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Bien choisir son expert-comptable

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Bien choisir son expert-comptable

Aujourd’hui le monde des experts comptables inscrits au tableau de l’ordre compte plusieurs dizaines de milliers de personnes physiques dans l’annuaire dont environ 3000 sur Paris. Le métier d’expert-comptable a fortement évolué ces dix dernières années et prend fortement en compte la gestion des nouvelles technologies (logiciels, télétransmissions de données,…) et la réactivité dans le traitement de l’information. Comment bien choisir son expert-comptable ?

L’expert-comptable se doit désormais d’être très réactif, force de conseil et très proche de ses clients voire de plus en plus commercial pour séduire ses prospects. Sur ce dernier point, on ne peut pas dire que cela soit acquis et ce d’autant plus qu’ils n’avaient pas le droit de communiquer, il y a encore quelques années.

Comment bien choisir son conseil ?

Un bon expert-comptable a une fonction de conseiller. Pour cela, il doit comprendre les objectifs et enjeux de votre entreprise et bien s’assurer qu’il est sensible à votre approche métier et votre secteur d’activité. Si vous voyez qu’il ne s’y intéresse pas, il s’agit donc d’un élément qui peut vous conduire à ne pas collaborer avec lui.

Surtout, vous êtes amené à communiquer avec votre expert-comptable, il doit donc vous donner les éléments qui vont vous permettre de communiquer avec lui : quand et comment et par quels outils il utilise (logiciels, plateformes collaboratives). Ceci est vrai autant pour les conseils que pour la communication des pièces comptables.  Vous devez créer avec lui une manière de communiquer qui soit adaptée à votre volonté de croissance car vous n’aurez pas le même rapport avec lui si votre société réalise plusieurs millions de chiffre d’affaires que si vous en êtes à vos débuts.

De manière globale, il peut avoir une vraie vocation de médecin généraliste et être toujours disponible avec une écoute bienveillante des problématiques entrepreneuriales de ses clients.

Enfin, pour choisir votre expert-comptable, vous devez le sentir réceptif et disponible à votre profil entrepreneurial et avoir surtout le sentiment qu’une vraie collaboration durable et de proximité pourra s’installer.

Ce qu’il peut faire de plus pour vous

Si le business plan n’est pas établi, votre expert-comptable peut vous conseiller en la matière et il peut aussi vous proposer d’analyser votre plan de financement en intégrant des hypothèses hautes, basses et médianes de telle sorte que vous puissiez anticiper les moyens à mettre en œuvre sans oublier les processus d’aides via le panel de subventions à solliciter : FSE, CIR …

Aussi, votre expert-comptable peut vous proposer de vous accompagner dans le cadre du schéma de protection sociale et patrimoniale vous concernant. Il faut prendre en compte que l’optimisation fiscale a bien changé le cadre juridique par rapport à celui d’autrefois.

En conclusion, on peut dire que le métier d’expert-comptable est une vocation qui aujourd’hui se doit d’allier expertise, qualité de conseil et capacité à entretenir des relations durables avec les clients.

Plus que jamais faire le bon choix compte puisque l’expert-comptable sera très vite un de vos interlocuteurs privilégiés. Il est donc fortement conseillé d’en rencontrer plusieurs avant de faire votre choix définitif.

Voir le lien de l’annuaire

Le règlement intérieur, le passage obligé pour sanctionner

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Le règlement intérieur, le passage obligé pour sanctionner

Le règlement intérieur aborde trois sujets essentiels dans la relation de travail : l’hygiène, la sécurité et la discipline. Il n’est obligatoire que dans les sociétés comprenant au moins 50 salariés mais, pour autant, il est vivement conseillé de le mettre en place dès que possible.

Une liberté de rédaction par l’employeur

L’employeur est seul à tenir la plume dans la rédaction du règlement intérieur. Bien entendu, cette liberté d’élaboration fera l’objet d’un avis non-contraignant des instances représentatives du personnel. Cependant, l’inspection du travail vérifie sa conformité avec la législation en vigueur. Vous ne pouvez donc pas écrire n’importe quoi. Cette liberté de rédaction permet à l’employeur de fixer clairement les règles qu’il entend voir appliquer au sein de l’entreprise en matière de discipline (utilisation d’internet, des boîtes emails, du matériel de l’entreprise, respect des horaires …).

Il existe cependant des clauses interdites notamment celles évidemment « contraire aux lois, aux règlements, aux dispositions des conventions et accords collectifs de travail applicables dans l’entreprise ou l’établissement », celles « restreignant les libertés individuelles ou collectives qui ne serait pas justifiée ou proportionnée au but recherché » ainsi que les clauses de sanction discriminatoire ou financière.

Ce que fixe le règlement intérieur

En matière de discipline, le règlement intérieur permet de fixer l’éventail des sanctions applicables au sein de la société (avertissement, blâme, mise en garde, mise à pied disciplinaire, licenciement pour faute simple, grave ou lourde).

Certaines sont également obligatoires si vous le rédigez comme les règles sur la discipline, la nature et l’échelle des sanctions, les procédures disciplinaires, les droits de la défense des salariés, tout ce qui touche au harcèlement moral et sexuel ainsi que les agissements sexistes ainsi que sa date d’entrée en vigueur. A noter qu’il doit également parler de tout ce qui touche à la santé et à la sécurité dans l’entreprise ou l’établissement (interdiction de fumer dans les locaux par exemple). C’est lui également qui fixe les règles quant aux « conditions de travail protectrices de la santé et de la sécurité des salariés » et on pensera notamment au port d’un masque.

Il convient de retenir qu’une société qui comprendrait plus de 50 salariés et qui n’aurait pas de règlement intérieur ne pourrait sanctionner ses salariés, ce qui serait extrêmement handicapant. Ensuite, le règlement intérieur est, en matière d’hygiène et de sécurité, un moyen de réfléchir et de mettre en œuvre une politique de prévention des risques.

La mise en place du règlement intérieur

Une fois le règlement intérieur élaboré, pour qu’il puisse être mis en application, il conviendra de consulter les instances représentatives et notamment le comité social économique (CSE), d’en transmettre un exemplaire au greffe du Conseil de prud’hommes, de le communiquer en deux exemplaires avec l’avis en question à l’inspection du travail et de l’afficher (ou de le rendre consultable par tout moyen).  Le règlement intérieur ne sera effectif qu’un mois après la mise en œuvre de ces formalités. Ce document étant appelé à vivre et à être adapté au fur et à mesure du temps, toute modification ultérieure devra respecter les mêmes règles formelles d’élaboration.

A noter que même si le comité social économique ne l’approuve pas, il sera tout de même applicable. Son avis n’est donc que consultatif. 

L’industrie des casinos en ligne

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L’industrie des casinos en ligne

Si le concept des casinos est bien connu par le grand public, celui des casinos en ligne l’est bien moins. Il n’est pas rare de se demander s’il ne s’agit pas d’une « arnaque » tant parfois les offres ou promotions peuvent paraître alléchantes par rapport aux casinos physiques. On se demande alors comment ils font et comment ils peuvent être aussi compétitifs.

Des avantages liés aux coûts de structure

Evidemment, si les casinos en ligne sont plus compétitifs que ceux physiques c’est d’abord parce qu’ils possèdent une structure de coût bien moins importante. On pensera bien entendu aux locaux, aux frais divers comme l’électricité, … mais il faut également prendre en compte qu’ils ont souvent bien moins de personnels qui travaillent pour faire « tourner » les machines même si, en revanche, ces frais sont souvent déplacés vers la cybersécurité. Ils peuvent donc proposer des offres davantage attrayantes même s’ils ne peuvent pas faire n’importe quoi, tout comme les casinos physiques.

Les autres raisons du succès des casinos en ligne

On constate depuis 2021, un engouement supplémentaire pour les casinos en ligne qui ne cessent de grappiller des parts de marché. La première raison reste, bien entendu, la crise pandémique qui a poussé de nombreux joueurs à passer en ligne. Les paris sportifs n’étant plus possibles, on constate un réel report.

Nombre de casinos ont accéléré leur transition numérique, ce qui mécaniquement a fait que certains n’utilisent maintenant plus que des solutions en ligne. Les plateformes déjà existantes ont ainsi fait un bond technologique et amélioré l’expérience utilisateur en intégrant de nouveaux jeux mais aussi la réalité virtuelle alors que d’autres se sont créés.  

Les avantages inhérents d’une version en ligne attirent du fait de pouvoir jouer à n’importe quelle heure et sur un laps de temps parfois très court ainsi que d’avoir un catalogue de jeux parfois vraiment impressionnant.

La nécessaire vérification du sérieux du casino

Il existe, bien entendu, des sites à arnaque comme dans tous les domaines. Pour ne pas vous tromper, les comparateurs de casinos en ligne vous permettent généralement de faire un vrai tri. D’abord parce qu’ils peuvent vous permettre de regarder les différentes offres mais ensuite car des experts n’hésitent pas à faire un classement vous indiquant les plus fiables et les moins fiables. A défaut ou en complément et avant de choisir votre plateforme, vous pouvez vérifier la présence d’une licence (sachant qu’elles ne présentent pas toutes les mêmes paramètres et que certaines comme celles de la Malta Gaming Authority, Gaming Association, Gibraltar Gaming ou encore Alderney Gambling Control Commission sont reconnues comme plus fiables. Vous pouvez également vous pencher sur les moyens de paiement qui doivent la plupart du temps vous proposer les traditionnels (Visa, MasterCard, Paysafecard, Paypal…) et peuvent de même le faire avec des portefeuilles électroniques (Skrill, Neteller, EcoPays, …). Ensuite, vous pouvez regarder la manière de retirer votre argent qui dépasse rarement les jours ouvrables pour les plus fiables. Enfin une analyse du cryptage pour les afficionados peut s’avérer utile car il reste conseillé que le niveau de sécurité ne soit pas inférieur à un niveau de cryptage de 128 bits.

Le marché des jeux en ligne

Si, aujourd’hui, le marché a encore bien augmenté, le marché mondial des jeux d’argent en ligne représentait plus de 50,85 milliards d’euros en 2018. A noter que c’est la version mobile qui connaît un succès dans le domaine puisque 45% étaient liés au jeu mobile. Il représentait en 2019, à eux seuls environ, 60 milliards de dollars et serait proche des 75 milliards de dollars en 2020. A noter tout de même que les jeux vidéo en ligne domine largement ce marché gigantesque puisque le marché mondial du jeu en ligne atteignait environ 160 milliards de dollars en 2020 et devrait peser environ 200 milliards à horizon 2022.

Matera, l’entreprise qui révolutionne les syndics

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Matera, l’entreprise qui révolutionne les syndics

Interview de Raphaël Di Meglio, cofondateur de l’entreprise Matera, qui a connu une expansion très rapide depuis ses débuts en 2017 et compte aujourd’hui plus de 200 salariés.

Quel a été votre parcours jusqu’à la création de Matera ?

Je sortais tout juste d’école. J’ai fait des études de droit et après une école de commerce et j’ai commencé à entreprendre pendant ma dernière année d’étude. Nous étions alors en 2017 et nous nous sommes lancés avec mes deux cofondateurs, l’un que j’avais rencontré à l’école de commerce et l’autre que nous avons recruté sur LinkedIn car nous recherchions un profil technique pour développer la plateforme.

Comment vous est venue l’idée de créer Matera ?

J’ai acheté un appartement en banlieue parisienne à Saint-Ouen et j’ai rencontré moi-même des problèmes de syndic. C’est-à-dire que je recevais des appels de fonds, un document qui est envoyé par le syndic pour calculer nos charges et qui était assez illisible. J’avais du mal à joindre mon syndic et je me suis dit qu’il y avait quelque chose à faire sur ce secteur.

Quelles ont été les grandes étapes à partir de là ?

Nous avons d’abord commencé par concevoir le produit, lever des fonds, nous développer en France et désormais à l’international puisque nous avons ouvert un bureau à Berlin. Nous sommes passés de trois personnes en 2017 à 200 aujourd’hui. La levée de fonds de 35 millions d’euros en 2021 n’était pas la première puisque nous en avons réalisé deux autres auparavant. On peut également les considérer comme des étapes.
Nos étapes essentielles ont été de signer notre premier client, ensuite signer notre centième, et aujourd’hui, nous avons 4 500 copropriétés clientes. Il y a également les levées de fonds et le développement en Allemagne. Il y a eu eu d’autres comme des lancements de produits comme notamment le fait de devenir nous-mêmes une néo-banque. En l’occurrence, nous développons une plateforme pour la gestion des immeubles et chaque immeuble doit avoir un compte de paiement par immeuble. Nous avons obtenu une autorisation auprès de l’ACPR pour devenir nous-mêmes une néo-banque et permettre à nos clients de gérer l’argent de la copropriété directement sur la plateforme. Il s’agissait d’un énorme enjeu technologique.

Quelles ont été les levées de fonds successives ? À quoi ont-elles servi ?

Nous avons réalisé une première levée de fonds, ce qu’on appelle en seed de 1,5 million d’euros. Ensuite, nous avons fait une série A de 10 millions d’euros et dernièrement la série B de 35 millions d’euros. Les levées de fonds ont servi au développement de la société, à la fois en termes de développement de la plateforme puisqu’il fallait recruter des développeurs pour améliorer le produit constamment et aussi en termes de commercial pour effectuer les dépenses en marketing et recruter des commerciaux. Il s’agissait également lors de ces levées de fonds de nous développer en termes de parts de marché. Enfin, elles ont également servi à recruter des experts, des gens en supports, des juristes, des comptables et certaines personnes du bâtiment pour accompagner nos copropriétaires.

Vous avez réussi à vendre tout de suite ou vous avez rencontré des difficultés au début ?

Nous avons réussi à tout de suite vendre. Il y a toujours eu énormément d’appétence pour notre produit et notre modèle. Je pense que les difficultés que nous rencontrons sont plus liées à la réglementation et à la complexité du fait de pouvoir changer de modèle de syndic en France. C’est un marché qui est très sclérosé par le fait qu’il faille réaliser une assemblée générale avec une convocation qui est envoyée par le syndic, un vote en assemblée générale. Finalement, la procédure est très lourde pour des contrats qui vont parfois jusqu’à trois ans de durée.

Quels sont les principaux avantages aujourd’hui de votre solution par rapport à une autre ?

Il y en a deux principales. La première, c’est que les problèmes de la copropriété sont résolus plus rapidement, car nous aidons à trouver des solutions dans un temps record, pour les fuites d’eau, les problèmes d’ascenseur, les problèmes qui peuvent exister dans la copropriété. La deuxième, c’est de faire des économies dans la copropriété. En moyenne, sur notre parc client, il y a 30 % du budget total qui est économisé par rapport à ce qui se faisait.

Quelles ont été les principales difficultés que vous avez rencontrées depuis le début ? Comment les avez-vous surmontées ?

La principale difficulté, c’est le comportement des acteurs traditionnels qui, pour conserver leurs contrats, ne respectent pas toujours les lois et les procédures. Nous avons un département juridique et nous travaillons avec des avocats pour faire respecter nos droits et ceux des copropriétaires. Nous avons réussi ce tour de force en internalisant les juristes pour réagir efficacement face aux pratiques du secteur.

Qu’est-ce qui vous a le plus surpris depuis que vous avez monté votre boîte ?

Qu’est-ce qui m’a le plus surpris ? C’est le décalage entre le discours des acteurs existants sur le marché et la réalité du terrain. C’est-à-dire qu’il existe un énorme décalage entre ce que comprennent les acteurs traditionnels et ce que les copropriétaires attendent en termes de qualité de service. Ils n’ont pas du tout de vision sur ce qu’attendent les copropriétaires.

Quels vont être les futurs défis à venir ?

C’est continuer à grandir sereinement et de manière efficace. D’ici à la fin de l’année, nous aurons 8 000 copropriétés clientes. Il faut donc réussir à recruter, bien exécuter, placer notre argent comme il faut et continuer à grandir sereinement. Il s’agit de continuer à grandir tout en maintenant notre satisfaction client et notre exécution et nous développer en Allemagne.

Pourquoi ce pays en particulier ?

Parce que c’est le pays avec la France qui a la plus grande taille de marché en Europe. Il y a 800 000 immeubles en copropriétés en Allemagne. Il y a un avantage certain dans ce pays, c’est que les copropriétaires peuvent prendre une décision à l’unanimité hors assemblée générale. Si tous les propriétaires sont d’accord, ils peuvent devenir client Matera sans passer par une assemblée générale.

Vous avez grandi assez vite puisque vous êtes déjà à 200 personnes au bout de quatre ans. Est-ce que ça a été facile d’intégrer toutes ces personnes au sein de l’équipe ?

Cela s’est fait de manière plutôt saine, puisque nous avons une équipe assez forte. Les gens sont animés par la mission de faire passer des copropriétaires insatisfaits dans leur situation précédente à des copropriétaires particulièrement heureux d’avoir plus de transparence et d’efficacité. Ce sont des choses qui soudent tout le monde et qui permettent aux gens de s’intégrer très rapidement.

Quelles sont les grandes valeurs de l’entreprise ?

Notre proposition de valeurs se résume un peu par une copropriété heureuse. Nous voulons vraiment permettre aux gens de bien gérer leur logement, de manière efficace et transparente. Cela, nous voulons le faire en France et en Europe et c’est ce qui nous anime aussi mutuellement. 

« On veut vraiment permettre aux gens de bien gérer leur logement, de manière efficace et transparente. Cela, nous voulons le faire en France et en Europe et c’est ce qui nous anime aussi mutuellement. »

4 questions à François Xavier Préaut, Directeur Général d’Outbrain France, dont la solution est utilisée par Matera pour se faire connaître

  1. Dans quel cadre intervient votre collaboration ?
    Notre collaboration intervient au niveau du « discovery ». Qu’est-ce que c’est ? C’est l’inverse du search, c’est-à-dire que nous mettons les internautes dans des situations où ils découvrent des choses qui sont susceptibles de les intéresser et qu’ils ne connaissent pas encore. C’est finalement l’inverse de quelque chose que tout le monde connaît, qui s’appelle le « search », plus communément appelé la recherche qui s’effectue généralement via les moteurs de recherche tels que Google. Nous sommes très heureux puisqu’en fait, nous collaborons beaucoup et de plus en plus avec des start-up comme Matera, même si ce ne sont plus vraiment des « startups » au sens des premiers pas. Ce sont les nouvelles licornes qui seront les futurs géants de demain. Nous les aidons finalement à accélérer plus fortement, à s’engager efficacement et rapidement à trouver des nouvelles audiences, à être connus, à lutter contre un certain déficit d’image puisqu’ils ne sont pas encore suffisamment gros pour être connus de tous. C’est-à-dire que peu de gens connaissent déjà Matera et ils ont besoin de recontrer un nouveau public. Certes, la notoriété commence à apparaître mais cela prend du temps et les internautes ne cherchent pas forcément à découvrir le nouveau modèle du syndic.
  2. En quoi consiste exactement votre action ?
    C’est notre job à Outbrain d’aller sur TF1 ou voir Le Monde pour expliquer aux internautes que « Matera révolutionne le concept du syndic » et de dire « Découvrez-le ». Ce qui est très intéressant, c’est que d’une certaine manière, un peu comme Google à l’époque, il y a un temps pour créer les futurs géants de l’e-commerce. Nous espérons participer à aider les nouveaux acteurs très agiles à devenir des géants. Nous ne sommes, bien évidemment, pas l’unique outil car Matera est déjà présent en télé.
  3. Quel est l’apport principal pour eux ?
    Nous sommes engagés avec eux et cela marche plutôt bien parce que nous avons une force de frappe très importante et nous pouvons délivrer des millions de visiteurs très efficacement. Pour citer un « case study » que nous avons publié ensemble avec Matera, nous arrivons même à délivrer des taux de conversion et des leads plus efficaces que les réseaux sociaux comme Facebook. Nous sommes souvent deux à trois fois plus efficaces. Nous touchons des audiences CSP+ qui ont un panier moyen intéressant et qui correspondent probablement à la cible de Matera. Notre intervention se réalise dans tous les grands groupes médias du monde entier. C’est cela d’ailleurs, l’intérêt pour une société comme Matera, surtout si vous avez des ambitions très internationales. Notre plateforme l’est, donc si demain, ils veulent révolutionner les syndics aux USA par exemple, nous pouvons capter les internautes de CNN, du Washington Post,… Évidemment cela fonctionne en Europe également. Nous lançons des actions d’ailleurs en Allemagne en ce moment avec Matera. Nous avons commencé avec eux par la France et désormais nous nous implantons plus fortement dans un pays où nous sommes bien installés. Notre action finalement se déroule sur les sites web, mobiles, les applications…
  4. Cela se passe comment concrètement ?
    Une fois que l’internaute a consulté un premier article, nous lui faisons découvrir d’autres contenus avec un flux de recommandations à la façon des réseaux sociaux. C’est là où un annonceur comme Matera va pouvoir s’afficher et être présent dans le flux de recommandation. Cette action ne s’arrête pas au site média, mais s’étend aux différents types de supports comme des sites e- commerces, des opérateurs téléphoniques… Notre enjeu, c’est de générer des découvertes auprès des internautes partout où c’est possible de le faire. 

Les bons reflexes pour contrôler sa vie professionnelle

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Les bons reflexes pour contrôler sa vie professionnelle

La vie professionnelle d’un dirigeant ou d’un travailleur indépendant est remplie d’obstacles et d’imprévus. Le réflexe naturel « c’est de la faute de qui » peut surgir, mais n’améliore pas la situation pour autant. Le réflexe « solupreneur » est une attitude très utile dans ces moments « challengeants ».

Résister à la tentation de la victimisation

Dans ce contexte économique difficile, les obstacles et les difficultés peuvent être plus difficiles à digérer que d’habitude. Ils génèrent alors des baisses de moral. Dans ces moments de faiblesse, la tentation de se « victimiser » (se positionner en tant que victime face à une situation) est grande : c’est la faute de la crise, du gouvernement, de la concurrence, …

Le problème avec cette vision des choses, même si elle peut être une réalité, c’est qu’elle vous ôte votre capacité à agir et vous met dans une position passive. Si c’est la faute des autres, alors ils en sont responsables et vous êtes la victime. Autrement dit, vous acceptez le fait qu’ils sont en position de force et vous en soumission face à la situation.

Or, même si parfois vous vous sentez impuissant, il est souvent plus constructif et motivant d’entretenir la sensation de contrôle, de maîtrise en se sentant responsable, même si la situation est désagréable. Le premier réflexe à adopter dans des situations désagréables serait de ne pas rester sur le constat de « c’est de la faute aux autres » mais de chercher quelle est sa part de responsabilité pour se donner la capacité à agir sur la situation.

Déployer le réflexe « Solupreneur »

L’événement les-Solupreneurs.com nous a enseigné que les entrepreneurs cherchent des solutions à partir de problèmes. Ainsi, les problèmes ne sont plus des difficultés mais des opportunités. Transformer ces soucis en challenge puis en occasion permet de solidifier son moral et d’être plus résilient.

Pour adopter ce réflexe, vous pouvez vous amuser à rédiger sur une feuille ou dans un tableau en inscrivant dans une première colonne vos problèmes, une deuxième, vous convertirez ce souci en challenge, lui-même transformé en opportunité.

Par exemple :

Problème : Trop d’emails au quotidien

Challenge : Trouver un moyen de mieux gérer sa boîte mail

Opportunité : Développer une méthode de gestion d’emails efficace

Si vous adoptez ce réflexe dans le temps, alors vous ne verrez plus de problèmes, mais uniquement des challenges et des opportunités : vous deviendrez vous-même un « solupreneur ».

C’est une attitude permettant de changer sa vision des « problèmes » pour moins les subir et mieux les gérer tout en boostant son moral.

Le réflexe des 1% de tâches à faire

La grande difficulté, lorsque l’on rencontre des problèmes, reste que nous avons tendance à ne jamais nous y mettre. Le réflexe de faire l’autruche est naturel car personne n’a envie de penser à ses problèmes et encore moins d’agir pour les résoudre. Si vous avez cette tendance, le réflexe des 1% est fait pour vous.

Il est simple : vous exécutez n’importe quel bout de votre tâche et vous pouvez vous arrêter à tout moment. Par exemple, si vous devez rédiger un email dont vous n’avez pas envie, vous vous décidez à juste allumer votre ordinateur puis vous prenez une pause. L’étape suivante est l’ouverture de votre boite e-mail… À un moment, vous aurez accompli tellement de tâches que vous aurez fini ce que vous deviez faire et même plus.

La solution de la limite de temps

Une pratique motivante consiste à alterner les tâches pénibles et agréables. Par exemple, si vous êtes fans de jeux vidéo, vous pouvez décider qu’à chaque chapitre de votre jeu, vous allez faire une corvée ménagère. Vous retournez ensuite à votre jeu et la fois suivante, vous réalisez une tâche de travail.

Cette technique est particulièrement intéressante si dans votre jeu il existe des temps morts où votre personnage progresse mais que vous devez juste attendre. Vous optimisez ainsi ce temps mais surtout vous êtes délimité dans le temps pour réaliser votre tâche. L’avantage est donc que vous n’aurez pas tendance à procrastiner mais plutôt à faire vos tâches en un temps éclair et avec grande concentration.

Quelle est la culture de votre entreprise ?

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Quelle est la culture de votre entreprise ?

Dans un ancien billet, Tim O’Reilly (fondateur d’O’Reilly Media, maison d’édition spécialisée dans l’informatique) faisait la liste de ses échecs. Le premier échec qu’il admet est de ne pas avoir assez gardé la main sur la culture de son entreprise. Ce regret d’un entrepreneur, qui a pourtant construit une belle et solide entreprise, peut surprendre le lecteur français, surtout si on considère que les entrepreneurs français abandonnent (très souvent), dès la création de leur entreprise, toute ambition sur la question de la culture d’entreprise.

Le moment de l’abandon

O’Reilly dans billet cible très précisément les deux moments où il a lâché prise sur cette question : lorsque son entreprise a passé le cap des soixante employés, puis la centaine. A ces deux occasions, il confesse avoir été tenté de faire ce que son instinct lui dictait – imposer ses choix de recrutement – pour finalement renoncer et déléguer cette tâche à un service RH, ce qui a selon lui détruit la culture de son entreprise.

Mais pourquoi ce regret ? Ce désintérêt a permis, selon ce dernier, à des salariés d’intégrer la société, qui, bien que compétents, ne partageaient pas assez la culture de son entreprise. Et celle-ci a donc fini, petit à petit, par changer, par s’infléchir et par s’éloigner de la vision initiale qui avait inspiré la création même de cette entreprise.

La culture d’entreprise : la direction claire et invisible

Disant cela, O’Reilly définit, en creux, à quoi sert, de manière très concrète, la culture d’entreprise : elle donne à chacun des membres d’une entreprise une direction claire, sans qu’il soit nécessaire de la formuler explicitement. La culture d’entreprise est finalement une évidence invisible.

Elle est évidente, car elle guide toutes les actions au sein d’une entreprise et le recul, notamment temporel, permet de voir la cohérence d’une culture d’entreprise. Et elle est invisible car, au quotidien, quand chacun s’investit dans des tâches d’exécution, cette culture n’apparaît pas : chacun pense qu’il fait des séries de choix individuels. Ce qui est, en grande partie, une illusion.

Cette invisibilité a un défaut : elle peut laisser croire qu’une entreprise peut ne pas avoir de culture d’entreprise. Or, dès le premier jour, votre entreprise a eu sa culture c’est-à-dire sa manière de faire qui lui est propre. La question n’est donc pas de se choisir une culture d’entreprise, mais de travailler à comprendre celle que l’on met naturellement en place, de manière quotidienne.

La connaissance de la culture d’entreprise

L’identification de cette culture d’entreprise est un exercice de lucidité car, bien souvent, nous sommes divisés entre ce que nous croyons faire et ce que nous faisons effectivement. Nous professons sincèrement des valeurs, mais sommes prompts, face au réel, à rogner sur ces valeurs. Si nous renonçons, même temporairement, à une valeur – c’est qu’elle n’est pas une valeur réelle : elle est un espoir, un rêve, un fantasme. C’est la raison pour laquelle de nombreuses entreprises inscrivent aujourd’hui les valeurs et les communiquent sans arrêt. Toutes décisions qui leur seraient contraires sont alors automatiquement rejetées.

Les bénéfices de la connaissance de la culture

Passé cet exercice de lucidité, il est important de comprendre ce que la connaissance de vos valeurs et de votre culture présente comme bénéfice. C’est un moyen d’avoir un compas sûr pour traverser chaque jour et prendre des décisions qui sont cohérentes les unes avec les autres. Par ailleurs, c’est un moyen pour vous séparer de tout ce qui vous prend du temps et n’est pas vous – et, comme cela n’est pas vous, cela vous prend du temps de le faire.

C’est enfin l’outil pour recruter des personnes qui, en adhérant à votre culture, ne seront pas simplement les exécutants de votre politique, mais auront une capacité pour faire vivre votre entreprise et proposer, jour après jour, des innovations qui la feront croître et grandir.

Ainsi, selon Tony Hsieh, le fondateur de Zappos, construire la bonne culture d’entreprise est la condition nécessaire et suffisante pour créer une entreprise. Tim O’Reilly ne le contredirait pas. Et vous, quelle est la culture de votre entreprise ?

La stratégie du paquebot et de l’usine en carton

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La stratégie du paquebot et de l’usine en carton

Certains théoriciens ont développé une théorie selon laquelle les startups auraient deux stratégies principales pour se développer : La stratégie du paquebot et celle de l’usine en carton. Si elles restent aujourd’hui méconnues, la connaissance de ces deux stratégies pourrait vous aider à créer une entreprise pérenne. Explications.

Vous vous souvenez peut-être de ce film de Louis de Funès, “Le petit baigneur”, où, lors de l’inauguration d’un bateau tout juste sorti d’un chantier naval, la coque de cette merveille industrielle (qui n’a pas encore touché l’eau) est transpercée par la traditionnelle bouteille de champagne. Cette scène comique, bien des startups l’ont rejouée et continueront à la rejouer, en mode tragique. Leurs dirigeants se sont lancés dans l’aventure entrepreneuriale comme on se lance dans la construction d’un paquebot, en oubliant que le paquebot le plus célèbre demeure le Titanic.

Construire puis vendre…

Pour résumer, la “stratégie du paquebot” n’est jamais adoptée consciemment mais elle est aisément reconnaissable. Elle consiste à construire un produit ou un service en usine, ou en atelier, en se basant sur une croyance excessive en notre capacité à prédire l’appétit du marché et des clients pour le produit ou le service. Cette stratégie, qui va de pair avec un temps de développement parfois long, se reconnaît aussi aux traits suivants : incapacité du paquebot à tourner, risque que l’échec soit mortel, tendance de l’équipage à s’acharner, en souquant plus fort, mais sans plus de succès.

A l’inverse, il y a la stratégie de “l’usine en carton”, du nom de ces fausses usines, décors de cinéma, que l’on montre aux visiteurs pour leur masquer une capacité, ou incapacité, réelle de production. Cette stratégie consiste à fabriquer, non pas un produit ou service, mais une l’image de ce produit et de service.

Cette stratégie, qui a le premier bénéfice de pouvoir être mise en œuvre en quelques heures, se reconnaît aux traits suivants : l’image de ladite usine peut-être rapidement changée, l’usine peut être rapidement détruite, et il n’est pas certain que cette stratégie soit complètement honnête. Pour nuancer, construire une usine en carton ne signifie pas la vendre effectivement, en bernant votre client, mais représente un moyen de tester sa capacité à acheter ce que vous désirez lui vendre. Donc, ce qui distingue l’escroc de l’entrepreneur est que l’entrepreneur, après avoir vendu l’image de son produit ou son service, va les construire et les livrer à son client. L’escroc, de son côté, prendra l’avion en laissant dans les mains de son client une pile de feuilles de carton.

… ou vendre puis construire ?

Pour résumer, la stratégie de l’usine en carton est la stratégie qui a fait les plus grands succès du Web et la stratégie du paquebot est celle qui explique de nombreux échecs.

Pourtant, même si une majorité d’entrepreneurs innovants ont à la bouche les mots du parfait fabricant d’usine en carton, leurs actions reflètent plutôt une mentalité de patrons de chantiers navals. En gros, leur cœur leur dit de construire du carton, leurs mains, laissées à elles-mêmes, fabriquent des paquebots. L’écart entre ce qu’ils veulent faire, et ce qu’ils font est grand. Pourquoi ?

Principalement car construire une usine en carton revient à aller contre toutes nos habitudes et contre l’ensemble des dispositifs qui nous entourent et structurent nos actions.

Par exemple, si vous faites un plan d’affaires, vous avez commencé la construction d’un paquebot. Et cet exercice du plan d’affaires, même si vous le réalisez avec détachement, avec cette idée que tous les « business plans » ont pour finalité l’échec, et qu’il convient simplement de donner le change, demeure un exercice qui incline la pensée de son auteur, lui faisant perdre la souplesse et l’agilité que requiert une startup.

Il y a un test assez simple à réaliser pour savoir si vous êtes encore en mode « paquebot » ou l’inverse : votre startup vient de naître – vous avez 72h pour faire votre première vente. Si votre réponse est dilatoire (par exemple : « il nous faut d’abord réaliser cela et cela, mais, dans un an, nous devrions commencer à vendre »), alors, vous êtes en mode paquebot.

Des habitudes difficiles à prendre

Le mode paquebot, qui est un mode d’exécution, est le bon mode pour une entreprise qui opère dans un modèle de revenus éprouvé où l’on connaît les produits, les clients, le canal de vente. Mais si vous lancez une startup, c’est-à-dire, une structure temporaire qui est en mode exploratoire, à la fois sur son produit, ses clients, son usage, son modèle de revenu, alors la stratégie du paquebot est la recette de l’échec. Souvenez-vous de cette image de la bouteille de champagne qui perce la coque de la frégate dans « Le petit baigneur ».

Suivre la stratégie de l’usine en carton impose quelques contraintes. Tout d’abord, ce que vous devez tester, c’est l’achat de votre produit ou service – et non pas seulement à attirer l’attention. Ensuite, il vous faut être capable de changer très vite tout un ensemble de choses, dans votre produit, selon l’accueil du marché. Enfin, le plus difficile demeure de savoir s’orienter dans ces changements.

Ford disait ainsi que s’il avait écouté ce que voulaient ses clients, il n’aurait jamais construit de voiture, mais des chevaux plus rapides. C’est la formulation ironique d’une des difficultés de l’usine en carton : les remarques de vos potentiels clients doivent vous permettre de modifier votre plan, mais ne doivent pas vous faire perdre de vue votre mission. Le plan change, la mission reste.

Protéger la planète, une nécessité pour l’avenir

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Protéger la planète, une nécessité pour l’avenir

Nous en sommes tous conscients, il est indispensable protéger notre planète bleue même si en ce moment les préoccupations semblent autres. Mais ne baissons pas les bras et gardons à l’esprit que protéger la planète c’est protéger la vie humaine. A nous de nous impliquer !

La 5e limite planétaire, un non-retour ?

Depuis 1950, la production de produits chimiques a été multipliée par 50. Désormais, la masse totale des plastiques sur la planète est plus du double de la masse de tous les mammifères vivants. La revue Science aborde le « système Terre » à partir de neuf entités distinctes. Neuf processus naturels qui forment un équilibre et permettent ensemble de réguler la stabilité de la biosphère. Pour chacun d’entre eux est fixé un seuil, une limite à ne pas franchir. Limite au-delà de laquelle les conditions favorables à la vie durable et à un écosystème sûr sont compromises. La 5e frontière recouvre les micro-plastiques, les pesticides, les substances chimiques rejetées par l’industrie, celles contenues dans les produits de grande consommation, les médicaments. Des polluants que l’on retrouve sur toute la planète bleue. Nous devons limiter les impacts et donc diminuer drastiquement, voire cesser la production et la dispersion de ces entités nouvelles. 

Trois des cinq banques européennes qui financent le plus les hydrocarbures sont françaises

Les vingt-cinq premières banques européennes ont financé des entreprises de gaz et de pétrole à hauteur de 406 milliards de dollars (environ 357,8 milliards d’euros) sur les cinq dernières années. Cela d’ailleurs sans jamais diminuer leur investissement, selon les calculs de l’association britannique ShareAction, publiés lundi 14 février. ShareAction incite les actionnaires à influencer les banques pour changer leurs pratiques. Il met en exergue la contradiction entre leurs pratiques financières et l’objectif d’arriver à la neutralité carbone d’ici à 2050, pris par de nombreux pays, dont la France.

Elle félicite les exceptions Commerzbank, le Crédit Mutuel et la Banque postale. En effet, ceux-ci ont commencé à restreindre les financements aux hydrocarbures. La Banque postale a d’ailleurs annoncé qu’elle se retirerait complètement du gaz et du pétrole d’ici à 2030. Cependant, elle émet une réserve « Le prêteur français est traditionnellement bien moins exposé au secteur des énergies fossiles et avait bien moins à perdre »,  ne mettant pas en épinglant son comportement ambiguë.  

Coca-Cola s’engage à rendre 25 % de ses emballages réutilisables

Selon un communiqué diffusé jeudi 10 février 2022, Coca-Cola, considéré comme un pollueur majeur avec ses bouteilles en plastique, s’engage à rendre 25 % des contenants de ses boissons réutilisables d’ici à 2030. L’entreprise « vise à ce qu’au moins 25 % de toutes les boissons de toutes ses marques soient, d’ici 2030, vendues dans des bouteilles en verre ou en plastique réutilisables ou consignées, ou dans des récipients réutilisables comme les fontaines à boisson ou les distributeurs de boisson Coca-Cola ». Les emballages réutilisables ou consignés représentaient environ 16 % des ventes de l’entreprise en 2020. Coca-Cola a déjà pris plusieurs engagements environnementaux. Notamment, la transition vers des emballages recyclables à 100 % d’ici à 2025 et l’utilisation de 50 % de matériaux recyclés dans les bouteilles et canettes d’ici à 2030. 

Vendre, c’est une question de…questionnement

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Vendre, c’est une question de…questionnement

Pour convaincre votre auditoire ou vos clients qu’acheter votre produit est dans l’intérêt de leur entreprise, le fond de votre argumentation est certes décisif mais la forme revêt une importance particulière. La manière dont vous présentez votre argumentaire a autant de valeur que le fond, voire plus, car vous devez parfois attirer leur attention. Le questionnement rhétorique s’avère souvent pertinent pour obtenir l’adhésion définitive de votre interlocuteur.

Des questionnements pour une argumentation efficace

Les vertus du questionnement ne sont plus à démontrer aux spécialistes de la vente. Les questions ouvertes et fermées, la technique de l’entonnoir (des questions sur les sujets du plus général au plus spécifique), sont des moyens incontournables pour découvrir les enjeux, les aspirations et les besoins de nos clients. Toutes les questions que vous vous posez n’ont en réalité qu’un seul but : connaître les arguments les plus pertinents à présenter et qui vont parler à votre interlocuteur.

Connaître ses objectifs, ce qu’il attend d’un produit comme le vôtre et celles qu’il espère avoir vous sert à structurer votre argumentaire. Vous pouvez même à la fin de vos questions en poser une ultime qui reprend les attentes de votre interlocuteur mais également les caractéristiques de votre produit en résumant : « Si je résume, vous attendez un produit qui vous apporte ceci, ceci et cela, est-ce bien cela ? ». Une question qui n’amène qu’une seule réponse généralement : un oui. Vous n’avez plus alors qu’à déballer votre argumentaire.

L’intérêt du questionnement rhétorique

Ce qui est moins connu, c’est que le questionnement rhétorique (poser une question qui n’appelle pas vraiment une réponse) est également un excellent moyen pour convaincre ses interlocuteurs. Depuis les années 80, les études se multiplient pour démontrer que le style interrogatif est beaucoup plus persuasif que le style déclaratif (1). Par exemple, plutôt que « votre entreprise doit absolument acheter notre système XB 500 pour améliorer sa compétitivité !», préférez « Pour rester compétitive, une entreprise dans votre secteur peut-elle se passer du XB 500? » En effet, une question même rhétorique pousse l’interlocuteur à y répondre intérieurement, et donc à trouver ses propres raisons pour approuver ce vous dites.

Attention néanmoins, cela ne fonctionne que si votre interlocuteur est déjà en partie d’accord avec vos arguments. Cela permet dans ce cas de finir de le convaincre et de clore la vente par exemple. En revanche, si votre argument est jugé faible par ce dernier, l’effet du questionnement sera négatif et achèvera de le convaincre du contraire. Une technique qui est donc à manier avec précaution, mais qui ne tente rien n’a rien, pas vrai ?

Les autres intérêts du questionnement

Si on voit bien que le questionnement peut être utile pour vendre, il peut avoir une autre utilité : celle de vous donner des pistes d’amélioration pour votre produit ou service. Si vous constatez qu’une attente n’est pas remplie, vous avez alors une piste d’amélioration. Ceci est autant vrai pour vos clients (qui vous feront des retours) que pour vos prospects (qui peuvent parfois vous indiquer l’évolution future du marché et ce qu’ils ne trouvent pas sur le marché). Certaines réponses peuvent même ainsi vous conduire à considérer les activités connexes à la vôtre notamment si votre produit/service ne couvre pas entièrement le besoin du client. Certaines entreprises n’hésitent ainsi pas à développer une nouvelle activité ou encore à créer des partenariats pour faciliter la vie de votre prospect.

(1) : Burnkrant, R. E., & Howard, D. J. (1984). Effects of the use of introductory rhetorical questions versus statements on information processing.

Votre système d’information est-il vraiment pro ?

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Votre système d’information est-il vraiment pro ?

Internet regorge de centaines d’applications et services à tout faire pour la gestion des entreprises. Deux grandes questions se posent généralement quand on parle de système d’information (SI) : devez-vous laisser vos collaborateurs – et vous-même – libres de choisir les outils de leur choix et de la manière qui leur convient ? Une telle liberté est-elle compatible avec les impératifs de cohérence et de protection des données de l’entreprise ?

Un exemple de dysfonctionnement

Il arrive parfois qu’un expert-comptable et un entrepreneur qui confrontent leurs chiffres sur le chiffre des ventes de la période ou sur les sommes dues par les clients ne tombent pas d’accord.  Évidemment, chacun prend les données issues de son propre système pour exactes : logiciel de comptabilité pour l’un, base de données de gestion commerciale pour l’autre. Dans ce cas, au final, c’est généralement simple. On peut se dire que la comptabilité est normalisée et la gestion commerciale pas toujours et que la comptabilité finira par faire loi mais parfois il s’agit juste d’un oubli d’imputation d’une facture qui peut fausser la donne. Surtout, les choses ne sont pas toujours aussi simples.

La confiance n’exclut pas le contrôle

On trouve de vraies pépites parmi les applications qui permettent la gestion comptable ou commerciale, voire le reporting de l’entreprise. C’est génial : il n’y a plus d’excuse possible pour justifier quelque manque de suivi que ce soit dans votre boîte, puisqu’on trouve un outil pour tout. Les esprits les plus indépendants développeront même, sans se ruiner, un système d’information interne.

De la facturation à la tenue comptable, du suivi des stocks à la gestion du reporting et du « pipe-line », tout est à la portée de toutes les bourses. Chaque médaille ayant son revers, il convient d’éviter certains pièges. Pour une gestion crédible, mieux vaut ne pas essayer de réinventer la roue. Baser une stratégie sur des chiffres approximatifs, c’est rater des opportunités de développement ou au contraire, ne pas anticiper des difficultés.

Attention au réflexe « Tirer la couverture à soi »

Laisser tout le monde utiliser les applications qui plaisent est une tentation logique, puisque justement, chacun est un spécialiste de son poste. Méfiance : ce n’est pas parce qu’un outil dit «de travail collaboratif » met des données à disposition de ceux qui se les partagent, que celles-ci sont pertinentes, à jour, et compréhensibles. Un minimum de réflexion et de procédures collectives s’impose pour éviter le désordre, chaque utilisateur étant naturellement tenté de ne tenir à jour que les informations dont il a lui-même besoin.

L’élaboration d’un SI

D’abord, il convient de faire la part des choses entre les gadgets et les services aboutis, fiables, sécurisés et évolutifs. C’est une difficulté : savoir qu’on a besoin d’un outil de suivi est une chose, mais c’est souvent l’usage qui permet de vérifier que l’appli choisie répond à notre besoin… ou pas.

Au-delà d’une interface sympa et d’un prix attractif, il est essentiel de vérifier la cohérence des données et l’ergonomie du progiciel et d’essayer de réunir des compétences transversales pour répondre aux questions suivantes : l’intégration des données et les rapports de synthèse produits (imputs et outputs) par le logiciel répondent-ils aux besoins globaux de l’entreprise ? Toutes les personnes intéressées sauront-elles exploiter efficacement ce système d’information, pour faire leur job ? Comment va-t-on s’y prendre pour exercer un contrôle continu de l’exactitude des chiffres établis à l’aide de l’application et de la sécurité des données ? Qui va assumer la responsabilité du contrôle interne ?

Pour reprendre l’exemple de divergence de chiffres de ventes entre le comptable et le service facturation, l’entreprise aurait pu réunir en amont de l’élaboration du SI, les comptables et l’administration des ventes, et mettre en place d’office une procédure permanente d’analyse et de correction des écarts entre les chiffres issus de sa gestion commerciale avec ceux du logiciel de comptabilité.

Une base de données unique, c’est tellement mieux

La gestion de l’entreprise, le contrôle interne et la justesse du reporting est toujours facilitée lorsqu’une base de données unique est exploitée et sécurisée par une personne responsable, qui a une vision transversale des besoins des différentes fonctions de l’entreprise.

Une vision stratégique à long terme devrait vous inciter à tendre vers cet objectif. Naturellement, une telle mise en place demande un investissement, surtout en temps. Il va falloir des palabres, pour construire la base de données qui va bien mais l’enjeu peut en valoir la chandelle tant le gain de temps peut être conséquent sur le long terme.

Disciplinez votre esprit créatif : la gestion est affaire de « standards »

En matière de chiffres, l’originalité ne paie pas. Il reste généralement préconisé d’adopter des logiciels, largement diffusés dans un grand nombre d’entreprises. Les logiciels « maison », dans les petites entreprises, se développent souvent dans l’urgence, sans cahier des charges global. Leur interface « utilisateurs » et la production des « outputs » est parfois souvent médiocre et les contrôles de cohérence des données inexistants. Avec un outil informatique artisanal et peu documenté, vous compliquez la tâche de l’aide extérieure dont vous aurez tôt ou tard besoin. Les experts-comptables, conseils de tous ordres et formateurs n’apprécient pas de devoir faire le ménage chez vous, avant de pouvoir vous faire vraiment bénéficier de leurs compétences.

Enfin et surtout, un système d’information fiable renforce la crédibilité de l’entreprise auprès de ses clients, de ses fournisseurs et de ses banquiers ou actionnaires. Rien de tel que des renseignements toujours précis et délivrés à bon escient pour renvoyer durablement une image professionnelle. Nous vivons dans un monde de service où le meilleur professionnel peut être surclassé par un concurrent moins doué que lui, mais mieux organisé.

Les lacunes dans la gestion sont à l’origine de très nombreuses faillites d’entreprises. Sans envisager le pire, faute de réflexion sur la mise en place d’un système d’information professionnel, on perdra un jour ou l’autre du temps et parfois ses nerfs, quand il faut commencer à gérer l’entreprise « au cordeau », tant pour maîtriser la croissance que s’il faut vivre en tension de trésorerie.

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