Interview de François Bourdoncle, cofondateur de l’entreprise Exalead, pionnier du Big Data et des technologies de recherche, qui a été rachetée par le géant Dassault Systèmes en 2010.

Quel est votre parcours jusqu’à la création d’Exalead ?

Je suis ingénieur de formation et je possède un doctorat informatique. Après un début de carrière en tant que chercheur, notamment au Centre de Mathématiques Appliquées de l’École des mines de Paris, ainsi qu’au centre de recherche de Paris de Digital Equipment Corporation, j’ai officié en tant que Maître de recherche à l’École des mines en 1994 et enseignant à temps partiel à l’École polytechnique puis à l’École normale supérieure. En 1997, j’ai créé un algorithme qui devait permettre de classer en temps réel les réponses d’un internaute à une requête. J’ai vendu cette technologie pour 950 000 dollars à la société Altavista. Quelques années plus tard, Altavista se désintéressant progressivement du projet, j’ai développé une technologie de moteur de recherche qui a donné naissance à la société Exalead, que j’ai créée en septembre 2000 avec un ami.

Comment se sont déroulés les premiers mois ?

À l’époque, Internet explosait. Nous nous sommes mis activement à la recherche de fonds et nous avons signé notre premier client, Bouygues Telecom, très rapidement après la création de la société. Nous avons ensuite levé 3 millions d’euros fin décembre, début janvier. Cet apport a constitué un nouveau départ pour nous, puisque nous avons pu quitter l’École des mines où nous étions incubés pour s’installer dans le XIXe arrondissement de Paris. Au démarrage, nous étions 5 ou 6 personnes au sein de l’entreprise.

Avez-vous dû faire évoluer votre stratégie initiale ?

Oui. Au départ, nous étions partis pour développer un moteur de recherche grand public. Mais après l’explosion de la bulle Internet, les investisseurs semblaient un peu frileux. Nous avons donc transformé notre technologie afin de l’appliquer à des moteurs de recherche d’entreprise. Concrètement, cela rendait notre technologie particulière puisqu’elle pouvait à la fois indexer des milliards de pages web, tout en prenant en compte les contraintes propres au domaine professionnel, que ce soit en termes sémantiques, linguistiques ou phonétiques. Pendant très longtemps, cela a constitué notre marque de fabrique. Puis en 2006, nous avons décidé de nous lancer vraiment sur la partie grand public et nous avons indexé plus de 8 milliards de pages. Ce chiffre a doublé depuis. Aujourd’hui, le moteur de recherche reste la vitrine technologique de l’entreprise, mais notre cœur de métier demeure le moteur d’indexation pour les professionnels.

Exalead a été rachetée par la société Dassault Systèmes en 2010 pour 135 millions d’euros. Dans quel cadre s’est réalisé ce rachat ?

Nous avions fait le constat qu’il était compliqué de rester indépendant, dans la mesure où la croissance de l’entreprise dépassait toutes nos attentes. Ajoutez à cela la volonté des investisseurs de sortir de leur tanière et un marché qui se consolidait progressivement, vous comprenez qu’il devenait naturel de trouver une sortie industrielle dans le but de pérenniser la société.

Que représentait l’entrepreneuriat pour vous au moment de vous lancer ?

Dans la mesure où j’étais chercheur, il ne s’agissait pas du tout d’une évidence pour moi. Mais d’une part, je ne me voyais pas vieillir dans cette profession et d’autre part, j’aime beaucoup mettre les mains dans le cambouis, je me définirais plutôt comme artisan que comme chercheur. Je ressentais une certaine frustration de ne pas pouvoir mettre en pratique les idées que je développais. L’entrepreneuriat constituait le seul moyen de concrétiser ce désir et, disons le, d’avoir la possibilité de gagner plus d’argent grâce aux idées que je pourrais mettre en place.

Quel regard portez-vous sur la révolution numérique et son impact sur le monde professionnel ?

Aujourd’hui, cette évolution a particulièrement été mise en lumière sous l’angle grand public. Or, avec les Big Data, on assiste à l’émergence de technologies qui concernent à la fois les particuliers mais qui s’appliquent aussi aux entreprises. Dans les années 1980 / 1990, nous avons pu assister à la démocratisation de l’informatique d’entreprise. Dans les années 2000, les tendances à la mode concernaient plutôt Internet ou le mobile. Aujourd’hui, nous arrivons à un moment charnière car les deux révolutions se superposent. Le digital et le réel se mélangent, certaines entreprises du monde numérique se lancent dans le concret et inversement. Globalement, je trouve que les professionnels prennent de plus en plus conscience de l’importance des technologies pour leur business.

Sensibiliser les professionnels fait-il partie de vos missions au sein du gouvernement ?

Bien sûr. Nous voulons convaincre les grands groupes de l’importance du sujet. Mais il faut passer de l’expérimentation à une réflexion sérieuse sur les raisons liées à l’utilisation des Big Datas, c’est-à-dire montrer en quoi le numérique impose le renouvellement des business models, une réaction plus vive face aux concurrents… Tout s’organise aujourd’hui autour de l’usage de la donnée. Nous espérons faire évoluer les mentalités en tirant la filière par l’aval. Nous avons ainsi préféré pousser les clients des technologies à les utiliser dans le but de répondre à des enjeux business, plutôt que d’aider directement les fournisseurs de technologie. Dans le domaine des start-ups, nous avons ainsi mis en place des centres de ressources technologiques, qui sont des structures permettant à la fois aux jeunes pousses du numérique de rencontrer les grands groupes qui pourront quant à eux bénéficier des compétences développées par les start-ups.

Quel type de chef d’entreprise êtes-vous ?

Selon moi, il existe deux profils distincts. D’abord, le manager, qui sait faire tourner des sociétés avec des processus, qui s’attache à la personnalité des gens. Puis, on peut parler des leaders, ceux qui disent « Ralliez-vous à mon panache blanc et si vous n’êtes pas contents, allez voir ailleurs ! ». Je fais plutôt partie de la deuxième catégorie. Je me considère comme une locomotive. À titre d’exemple, quand ma boîte a grossi, je n’aimais pas du tout réaliser la partie managériale. J’ai donc beaucoup délégué sur la partie opérationnelle en matière de management et je me suis concentré sur le produit, la R&D et la stratégie. La contrepartie, c’est que je me suis entièrement investi. Pendant 10 ans je n’ai pas eu de vie personnelle, je vivais pour le travail et j’étais épuisé en permanence.

Auriez-vous quelques conseils à donner aux entrepreneurs ?

D’abord, je crois qu’il est essentiel de bien comprendre à quel point créer une entreprise constitue plus un marathon qu’un sprint ! Un entrepreneur ne réussit pas sans travailler beaucoup et c’est très épuisant. Il faut essayer de bien cerner ses propres forces et faiblesses et, le cas échéant, déléguer à d’autres ce que l’on ne sait pas ou moins bien faire. Il demeure également impératif de bien s’entourer afin de trouver un soutien en cas de besoin. Enfin, n’hésitez pas à suivre vos envies et votre passion, c’est essentiel !

Entretien exclusif avec Boris Saragaglia, cofondateur de Spartoo qui a su s’inspirer des États-Unis pour imposer en France son site de vente en ligne de chaussures, Spartoo. 

Comment a débuté l’aventure Spartoo ?

J’ai démarré à 23 ans, alors que j’étais à l’école. Personnellement, je crois en deux choses. D’abord, je suis persuadé que les business qui se développent très fortement sur les autres continents finissent toujours par arriver en Europe. Ensuite, j’aime particulièrement les belles histoires qui, pourtant, démarrent de rien. Et je remarque que bien souvent, les fonds d’investissement ne sont pas étrangers à ces succès. J’ai donc étudié les sociétés de capital-risque et j’ai regardé où elles mettaient de l’argent. En décembre 2004, Sequoia Capital et Bank of America ont investi 40 millions de dollars dans Zappos, un site américain de vente de chaussures en ligne. Partant de ce constat, avec mes deux associés et amis Jérémie et Paul, nous avons décidé de lancer le concept en Europe.

Quelles ont été les étapes dans le financement ?

Nous avons levé un premier million d’euros en 2006 avec des business angels, juste avant l’ouverture du site. Puis nous avons réalisé plusieurs levées de fonds successives, dont 4,3 millions d’euros en 2007 auprès de fonds d’investissement français et plus récemment, en 2012, 25 millions auprès du fonds belge Sofina.

Pourquoi avoir mis un pied dans l’entrepreneuriat ?

Je possède un grand goût de la liberté et j’avais la volonté de bâtir une aventure avec des personnes qui partagent les mêmes valeurs que moi. Ce qui devient intéressant, c’est de faire évoluer le projet au fur et à mesure de sa croissance. Au départ, nous faisions preuve d’une grande proximité avec les équipes. Nous avons ensuite recruté de nouvelles personnalités, mis en place un management intermédiaire et évolué dans la lecture de notre business. Progressivement, nous avons développé une multitude d’interactions avec de nouveaux acteurs. Aujourd’hui, les complexités du début ne sont plus les mêmes, car il faut trouver les nouveaux relais de croissance. C’est tout le charme de l’entrepreneuriat.

Vous étiez jeune à l’époque du lancement de Spartoo. N’avez-vous pas eu des difficultés à être crédible sur le marché ?

Si, bien sûr. En France, quand vous êtes jeune et que vous avez un projet ambitieux, personne ne vous fait confiance… Pour être convaincants, nous avons dû combler notre déficit d’âge en recrutant des personnes plus âgées. Nous affichions également un manque d’expérience dans le secteur donc nous avons également renforcé l’équipe avec des personnes issues du milieu de la chaussure. Avec le temps, les gens nous ont apporté du crédit et nous avons fini par convaincre les investisseurs au bout d’un moment. Nous avons mis environ un an et demi à asseoir notre crédibilité. Et encore, nous avions la chance d’avoir réalisé de bonnes études ! Quand vous cumulez la jeunesse et un niveau d’études peu élevé, cela reste difficile de trouver du soutien.

Comment fait-on pour pénétrer un marché qui n’est pas encore mature ?

Il est essentiel de comprendre le client et ses attentes, d’identifier les lacunes sur le marché, ce qui frustre le consommateur. Ensuite, il faut trouver la bonne offre qui correspond à cette frustration. Cela passe par une phase où l’on se convainc soi-même que les demandes des clients peuvent être matérialisées par un produit ou un service concret. Enfin, il demeure crucial de lancer son produit au bon moment, après s’être assuré que la demande existe bel et bien.

Votre siège se situe à Grenoble. Quel regard portez-vous sur ceux qui disent que c’est plus compliqué d’entreprendre en région ?

En ce qui concerne le financement, c’est moins facile d’entreprendre en région, clairement. Sans doute parce qu’il existe un certain copinage parisien. Au dessus d’un certain montant -et il est bas !-, les décisions sont prises dans la capitale. Il faudrait décentraliser au maximum les décisions d’investissements en province, là où les richesses de nos territoires restent fortes. Cela crée beaucoup de frustrations de savoir que les mondanités parisiennes permettent un accès plus facile à des fonds. D’un autre côté, entreprendre en région offre beaucoup d’avantages, dont la capacité de capter des profils internationaux comme à Grenoble. Par ailleurs, en province, les gens n’ont pas les mêmes centres d’intérêts. Les personnes semblent plus loyales, intéressées à leur équilibre de vie. Sur le long terme, recruter ce type de profils est payant.

Quel type de patron êtes-vous ?

Un bon manager doit être assez juste dans la perception du travail de l’autre. Au fur et à mesure de la croissance d’une entreprise, il est important de donner du sens aux équipes, de passer d’expert à responsable stratégique en somme. Très peu de fondateurs parviennent à passer d’un mode start-up à un mode de groupe. Adapter son mode de management à l’évolution de l’entreprise reste incontournable. J’ai essayé de le faire au mieux, en développant ma vision stratégique. Mais je ne néglige pas pour autant le côté manuel, spécifique, proche du cœur de métier. L’essentiel pour moi, c’est que mon entreprise perdure et que je demeure en mesure de recruter les profils qui correspondent à l’organisation de demain.

Comment conciliez-vous vie professionnelle et vie personnelle ?

Paradoxalement, avec mes associés et amis, nous nous voyons peu en dehors du bureau. Nous partageons les mêmes valeurs mais pas forcément les mêmes centres d’intérêts. C’est important car je considère que la diversité des centres d’intérêt contribue à la richesse des profils. Il faut s’intéresser aux valeurs, mais cela ne veut pas forcément dire que vous passerez vos week-ends ensemble. Entre vie professionnelle et vie personnelle, il n’existe pas « d’équilibre » à proprement parlé. L’important, c’est d’être en phase avec ce qui vous rend heureux, ainsi que votre entourage. Aujourd’hui, la façon dont les choses sont réparties me rend heureux.

Comment voyez-vous votre entreprise dans 50 ans ?

Nous possédons une ambition mondiale depuis le début. Aujourd’hui, 50 % de notre chiffre d’affaires s’effectue à l‘international. Mais pour aller plus loin, nous devons convaincre d’autres actionnaires. Il faut trouver le moyen de pénétrer intelligemment d’autres marchés que l’Europe. Dans 50 ans, j’espère fortement que Spartoo sera présent dans des territoires géographiques différents de ceux d’aujourd’hui.

Les Conseils de Boris Saragaglia

• Beaucoup écouter ses clients. Une entreprise, c’est comme une pâte à modeler. Elle possède une forme particulière à l’instant T, mais elle prendra une forme différente à T+1, car vous devrez vous adapter au marché. Lancez-vous vite, écoutez les retours des clients et faites évoluer votre offre.
• Bien comprendre ses valeurs personnelles. Il faut que vous sachiez où se situe l’argent dans vos valeurs. En comprenant où vous placez le curseur, vous serez en mesure de trouver les bonnes personnes, celles qui sont en phase avec vous, pour compléter votre équipe.
• Ne pas vouloir aller chercher des fonds trop rapidement. C’est un leurre, il faut avant tout construire un business model attractif. Créez d’abord des prototypes, attirez vos premiers clients et allez chercher des capitaux dans un second temps.
• Créer de l’avantage compétitif. Pour cela, il vous faut développer des indicateurs différents de ceux du marché. Cela peut passer par des évolutions dans vos produits mais aussi par la manière dont vous comprenez votre activité. Essayez de le faire différemment.