Conduire une démarche d’optimisation des coûts est vertueux. Cependant, cette dernière peut rester vaine si le projet échoue avant ou durant la mise en œuvre ou si les économies s’évaporent après. Quelques conseils pour dépasser les risques sur le chemin de l’optimisation des coûts.

Plus de trois quarts des projets d’optimisation n’atteignent jamais leurs objectifs initiaux. Entre la décision de lancement et la récupération concrète des économies de nombreux risques menacent le projet. L’identification des risques, ainsi que leur traitement permettent soit de ne pas consommer de ressources inutilement en ne lançant pas certains projets, soit d’augmenter considérablement les chances de réussites. La liste de ces risques est longue, aussi, voici un focus sur 6 risques rencontrés régulièrement.

Obstacle n°1 : Présence d’obstacles dès le démarrage

Un des principaux risques est déjà de ne purement et simplement pas parvenir à démarrer la campagne de réduction des coûts. Les raisons peuvent en être nombreuses : trop forte dépendance vis-à-vis d’u0n fournisseur, perception d’un potentiel d’économie insuffisant, crainte d’impacts internes, manque de temps, voire parfois d’une combinaison de ces facteurs.

Prenons le cas du manque de potentiel apparent avec dépendance vis-à-vis de fournisseurs. Au delà de la dépendance objective, il y aussi bien souvent une dépendance subjective ou émotionnelle : « on travaille depuis longtemps avec lui » ou « il sait être arrangeant »,…. toute chose que le fournisseur sait très bien faire pour se rendre unique et indispensable ! Il faut donc être capable de dépasser la dépendance subjective. Pour cela, on peut s’appuyer sur un benchmark, un comparatif des prix des différents prestataires sur le marché. Le prestataire peut-être favorisé mais en restant dans les prix du marché.

Obstacle  n°2 : Mauvais cadrage du projet

Un périmètre projet et des responsabilités insuffisamment précis peuvent générer de fortes incompréhensions voire des résistances. Ces résistances peuvent émaner d’un responsable de site ou d’un opérationnel. La plupart du temps, elles proviennent du fait que cette personne a une mauvaise perception du projet. Or, le projet sera difficile à mener à bien sans l’adhésion et l’implication de cette personne. Pour réussir à générer cet engagement de chacun vis-à-vis du projet il est important d’établir une communication interne, le plus en amont possible, pour informer l’ensemble des contributeurs sur le projet, leur rôle et leur contribution. Le cadrage du projet est nécessaire pour une communication claire et efficace.

3 pistes pour structurer un projet

Trois composantes permettront de cadrer un projet de réduction des coûts : en premier, la définition même du projet (enjeux, objectifs, planning, rôles et responsabilités), en second ce qui peut être challengé et ce qui ne peut l’être que plus difficilement (pour cela il convient de procéder à une analyse fine des lignes budgétaires, d’auditer et de savoir exclure certains périmètres) et en troisième, de valider que d’autres initiatives ne vont pas remettre en question le projet.
Si le projet est menacé par d’autres projets internes prioritaires, alors peut-être faut-il remettre en question le démarrage du projet. Ces conflits de priorités peuvent être générés par la mise en place d’un nouvel ERP, une nouvelle contrainte réglementaire, d’un déménagement… Il convient de les anticiper !

Obstacle n°3 : Choix des ressources

Certaines catégories de dépenses nécessitent moins d’expertise que d’autres. Par exemple l’achat des fournitures de bureaux ne nécessite pas de connaissances particulières de la législation, ou des spécifications techniques des produits, de plus il y a un accès facile à des prestataires, voire des sollicitations pressantes, appuyées par force catalogues et cadeaux ! Cela dit, il faut reconnaître que même sur ces catégories nécessitant peu d’expertise, une bonne connaissance de ces achats permet d’aller encore plus loin en connaissant les niveaux de prix que l’on peut atteindre en améliorant les processus ou en redéfinissant le besoin.
Pour un bon nombre d’autres catégories de dépenses un solide niveau de connaissances et d’expérience est nécessaire. Il peut s’agir de savoir analyser les éventuels défauts de couverture d’une assurance, ou d’avoir une vision complète des coûts pour la flotte automobile (en intégrant par exemple le poids et les contraintes de la fiscalité).

Les écueils courants

De manière plus générale, les erreurs souvent rencontrées dans une entreprise sont parmi les suivantes : des imprécisions, voire des impasses sur des aspects opérationnels voire juridiques ou la non prise en compte de coûts cachés. Il s’agit par exemple d’avoir négligé dans l’analyse les pénalités de rupture de contrat, les éventuels frais de reprise du matériel. Le manque de remise en cause de l’existant (cette remise en cause n’est pas forcément nécessaire mais elle est parfois la voie principale ou la seule voie possible pour des optimisations significatives). Ou encore, des erreurs de casting de fournisseurs (choisir par exemple un fournisseur avec une structuration lourde alors que l’on a besoin de réactivité).

Les compétences à avoir

Pour optimiser les achats, il convient de maîtriser des compétences pluridisciplinaires. Il faut allier les connaissances techniques sur les prestations ou les produits en question, la connaissance des procédures en place dans l’entreprise, la connaissance des marchés fournisseurs pour chacun des produits ou services et la capacité à manager un projet et à le faire aboutir. Au delà de la problématique de la compétence, la disponibilité est fondamentale. Renégocier un contrat ou effectuer un suivi trimestriel ne prend pas 15  minutes !

Obstacle n°4 : Les difficultés de cohésion internes

Les difficultés de cohésion peuvent provenir de situations assez courantes dans l’entreprise. On peut citer les conflits entre personnes, l’existence de cloisonnements entre services, les conflits d’intérêts entre différents centres de profit, entre opérationnels et financiers et enfin des objectifs opérationnels mal alignés avec les objectifs généraux de l’entreprise. Par exemple, il peut s’agir d’un responsable de site qui souhaite garder la main sur une prestation d’entretien alors que l’entreprise souhaite diminuer le nombre de prestataires pour économiser ses frais de gestion. Ces situations peuvent entrainer de la rétention d’informations ou la prise d’initiatives parallèles telles que le lancement d’un appel d’offre, voire un réengagement sur plusieurs années.

Communiquer pour mieux économiser

Pour pallier ces problématiques, une bonne communication interne est indispensable au lancement du projet d’optimisation des coûts et tout au long de ce projet. Cette communication doit se poursuivre jusqu’à l’obtention des résultats avec évidemment une fréquence et des contenus adaptés. Elle doit être ascendante et descendante, du projet vers la direction et inversement.

Autre approche très intéressante, l’identification de « quick wins » (objectifs à court terme), permet de démontrer que l’on peut obtenir des résultats et qui, de fait, permet de renforcer fortement l’adhésion au projet. Ces quick wins sont souvent obtenus sur des projets peu complexes, générant peu d’impacts internes et pouvant être mis en place rapidement.

Attention cependant à bien choisir les lignes budgétaires concernées et bien s’assurer en amont qu’il existe un potentiel significatif car si de bons résultats peuvent générer une adhésion plus forte, de mauvais peuvent quant à eux générer de fortes résistances.

Obstacle n°5 : Défaillance lors de la mise en œuvre

La mise en œuvre est le passage de la théorie au concret, le passage des engagements des fournisseurs à la réalisation de la prestation, ou encore la mise en œuvre d’une nouvelle politique de dépenses. On observe bien souvent durant cette phase l’apparition de difficultés dont les causes peuvent être tout d’abord une analyse insuffisante de la situation. Pour certains opérationnels, la vision budgétaire peut-être insuffisamment précise voire trompeuse. La vision comptable peut elle aussi être source d’erreurs si l’opérateur n’a pas la vision complète de toutes les structures juridiques concernées. La précision du cahier des charges est elle aussi importante. Par exemple, la formulation « envoi de documents sensibles » peut signifier envoi de contrats mais aussi de tickets restaurants qui nécessitent un process beaucoup plus sécurisé.

Accompagner le changement

Une autre cause de ces difficultés peut être un accompagnement du changement défaillant. Un projet d’optimisation des coûts peut déboucher sur des changements impactant l’organisation. Il convient d’impliquer les acteurs concernés dès les phases préalables et d’avoir communiqué suffisamment en amont.

Prévoir un plan B

Enfin la mise en œuvre peut être défaillante pour cause de prestations non conformes à l’attendu. Cette difficulté peut être contournée en instaurant une phase de tests afin de pouvoir contrôler la qualité. Si l’engagement avec le prestataire est déjà effectif on peut dans ce cas mettre en place un plan d’actions correctif afin qu’il améliore sa prestation en cohérence avec le cahier des charges. Avoir prévu un plan B peut-être salutaire en dernier recours, mais ce plan est à construire en amont du changement.

Changer de prestataire ?

En tout état de cause, ne réaliser le changement que s’il y a des gains importants en termes financiers, organisationnels et/ou de qualité. Dans plus de 70 % de nos projets d’optimisation, les optimisations sont acquises avec maintien du prestataire en place.

Obstacle n°6 : absence de mesure des économies réalisées

Dès lors que la mise en œuvre des actions de réduction des coûts est effective, il convient de basculer en mode contrôle pour s’assurer que des économies sont bien réalisées. Afin d’éviter des perceptions de type « Cela coûte toujours aussi cher ! » il est important de bien définir et mesurer l’économie réalisée. Pour cela, il faut avoir construit en amont un système de référence sous la forme d’un barème des coûts, d’une règle de calcul ou d’une combinaison des deux. Ce système de référence devra permettre de mesurer ensuite les économies avec les informations qui seront disponibles. Ce système doit aussi tenir compte des évènements futurs afin de rester le plus fiable possible dans le temps. Il devra notamment permettre de gérer des variations de volumes, des changements de périmètre et des évolutions dans les usages et la consommation.

Contrôler les prestations

S’assurer de la réalité des économies et de leur pérennité c’est aussi détecter voire anticiper les dérapages afin de pouvoir prendre des mesures correctrices. Il peut notamment s’agir dans le cadre de dossiers transports avec plusieurs prestataires de réaffirmer les règles de choix de la prestation de transport adéquate voire de communiquer aux opérationnels ou à leur direction les écarts observés et leur impacts financiers. Pour cela, il est important de suivre et de contrôler selon une fréquence suffisamment courte afin de ne pas laisser les dérives s’installer.

Repérer les économies

Malgré ces efforts, de suivi et de mesure, il arrive fréquemment que les économies soient difficilement visibles dans les comptes de résultats de l’entreprise. En effet, les comptes de résultats n’ont pas étés nécessairement pensés pour restituer les économies. Il n’est pas toujours évident d’identifier des effets volumes ou des effets prix. Sur les télécoms notamment, de fortes variations de volumes ainsi que l’évolution des usages masquent souvent les économies générées : « c’est toujours aussi cher ! » « Oui mais cela l’aurait été beaucoup plus si les coûts n’avaient pas été challengés ! Par ailleurs, certaines dépenses changent de poste comptable voire se répartissent de manière différente. Un suivi dédié, fréquent et basé sur un système « calculable » est donc nécessaire afin d’identifier les dérives et de les corriger, tout cela dans l’objectif de s’assurer de la pérennité des économies.