon dirigeant s’entoure de “trublions constructifs” capables de challenger ses convictions.
Le biais de toute-puissance
Certains dirigeants pensent qu’ils doivent tout savoir, tout maîtriser. Ce perfectionnisme décisionnel les épuise et bloque leur organisation. Le remède : accepter de décider avec, et non pour.
5/ L’intuition : cette donnée qu’on ne mesure pas
Quand la donnée devient incertaine, l’intuition prend de la valeur. Non pas l’intuition magique ou mystique, mais celle qui découle de l’expérience, de la mémoire, du ressenti accumulé.
De nombreuses études en neurosciences montrent que l’intuition n’est pas une émotion irrationnelle, mais une forme d’analyse rapide fondée sur des milliers de micro-signaux intégrés par le cerveau.
Les grands dirigeants, qu’ils soient militaires, médecins ou entrepreneurs, développent une capacité à “sentir” la bonne option sans tout calculer.
Ce n’est pas de l’instinct primaire, c’est de la synthèse éclair.
6/ Transformer l’incertitude en compétence collective
L’un des plus grands pièges du dirigeant, c’est de croire qu’il doit affronter seul le brouillard. En réalité, l’intelligence collective est un outil de navigation essentiel.
Multiplier les capteurs
Chaque collaborateur, chaque client, chaque partenaire détient une partie de la vérité. Le rôle du dirigeant n’est plus de posséder l’information, mais de la faire remonter, la croiser, la relier. Certaines entreprises vont jusqu’à instaurer des “cellules de perception”, des équipes transversales chargées d’observer les signaux faibles du marché.
Créer des boucles de feedback rapides
Dans le brouillard, plus que la stratégie, c’est la vitesse d’ajustement qui compte. Mieux vaut une décision imparfaite révisée vite, qu’une décision parfaite prise trop tard. Les dirigeants agiles installent des rituels de feedback courts : points hebdomadaires, tests rapides, revues d’équipe à petite échelle.
Valoriser la transparence du doute
Reconnaître qu’on ne sait pas tout, c’est aussi un acte de leadership.
Les équipes n’attendent pas un dirigeant omniscient, mais un dirigeant qui sait assumer l’incertitude tout en gardant le cap.
7/ Le courage tranquille de décider
Décider dans le brouillard, ce n’est pas être téméraire, c’est être lucidement courageux. C’est savoir qu’il n’y aura pas de bonne solution, seulement la meilleure possible à ce moment précis. Or, le courage tranquille du dirigeant moderne, c’est celui qui ne cherche pas la certitude, mais la pertinence dans l’incertain.
8/ Quelques pratiques concrètes pour mieux naviguer dans le flou
Fixez une “boussole” plutôt qu’un plan
Quand la visibilité est faible, inutile d’écrire des plans à 3 ans. Définissez plutôt une boussole claire : la mission, les valeurs, la direction générale. C’est ce repère qui guide les décisions quand tout vacille.
Privilégiez l’expérimentation à petite échelle
Testez, observez, ajustez. Les start-ups l’ont compris depuis longtemps : un prototype vaut mieux qu’un PowerPoint.
Faites confiance aux signaux faibles
Un client qui change de comportement, une réclamation récurrente, un collaborateur qui exprime un malaise : autant de petites alertes à écouter avant qu’elles ne deviennent des tempêtes.
Décidez en collectif restreint
Les meilleures décisions en période de flou se prennent souvent à 3 ou 4 personnes : assez pour croiser les points de vue, pas trop pour éviter la dilution.
Misez sur la cohérence plutôt que la certitude
Vous ne saurez peut-être pas si la décision est “juste” au sens absolu, mais elle doit être alignée avec votre vision et vos valeurs. C’est cette cohérence qui crée la confiance autour de vous, même dans l’incertitude.
9/ L’humilité, la boussole invisible
À mesure que le monde devient imprévisible, l’humilité devient une qualité stratégique.
Elle n’est plus le contraire du leadership, mais sa condition. Reconnaître qu’on ne sait pas, qu’on apprend, qu’on ajuste, c’est ce qui permet à une organisation de rester vivante.
L’humilité rend possible la curiosité, l’écoute, la remise en question sont autant de compétences essentielles pour diriger dans le flou. Le dirigeant humble n’est pas indécis. Il est conscient que la clarté se construit en marchant.