Interview de Gilles Babinet, serial entrepreneur et ex-président du Conseil National du Numérique, nommé « Digital champion » en juin 2012 par la ministre Fleur Pellerin auprès de Nelly Kroes, la commissaire européenne chargée du Numérique.

En tant que serial entrepreneur, quelle a été votre expérience du financement ?

J’ai vécu deux types de financement extrêmement opposés. Mes deux premières entreprises ont grandi avec de l’autofinancement uniquement. Ensuite, j’ai pu financer le développement de mes entreprises suivantes avec du capital-risque et avec Oséo. Par expérience, je pense qu’il est difficile de connaître un fort développement avec l’autofinancement. Ce n’est pas une stratégie viable si l’on souhaite avoir une croissance forte. Avec l’autofinancement, le développement prend des années, et le dirigeant passe son temps à gérer des problèmes de manque de cash dans les caisses. Même avec une entreprise ayant un cash-flow positif, la croissance rapide est impossible. 

Quelle est la situation du capital-risque en France aujourd’hui ?

Le capital-risque évolue beaucoup depuis le début de la crise fin 2007 / début 2008 et le durcissement de l’accès aux crédits bancaires pour les entreprises. Il y a un vrai changement de paysage parmi les acteurs du financement. Par exemple, le capital amorçage (seed) se faisait auparavant sur des sommes comprises entre 1 et 5 millions d’euros. Aujourd’hui, une jeune entreprise lèvera plutôt des sommes de l’ordre de 100 à 500 000 euros, sur cette même phase de l’amorçage. Pour le financement du démarrage de leur projet, les entreprises s’adressent en général à des pôles de business angels. Les fonds de venture capital sont traditionnellement positionnés sur des levées de sommes plus importantes, dépassant le million d’euros, et interviennent lorsque l’entreprise a déjà fait ses preuves. A contrario, on assiste depuis peu à l’émergence de fonds d’investissement spécialisés dans le capital d’amorçage. Ces acteurs du micro-capital-risque ont une action qui tend à se rapprocher de celle des business angels. 

Comment pensez-vous que le capital-risque va encore évoluer désormais ?

Il faut savoir que la crise du financement est mondiale. Même l’Amérique, connue pour l’efficacité de ses sociétés de capital-risque, connaît un ralentissement à ce niveau. Le financement tend à se déplacer de plus en plus vers les pays émergents. Dès cette année, le deuxième pays de venture capital sera certainement la Chine ! D’ailleurs, l’horizon prévisible est que la Chine devienne le premier pays au monde en termes de capital-risque.

Beaucoup d’entrepreneurs se tournent vers les fonds américains lorsqu’ils souhaitent lever des sommes importantes. Pourquoi ?

Le capital développement n’a jamais réussi à bien fonctionner en France. En conséquence de cela, il y a dans notre pays une vraie déficience d’acteurs pour les levées de montants supérieurs à 10/12 millions d’euros.

Une entreprise française peut-elle acquérir la taille d’un acteur international sans passer par les fonds américains ?

Je pense que c’est quasi impossible. Ce n’est d’ailleurs plus arrivé depuis une bonne trentaine d’années… Dans les technologies, il faut avoir une très forte capacité à mobiliser des capitaux, ce qui n’est plus le cas en France. à l’époque, des leaders industriels comme Alcatel avaient pu émerger en France et se faire une place au niveau mondial. Mais aujourd’hui, il est rare que des entreprises françaises arrivent à mobiliser les capitaux nécessaires à un déploiement mondial. Il y a peut-être récemment les exemples de Criteo ou Deezer qui contredisent cela, mais ces cas sont très rares. 

Selon vous, les pme manquent chroniquement de fonds propres. à votre avis, pourquoi ?

Quand on compare les PME françaises aux entreprises européennes, on remarque une légère déficience de fonds propres. Cela est dû au fait que la culture du capital-risque est encore très peu répandue chez nous. En Angleterre, on compte pas moins de 50 000 business angels, quand en France on en dénombre dix fois moins ! Par ailleurs, il faut savoir qu’en Allemagne ce sont les ETI qui financent les fonds propres des petites entreprises. Le capital-risque allemand est très industriel. Or, nous avons en France 5 500 ETI, alors qu’en Allemagne elles sont 13 000. Le nombre d’ETI est à peu près comparable en Angleterre. Mais on en revient au même problème : ce qui fait la différence entre une PME et une ETI, ce n’est autre que l’accès aux fonds propres.

Il faudrait donc davantage soutenir le capital-risque en France ?

Oui, c’est ce que je pense. Et je le dis alors même que je suis totalement indépendant de cette industrie ! Je n’ai aucune part dans une société de capital-risque ! Les capitaux-risqueurs ont leurs qualités et leurs défauts, mais ils représentent la seule façon de développer l’innovation et de créer du dynamisme économique en France. Je pense que le développement du financement de l’innovation représente une des solutions réalistes et efficaces pour freiner la crise en France. 

Quelles sont vos idées pour améliorer le capital-risque en France ?

Je prône quelques actions telle que la modification au niveau européen de Solvency II et Bâle III qui empêchent littéralement les banques d’investir dans les PME. Je souhaiterais également que se développe en France le corporate venture. 230 milliards d’euros dorment dans les caisses du CAC 40. Il faudrait mettre en place des primes de fiscalité pour les entreprises du CAC 40 qui investissent dans le capital-risque. Je propose aussi que 1 % de la collecte de l’assurance vie aille vers l’innovation. Enfin, je pense qu’il serait pertinent de remonter l’ISF PME à 80 %. Rien qu’avec ces mesures, on pourrait mobiliser chaque année 6 milliards de plus dans le financement de l’innovation, c’est considérable !

C’est aussi l’objectif de la nouvelle Banque publique d’investissement. Quelle est votre sentiment sur cette action du gouvernement ?

Je suis assez dubitatif sur l’efficacité de ce genre de mécanismes qui sont par essence assez bureaucratiques. J’ai peur surtout que cela introduise de la distorsion dans la loi du marché. Dans le cycle économique, il y a malheureusement des entreprises qui sont vouées à disparaître. La pire des choses est de soutenir ces entreprises.

3 conseils pour réussir à lever des fonds d’amorçage

1. Se rendre dans toutes les conférences sur les startups et essayer de comprendre comment fonctionne cet univers. En faisant cela, vous finirez rapidement par rencontrer des fonds d’amorçage.

2. Taper sur Internet « fonds d’amorçage » ou « seed » et voir ce qui remonte. Il faut ensuite essayer de rencontrer ces fonds pour leur présenter votre projet.

3. Faire des partenariats avec des sociétés capables de vous aider, de vous tirer vers le haut. Il faut viser des entreprises qui peuvent vous soutenir d’un point de vue technologique ou au niveau de la distribution.

Interview de Roger Beille, Cofondateur de Cash express

Vous avez un parcours assez atypique pour un entrepreneur. Racontez-nous comment vous êtes arrivé à l’entrepreneuriat.

Je suis un vrai autodidacte. J’ai démarré ma vie professionnelle à 14 ans en me spécialisant dans le dépannage de télé-radio. à 18 ans je suis entré en tant que plus jeune cheminot de France à la SNCF. Ensuite, j’ai fait mes premiers pas dans le monde du commerce en devenant chef de rayon chez Metro. J’ai gravi les échelons dans la grande distribution jusqu’au jour où, un peu avant mes 40 ans, j’ai souhaité avoir un peu plus de liberté dans ma vie professionnelle. Alors j’ai trouvé un grand supermarché au bord du dépôt de bilan et qui avait des dettes colossales, et l’ai racheté pour 1 franc symbolique.

N’était-ce pas un peu risqué de reprendre une entreprise en difficultés alors même que c’était votre première expérience entrepreneuriale ?

Oui, tout à fait ! Mais je pense que pour entreprendre, il faut de toute façon être un peu téméraire, et même limite inconséquent ! Mais je n’avais aucun capital et c’était la seule solution qui s’offrait à moi pour entreprendre. Je me suis dit qu’après tout je n’avais rien, alors je ne risquais rien… Sauf qu’en rachetant l’entreprise, je faisais aussi l’acquisition du passif, donc des dettes. Heureusement, en 4 ans nous avons triplé le chiffre d’affaires du supermarché, juste en appliquant correctement les règles de base du commerce.

Puis vous avez cédé ce supermarché qui était devenu très rentable. Pourquoi ?

Tenir un supermarché demande un investissement humain énorme. Au bout de 4 ans, je me suis posé et j’en suis arrivé à la conclusion que mon objectif n’était pas d’être le plus riche du cimetière ! Alors j’ai cédé à un prix très intéressant le supermarché au groupe Carrefour dont j’étais franchisé. Ma première décision a été de prendre trois ans de vacances ! Pendant ces années sabbatiques, je n’ai rien fait d’extraordinaire. J’ai juste fait toutes ces petites choses simples que je n’avais plus eu le temps de faire, j’ai pris le temps de vivre. Puis, au bout de trois ans, j’ai repris la vie active.

Pourquoi ? était-ce une nécessité financière ?

Non, en fait j’avais suffisamment d’argent pour vivre de façon confortable, sans non plus être riche, jusqu’à la fin de ma vie. Mais j’ai été un peu poussé par ma famille. Alors j’ai créé un pressing Clean Discount en tant que pur investisseur, sans m’en occuper. Parallèlement, je suis devenu franchisé de l’enseigne Cash Converters.

L’enseigne Cash Converters n’a pas tardé à connaître alors des difficultés ?

Oui, je suis arrivé en 1998 et, dès 1999, nous avons commencé à sentir les premières secousses. En 2000, la master franchise française de l’enseigne est partie en liquidation judiciaire. Ses difficultés étaient dues au fait qu’il n’y avait pas assez de soutien de la part du franchiseur pour qui nos franchises ne représentaient qu’un bon moyen de ramasser des royalties. Ce qui a provoqué la déconfiture complète est une opération boursière qui a été mal gérée, puis la parution d’un article dans Les echos dénonçant les dérives du système Cash Converters.

Comment avez-vous réagi à cette liquidation de votre franchiseur ?

Il a fallu rebondir… Cela n’a pas été facile, car avec les autres franchisés nous nous sentions comme orphelins. Alors j’ai réuni une quinzaine d’autres franchisés et je leur ai tout simplement proposé de créer une nouvelle enseigne, Cash Express. Je pensais sincèrement qu’il valait mieux que nous nous regroupions afin d’être plus forts tous ensemble, plutôt que de nous lamenter chacun de notre côté. Nous avons donc créé une SAS à 15 associés et j’en suis devenu le président. Pendant trois ans nous avons professionnalisé notre métier, apporté des outils beaucoup plus performants, revu notre politique commerciale, mis en place une nouvelle communication… Et quand nous avons estimé que le concept était finalisé, nous avons décidé de le dupliquer.

En 2005, nous avons lancé la franchise. Aujourd’hui, nous avons plus de 100 magasins.

Pourquoi avoir choisi de ne pas laisser tomber un concept qui venait pourtant de connaître une liquidation judiciaire ?

Parce que nous avions quand même les magasins physiques, il y avait le savoir-faire, notre clientèle, les fonds de commerce ; ça représentait une certaine valeur. Et puis changer de métier ce n’est pas facile. Nous pensions malgré tout que le business model était bon et que le concept avait un fort potentiel de développement. Nous n’avions pas tort… Si, à l’époque, les gens avaient encore quelques réticences à acheter des produits d’occasion, avec l’arrivée de la crise, les modes de consommation ont été bousculés. Les gens ont remis en question leur façon même de consommer. La crise a basculé les projecteurs sur nous.

Avant d’être franchiseur vous avez été vous-même un franchisé. Que vous a apporté cette expérience ?

L’avantage quand on a été franchisé et qu’on devient franchiseur est qu’on sait exactement ce qu’il ne faut pas faire en tant que franchiseur ! On a pu ressentir soi-même l’attente qu’ont les franchisés vis-à-vis de leur franchiseur. On ne sait pas vraiment quoi faire, mais on sait quoi ne pas faire !

Que retenez-vous aujourd’hui de vos débuts dans le monde ouvrier ?

Le monde ouvrier est un milieu simple, où il n’y a pas beaucoup d’égoïsme et où l’on trouve beaucoup de solidarité. Je me suis imprégné de cet état d’esprit que j’essaie d’impulser dans le réseau. C’est un vrai défi car, dans une entreprise, il est question d’argent, et l’argent a plutôt tendance à séparer les hommes qu’à les réunir… Mais j’essaie de concrétiser cet esprit de solidarité en prenant par exemple toutes les grandes décisions avec des représentants des magasins, pour ne pas prendre d’options qui pourraient nuire d’une façon ou d’une autre aux franchisés. La clé de notre succès est peut-être que nous privilégions avant tout la rentabilité de nos franchisés.

En plus d’être un des entrepreneurs phares de la Silicon Valley, Kevin Hartz est aussi un des investisseurs de PayPal, Yammer, Pinterest ou Airbnb. Interview de Kevin et Julia Hartz, Cofondateurs d’Eventbrite

Comment vous êtes-vous lancé dans l’entrepreneuriat ?

Kevin : J’ai monté ma première entreprise quand j’étais à l’université. C’était un annuaire des étudiants, un réseau social un peu du même type que Facebook. Mais à l’époque, il n’y avait pas encore Internet et mon idée était arrivée un peu trop en avance. Dommage ! Plus tard, j’ai créé Connect Group, un fournisseur d’Internet haut débit pour les hôtels. J’ai revendu très rapidement cette entreprise. L’argent gagné grâce à la vente de Connect Group m’a permis d’investir dans d’autres entreprises, comme PayPal, qui n’était alors qu’une startup.

Mais vous n’avez pas pour autant abandonné votre passion pour l’entrepreneuriat ?

Kevin : Non, bien sûr. Lorsque je travaillais dans des sociétés de capital-risque, j’ai été fasciné de voir que, malgré l’éclatement de la bulle Internet, PayPal continuait à grandir très vite. Je me suis donc intéressé au business du paiement en ligne et j’ai quitté l’agence de capital-risque pour monter Xoom, une plateforme d’échange d’argent au niveau international. Puis j’ai rencontré Julia qui travaillait alors dans la production télévisuelle à Hollywood. Elle m’a rejoint en Californie et nous avons créé ensemble Eventbrite avec Renaud Visage, un entrepreneur français.

N’est-ce pas difficile de monter une entreprise en couple ?

Julia : Au tout début du projet, Michael Birch, le fondateur de Bebo, qui était l’un de nos mentors, nous a donné le conseil de « diviser et conquérir » pour que cette création à deux fonctionne bien. Nous avons divisé le travail de manière à ce que nos tâches ne se superposent pas. Cela nous a permis d’avancer plus vite et d’éviter des situations délicates, génératrices de conflits.

La société a été placée dans le top 5 des PME où il fait bon de travailler dans la Silicon Valley. Comment avez-vous réussi cela ?

Julia : L’entreprise s’est développée très rapidement. Je me suis rendu compte que je devais ne plus regarder les collaborateurs comme des salariés, mais comme des êtres humains afin de créer une entreprise durable. Je ne leur ai pas imposé une culture d’entreprise, mais je leur ai laissé l’espace et l’autonomie nécessaires pour qu’ils la créent d’eux-mêmes. Nous avons, par exemple, commencé à organiser des cours donnés par les salariés pour leurs collègues. Dans la même logique qu’Eventbrite permet aux gens d’échanger, nous encourageons les salariés à partager leurs passions.

Comment expliquez-vous vos nombreux succès entrepreneuriaux ?

Kevin : Je suis curieux, j’aime apprendre des autres et partager des connaissances. C’est cet état d’esprit que l’on retrouve dans la Silicon Valley et qui explique le succès des entreprises qui s’y développent.

Le secret pour bâtir une Silicon Valley en France serait donc de promouvoir l’échange entre entrepreneurs ?

Kevin : Oui, et avec les professionnels d’autres secteurs également. Mais il y a une certaine ironie sur ce point, car l’esprit d’échange et de partage des idées, c’est une chose que l’Amérique a appris de la France ! Regardez les époques les plus créatives dans l’Histoire française : ce sont toutes des périodes où il y avait une vraie émulation des idées dans une dynamique de partage. Toute la Révolution française par exemple s’est préparée dans les salons où les intellectuels venaient échanger avec des artistes, des scientifiques… Il y avait une vraie réflexion sur le futur, comment le préparer, comment s’y adapter. Cette atmosphère de partage a donné naissance à de grandes innovations, comme dans l’art par exemple avec la naissance du mouvement impressionniste. C’est vraiment la même dynamique que dans ces salons que l’on retrouve partout dans la Silicon Valley.

C’est toujours cette volonté de partage qui vous a inspiré la création de Youniversity Ventures ?

Kevin : Tout à fait. Avec les cofondateurs de Youtube et de PayPal, nous avons créé Youniversity Ventures pour aller au contact des jeunes, dans les universités, où beaucoup de projets bouillonnent, pour les conseiller sur leurs idées. Nous sommes convaincus que l’innovation sort de la jeunesse ! Et ce qui n’était au début qu’une démarche de mentors s’est petit à petit traduit en investissements. Ce contact avec les jeunes est devenu une grande source d’inspiration pour moi. Les étudiants sont ce qu’on appelle les « early adopters », les premiers à adopter les technologies innovantes. Rester en contact avec eux permet de mieux identifier les tendances sociétales naissantes, les nouveaux usages qui vont se développer.

Comment avez-vous su repérer des startups à succès comme Pinterest ou Airbnb pour investir dedans ?

Kevin : Pour choisir mes investissements, je me concentre surtout sur l’équipe fondatrice. Je recherche des personnes intelligentes et qui ont une bonne éthique de travail. J’analyse ensuite leur parcours familial et ce qui les motive. Est-ce que ce sont des personnes qui veulent gagner à tout prix ? Ont-ils eu des parcours difficiles, comme les enfants d’immigrés par exemple, et qui ont la rage de réussir ? Je cherche également des personnes ayant une vraie expertise. Lorsqu’il y a plusieurs associés, je regarde chaque personne, mais aussi comment chacun travaille avec ses coéquipiers.

Les 5 conseils

1. Ayez plusieurs options. Comme on ne peut pas prédire le futur, il ne faut pas que le développement de son entreprise dépende du capital-risque. Il faut être prêt à monter sa boîte en travaillant comme salarié le jour et en avançant sur son projet la nuit.
2. Ayez au moins un cofondateur. Entreprendre à deux, c’est bien, mais quand il y a d’autres associés, c’est mieux. Il faut choisir des associés qui sachent vous complimenter dans ce que vous faites de bien et qui puissent vous soutenir. La création d’entreprise est une aventure qu’il est très difficile de traverser tout seul. En tant qu’investisseur, je ne choisis que des projets où il y a au moins deux fondateurs.
3. Trouvez des mentors qui pourront vous conseiller et vous aider à avancer. Soyez bien à l’écoute de leurs conseils.
4. Pensez grand. C’est aussi difficile de construire une entreprise sur un petit marché que sur un grand. Puisque le challenge est le même, autant penser dans une perspective globale.
5. Trouvez les bons employés et investissez sur eux car ce sont les salariés qui font tout le succès d’une entreprise.