Il arrive parfois que l’on ait pas du tout envie de travailler. Si parfois, vous pouvez vous forcer et utiliser les différentes techniques pour éviter la procrastination, il arrive parfois que vous n’y arriviez pas car les tâches vous rebutent ou que vous êtes tout simplement trop fatigué voire lassé de travailler. Il est alors temps de faire un petit break et de passer le temps.
Vous mettre au sport ou sortir s’aérer
Certains dirigeants considèrent la pratique du sport comme faisant partie de leur métier. Déjà parce qu’elle leur permet de garder une forme physique et qu’elle vous permet d’entretenir votre corps, qui, il faut se l’avouer, est souvent maltraité par les absences de sommeil ou des repas trop rapides. Le sport aide également à développer une force mentale et peut vous permettre de réfléchir à des problématiques de l’entreprise. Certains cherchent des idées ou laissent vagabonder leur esprit pendant qu’ils l’effectuent car il faut se l’avouer, certains sports n’ont rien de très passionnant. Si vous n’êtes pas sportif, rien ne vous empêche d’aller faire un petit tour de préférence dans la nature, ce qui vous permettra au passage d’oxygéner votre cerveau.
Organiser des activités ludiques
Faire des activités ludiques avec vos salariés peut représenter une bonne solution quand vous êtes frappé par la flemme. A défaut d’être motivé, vous pouvez motiver les autres et réaliser des activités de team building comme par exemple une chasse au trésor. Vous pourriez même en profiter pour que vos équipes rencontrent vos clients en élargissant le cercle. La mise en place d’une chasse au trésor peut paraitre complexe mais reste relativement facile. Elle commence par une histoire à raconter (pourquoi pas celle de l’entreprise) et il vous suffit de préparer des indices. Rien de très difficile puisqu’il vous suffit d’une feuille de papier sur laquelle vous indiquez le numéro de l’indice et l’endroit où se trouve l’indice suivant avec une petite phrase d’accroche. Pour motiver tout le monde, vous pouvez offrir une récompense comme une journée de congés ou encore un cadeau aux gagnants.
Les casinos en ligne
Même s’ils sont à consommer avec modération, les jeux de roulette demeurent les plus anciens jeux d’argent puisqu’ils ont vu le jour dans des palaces en France et en Italie à l’aube du 19ème siècle ! Si autrefois les casinos physiques avaient un monopole, aujourd’hui Ils se sont développés en ligne, vous offre de nombreux jeux et sont présent un peu partout dans le monde. Ainsi vous pouvez retrouver un casino en ligne au Québec ou encore à Malte. Si vous n’y connaissez rien, il existe des guides qui pourront vous guider comme le guide Online Roulette Tech qui vous apprend à jouer. Faites tout de même attention à rester modérer sur vos dépenses.
Télécharger un jeu ludique sur votre téléphone
Alors oui ! Les jeux peuvent rapidement représenter une perte de temps. Dans l’idéal, évitez les jeux qui n’ont pas de pause ou de temps morts car vous aurez du mal à décrocher de votre téléphone si vous vous prenez … au jeu. Dans l’idéal, privilégiez les jeux qui possèdent un nombre de vie limité ou des temps ou qui ont de gros temps mort par exemple entre la construction de deux bâtiments ou en temps de déplacement. Vous pourrez ainsi profiter de ces temps morts pour réaliser au moins une partie de la tâche que vous n’avez pas envie de réaliser.
Regarder un épisode d’une série
Quand on n’a pas la motivation, il suffit parfois de se mettre dans un rôle passif. Si vous n’avez jamais le temps de regarder vos séries préférées, il est peut-être temps de vous y mettre et de vous accorder le temps de le faire. Evitez de réaliser tout de même cette activité devant vos salariés car vous pourriez vite les contaminer avec votre flemme et les déranger avec le son. Un épisode en entrainant souvent un autre, vous pouvez décider de regarder un épisode entre deux tâches ingrates. Il s’agit d’un système d’auto-récompense parfois efficace pour s’y remettre.
Gérées sous le statut juridique de SASP en France, considérées comme des mastodontes outre-Atlantique et dans le monde du football continental, ce dernier étant le sport le plus populaire de la planète, les entreprises englobant les équipes de sport sont souvent des modèles de rentabilité. L’intérêt de ces entreprises ne s’arrête pas au terrain et aux simples joueurs : elle va bien au-delà pour sa pérennité financière. Si bien que la corrélation entre réussite financière et réussite sportive n’est pas toujours établie.
Chaque année, le prestigieux magazine Forbes dresse la liste des franchises sportives les plus rentables de la terre. Il n’est pas étonnant de voir que les meilleurs sportifs de la terre dans leurs sports respectifs et souvent, les mieux payés, font partie de ces mêmes effectifs. Et plus qu’une tare, ces immenses salaires représentent généralement une plus-value et un investissement rondement pensé par les boards et autres conseils d’administration. Quelles sont les franchises sportives les plus rentables au monde ?
Corrélation différente entre football et sports américains
Aux États-Unis et plus globalement sur le continent nord-américain, le système sportif privilégie toujours les ligues fermées avec des franchises assurées d’être présentes d’année en année, de quoi empêcher les déroutes financières et de solidement accroître les espoirs futurs autour d’équipes au niveau inférieur. En Europe, l’idée est bien plus à l’équité sportive avec généralement et qu’importe les sports, des systèmes de montée/descente parmi les championnats. En cas de mauvaise saison, une équipe peut donc se retrouver en grande difficulté financière avec par exemple, l’absence de droits télé importants, le non-accès à une compétition continentale ou encore, des ventes diminuées.
Une telle explication prouve de nombreuses choses dans le classement tout juste cité. Aux États-Unis, une franchise a tendance à se montrer particulièrement rentable grâce à sa popularité et ce qu’elle représente dans l’espace médiatique local. Peu à la fête sportivement, les franchises des Cowboys, des Yankees et des Knicks occupent pourtant les trois premières places mondiales. Une chose inimaginable pour des clubs de football européen qui ne doivent leur présence qu’à des performances répétées et des titres majeurs fréquemment acquis. Ainsi, les clubs espagnols du FC Barcelone et du Real Madrid ferment la marche du top 5, probablement grâce à un modèle porté sur la victoire sportive à tout prix. Modèle qui a ses failles, mais qui, au sein du sport européen, semble fonctionner à moyen terme.
En plus de cela, ces clubs, tout comme le FC Bayern Munich (10ème du classement Forbes), pionnier dans ce secteur, investissent vers l’économie de demain. Dans le monde du ballon rond, il s’agit probablement du eSport vers lequel ces clubs cités se ruent actuellement.
Gérées comme de véritables entreprises parfois cotées en bourse, les autres membres de ce classement ne sont également pas étranger à ce genre d’avancées…
Le podium
#1 – Dallas Cowboys
En 2021, la franchise texane était estimée à 5,7 milliards de dollars. Malgré une énième déception en playoffs cette saison, il y a fort à parier que l’équipe de Jerry Jones ait de nouveau pris de la valeur en cette nouvelle année. La force du système américain !
#2 – New York Yankees
En MLB, la ligue professionnelle de baseball, le salary cap et les différences budgétaires ne sont pas aussi fortement contrôlées que dans les autres ligues américaines, pouvant sur de nombreuses années, créer un vrai fossé de performance et d’équité. Populaire au possible, la franchise des Yankees (5,25M$) profite d’une telle ambivalence dans le paysage américain pour continuer d’attirer les meilleurs joueurs et parfois, les payer allègrement, plus que le marché ne l’indique.
Une tactique d’attaque financière qui n’a toutefois pas permis aux joueurs new-yorkais de glaner le titre depuis leur sacre en 2009.
#3 – New York Knicks
Autre franchise de la « Big Apple », les Knicks sont eux aussi, abonnés aux places d’honneur depuis plusieurs saisons en NBA, la ligue de basket-ball américaine. Une absence de réussite sportive majeure qui n’empêche pas l’entreprise dirigée par un consortium de se montrer particulièrement rentable (5 milliards de dollars). Attirant à chaque match la lumière, l’équipe reste une immense opportunité pour tous les sponsors et leurs contrats juteux.
Interview croisée de Caroline et Jean-Philippe Wincker, cofondateurs de Bleu Libellule, une entreprise qui a su s’imposer comme le leader de son marché.
Comment vous est venue l’idée de Libellule ?
Jean-Philippe Wincker (JPW) : Nous avions envie de créer une entreprise dans le commerce mais nous avions plusieurs idées. J’étais très attiré par le marché du B2B et Caroline pensait que les produits professionnels avaient une vocation à être démocratisés. L’idée est donc venue parce que nous avons réconcilié nos deux grandes idées. Bleu Libellule, Il faut dire que cette idée nous semblait avoir du sens et nous la trouvions harmonieuse pour le marché car démocratiser des produits professionnels rapproche les consommateurs du savoir-faire des coiffeurs. Il existait une certaine cohérence pour nous dans ce projet qui permet de défendre la coiffure. Aussi, nous l’avons retenue parce que nous pensions pouvoir être à l’aise avec une partie de ce business en raison de mon expérience. A l’époque, je travaillais pour un des acteurs de la coiffure qui servait directement les coiffeurs. L’idée de Bleu Libellule nous a semblé réellement novatrice et se démarquait des autres car, ce qui n’existait nulle part ailleurs, c’était un acteur global B2B, B2C et B2B2C dans ce domaine.
Caroline Wincker (CW) : Notre légitimité, et le désir de nos clients de nous rencontrer, vient de cette professionnalité de l’enseigne. C’est ce qui fait un élément de singularité et de différenciation par rapport à d’autres créneaux ou canaux concurrents. Et c’est ce que nous avons réalisé car il était avant tout primordial d’avoir des tarifs de revente des produits qui soient proches des tarifs de ceux auxquels les coiffeurs les revendent pour ne pas créer une concurrence, évidemment, déloyale pour le professionnel de la coiffure. C’était un réel enjeu. Après ce qu’on retrouve dans nos points de vente, ce sont d’autres formats, des formats professionnels qui vont, évidemment, permettre d’avoir un prix sur un produit que l’on aime, habituellement, qui n’existe que dans la revente sur un certain format, par exemple. Après, c’était aussi dans un écrin d’avoir un grand nombre de références et des accessoires aussi. Des accessoires, de l’électro-beauté, etc.
Caroline Wincker : Avoir un concept hybride qui s’adresse à toutes les clientèles au sein du même point de vente, c’est cela qui nous a séduit dans cette idée, surtout que cela n’existait pas. A l’époque j’étais cliente d’un distributeur car celui-ci servait également le client particulier mais en revanche, il ne répondait pas à plusieurs besoins comme par exemple les tarifs qui n’étaient pas clairement affichés et il n’offrait aucun conseil malgré le fait de vouloir proposer un produit professionnel avec une promesse tenue à un particulier. Nous avons rallié ces deux besoins : B2B, B2C au sein d’un même concept. Finalement, les fondamentaux de Bleu Libellule aujourd’hui, avec les trois tarifs professionnels : employés, étudiants et particuliers sont les mêmes.
Aujourd’hui, vos 226 boutiques sont-elles en propre ?
JPW : Il y a aujourd’hui 70 boutiques qui sont des boutiques en franchise sur la totalité de notre parc. Nous essayons de respecter un équilibre 75-25. Nous avons préféré avoir une grande expérience d’exploitation directe avant de proposer de nous rejoindre à quelques franchisés, triés sur le volet et ambitieux, de prendre un magasin en France. Pour les ouvertures que nous avons réalisées en Italie et au Luxembourg, ce sont uniquement des succursales pour l’instant.
Vous aviez décidé de cette stratégie de développement en franchise ?
CW : Non, pas du tout. Au départ, il n’y avait pas de stratégie de déploiement de franchises. C’est fin 2013 que nous avons commencé. Nous avions déjà refusé beaucoup de candidats à la franchise parce que nous ne nous sentions pas forcément légitimes au départ. Même si nous avions un savoir-faire, nous pensions ne pas le maîtriser. Il y avait aussi le fait que certains candidats qui étaient pertinents par leur savoir-être, n’avaient pas la surface financière ou leur capacité à intégrer nos valeurs. Un jour, nous avons décidé : « Maintenant, c’est le moment ». C’était fin 2013 et les 70 franchises ont suivi sur neuf ans.
Est-ce que le concept est identique depuis le début ?
CW : Le concept s’est amélioré de par, on va dire, la réalité conceptuelle, esthétique, intérieure mais après, tous les fondamentaux sont restés identiques. Par exemple, il y avait déjà des programmes de fidélité pour nos clients mais ils ont évolué avec le temps. Nous pouvons dire que le concept est resté le même, mais qu’il a été adapté au fur et à mesure du temps pour mieux correspondre au marché. De la même manière, il y a eu une évolution permanente sur l’offre aussi.
JPW : Nous évoluons dans un marché d’innovations donc nous nous devons de proposer de nouvelles marques chaque année et de nouveaux services aux coiffeurs et aux particuliers. Il y a de nouvelles molécules qui vont apporter des choses différentes du point de vue capillaire, pour la coloration ou encore des nouveaux produits techniques.
CW : Il y a une raison intrinsèque à notre business, c’est que l’offre s’amplifie. Quand nous avons débuté, nous avions à peu près 2 500 références dans un point de vente. Aujourd’hui, nous en avons entre 4 et 7 000 ainsi que 15 000 références disponibles au sein de l’entrepôt. Au départ, nous n’avions pas les mêmes moyens, et au-delà, la même notoriété. Aujourd’hui, nous accédons à des marques d’innovation, soit celles que nous créons à travers un travail avec des sous-traitants fabricants, soit de marques dites « tendances » qui ont envie aujourd’hui de collaborer avec Bleu Libellule. Je dis : « aujourd’hui » mais cela est le cas depuis une dizaine d’années. Nous n’avions pas 226 points de ventes au départ et quand vous avez dix points de vente, vous n’avez pas la même capacité à vous adresser au marché. Vous êtes peut-être moins séduisant.
JPW : Après, il y a une partie qui a profondément évolué depuis les débuts. Au départ, nous n’avions qu’une offre sur la coiffure alors que nous nous adressons à d’autres grands segments de l’esthétique aujourd’hui. Nous avons une offre leader de l’épilation ou dans le nail (ongle, ndlr). Tout ce qui se fait en technique ongles est ainsi aujourd’hui disponible dans les Bleu Libellule.
CW : Ce qui a fait aussi notre spécificité, c’est que nous avons toujours eu une indépendance logistique. C’est-à-dire que depuis le départ, nous sommes déjà un sous-traitant logistique pour des grands acteurs de la profession. C’était une volonté dès le début et nous avons fait appel à de l’innovation dans la logistique, puisque nous avons une grande partie de celle-ci qui est automatisée. C’était un enjeu dans le déploiement de l’enseigne et de notre métier de logisticiens dans la beauté capillaire professionnelle, mais c’était également un enjeu pour être beaucoup plus efficace et pouvoir permettre à nos collaborateurs de travailler avec moins de pénibilité, moins d’erreurs et beaucoup plus d’efficacité. Nous avons modernisé très régulièrement notre chaîne logistique. Cela a été un enjeu et beaucoup d’acteurs, même d’industriels du marché, sont venus visiter cette chaîne logistique. Aujourd’hui, nous continuons en ce sens et sommes en passe de réaliser, à nouveau, un investissement logistique pour pouvoir moderniser encore et automatiser la partie amont de cette préparation de commandes.
Quels sont les principaux besoins auxquels vous répondez ?
JPW : Nous avons aujourd’hui une offre complète à destination des salons de coiffure ou des coiffeurs et des indépendants à domicile. C’est-à-dire que nous proposons tous les produits dont ils peuvent avoir besoin. Nous ne faisons pas toutes les marques du monde, mais nous avons tous les types de produits. Un coiffeur peut ne travailler qu’avec nous par exemple. Nous répondons à toutes les personnes exigeantes qui veulent une qualité professionnelle pour leurs soins, leurs colorations ou tout ce qui concerne les besoins capillaires. Elles peuvent s’adresser directement à nos magasins et elles trouvent en face d’elles des conseillères averties. Nos équipes sont formées aux deux besoins : celui du coiffeur et celui du particulier. Ce dernier va pouvoir à la fois conseiller, aider au diagnostic et trouver les bonnes solutions pour chacun d’entre eux. Nous nous adressons donc à une clientèle très, très large.
CW : La partie capillaire reste dans notre ADN de départ. Nous avons tout ce qui va être coloration, produits techniques pour le cheveu, soins pour le cheveu, coiffants pour le cheveu de marque, et après tous les outils afférents à cela comme les brosses, peignes, mais cela peut être aussi des bacs, des matériels pour le salon de coiffure ou la coiffure à domicile, parce qu’aujourd’hui, il y a beaucoup de coiffeurs nomades freelance. Ensuite, nous déclinons la même chose en esthétique, avec de la lime à ongles et du vernis aux produits d’épilation, aux produits de maquillage et aux produits et aux crèmes. Nous avons une réponse pour tout ce qui va être soins de la peau, du visage et du corps mais ce n’est pas notre spécialité. Par contre, Nous sommes également très forts sur la partie onglerie, sur la partie épilation et sur la partie maquillage puisque nous avons une enseigne qui est une marque très reconnue
Vous avez l’air d’utiliser de nombreux canaux de vente : Internet, magasins… ?
CW : Le client est adressé de manière omnicanale. Que le client soit professionnel ou particulier, il lui suffit de se loguer sur son compte pour bénéficier de tarifs spécialement adaptés. De la même manière, il y a une application Bleu Libellule où là aussi, nous avons été dynamiques parce qu’elle permet au coiffeur lui-même de pouvoir revendre des produits à un client, en adressant notre catalogue mais où nous n’apparaissons pas et c’est alors lui qui définit son prix et qui encaisse son client.
JPW : Là où nous avons été aussi précurseurs, c’est que nous avons permis rapidement à nos clients d’acheter un produit du catalogue qui n’est pas présent sur le point de vente, le payer là-bas et qu’il soit livré à domicile ou au salon dans les 24/48h. Nous faisons cela depuis longtemps. Le client peut bénéficier d’un conseil aujourd’hui par l’outil digital, mais objectivement, rien n’efface la relation client sur des produits aussi techniques en magasin. D’ailleurs, nous le constatons parce qu’il y a un vrai attrait, une vraie relation de proximité avec nos collaborateurs conseillers qui bénéficient de formations très régulières. La formation chez nous demeure un enjeu puisque nous ne vendons que des produits professionnels et techniques sur tous les créneaux. Nous avons créé une formation en e-learning et une formation avec également un espace de tests produits au siège où on a 20 000 mètres carrés dans le sud, mais nous avons aussi un bureau à Paris.
Quelles ont été les grandes étapes de développement ?
CW : Il y en a eu beaucoup puisque l’entreprise a 25 ans. Pour résumer, la création, c’était en 1997. La première étape a été l’arrivée dans les centres commerciaux et dans les zones commerciales puis nous avons attaqué le centre-ville vers 2001. Ensuite, il y a eu la création de la première plateforme logistique, en 2005. En 2011, une étape a été l’entrée du groupe Provalliance, donc du groupe de Franck Provost qui est entré de manière minoritaire au capital de notre groupe. C’est plus financier que commercial mais cela représentait un véritable enjeu.
JPW : Il y a eu un impact très fort, en 2011 malgré que nous existions depuis quatorze ans. Nous avions créé 36 magasins et les dix ans qui ont suivi, nous en avons ouvert 200 ! ce qui a permis de mutualiser des moyens. Par exemple, le service juridique d’accompagnement de la signature des baux, le service développement avec Provalliance, etc. qui nous a permis d’être beaucoup plus efficaces et de pouvoir aller plus vite dans toute cette conquête de nouveaux emplacements ainsi que de développer de nombreuses filières chaque année. Financièrement, cela a permis d’avoir les coudées un petit peu plus franches pour y aller. Nous avons pris beaucoup de risques, comme nous avions pris l’habitude de prendre, pour aller le plus vite possible, et cette association a été intéressante. Au départ, nous avons hésité à faire entrer un fonds d’investissement dans notre société, certainement minoritaire, pour nous donner les moyens de développer cette société. Cependant, nous avons choisi cet accord industriel qui permettait de nous associer avec un groupe leader dans la coiffure en France et en Europe. Nous ne regrettons pas car cela nous a permis d’avoir plus de force avec des fournisseurs et de mutualiser des services intéressants. Cette joint-venture a été très productive en synergies.
Et les étapes suivantes ?
CW : En 2013, nous avons eu une accélération de l’e-shop. Avant nous avions créé un site qui ne permettait que de mailler le territoire, de montrer une présence et de rassurer pendant le déploiement de l’enseigne. C’est à partir de 2013 que nous avons commencé à avoir une stratégie digitale qui s’est amplifiée au fur et à mesure des années, et qui s’accélère aujourd’hui. Ensuite en 2016, le groupe Provalliance est devenu majoritaire même si nous avons 49 % de CSP. Cette opération financière accompagnait un acte de croissance important. Cela a créé beaucoup de valeur. En 2018, nous avons eu la mécanisation de la chaîne logistique et une étape sur la partie aval : fermeture de cartons, emballage et transport de commandes.
JPW : Surtout, cela permettait de faire évoluer des postes très difficiles où nous avions beaucoup de turnover, nous n’arrivions pas à garder les gens parce que c’était des postes un peu pénibles. Fermer des colis, cela intéresse peu de monde et ce n’est pas très bien payé. Cela nous a permis de créer des jobs plus rémunérateurs et plus intéressants. Nous avons pu monter les collaborateurs en compétences et en salaires à tous les niveaux de l’entreprise.
CW : En 2020, nous avons eu la 200ème ouverture donc c’était très important pour nous. Aussi, nous avons été labellisés Great Place to Work depuis trois ans. C’est très important pour nous parce que cela nous permet de recruter des talents, mais surtout, cela met en avant un vrai management de proximité et responsabilisant que nous avons mis en place car début 2019, nous avions pris un virage en termes de management. Alors c’est vrai que nous avons toujours eu un management très collaboratif, très collégial, avec une tendance très horizontale. Mais là, nous l’avons formalisé au travers notamment d’une charte éthique.
JPW : Globalement, c’est un vrai baromètre qui nous permet de connaître l’état de nos forces vives et de mesurer ce côté bonheur au travail, qui est sensible pour la performance. Parce qu’on n’est pas non plus que dans le bonheur et il faut absolument que cela se traduise pour l’entreprise par de la performance. L’équilibre d’une entreprise reste les clients, les employés et les actionnaires. Les clients en premier et les employés tout juste derrière. Si nous réussissons à satisfaire ces deux populations, les actionnaires, ils sont toujours satisfaits.
CW : Moi, je les mets au même niveau, les employés et les clients, mais c’est vrai que sans clients, il n’y aurait pas d’entreprise et donc pas de collaborateur. Clairement, il y a un grand respect des valeurs, et une entreprise qui est responsabilisante, c’est une entreprise qui est plus performante.
Vous avez ensuite lancé des hubs ?
En 2020, nous avons effectivement lancé le concept de hub. Il s’agit d’un lieu où on travaille de manière collaborative avec les clients professionnels et qui est essaimé sur le particulier. Autrement dit, c’est un magasin, classique, assez grand mais dans lequel il y a un espace collaboratif pour les professionnels. Celui-ci est un lieu de vie très interactif, gratuit, où le professionnel vient partager ses best practices avec les autres, suivre des formations non académiques, partager avec ses pairs parce que souvent, ce sont des métiers où on est relativement seul. Que vous ayez un salon ou que vous soyez nomade, vous allez pouvoir essayer gratuitement toutes les nouveautés ou les produits que vous avez envie de connaître. Le lancement des hubs a été un moment intéressant, parce que derrière, il y a eu la pandémie. Nous en avons ouvert deux avec les difficultés que nous connaissons liées à la pandémie, un à côté de chez nous à Montpellier, et l’autre place de la Bastille à Paris, l’automne dernier. Nous allons ouvrir le troisième centre entre Saint-Etienne et Lyon, à Givors. Notre but est d’avoir cet engagement auprès des professionnels, coiffeurs et esthéticiennes, parce que cela nous qualifie et impose toujours cette singularité du concept Bleu Libellule.
Est-ce la dernière étape ?
En 2021, nous avons étendu nos bureaux et notre siège social même s’il y a le télétravail qui était déjà implanté chez nous, qui existait déjà et qui restera, cela nous a semblé une nécessité pour poursuivre le plan de développement que nous avons.
Vous vendez plus par magasin ou par internet ?
JPW : Notre canal le plus important reste les magasins. Il représente 90 % des ventes de la société et c’est une vraie raison d’être, parce que nous avons un côté vente assistée. C’est du libre-service, mais assisté avec des conseillères qui sont capables de rendre des services réels à la clientèle. Effectivement, en période de fermeture des magasins, Internet a beaucoup progressé, mais nous constatons que globalement, dès que les magasins sont ouverts, les clients préfèrent s’y rendre et rencontrer les équipes. Il faut dire que ce sont des métiers autour de la boutique qui sont très humains. Après, nous avons bien sûr une volonté d’être leader sur le Web et on l’est. Le côté omnicanal est essentiel pour nous. Aujourd’hui, une cliente est connectée en permanence à 100 %. Si nous avons quelqu’un de passionné par les sujets que nous évoquons, il est très important qu’on puisse lui parler sur le Web ou dans les magasins. Nous devons développer les deux créneaux de manière harmonieuse. Nous ne créons jamais quelque chose sur le Web qui n’est pas présent en magasin et vice versa. Après, il faut comprendre que nous sommes sur un grand nombre de références. Quand en grande surface, une gamme de produits plutôt haut de gamme a 6 à 12 références maximum, nous, nous allons en proposer 60 à 80. Le vendeur est indispensable.
« Nous avons aujourd’hui une offre complète à destination des salons de coiffure ou des coiffeurs et des indépendants à domicile. C’est-à-dire que nous proposons tous les produits dont ils peuvent avoir besoin. Nous ne faisons pas toutes les marques du monde, mais nous avons tous les types de produits. »
Au niveau de la fidélisation, des emailing personnalisés, cela a dû être complexe à mettre en place ?
JPW : Oui, d’ailleurs nous ne sommes pas encore optimal en la matière, parce que nous ne voulons pas faire n’importe quoi. Ce n’est pas parce que vous avez acheté une boîte de haricots verts que vous devez aussi aimer les champignons.
CW : Disons que l’algorithme, c’est peut-être quelque chose de bénéfique, mais nous ne voulons pas profiler les clients de manière systématique. Cela reste quand même un enjeu aujourd’hui mais qui demande beaucoup de travail pour être bien fait. Nous travaillons déjà notre CRM avec un partenaire, mais c’est quelque chose de compliqué où il a fallu réconcilier la data magasin et site dans un premier temps puis moderniser notre programme de fidélité. Le but étant demain d’adresser ces clients avec une offre encore plus précise que ce que nous proposons aujourd’hui. Bien sûr, nous utilisons tous les créneaux : nous diffusons une newsletter et nous utilisons beaucoup les réseaux sociaux.
JPW : Pour l’instant, nous sommes plutôt prudents sur la pression commerciale que nous exerçons sur nos clients en termes de nombre d’emails, etc., parce que nous voulons que cela soit dans l’acceptation. Globalement, nous cherchons à avoir un programme très personnalisé afin que ceux qui veulent recevoir beaucoup d’emails, reçoivent beaucoup d’emails, ceux qui ne veulent pas en recevoir, n’en reçoivent pas et ceux qui veulent en recevoir peu en reçoivent peu. Le respect de notre clientèle est un sujet très important pour nous. Je sais que la plupart des gens ne sont pas dérangés par les emails, mais globalement, nous, c’est le client d’abord !
Avant-Dernière question : quels seraient vos conseils sur le développement d’une bonne stratégie commerciale ?
JPW : C’est un peu compliqué de donner des conseils généraux car chaque cas est tellement différent. Au final, il faut trouver un équilibre, comme je vous disais, entre les trois composantes d’une entreprise : les clients, les salariés/employés/collaborateurs et les actionnaires. Cet équilibre ne peut se trouver que si nous favorisons les deux premiers.
CW : Je pense que c’est de toujours rechercher la satisfaction du client et de le respecter. Cela paraît le ba.ba. Ensuite, savoir s’entourer quand même, parce que je crois à un modèle d’entreprise très collaborative, où on partage vraiment. Nous, en fait, nous sommes une pyramide inversée : nous sommes au service de nos collaborateurs qui sont au service de nos clients.
JPW : C’est exactement ça. La stratégie commerciale c’est la stratégie managériale. Celui qui est en contact avec le client, c’est le vendeur. C’est la personne la plus importante de la société et nous sommes à son service. Quel que soit le rôle que l’on occupe et jusqu’à nous, qui sommes président du groupe, qui sommes au service de tout le monde. Finalement, la création de valeur, même dans l’entreprise, elle est en bas de l’organigramme traditionnel. Plus on remonte, moins on crée de la valeur.
CW : De la même manière, on accompagne le coiffeur qui accompagne son propre client. Donc, on doit toujours avoir ce côté bicéphale : celui de penser au client final et aux professionnels.
Et la Dernière question : Quelles sont vos perspectives et ambitions de développement ?
Depuis avril 2021, le fonds d’investissement Core Equity accompagne notre développement en devenant l’actionnaire majoritaire (à hauteur de 54 %) d’une nouvelle entité Provalliance constituée de 2 parties :
Services et prestations en salons (17 enseignes historiques du groupe Provalliance en France et à l’International, dont Franck Provost, Jean Louis David, Saint Algue)
Distribution et Logistique (CSP / Bleu Libellule)
Le nouveau groupe Provalliance est présidé par Marc Aublet. Fabien Provost reste à la tête de la Direction Générale et Artistique des salons. En plus de notre fonction de dirigeants de CSP/Bleu Libellule, nous rejoignons l’équipe dirigeante de Provalliance en tant que Directeurs Généraux Distribution et Logistique. Nous sommes devenus également actionnaires d’une part significative de ce nouveau groupe. Franck Provost continuera à faire bénéficier Provalliance de sa grande expérience et de sa clairvoyance. Cette nouvelle page s’écrit dans la continuité des valeurs qui nous animent depuis le début de l’aventure Bleu Libellule : la passion, l’ambition, l’audace et la bienveillance.
« Ce qui a fait aussi notre spécificité, c’est que nous avons toujours eu une indépendance logistique. C’est-à-dire que depuis le départ, nous sommes déjà un sous-traitant logistique pour des grands acteurs de la profession. »
Entreprendre est une véritable aventure qui demande au quotidien d’être capable de sortir de sa fameuse « zone de confort » pour créer, innover, dépasser les obstacles. Toutefois, le chemin de l’entrepreneuriat est loin d’être facile et dans les périodes creuses ou les situations d’échec répétées, l’estime de soi peut sérieusement être mise à mal. Alors, comment avancer en préservant son estime de soi ?
L’estime de soi désigne l’évaluation que nous faisons de nous-mêmes par rapport à nos valeurs. Avoir une bonne estime de soi, c’est donc vivre en accord avec ses valeurs. Alors pour améliorer son estime de soi, comment faire ?
Identifiez bien vos valeurs
Le premier pas pour améliorer l’estime de soi consiste à bien se connaître et à se recentrer sur l’essentiel. Muni d’un stylo ou de votre clavier, répondez à la question : « Qu’est-ce qui a le plus d’importance dans ma vie ? »
Quand c’est fait, prenez le temps de hiérarchiser vos réponses, regardez les 3 premières de plus près et demandez-vous : pourquoi ? Pourquoi est-ce important ? Vous allez ainsi trouver les émotions qui se cachent derrière vos motivations, et par là même, vos valeurs.
Par exemple, si vous voulez réussir, avoir un business plus florissant, plus d’argent : posez-vous la question pour quoi faire ? Pour obtenir quoi ? La reconnaissance, l’indépendance, la sécurité, la liberté… Ces valeurs vont ensuite vous servir de boussole.
Passez à l’action
Comme le dit le proverbe amérindien : « Walk your talk ! » (Transformez vos convictions en action !)
Osez agir, prendre des décisions, choisir des projets, embaucher des collaborateurs en fonction de ce que vous valorisez. Lorsque vous êtes confronté à une situation difficile, servez-vous de vos valeurs pour choisir ce que vous allez faire. Arrêtez de dire oui quand vous pensez non ! Respectez les promesses que vous vous faites à vous-même. Chaque action dans le bon sens va consolider votre estime de vous-même et rendre les prochaines décisions plus avisées.
Partagez !
Enfin, communiquez, partagez, encouragez, mettez en avant vos valeurs et ce en quoi vous croyez. N’ayez pas peur de montrer l’exemple et d’exercer votre leadership.
Cassez les préjugés ! Vous n’avez pas besoin de vous diminuer ni de vous cacher pour être aimé ou accepté, pour réussir. Vous êtes unique, votre entreprise aussi. Montrez-le.
Oser avoir une bonne estime de soi, c’est oser se réaliser, vivre une vie qui a du sens et la partager respectueusement. C’est aussi tendre la main à nos collègues, nos partenaires, nos amis pour leur dire : vous aussi vous pouvez en faire autant !
Ne prenez jamais de décision qui vont à l’encontre
Si vos valeurs peuvent vous servir dans un sens, elles peuvent aussi vous servir dans un autre. Vos décisions ne doivent jamais à l’encontre de vos valeurs et c’est bien cette raison qui pousse bon nombre d’entrepreneurs à formaliser leur valeur.
Ainsi, chaque individu connaît les valeurs qui doivent guider leur choix et surtout celles avec lesquelles ils ne doivent jamais entrer en contradiction. Toute décision qui va à l’encontre de vos valeurs est une mauvaise décision.
Et si vous voulez bien vous sentir dans votre entreprise, vous ne pouvez aller dans un sens qui va à l’encontre de vos valeurs.
Bon nombre de dirigeants et marketers négligent en premier leurs opérations de communication et marketing en cas de crise… Tel est le constat, qui avouons-le, fait un peu froid dans le dos mais qui peut avoir des explications. Certains y voient, certes, un manque de considération pour le marketing comme un investissement mais la réalité est plus complexe.
Un manque de considération des dirigeants vis-à-vis du marketing ?
Les crises successives, qu’ont traversé les économies, ont fortement altéré la considération pour la fonction marketing, certes. En période de tempête, on écope l’eau du bateau en priorité, en oubliant presque de maintenir le cap. Les budgets marketing sont les premières victimes de ce délestage en règle. On les reporte à plus tard, on confie les missions en interne à des personnes dont ce n’est pas forcément la fonction première. Bref, on bricole en attendant des jours meilleurs. L’expérience a malheureusement montré que de tels choix n’avaient aucun impact sur la rentabilité ou la compétitivité de l’entreprise. Bien au contraire, de nombreux décideurs ont alors réalisé l’importance fondamentale de la fonction marketing.
Les conclusions de l’audit du CMO Council, organisation internationale de dirigeants marketing redonnent du baume au cœur. En effet, elles laissaient présager une prise de conscience sur le rôle majeur que peut jouer le marketing dans les stratégies d’entreprise. Les directeurs marketing redeviennent des acteurs clés de la planification stratégique de l’entreprise. Ils sont enfin reconnus en tant qu’experts capables d’influer sur le développement global de l’entreprise. Si on pourrait penser que le mal est plus conjoncturel que structurel, il est en fait quasiment culturel.
Le marketing : dépense ou investissement ? Les travers de la culture française.
Déjà, force est de constater que les économies non anglo-saxonnes peinent à considérer le marketing comme un levier de croissance. Les entreprises françaises et les PME, en particulier, continuent de l’envisager comme une dépense et non un investissement. On regarde d’abord la dépense à court terme mais on oublie l’investissement à moyen-long terme. C’est bien là le cœur du problème. Car il ne faut pas perdre de vue que les coûts générés par la mise en place d’une stratégie marketing devront normalement impulser des gains. Le marketing sert à créer une passerelle entre produits et clients et donc à générer du chiffre d’affaires. Mais ça, ce n’est pas évident pour tout le monde.
Le culte de l’immédiateté nous éloigne des bienfaits du marketing.
Une étude met en avant plusieurs freins. En premier lieu, une certaine pression de la direction pour atteindre des objectifs à court terme pour 27% d’entre eux. Là aussi, c’est extrêmement révélateur du contexte actuel : je veux tout, tout de suite. Quand cela semble évident qu’un placement boursier ou immobilier ne rapportera rien immédiatement, on attend des résultats et des retours dans la minute pour tout investissement marketing… Décalage culturel ou mutation comportementale ? Dans une société qui vit dans l’immédiateté, on reporte les attentes des clients et consommateurs sur les exigences économiques et financières des entreprises.
Des décideurs qui manquent de données pour mesurer le ROI ?
Autre point très intéressant, un quart des marketers semble avoir de la difficulté à accéder à des données métriques simples qui freine le succès des opérations marketing. Et nous sommes désolés de le dire, mais à l’aube du Big Data, un tel constat apparaît complètement anachronique. Cela nous amène à nous poser la question de la formation ou de la veille technologique mises en place (ou non) au sein des différents services marketing. D’autant que les marketers US, par exemple, y arrivent parfaitement. Et quid même des 70% en Europe qui y parviennent tant bien que mal ? Formations, retours d’expérience, partage des bonnes pratiques, benchmark… Autant d’outils simples à mettre en place pour monter en compétences. Mais encore faut-il le vouloir…
Une prise de conscience et un état d’esprit marketing pour réussir
La maîtrise des données et le calcul de ROI sont deux enjeux majeurs, pour ne pas dire vitaux, dans les stratégies marketing à venir sur le web. Parce qu’on a banni le marketing de masse et que l’on voit apparaître des stratégies marketing désormais plus personnalisées : comportemental, trigger marketing, relationnel, inbound… La réussite d’une opération passe ainsi par la maîtrise de données personnelles et par un ROI d’abord unitaire puis global.
Alors, effectivement les grands groupes sont plutôt conscients de ces problématiques. Leur culture mondialisée et les montants investis impliquent presque naturellement la prise en compte de toutes ces considérations. Mais quid des PME et TPE qui représentent une grande partie de notre écosystème ? C’est bien là que le bât blesse…
Comprendre et optimiser le flux de ses visiteurs revêt une importance capitale pour améliorer la performance commerciale de son activité en ligne. Bien le connaître vous permet de prendre les bonnes mesures afin que votre prospect se convertisse en client. Il vous permet de regarder là où vous êtes performant et là où vous avez encore des choses à améliorer.
Qu’est-ce que le tunnel de conversion ?
Le tunnel de conversion (aussi appelé entonnoir de conversion) représente le parcours des internautes jusqu’à une action donnée. Dans le cas d’un site marchand, cette action correspond généralement à l’acte d’achat. Le tunnel de conversion correspond alors à la succession des pages que parcourt l’acheteur jusqu’à la page de confirmation de l’achat. Il se présente généralement sous la forme d’un entonnoir (d’où le terme d’entonnoir de conversion) car entre chaque étape les internautes peuvent arrêter leur visite. Vous l’aurez compris, il s’agit donc de les garder captifs à chaque étape ou de faire en sorte d’améliorer vos pratiques dans chacune d’entre elles pour augmenter votre taux de conversion.
Représentation générique du Tunnel de Conversion pour un site marchand.
Comment analyser son tunnel de conversion ?
Bien connaître et analyser son tunnel de conversion permet de déterminer les leviers d’action les plus efficaces pour augmenter la conversion de ses objectifs. Vous être plus ou moins performant à certaines étapes et il vous faudra donc choisir les étapes dans lesquelles vous l’êtes le moins en priorité. Ainsi, en analysant chaque étape du tunnel, il est possible de déterminer sur quelle page vous « perdez » le plus vos visiteurs. Pour cela, le mieux consiste d’abord à calculer le taux de conversion effectif entre chaque page.
Pour pouvoir réaliser son analyse, il est indispensable d’utiliser des outils de web analytics comme le populaire Google Analytics ou le français AT Internet. Vous pourrez ainsi évaluer où est votre plus importante déperdition de trafic et travailler dessus avec un outil de tests comme AB Tasty.
Exemple de transformation « page à page » d’un tunnel de conversion d’un site marchand :
A partir du début de l’acte d’achat (ajout au panier), on constate que la plus forte perte d’acheteurs potentiels, dans l’exemple que nous avons donné, a lieu au moment de l’identification. Il faudra donc trouver des axes d’amélioration qui permettront de colmater la fuite et d’augmenter la transformation de cette page. Les hypothèses sont aussi nombreuses : il peut s’agir d’éléments graphiques qui perturbent la navigation de l’internaute, des textes, des informations demandées, des boutons… Tout élément d’une page peut faire l’objet d’une amélioration. Des éléments de réassurance peuvent par exemple aider à améliorer son tunnel de conversion : les logos des moyens de paiements acceptés, l’organisme qui sécurise la transaction, les modes de livraison, ou encore le retour gratuit des produits.
Tester, tester et tester pour s’améliorer
Une fois les points de fuite et les axes d’amélioration identifiés, il est important de tester ses hypothèses pour éviter les déconvenues. Pour cela, de nouveaux outils simples à prendre en main sont apparus. Ils vous permettent d’implémenter les changements sur vos pages en quelques minutes… Et surtout de vérifier vos hypothèses en identifiant quelles versions de vos pages convertissent le mieux !
On peut ainsi tester dans son tunnel de conversion de nouveaux boutons, textes ou encore des structures de page différentes. Un marchand pourra également tester ses leviers de réassurance pour que l’acte d’achat se fasse en toute sérénité. Bien entendu, plus votre trafic est élevé, plus les enseignements sur les changements seront significatifs.
On peut ainsi analyser avec précision comment réagissent les visiteurs sur les pages et gagner, au fur et à mesure, des points de conversion et donc logiquement des ventes. Il est aussi impératif de tester continuellement, car dès qu’une page est modifiée, il y a un effet de « lassitude » qui apparaît au bout de quelque temps. Comme le font les boutiques physiques où les vitrines sont très régulièrement renouvelées pour présenter de nouveaux styles, de nouvelles collections et faire revenir la clientèle.
Exemple d’un site marchand et du CA Additionnel potentiel en fonction des points gagnés sur son taux de conversion :
Tous les bad buzz n’ont pas pour origine une mauvaise communication et pas le même impact sur une marque. Buitoni se retrouve dans un Bad buzz qui pourrait bien lui coûter très cher et qui serait lié à une contamination par la bactérie Escherichia coli (dit E. coli) de ses pizzas.
Les faits : deux enfants décèdent en France
Après avoir consommé des pizzas Buitoni, le décès de deux enfants ainsi que des dizaines d’enfants malades ont mis en alerte les autorités sanitaires. Une contamination par la bactérie en serait la cause. Il faut savoir qu’elle entraîne des syndromes hémolytiques et urémiques (SHU). Les symptômes les plus sévères se traduisent par des diarrhées, des douleurs abdominales ou des vomissements dans les dix jours après la consommation de la pizza et nécessitent une consultation immédiate. Celle-ci s’avère également nécessaire si, dans les 15 jours après la consommation, apparaissent des signes de « grande fatigue, de pâleur, ou une diminution du volume des urines, qui deviennent plus foncées ».
L’entreprise Buitoni mise en cause
Si le lien entre les deux décès et les pizzas surgelées de la marque Buitoni, du groupe Nestlé, n’a pas encore été confirmé dans les deux cas, des analyses confirment « un lien entre plusieurs cas et la consommation de pizzas surgelées de la gamme Fraîch’Up de la marque Buitoni contaminées par des bactéries Escherichia coli », selon la Direction générale de la Santé. L’entreprise a procédé à un rappel massif de ces pizzas et a pris des mesures pour en rechercher les origines. Jérôme Jaton, directeur général industriel de Nestlé, a d’ores et déjà fait une déclaration qui tend à faire penser que le lien est avéré « Aujourd’hui on ne comprend pas ce qui a pu arriver, mais nous allons développer un protocole d’analyse que nous allons soumettre aux autorités ». Les autorités sanitaires ont bien entendu réagi en demandant aux consommateurs de détruire les produits s’ils en avaient dans leurs congélateurs.
Usine fermée en France
Pour réagir rapidement et ce dès le 18 mars, Nestlé a fermé deux lignes de production de son usine près de Caudry (Nord) afin de procéder à des analyses. Un bad buzz en entraînant un autre, ce sont des images déplorables des conditions d’hygiène au sein de cette usine qui sont apparues sur la toile.
Et la polémique n’est pas prête de se tasser puisqu’après les images, un ancien employé a fait des révélations pour le moins fracassantes notamment en affirmant que dans les « bacs de rattrapage de sauce, on pouvait retrouver des mégots de cigarettes. Là où la farine est envoyée sur les tapis, pour que la pâte ne colle pas, il y avait des vers de farine. La plupart des gens ne se lavaient pas les mains, même en revenant des toilettes. Il y avait une contamination croisée qui était claire, ça m’étonne même qu’il n’y ait pas eu d’accident avant », une image bien loin de celle qu’on pourrait se faire d’une usine Buitoni.
Une enquête ouverte
Dans ce cadre, une enquête pour « homicides involontaires », « tromperie » et « mise en danger d’autrui » a été ouverte par le parquet de Paris depuis le 22 mars. En l’occurrence et plus précisément l’enquête porte sur les infractions de « tromperie sur une marchandise, exposition ou vente de produits alimentaires corrompus ou falsifiés et nuisibles pour la santé, mise sur le marché d’un produit préjudiciable à la santé, mise en danger d’autrui, blessures involontaires et homicides involontaires ». Une affaire des plus graves donc et qui a suscité un bad buzz énorme que ce soit dans les médias traditionnels ou sur la toile.
Pour bien piloter votre entreprise, un préalable reste de comprendre les données de votre bilan ou de votre compte de résultat. Vous pouvez ensuite vous pencher sur vos indicateurs qui vous permettront de mieux suivre au jour le jour la santé de votre entreprise ou de pouvoir en un coup d’œil évaluer si vous êtes sur la bonne ou la mauvaise pente.
Comprendre les comptes de son entreprise
Tous les dirigeants ont besoin de comprendre leur bilan. En indiquant cela, il n’est pas question de maîtriser les logiques et mécanismes comptables qui relèvent de la compétence de votre comptable. En revanche, il s’agit de traduire votre bilan en élément propre à la gestion quotidienne de votre activité. Une tout autre affaire.
Chaque année, vous obtenez votre bilan et compte de résultat. Pour certains, on vous remet également le tableau de financement, les soldes intermédiaires de gestion et l’annexe comptable. L’ensemble doit vous permettre de savoir en quoi la situation de votre entreprise a changé entre deux années fiscales : quelles ont été les variations significatives dans votre activité ? Comment votre trésorerie a-t-elle évolué ?
Cependant ces informations ne sont qu’une lecture à un instant « T » d’une situation correspondant à une année écoulée. Il est important de toujours les mettre en perspective avec les réalités économiques immédiates afin de maîtriser tout dérapage éventuel.
Les indicateurs : comment les choisir ?
De nombreux indicateurs existent, il faut y réfléchir et les mettre en place progressivement. En effet, au départ il est plus facile de n’en suivre que 3 à 4 correspondant aux voyants à suivre impérativement. Au fur et à mesure, le dirigeant se trouvant plus à l’aise et voulant suivre plus d’éléments, on peut mettre en place des indicateurs complémentaires. Sans devenir une « usine à gaz », il est possible de disposer d’information en temps réel même pour une petite entreprise.
Concrètement, on peut choisir parmi des centaines d’indicateurs, mais quelques-uns semblent plus prioritaires que d’autres selon la situation de l’entreprise. Il est judicieux de les limiter à ceux nécessaires pour atteindre les objectifs et la stratégie fixés par le dirigeant. Ils couvrent plusieurs aspects.
Par exemple, plus la situation est difficile, plus on va se concentrer sur la trésorerie, le besoin en fonds de roulement, les délais de paiements clients et fournisseurs. Si vous êtes dans une situation plus confortable, vous allez vous pencher, en plus des précédents, sur des indicateurs de productivité : la production horaire moyenne, le prix de revient horaire.
Il existe donc plusieurs catégories d’indicateurs qui recouvrent de nombreuses actions de surveillance :
Financiers : seuil de rentabilité, besoin en fonds de roulement, trésorerie, rotation des stocks, délai de règlement client et fournisseurs, cycle d’exploitation.
Commerciaux : CA par activité ou famille de produits, CA par client, nombre de devis perdus ou signés, nombre de litiges.
RH : taux d’absentéisme, taux d’accidents, coût de la sous-traitance, turn over
Productivité : contribution à la marge, coûts de production, capacité de production utilisée/inutilisée.
Cette liste n’étant que la face immergée de l’iceberg dont la taille peut varier en fonction de vos ambitions.
Mais quel est l’enjeu ?
L’enjeu des indicateurs, et donc des tableaux de bord qui y sont associés, est de mesurer l’atteinte de vos objectifs. Il faut les envisager comme un moyen de réaliser un diagnostic pour évaluer la performance de votre entreprise. Ils vous offrent aussi la possibilité d’être des outils de communication afin d’informer et de motiver vos équipes, mais également de faciliter vos prises de décisions. La perspective étant de progresser.
Lorsqu’on rencontre un dirigeant et qu’on lui demande quelles sont ses préoccupations principales pour son entreprise, il parle tout naturellement de ses ventes. Il est en général préoccupé par sa trésorerie, puisque chaque mois il doit payer ses fournisseurs, son personnel et l’État. Bien entendu, il attache de l’importance aux résultats. Même si elle est souvent citée comme quelque chose d’embêtant et que les dirigeants ont tendance à transmettre les éléments à leur comptable sans bien comprendre, la comptabilité est la base de tout le système d’informations de l’entreprise.
La commande, point de départ d’une vente réussie
La première base de la comptabilité reste les ventes. A ce niveau rien n’est compliqué puisqu’en fait basiquement vous faites signer un bon de commande ou un devis à un client. Avec le temps, c’est même une étape qui est souvent négligée, un simple email suffisant quand la relation de confiance est instaurée. Ensuite, quand le produit est fabriqué ou le service est rendu, il faut le facturer ou le transformer en facture. Si vous facturez avec retard, si vous facturez mal, ou pire si vous oubliez de facturer quelque chose, votre vente aura du plomb dans l’aile car vous aurez du mal à être payé. Si les clients particuliers ne l’attendent pas pour régler, c’est le cas des particuliers.
A noter que vous ne devez pas négliger la qualité de la facture ou encore la rapidité à l’émettre car c’est ce qui permet à l’entreprise de matérialiser la vente et au bout du compte d’obtenir l’argent qui la concrétisera. Plus vous tardez, plus en général votre client tarde à vous payer ne serait-ce que dans les cas où les paiements s’effectuent à 30 ou 60 jours. Prendre le réflexe de facturer, c’est également avoir la certitude que vous n’oublierez pas de vous faire payer, votre comptable ayant une trace de toute facture douteuse.
La trésorerie, le fluide vital de l’entreprise
C’est comme l’eau pour nos campagnes ou le sang pour la vie. Bien entendu, il suffit que vous regardiez votre compte bancaire pour savoir si vous avez du cash ou si vous avez du souci à vous faire. Mais en matière de trésorerie, l’essentiel c’est de prévoir. Que va-t-il se passer dans les 3 mois qui viennent ? Pourrais-je payer mes salariés et les fournisseurs ? Pour pouvoir faire des prévisions qui tiennent la route, il faut absolument que vous ayez une comptabilité à jour et disponible.
Prenons un exemple concret. Vous voulez connaître vos rentrées de cash sur les 3 mois qui viennent. Vous allez vous baser sur votre comptabilité pour au moins 2 mois. En effet, vos clients vous règlent à 60 jours. Encore faut-il que vos factures aient bien été émises, enregistrées avec la bonne échéance dans votre comptabilité. Il faut également que tous les encaissements que vous avez eus soient enregistrés et qu’ils aient été rapprochés (le lettrage en terme comptable) des factures qu’ils règlent. Vous savez ainsi quels sont les encaissements que vous aurez dans les 2 prochains mois. Et pour le troisième mois alors ? Il faudra vous servir de votre carnet de commandes. La comptabilité est donc tout aussi indispensable en matière de trésorerie. Il vous faut des comptes à jour et disponibles.
Sans comptabilité, pas de maîtrise du résultat
La compatibilité vous permet également d’établir votre point mort, c’est-à-dire le niveau des ventes qui vous permet de couvrir l’ensemble des charges fixes de l’entreprise. Surtout, elle est indispensable pour connaître vos prix de revient. Il faut préciser ici que pour le calcul du prix de revient, la comptabilité analytique est primordiale.
La comptabilité analytique est moins connue que la comptabilité générale mais demeure tout aussi indispensable. Dans la comptabilité générale, on enregistre les opérations par nature. Les frais de personnel sont enregistrés en tant que salaire ou en tant que charges sociales. Dans la comptabilité analytique, les frais de personnel sont enregistrés par rapport à leur destination. Ils ont servi pour produire des pièces (rentre dans le coût de fabrication et donc le prix de revient de ses pièces), ou au commercial, ou en frais généraux … La comptabilité analytique est indispensable pour calculer ses prix de revient et donc pour connaître ses marges. Comment pouvez-vous prendre une décision d’accorder une réduction de prix à tel client si vous ne connaissez pas vos marges ?
Une comptabilité bien tenue indispensable
Le constat est simple : la comptabilité est indispensable à l’entreprise parce qu’elle constitue le seul moyen de piloter tous les éléments fondamentaux (ventes, trésorerie, résultats) de l’entreprise. Le dirigeant doit donc s’impliquer dans la comptabilité. Il ne s’agit pas, bien entendu, qu’il devienne le comptable de l’entreprise. Ce n’est pas son rôle. Mais il doit s’assurer que sa comptabilité est bien tenue. Cela signifie qu’elle est à jour, qu’elle est disponible et que les encaissements et décaissements soient lettrés avec les factures correspondantes. Il faut également rappeler que la comptabilité n’est pas quelque chose de compliquer dans ses principes, et qu’elle est parfaitement logique.
Quelques points fondamentaux à retenir
Les termes peuvent être abscons au départ, mais c’est le cas de tout terme technique. Il faut garder en tête deux ou trois points fondamentaux.
D’abord que la comptabilité sert à retracer les opérations. Comme dans tous mouvements il y a un point de départ et un point d’arrivée. Cela se traduit en comptabilité par un débit et un crédit. Ces deux montants sont toujours identiques puisqu’on parle de la même chose.
Ensuite, deux grands tableaux existent :
le compte de résultats qui constitue le film des opérations de l’entreprise sur une période. Il est le résumé de l’ensemble des opérations faites par l’entreprise sur une période, et se traduit par un résultat. Vous avez fait des profits ou des pertes.
Le deuxième tableau donne la situation patrimoniale de l’entreprise. C’est le bilan. C’est une photo. Entre deux photos, il y a le compte de résultats. Le bilan donne l’état des biens (investissements, créances clients …) et des dettes de l’entreprise (emprunts, fournisseurs et capitaux propres).
Autre point fondamental : les écritures comptables permettent de retracer la réalité d’une opération. Sans rentrer dans tous les détails, une écriture peut concerner le bilan et le compte de résultat quand elle traduit une opération d’activité : j’ai vendu, j’ai acheté. Elle peut ne concerner que le bilan quand elle constate une modification du patrimoine de l’entreprise. Un client me devait de l’argent, il m’a réglé. La créance client disparaît et le compte de banque enregistre l’encaissement.
La comptabilité n’est pas en soi compliquée si on souhaite comprendre les principes de base. Le dirigeant doit s’y intéresser pour 2 raisons : comprendre les comptes de sa société et être capable de les défendre devant tous ses partenaires (notamment les banques). Il doit pouvoir discuter avec son comptable et être capable de définir le niveau d’exigence qu’il juge approprié pour son entreprise.
Dirigeants n’ayez plus peur de votre comptabilité. Prenez-la en main et exigez sa disponibilité, sa rapidité.
Il existe bien des manières de gérer une crise médiatique. Cependant, certaines bonnes pratiques sont reconnues et les connaître n’est pas un luxe. Ce n’est pas pour rien qu’on parle de cellule de crise mais également d’anticipation. Zoom sur 10 points à ne pas négliger si une crise médiatique survient chez vous.
1/ Être réactif
Si vous interceptez un « bruit » ou des critiques sur votre entreprise, réagissez tout de suite. Réagir vite (et bien) évite parfois que le torrent médiatique ne prenne de l’ampleur. Un client mécontent à qui vous avez fourni une réponse rapide aura moins tendance à se plaindre et à communiquer sur la toile par exemple si vous avez rapidement résolu un problème. Réagir vite permet souvent d’éviter qu’une « nouvelle » prenne d’importantes proportions.
2/ Rester fidèle à ses choix stratégiques
Une entreprise dégage une image rassurante lorsqu’elle semble maître de ses choix. Alors, assumez ! Si vous avez fait une erreur, assumez aussi ! Il ne s’agit pas de faire l’autruche mais bien de dire que vous avez un choix et de l’assumer.
3/ Écouter les détracteurs
Faites en sorte que les personnes qui critiquent votre entreprise se sentent entendues et prises en considération. Pour cela, essayez au maximum de vous adresser à chacun personnellement. Même si c’est parfois difficile mais il faut essayer de répondre à toutes les personnes mécontentes et les considérer comme s’ils étaient de bons clients car vous êtes peut-être à l’origine de ce mécontentement.
4/ S’adresser en perso aux plus énervés
La gestion des détracteurs les plus farouches se fait de préférence sous forme d’échanges privés. Cela ne sert à rien de trop mettre la lumière sur eux… Si vous voyez une personne très énervée, n’hésitez pas à lui répondre et à lui demander d’échanger avec elle en privé afin de mieux comprendre les origines de son mécontentement et d’y apporter la réponse nécessaire au besoin.
5/ Apporter une réponse multi-canal
Une crise médiatique n’éclate en général pas que sur un seul front. Soyez présent partout pour apporter une réponse qui sera connue du plus grand nombre. Cela ne sera pas facile à gérer mais vous serez sûr que ceux qui ont eu l’information d’une part, verront votre réponse d’autre part.
6/ Être cohérent dans ses communications
Le pire, face à une crise médiatique, est de ne pas être clair dans sa ligne de communication. Optez pour une position uniquement, et restez-y fidèle jusqu’au bout. Elle doit donc être déterminée en amont. Il suffit de regarder comment les politiques gèrent leur communication pour comprendre qu’ils n’hésitent pas à adopter tous le même langage pour être certain qu’il n’y ait pas d’impair.
7/ Ne pas rentrer dans le jeu des détracteurs
Désamorcez rapidement les colères en gardant un ton neutre et apaisé. Ce n’est pas parce que votre interlocuteur est insultant ou encore menaçant que vous devez vous rabaisser à son niveau. Plus vous réagirez calmement plus votre interlocuteur aura tendance à faire de même.
8/ Se baser sur des faits concrets pour expliquer les raisons de la crise
Ne partez pas dans des considérations trop techniques ! Argumentez en ne vous basant que sur du factuel, mesurable. Plus vous êtes dans les faits, moins vous êtes dans l’émotionnel. Recentrez une conversation en la convertissant en « purs faits » désamorcent fortement les tensions.
9/ Attendre que ça se calme
Il faut savoir arrêter de communiquer au bon moment, lorsque le message est bien passé et que le gros de la crise est derrière soi. A défaut, c’est peut-être vous qui allez sans cesse rappeler aux gens votre crise. Une fois votre message diffusé, rien ne sert de remettre de l’huile sur le feu ou de vous justifier sans cesse, cela revient à mettre de l’huile sur le feu.
10/ Prévenir la crise !
Les dirigeants doivent passer en revue les différents types de crise qui pourraient subvenir, réfléchir au moyen de s’en prémunir et à la réaction à adopter en cas de soucis. N’hésitez pas à créer des cellules spécifiques pour tous vos métiers ou vous pourrez envisager chaque type de crise et votre manière d’y répondre. Cela vous permettra d’être plus rapide mais également d’avoir rapidement les bonnes réactions. Vous pourriez même avoir des réponses pré-faites qui existent et vous permettent de gagner un temps précieux.
