Interview de Paola Fabiani, fondatrice de Wisecom, un centre d’appels nouvelle génération qui a implanté ses locaux en plein cœur de la capitale afin de développer l’autonomie et l’implication de ses équipes.

Quel est votre parcours avant l’entrepreneuriat ?

Il est assez atypique car j’ai passé mon bac très jeune, à 16 ans, avant de me lancer dans un DEUG « économie » à l’université Paris 2 Panthéon-Assas puis de suivre un DUT par correspondance. Dès ma majorité, je suis rentrée chez Téléperformances, alors leader dans le domaine des centres d’appels, en tant que téléconseillère. J’ai évolué au sein de cette structure avant de changer pour devenir chef de projet chez Performance LFC à l’âge de 20 ans. La structure comportait à l’époque 60 personnes. En 4 ans, nous sommes passés à 500 personnes et l’entreprise a été rachetée par le groupe Armatis, qui est aujourd’hui devenu le n°4 français du secteur. J’occupais alors le poste de directrice des opérations. Neuf Télécom m’a ensuite recruté et m’a proposé de devenir Directrice des ventes chez eux. J’y suis restée un peu moins d’un an, avant de monter ma propre structure.

Qu’avez-vous aimé dans le fait d’entreprendre ?

Ce que j’apprécie beaucoup dans le fait de créer sa structure, c’est le fait de dessiner son projet, d’être en quelque sorte l’architecte, le bâtisseur des contours de l’entreprise. J’adore l’aspect créatif de l’entrepreneuriat, le fait de définir ses propres règles, ses propres systèmes d’évolution et de management…

Avez-vous toujours voulu entreprendre ?

J’y ai toujours pensé. Gérer des « business unit » vous donne l’impression d’entreprendre, puisque vous évoluez dans une petite structure au sein d’une seconde plus importante. Vous devez gérer des ratios, atteindre les objectifs en termes de marges de rentabilité, être responsable des équipes, etc. Tous ces choix ont parfois un fort impact stratégique d’ailleurs ! Je trouve que la notion d’entrepreneuriat est finalement très large. Est-ce vraiment créer sa propre société ou être responsable d’une structure ou d’un projet ? J’ai toujours été dans cette dynamique de création. En revanche, si l’idée de créer une entreprise m’est venue assez facilement, j’ai eu plus de difficultés à réfléchir au concept.

Comment est-il né ?

Avec mes associés, nous avons observé les évolutions du secteur des centres d’appels, ainsi que les évolutions que nous pressentions. Le métier s’est transformé, notamment avec la délocalisation des équipes à l’étranger. Nous avons également observé un changement du rapport des clients aux centres d’appels. Même si le rôle de conseil de ces centres s’est peu à peu affaibli, il existe encore de nombreux clients qui ont besoin d’une réponse sur-mesure et humaine face à leur problématique. Ils vont aujourd’hui rechercher un centre d’excellence qui fera preuve d’innovation tant au niveau des méthodes de management, de la localisation des locaux, que de la capitalisation sur les ressources humaines. Nous avons voulu opter pour ce positionnement, afin de fournir à nos clients un véritable conseil adéquat et localisé dans leur pays.

Pourquoi avoir décidé d’installer les locaux dans Paris ?

Dans un centre d’appels, le conseiller constitue la ressource principale. Nous voulions trouver l’endroit le plus central pour toucher une grande diversité dans les profils. Nous recherchons des collaborateurs qui peuvent aller de l’high tech à la cuisine, en passant par la santé. Tout le monde ne possède pas les mêmes appétences et la spécialisation des conseillers est un atout auprès des clients. Dans un second temps, nous voulions également limiter le temps de trajet de nos collaborateurs. Nous ne voulions pas qu’ils passent plus d’une heure dans les transports pour venir travailler, nous avons donc installé le centre à l’endroit qui nous semblait le plus central : les Champs-Elysées. La stratégie est payante, car nous recevons 600 à 700 CVs chaque mois alors que nous ne postons que des annonces gratuites ! Notre localisation permet à la fois d’avoir un choix de profils variés et nos collaborateurs apprécient de pouvoir rentrer rapidement chez eux, particulièrement les jeunes mamans et les seniors.

Allez-vous attaquer l’international ?

Oui. Nous souhaitons nous implanter au Québec, car il s’agit d’un pays francophone. Cela nous permettrait également de nous rapprocher du marché nord-américain. Au bout d’un moment, le nombre de nos annonceurs n’est pas extensible. Nous allons arriver à saturation. Attaquer d’autres marchés peut donc s’avérer un bon relais de croissance. Par contre, il va falloir que nous fassions attention à ne pas croire que cela sera facile ! Nous devrons bien prendre en compte la spécificité de chaque pays.

Vous avez monté votre boîte à 25 ans. Quel est votre regard sur ceux qui se lancent très jeunes ?

Dans l’imaginaire collectif, le jeune n’est pas forcément celui à qui l’on fait confiance, alors qu’un entrepreneur plus âgé obtiendra plus facilement l’adhésion de tous. Je ne suis pas certaine que cela soit toujours vrai. Ce qui est sûr, c’est qu’un jeune entrepreneur n’est pas très aidé. Vous commencez à connaître toutes les aides financières, juridiques et administratives au moment où vous êtes déjà entrepreneur ! C’est malheureux. En France, nous ne donnons pas vraiment envie aux prochaines générations d’entreprendre. Je pense que nous ne mettons pas suffisamment en avant les entrepreneurs à succès. Il serait utile de changer cette mentalité selon laquelle l’entrepreneur s’enrichit sur le dos de tout le monde. à mon sens, il est plus intelligent d’expliquer qu’il est normal de s’enrichir, si l’on rencontre le succès !

Quels conseils donneriez-vous à un jeune porteur de projet ?

Je lui dirais de ne pas se focaliser uniquement sur le fait de réaliser du chiffre d’affaires. La partie logistique et administrative possède aussi son importance. Vouloir sans cesse conquérir de nouveaux clients peut faire oublier que la fidélisation est tout aussi importante. Il faut également avoir une croyance dans votre projet et ne pas entreprendre pour devenir milliardaire. Cela risquerait de biaiser vos analyses. Il ne faut pas négliger le choix de l’expert-comptable. Il s’agit d’un poste clé sur lequel on a tendance à faire des économies, mais c’est une erreur. Pensez que l’association avec des partenaires doit découler d’une bonne alchimie et non d’un bénéfice purement pécuniaire. Il faut qu’il y ait une véritable complémentarité entre associés.

Entretien exclusif avec Frédéric Utzmann, cofondateur de l’entreprise CertiNergy, société de services en efficacité énergétique, qui a connu une croissance fulgurante en moins de 10 ans.

Comment en êtes-vous arrivé à l’entrepreneuriat ?

Mes parents étaient médecins libéraux, ce qui constitue un élément important de la construction de mon ADN. Au même titre qu’un artisan ou un commerçant, ils ont joui d’une liberté professionnelle associée à de grandes responsabilités. C’est pourquoi il demeurait important pour moi de trouver un projet qui me permette également de retrouver cet équilibre entre la liberté d’agir et la responsabilité dans les tâches que l’on accomplit. Je fais également partie d’une génération qui a observé l’explosion de la bulle internet et le boom des créations d’entreprises dans le domaine du numérique. J’ai regardé tout cela alors même que je réfléchissais à mon avenir professionnel. Cela m’a certainement influencé pour me lancer !

Quel a été votre parcours ?

Je suis diplômé de Polytechnique, puis d’HEC, dont je suis sorti en 2004 pour intégrer la direction stratégique du Groupe Saint-Gobain. J’y ai passé environ un an, puis j’ai évolué au sein du groupe pour travailler sur le projet « Nova », qui consistait à développer l’innovation, notamment en améliorant les relations de l’entreprise avec les start-up et PME innovantes. Cela m’a rapproché à nouveau du monde entrepreneurial. J’ai pu rencontrer de nombreux créateurs et j’ai observé un fourmillement d’idées incroyables. Dans la mesure où je faisais l’interface entre les start-up et le groupe, je pouvais observer les avantages et les inconvénients de chaque côté. Et j’avais le sentiment que mon histoire personnelle allait plutôt évoluer du côté des start-up que des grands groupes… 

Vous avez lancé votre boîte, Certinergy, en 2008. Quelle a été la genèse de l’aventure ?

Le Grenelle de l’environnement se tenait en France et j’étais relativement convaincu qu’il existait des opportunités dans le domaine de l’efficacité énergétique. En travaillant sur le sujet, je me suis intéressé à une nouvelle réglementation que peu de gens connaissait : le dispositif des certificats d’économies d’énergie (CEE). Dans la mesure où ce dispositif semblait intéressant et efficace mais très méconnu, je me suis décidé à lancer une activité de conseil afin d’aider les gens à mieux l’utiliser. Par hasard, la même année, j’ai rencontré un jeune cadre de Saint-Gobain, Edouard Jounet, qui désirait créer une entreprise sur le même sujet ! Il avait 24 ans, j’en avais cinq de plus. Nous avons décidé de nous lancer ensemble dans l’aventure.

Quelle a été votre stratégie de développement ?

Comme nous étions de jeunes créateurs, nous avons axé notre développement de deux manières. D’abord, nous voulions rapidement nous tourner vers les clients. Il s’agit d’une des leçons fondamentales que j’ai retenue de mon expérience chez Saint-Gobain. L’important reste de coller au besoin de ses clients et pas nécessairement de développer ce que l’on imagine être la meilleure solution. Il faut facturer ses services rapidement !

Si des clients payent pour ce que vous faites, c’est que votre projet semble sur la bonne voie. Nous avons rapidement vendu des certificats d’économies d’énergie et des missions de conseil. Ensuite, il a fallu nous entourer d’un comité stratégique, constitué de personnes plus expérimentées qui pouvaient nous aider à mûrir le projet. Côté financement, nous avons levé 600 000 € au bout de six mois, ce qui nous a permis de rassurer les clients, les partenaires et les premiers collaborateurs sur la stabilité de la boîte. L’année suivante, nous avons effectué une seconde levée de fonds d’un montant identique. 

Comment continue-t-on à cultiver l’esprit start-up lorsqu’on devient une eti ? 

Aujourd’hui, l’entreprise est constituée de nombreuses équipes de 5 à 70 collaborateurs, qui répondent chacune à des problématiques différentes en fonction des clients. Nous avons réussi à absorber la croissance de la société en diversifiant nos offres. Agir ainsi nous a également permis de conserver une dynamique entrepreneuriale très forte au sein de la société. Nous avons constamment maintenu cette dose d’agilité, de réactivité, d’envie et d’appétit pour la croissance. Dans un second temps, nous avons profondément structuré l’entreprise, en embauchant des personnes au sein de différents services comme les finances, l’informatique, la communication ou les RH. Nous avons fortement investi pour mettre en place ces équipes qui soutiennent le développement du reste de l’entreprise. Cette forte structuration, associée à l’appui de partenaires commerciaux externes qui soutiennent notre développement, ainsi qu’à l’engagement et l’implication de nos équipes constituent les trois éléments clés de notre forte croissance. 

Le secteur de la performance énergétique est-il une passion ? 

La défense de l’environnement me touche, bien sûr, comme tout le monde je suppose. Ce qui me motive principalement, c’est le gaspillage économique que représente l’inefficacité énergétique. Il existe encore de nombreuses usines dans lesquelles nous pourrions mener de simples projets qui pourraient stopper ce gaspillage ! Il en va de même pour les ménages. Par exemple, lorsque des particuliers changent une chaudière chez eux, il est important d’en acheter une performante immédiatement, au risque que cela leur coûte beaucoup plus cher dans 20 ans, au moment de la changer à nouveau… Ce sont autant d’occasions manquées dans le domaine que je trouve inacceptables. Mais si globalement j’aime ce secteur, c’est plutôt l’entreprise qui constitue ma passion première. J’apprécie le fait de développer mon activité, créer de l’emploi et satisfaire mes clients. Le secteur dans lequel j’ai entrepris m’intéresse évidemment, mais mon moteur principal se situe clairement du côté de l’entreprise. 

Comment conciliez-vous vie professionnelle et vie personnelle ? 

La vie professionnelle fait partie de la vie personnelle pour tout entrepreneur. En ce qui me concerne, les deux sont imbriquées. Bien sûr, quand vous êtes passionné par votre projet, ce dernier déborde facilement sur la vie personnelle, d’autant plus si vous travaillez dans une boîte en forte croissance. C’est mon cas : je travaille beaucoup ! Je me dis en permanence que tout ira mieux dans un an, mais l’année d’après, j’ai toujours de nouvelles choses à réaliser. 

Quelles sont vos perspectives pour les prochaines années ?

Le secteur de l’énergie est en plein bouleversement. Avant, nous parlions électrons, molécules, gaz et production d’énergie. Aujourd’hui, on bascule dans le monde du service, de l’accompagnement, de l’efficacité et de la flexibilité. à titre d’exemple, E-On, l’entreprise Allemande équivalente à EDF a annoncé début 2015 qu’elle allait se séparer de ses activités de production d’électricité pour se concentrer sur les services énergétiques et le renouvelable. C’est une tendance très lourde du secteur ! S’ajoute à cela le fait que les attentes du consommateur changent. Ils veulent être accompagnés et désirent consommer moins, mieux et moins cher. Pour une entreprise comme la nôtre, cela représente des nouvelles opportunités de business colossales. J’attends cela avec envie et excitation. 

3 Conseils de Frédéric Utzmann

• Agissez plutôt que de trop réfléchir ! Un des maux français est de parfois vouloir faire les choses trop bien ou d’attendre d’avoir tout compris avant de se lancer. Il ne faut pas hésiter ! Ce qui fait la différence, particulièrement au début d’une aventure entrepreneuriale, c’est la rapidité d’action.
• Acceptez de changer d’idée en cours de route. J’ai rencontré de nombreux porteurs de projets qui se posaient trop de questions sur leur idée. Je ne crois pas que les entreprises qui réussissent aujourd’hui ont débuté avec la bonne idée en tête. Ayez conscience que l’on apprend en faisant et en écoutant ce que les consommateurs disent autour de nous. 
• Facturez vos clients rapidement. Cela va permettre de financer le développement de votre boîte et vous indiquer les services qui fonctionnent et ceux qui ne marchent pas.