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Réforme des retraites : vers une égalité hommes-femmes ?

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Réforme des retraites : vers une égalité hommes-femmes ?

Les différences de traitement entre les femmes et les hommes ont un impact sur la retraite des femmes. C’est pourquoi la loi portant réforme des retraites du 9 novembre 2010 met en place diverses mesures, pour tenter de réduire ces écarts.

La Loi du 9 novembre 2010 améliore les règles de calcul des retraites des mères, puisque les indemnités journalières perçues lors du congé maternité seront désormais prises en compte dans le calcul de la retraite. En effet, le calcul de la pension s’effectue à partir du salaire perçu par l’assuré durant les 25 meilleures années. Or, les indemnités journalières de maternité, exonérées de cotisations sociales, ne sont, aujourd’hui, pas prises en compte dans ce salaire de référence.

Afin d’améliorer la retraite des mères de famille, la loi inclut ces indemnités dans le calcul du salaire annuel moyen. Cette mesure s’applique aux congés maternité débutant à compter du 1er janvier 2012. La loi tient également compte de la spécificité des mères de 3 enfants âgées de 55 ans ou plus ; ainsi, ces dernières, qui n’auront pas tous leurs trimestres parce qu’elles ont interrompu leur carrière pour élever leurs enfants, garderont la retraite à taux plein à 65 ans.

Une portée limitée

Cependant, cette disposition a une portée limitée, puisqu’elle concerne uniquement les assurées nées entre le 1er juillet 1951 et le 31 décembre 1955 inclus, lorsqu’elles remplissent les conditions suivantes :

  • Avoir eu ou élevé au moins trois enfants,
  • Avoir interrompu ou réduit leur activité professionnelle, dans des conditions et un délai déterminés suivant la naissance ou l’adoption d’au moins un de ces enfants, pour se consacrer à l’éducation de cet ou de ces enfants,
  • Avoir validé, avant cette interruption ou réduction de leur activité professionnelle, un nombre de trimestres minimum à raison de l’exercice d’une activité professionnelle, dans un régime de retraite légalement obligatoire.

La loi renforce enfin la lutte contre les inégalités de salaires. Les entreprises de 50 salariés et plus devront ainsi, sous peine de sanctions financières, prendre des mesures pour réduire les écarts de salaires entre hommes et femmes durant leur carrière.

La loi portant réforme des retraites instaure une pénalité financière correspondant à 1 % des rémunérations versées aux salariés durant la période au cours de laquelle elles ne seraient pas couvertes par un accord ou un plan d’action. Ces dispositions entreront en vigueur au 1er janvier 2012.

Article par YVES BLOHORN | CABINET D’AVOCATS YVES BLOHORN

Le régime réel d’imposition : dans quels cas, quel intérêt ?

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Le régime réel d’imposition : dans quels cas, quel intérêt ?

Il existe deux modes d’imposition des bénéfices des entreprises individuelles relevant des BIC : le régime des « micro-entreprises », dit micro-BIC, et le régime réel qui comporte lui-même deux variantes, le « réel simplifié » et « le réel normal ».

Dans quels cas les entreprises sont-elles soumises à un régime réel d’imposition ?

La détermination du régime d’imposition

Le régime d’imposition d’une entreprise dépend de son montant annuel de chiffre d’affaires et de la nature de l’activité exercée. En principe, les entreprises relèvent de plein droit du régime micro-BIC dès qu’elles bénéficient de la franchise de TVA et que leur chiffre d’affaires hors taxe n’excède pas une limite révisée chaque année, fixée à compter du 1er janvier 2011 à :

  • 81 500 € (au lieu de 80 300 € en 2010) pour les activités de vente de marchandises à emporter ou à consommer sur place ou la fourniture de logement ;
  • 32 600 € (au lieu de 32 100 €) pour les autres activités de prestations de services.

Toutefois, certaines entreprises sont exclues du régime micro et relèvent automatiquement du régime réel, quel que soit le montant de leur chiffre d’affaires, notamment, celles qui ne bénéficient pas de la franchise en base de TVA, les sociétés de personnes, les sociétés soumises à l’impôt sur les sociétés, les marchands de biens, lotisseurs, agents immobiliers, etc

Le régime réel d’imposition simplifiée

Les entreprises dont le chiffre d’affaires excède les seuils du micro ou qui relèvent d’une catégorie exclue sont soumises de plein droit au régime réel d’imposition « simplifié » sous réserve que leur chiffre d’affaires n’excède pas une limite, fixée respectivement, selon la nature de l’activité à compter du 1er janvier 2011 à :
• 777 000 € (au lieu de 766 000 € pour 2010) ;
• 234 000 € (au lieu de 231 000 € pour 2010).

Le régime simplifié s’applique également sur option aux exploitants relevant normalement du régime micro et à ceux exclus du régime micro dont le chiffre d’affaires n’excède pas les seuils visés ci-avant.

Le régime réel normal

Enfin, le régime réel normal s’applique de plein droit aux entreprises dont le chiffre d’affaires excède la limite du régime simplifié et sur option, aux exploitants relevant du régime micro-BIC ou du régime réel simplifié.
En matière de TVA, les exploitants bénéficient de la franchise de TVA (dispense de déclaration et de paiement de TVA) lorsque le chiffre d’affaires de l’année précédente n’excède pas :

  • 81 500 € ou 89 600 € (80 300 € et 88 300 € pour 2010) pour les activités de vente de marchandise
  • 32 600 € ou 34 600 € (32 100 € ou 34 100 € pour 2010) pour les autres activités.

Le régime réel simplifié est applicable (aucune déclaration à remplir en cours d’année, paiement d’acomptes trimestriels et régularisation lors de la déclaration annuelle CA12) dès lors que la franchise TVA ne s’applique pas et que le chiffre d’affaires n’excède pas les mêmes limites que pour les BIC et, sur option pour les exploitants bénéficiant de la franchise TVA. Les entreprises peuvent toutefois, opter pour le réel normal. Le réel normal s’applique de plein droit, aux entreprises dont le chiffre d’affaires excède les seuils du réel simplifié et sur option aux exploitants relevant de la franchise TVA ou du réel simplifié.

Que faut-il préférer : le régime micro ou le réel ?

Le bénéfice imposable dans le régime micro-BIC est fixé forfaitairement par application au montant de chiffre d’affaires d’un abattement pour frais de 71 % pour les activités de ventes de marchandises et 50 % pour les activités de prestations de services. Malgré ces abattements généreux il est des cas où l’option pour le régime réel est plus avantageuse, notamment :

  • si le montant des charges réelles excède la déduction forfaitaire, raison de plus si un déficit est constaté (possibilité d’imputer ce déficit sur le revenu global) ;
  • si l’exploitant souhaite bénéficier de la réduction d’impôt pour frais de tenue de comptabilité liée à l’adhésion à un centre de gestion agréé ou de divers crédits et réductions d’impôt réservés aux entreprises relevant d’un régime réel (crédit d’impôt recherche, crédit d’impôt apprentissage, etc.) ;
  • s’il souhaite bénéficier de l’exonération d’impôt sur les bénéfices au titre des entreprises nouvelles.. Par ailleurs, les exploitants qui opteraient pour la première fois pour un régime réel d’imposition (normal ou simplifié) peuvent constater en franchise d’impôt les plus-values acquises à la date de l’option sur les immobilisations non amortissables (clientèle, droit au bail et autres éléments du fonds de commerce).

Une fois au réel : réel simplifié ou réel normal ?

Il n’y a pas de différence majeure concernant les modalités d’imposition du résultat entre le réel simplifié et le réel normal. Dans les deux cas, le bénéfice imposable correspondant aux résultats réalisés par l’entreprise et les avantages, dont peut bénéficier l’entreprise, sont identiques qu’elle relève de l’un ou l’autre régime.

Les différences sont à rechercher du côté des obligations comptables et déclaratives qui sont allégées pour le régime réel simplifié. Les entreprises relevant du réel simplifié peuvent opter pour une comptabilité « super simplifiée » leur permettant de tenir une comptabilité de trésorerie en cours d’année avec constatation des créances et des dettes en fin d’année, de procéder à une évaluation forfaitaire des stocks et des productions en cours, d’opérer une déduction forfaitaire des frais de carburant, et d’être dispensées de justification des frais généraux accessoires payés en espèce, dans la limite de 1 % avec un minimum de 150 € (pourboires, cadeaux, réception, etc.). Le réel simplifié, leur permet, dès lors que leur chiffre d’affaires n’excède pas 156 000 € pour les activités de vente ou 55 000 € pour les prestations de services pour 2011 d’être dispensées de produire un bilan.

Les obligations déclaratives sont les mêmes, seule l’obligation de joindre les tableaux comptables et fiscaux est allégée sous le réel simplifié.

Article par EMMANUELLE BADIN | CONSULTANTE FISCALE & SOCIALE | CONSEIL SUPÉRIEUR DE L’ORDRE DES EXPERTS-COMPTABLES

Qu’est-ce que l’entreprise individuelle à responsabilité limitée (EIRL) ?

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Qu’est-ce que l’entreprise individuelle à responsabilité limitée (EIRL) ?

La loi du 15 juin 2010 a marqué l’avènement de l’entreprise individuelle à responsabilité limitée (EIRL). Depuis le 1er janvier 2011, l’exploitant individuel peut mettre son patrimoine à l’abri du risque de l’entreprise par le mécanisme innovant du patrimoine affecté.

Traditionnellement, en matière d’entreprise individuelle, il n’existe pas de différence entre le patrimoine professionnel et le patrimoine privé de l’entrepreneur individuel (règle de l’unicité du patrimoine), en sorte que tous ses biens privés sont saisissables par ses créanciers professionnels. L’entreprise individuelle à responsabilité limitée (EIRL), variante de l’entreprise individuelle « classique » n’est pas une nouvelle personne morale mais consiste, pour un entrepreneur individuel, à rattacher un second patrimoine à la personne de l’entrepreneur individuel (patrimoine affecté). à partir de 2013, la loi prévoit que l’entrepreneur pourra créer plusieurs patrimoines affectées (un 3e, 4e, etc…).

Un nouveau dispositif ouvert à toutes les activités 

Commerçant, profession libérale, artisan, agriculteur,… et même auto-entrepreneur (bien que les contraintes légales comme la publication des comptes pourra constituer un frein pour ces derniers). Pour bénéficier du régime, l’entrepreneur individuel devra tenir une comptabilité autonome et déposer ses comptes auprès du Greffe du Tribunal de Commerce où la déclaration d’affectation a été déposée. Il faut ajouter que l’option pour l’EIRL pourra s’opérer soit lors de la création de l’entreprise, soit en cours d’activité.

Quelle est la consistance du « patrimoine séparé » affecté à l’activité professionnelle de l’exploitant ? Quel est le gage des créanciers ?

La loi (article 526-6 du Code de commerce) distingue une affectation obligatoire « composée de l’ensemble des biens, droits, obligations ou sûretés dont l’entrepreneur individuel est titulaire, nécessaires à l’exercice de son activité professionnelle » et une affectation facultative pour « les biens, droits, obligations ou sûretés dont l’entrepreneur individuel est titulaire, utilisés pour l’exercice de son activité professionnelle ». La déclaration d’affectation constitue donc l’acte essentiel qui va opérer la séparation du patrimoine affecté et non affecté. Cette déclaration va ainsi fixer la responsabilité de l’entrepreneur et déterminer l’assiette du gage des créanciers.

Toutefois, la loi prévoit expressément des cas où la déclaration d’affectation est totalement privée d’effet, en sorte que les créanciers professionnels ou, le mandataire liquidateur (en cas de liquidation judiciaire) pourra saisir le patrimoine non affecté en paiement de tout ou partie des créances professionnelles. Ceci pourra être le cas en cas de manquement grave (ce qui, par exemple, devrait être le cas d’une déclaration d’affectation incomplète ne mentionnant par les biens affectés par nature à l’exercice de l’activité professionnelle ou l’absence d’ouverture d’un compte bancaire dédié).

Cependant et même si l’EIRL présente d’importants avantages dans la mesure où il peut préserver l’entrepreneur individuel, il présente le risque d’augmenter l’insolvabilité dans la mesure où les partenaires de l’entrepreneur individuel seront méfiants à l’égard d’une EIRL dont le patrimoine affecté pourra être faible en fonction de la nature de l’activité.

Article par PHILIPPE RUFF | AVOCAT À LA COUR

Devenez riche grâce à votre voiture !

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Devenez riche grâce à votre voiture !

Devenez riche grâce à votre voiture ! Quelques recettes et astuces pour gérer au mieux son patrimoine.

Après le logement, la voiture représente la deuxième dépense (17 % du budget) pour les ménages. Ce chiffre éclaire donc pourquoi il est important de s’y intéresser dans l’objectif de mieux maîtriser un budget.

Une notion doit absolument être connue et comprise pour réussir à évaluer la valeur de son véhicule : la dépréciation. Cette notion représente la perte de valeur du bien matériel avec le temps. Autrement dit, il faut savoir que le simple fait de posséder ce bien engendre une perte de sa valeur. Prenons l’exemple d’un achat de voiture dont le prix s’élèverait à 25 000 €. L’hypothèse communément admise est que cette voiture subit une perte de valeur de 20 % la première année, 10 % les 3 années suivantes et 7 % ensuite. Au bout de 5 ans, votre voiture ne vaut plus que 13 560 €, soit 11 440 € de moins. En d’autres termes, on peut dire que vous perdez la modique somme de 2 288 € par an, à laquelle il faudra bien sûr ajouter le coût d’utilisation.

Certains millionnaires « sages » le disent depuis des années : une voiture n’est pas à considérer comme un actif car elle perd énormément de valeur, et ce surtout en début de vie. Il existe 2 stratégies simples et efficaces à adopter pour préserver votre budget des effets de cette dévaluation.

N’achetez jamais de voiture neuve

Dans notre exemple, la voiture à 25 000 € perd 54 % de sa valeur au bout de 5 ans. Sans rien faire, la moitié du prix payé s’est évaporée ! Le bon « âge » pour acheter une voiture, c’est justement lorsqu’elle a atteint les 5 ans. Bien entendu, choisissez une voiture sur laquelle les grosses réparations qui doivent être effectuées à ce moment-là sont déjà faites (à vérifier sur présentation des factures).

Conservez aussi longtemps que possible votre voiture.

Là encore, pas besoin de faire le calcul pour savoir qu’il vaut mieux garder longtemps sa voiture plutôt que d’en racheter une neuve. La seule question à étudier est : combien de temps ? Nous avons tendance à sous-estimer la durée de vie d’une voiture. Bien entretenue, une voiture peut rouler pendant 20 ans. Si vous l’avez achetée lorsqu’elle avait 5 ans, vous la conserverez ainsi 15 ans pour un coût total bien inférieur à un changement tous les 5 ans de votre voiture. Ne confondons pas ce que l’on désire parfois (avoir une voiture neuve, se sentir rassuré, faire valoir son pouvoir d’achat…) et les faits. Même si on prend la plupart de nos décisions selon nos désirs, votre budget pourrait augmenter et vous apporter d’autres avantages (vacances, loisirs) si vous appliquez ces recommandations simples.

Article par AYMERIC BINET | FONDATEUR | FINANCIÈRE GUIZOT

La valorisation de l’entreprise par la méthode des actifs immatériels

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La valorisation de l’entreprise par la méthode des actifs immatériels

La valorisation de l’entreprise s’avère indispensable lors d’une augmentation de capital, tant pour les créateurs (valeur pré monnaie) que pour les investisseurs (valeur post monnaie) afin qu’ils connaissent leur(s) futur(s) pourcentage(s) respectif(s). Elle permet notamment de « camper le paysage » en termes de négociation sur la valeur de l’entreprise entre ces deux parties et d’objectiver ainsi la transaction.

Les méthodes traditionnelles de valorisation de l’entreprise, de nature comptable et financière, sont généralement peu adaptées et pertinentes pour la valorisation : des entreprises innovantes de création récente, des PME « classiques » de moins de cinq ans d’existence et des firmes leaders dans leur secteur.

Des méthodes classiques qui ne conviennent pas pour les start-up

La méthode comparative, consistant à apprécier une entreprise par rapport à ses concurrents ou à des entreprises comparables, en prenant comme référence les multiples de chiffre d’affaires ou de résultat d’exploitation n’est plus applicable dans un contexte « déboussolé » ou n’a pas beaucoup de sens quand elle compare des entités disparates. De même, pour une jeune société n’ayant généralement pas encore de chiffre d’affaires significatif, la méthode dite du multiple de chiffre d’affaires n’est pas applicable.

Il en est de même pour la méthode du multiple de résultat net du fait qu’une start-up n’aura pas de résultat net positif sur les premiers exercices. La méthode financière, qui consiste à actualiser la valeur de l’entreprise, calculée à partir des flux de trésorerie que va générer son exploitation dans les années à venir en examinant son Business Plan, est la plupart du temps inapplicable ou théorique. L’analyse DCF (« Discounted Cash Flow ») n’est applicable que dans les cas d’entreprises déjà ou en passe de devenir bénéficiaires et où le futur prolonge ou amplifie un passé véritable dans les comptes historiques. L’absence de continuité explique d’ailleurs que la méthode DCF soit parfois décevante quand elle a servi à définir une valeur d’entreprise au moment de son introduction en Bourse.

Les bases de la méthode de valorisation de l’entreprise par les actifs immatériels

La valorisation du capital immatériel des entreprises publiques et privées est devenue un sujet majeur pour analyser la dynamique et la compétitivité des économies modernes. Le capital immatériel englobe la propriété industrielle détenue par l’entreprise (brevets, licences, marques …), l’ensemble du savoir-faire technique et managérial de la société et enfin la qualité des relations de celle-ci avec ses clients, fournisseurs et partenaires. L’appréciation de ces intangibles peut se révéler très utile pour valoriser une entreprise innovante ou/et leader.

Les enjeux du capital immatériel

Depuis plus de deux décennies, on insiste sur l’importance des enjeux stratégiques relatifs aux actifs immatériels qui prennent de plus en plus de poids dans l’économie en général et lors de la valorisation d’entreprises, en particulier.

La valorisation des actifs immatériels

Il est d’usage d’inclure globalement l’ensemble de ces actifs intangibles dans une masse opaque, nommée Goodwill qui représente la différence entre la valeur d’une société (cotée ou non) et le total de ses actifs nets (ou valeur transactionnelle dans le cadre d’une firme non cotée incluant des actifs immatériels non inscrits au bilan).
• Société cotée : valeur d’une entreprise = capitalisation boursière
Goodwill = capitalisation boursière – total des Actifs nets
• Société non cotée : valeur d’une entreprise = actif net réévalué – passif exigible
Valeur transactionnelle = capitaux propres « corrigés » + Goodwill

Le calcul de la valeur d’une entreprise à partir de ses immatériels

On achète en quelque sorte la capacité à créer de la rentabilité dans le futur. La valeur d’une société est rarement égale à sa valeur comptable, d’autant que la comptabilité ne retient que les facteurs de création de valeur tangibles : immobilisations corporelles, (voire incorporelles juridiquement protégés : brevets & marques), actifs circulants, cash. Bref, le bilan ne permet pas de cerner la qualité des facteurs de production de la richesse future.

Qu’est-ce qu’un Actif Immatériel ?

Il existe 2 catégories d’actifs immatériels : ceux qui sont juridiquement protégés et ceux qui ne le sont pas.

On distingue les actifs intangibles disposant de droits et quasi-droits en termes de protection. Il s’agit des actifs incorporels, par exemple, des brevets, marques, modèles, dessins. Ces actifs immatériels possèdent les mêmes attributs que les autres actifs, c’est-à-dire : identifiables ou/et matérialisables, échangeables ou/et exploitables, valorisables. La plupart de ces actifs constituent des outils de coopération/exclusion, véritables barrières à l’entrée et rentes de situation. Mais dans le contexte de l’hyper compétition, les transgressions à ces droits de propriété intellectuelle s’accélèrent pour déstabiliser le(s) compétiteur(s).
D’autres actifs incorporels que ceux traditionnellement encensés par les juristes et surtout par les comptables, tels que :

  • les savoir-faire,
  • la communication,
  • la R&D,
  • la formation,
  • l’organisation de la production et les relations de travail,
  • les structures de gestion,
  • l’élaboration de relations commerciales et/ou technologiques avec d’autres firmes,
  • les réseaux relationnels (en particulier, sociaux),
  • l’investigation des marchés, etc.

Les autres facteurs de valorisation

Le capital humain, qui est le cœur du capital immatériel, représente la ressource la plus significative, car elle est mesurable via les critères suivants : recrutement pour la constitution de l’équipe, formation, intégration, évolution, dextérité, productivité, efficacité, et enfin motivation, compétence, climat social… Le capital clients se mesure à partir de la relation avec les clients : directs ou distributeurs, solvabilité, rentabilité, en liaison avec le système d’information (bases de données, e-CRM…). C’est la capacité à faire croître le business via de nouveaux clients ou/et des clients récurrents (part de marché, fidélisation des clients, prospects qualifiés…).

Quant au capital innovation, il se mesure grâce au niveau de la R&D plus ou moins performante, aux secrets de fabrication, aux brevets… C’est la capacité à maîtriser ses dépenses fournisseurs et d’en sourcer de nouveaux. Enfin, le Business Model est tout aussi un actif immatériel, car il creusera ou pas l’écart avec les compétiteurs actuels et à venir. Il permet de mesurer l’avantage compétitif tel que la mise au point du concept par exemple.

D’autres Actifs Immatériels peuvent être matérialisés financièrement selon la typologie et le secteur de la société considérée : capital IT, capital réseau, capital sociétal, capital organisationnel…

Article par MIRANDA NALLY & JACKY OUZIEL | MEMBRES ASSOCIÉS | INVESTESSOR

Savoir bien faire sa promotion

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Savoir bien faire sa promotion

Vrai ou faux : plus vous vous mettez en avant plus vous recevrez des recommandations ? Faux ! Quelques pistes pour bien faire sa propre promotion, créer une bonne image de soi au sein de son réseau et collectionner ainsi les recommandations.

Bien faire sa propre promotion est le moyen le plus souvent utilisé, mais ce n’est pour autant pas le moyen le plus efficace pour recevoir des recommandations. Parlez de soi ne suffit pas : vous devez apprendre à d’autres personnes comment parler de vous. C’est alors que vous apparaîtrez comme un joueur d’équipe, une personne sur qui on peut compter, un cultivateur (celui qui cultive des relations), à l’opposé d’un chasseur (celui qui recherche des avantages immédiats).

Ce qu’il faut montrer, c’est le chemin qui vous amènera vers des recommandations : bien définir ce que vous cherchez, apprendre aux autres les phrases qui indiquent une potentielle recommandation et les éléments de réponse qui faciliteront la mise en relation.

Tous les jours, nous sommes au milieu d’un océan de recommandations. Elles sont partout, tout le temps. Mais, à moins d’avoir appris à les détecter, nous ne les remarquerons pas, nous ne savons pas les reconnaître ni comment les attraper.
Le secret c’est de vous former et de former les autres à entendre le langage des recommandations. Dites-leur que, lorsqu’ils entendent, « je ne peux pas », « je ne sais pas », « je ne veux pas », « je veux » ou « j’ai besoin », quel que soit ce qui suit, cela représente une recommandation possible et donc une opportunité.

Souvenez-vous que le succès d’une approche par recommandation est très important lorsque l’information va dans les deux sens : je donne donc je reçois.

Ne pas faire sa promotion, mais s’instruire sur les activités des autres pour faire leur promotion : voilà ce qui est efficace. Après cela, vous aurez une écoute différente et vous pourrez leur apprendre ce que vous recherchez en étant le plus précis possible.

L’essentiel étant d’assurer un équilibre en utilisant la devise « qui donne reçoit ». Voici ce qui vous mènera vers le succès d’une approche par recommandation.

Pour allier Networking et cartes de visite, 10 conseils :

  1. Investissez sur cet outil. Une carte de faible qualité laisse entendre que vos services sont de faible qualité.
  2. Ne sortez jamais sans elles. Avant de quitter la maison votre check-list doit intégrer vos cartes de visite.
  3. Avec tous vos envois, joignez-y toujours votre carte de visite.
  4. Prenez des notes sur les cartes que vous recevez : c’est tout ce qui restera à la fin de la soirée.
  5. Soyez généreux. Remettez vos cartes dès que vous rencontrez quelqu’un. Donnez même deux cartes pour permettre aux personnes d’en transmettre une lorsqu’elles vous recommandent.
  6. Osez demander une recommandation, mais sous forme de service. Les personnes noteront vos recherches sur vos cartes.
  7. Mettez-vous en avant et agissez pour aider lors des network events. Cette attitude active vous attirera beaucoup plus de cartes.
  8. Ayez sur vous les cartes de visites de votre réseau proche, et recherchez des recommandations pour les autres. Cela prouvera votre engagement et votre qualité de connecteur.
  9. Remerciez : Pour une promotion professionnelle, une mise en relation, une information ou un service rendu. Joignez-y toujours votre carte de visite.
  10. Suivi : Dans la semaine, envoyez un mot de remerciement incluant une information intéressante, proposez une nouvelle rencontre et classez les cartes.

Le cadre, un salarié corvéable à merci ? Erreur !

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Le cadre, un salarié corvéable à merci ? Erreur !

Il est fréquent d’entendre, dans le contexte de l’entreprise, qu’un « cadre » n’a pas d’horaire. La réalité juridique est un peu plus complexe et nécessite que l’on s’y attarde. En effet, en matière de durée du travail, il existe une multitude de type de « cadres ».

Il existe cinq statuts différents applicables aux cadres en matière de durée du travail en fonction de leurs responsabilités, de leurs tâches et de leur rémunération.

Le statut le plus simple est celui du « cadre intégré »

Ce dernier est traité comme tous les autres salariés de l’entreprise, il est soumis aux horaires de la société ou à un décompte quotidien de sa durée du travail. Normalement, le cadre intégré ne dérogera ponctuellement à l’horaire collectif qu’à la demande de son supérieur hiérarchique.

Le statut de « cadre en forfait heures sur la semaine ou sur le mois ».

Là encore la vérification se fera à la lecture de la clause du contrat relative à la durée du travail. Dans cette hypothèse, le contrat doit prévoir la réalisation d’un nombre d’heures supplémentaires précis chaque semaine ou chaque mois. Les heures supplémentaires ne sont plus « à la carte » mais prévues « dans le menu » et payées par l’employeur. Celui-ci devra réaliser un décompte des heures effectuées chaque jour par le salarié.

Le statut de « cadre en forfait en heures sur l’année ».

Dans ce cas la loi est beaucoup plus exigeante quant aux conditions d’application. Il faut d’abord que ce statut soit visé par la convention collective applicable ou un accord d’entreprise, que le contrat de travail vise le forfait en heures et que le cadre bénéficie d’une réelle autonomie de travail. Sous ce statut, le cadre décidera de l’utilisation de ses heures au fur et à mesure de l’année en fonction des missions qui lui seront confiées. Il ne sera pas soumis à l’horaire collectif mais devra malgré tout faire l’objet d’un décompte quotidien de ses heures de travail.

Le statut cadre le plus connu est celui des « cadres en forfait jours ».

Les exigences légales pour la mise en place de ce type de forfait sont identiques à celles du « cadre en forfait en heures sur l’année ». Il faut que ce statut soit visé par la convention collective applicable ou un accord d’entreprise et que le contrat de travail vise le forfait en jours. Il faut enfin que le cadre bénéficie d’une réelle autonomie de travail. La spécificité de ce forfait est que le salarié ne fait plus l’objet d’un décompte en heures de son temps de travail, seuls les jours comptent quel que soit le nombre d’heures effectué chaque jour. Ce statut très favorable aux employeurs fait l’objet de certaines limites, car il ne doit pas permettre de déroger aux obligations de repos entre deux journées de travail.

Un ultime statut est envisageable, celui de « cadre dirigeant ».

Ce statut n’est applicable qu’aux cadres les plus hauts placés dans l’entreprise avec les plus fortes rémunérations. Leur statut découle des responsabilités et n’est soumis à aucune règle en matière de durée du travail, à l’exception de la prise de congés payés et du respect des repos entre deux journées de travail.

Anticipez un problème de trésorerie

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Anticipez un problème de trésorerie

Les deux indicateurs clés de gestion financière que doit suivre un dirigeant d’entreprise sont la rentabilité et la trésorerie. Une bonne rentabilité ne signifie pas nécessairement qu’il y a suffisamment de trésorerie dans l’entreprise.

Les difficultés de trésorerie sont la principale cause de défaillance des entreprises. Elles proviennent des décalages entre encaissements et paiements, inhérents le plus souvent à l’activité.

Le meilleur moyen d’éviter ces éventuelles difficultés, c’est de les anticiper, à travers un plan de trésorerie prévisionnelle, afin de trouver la solution avant qu’il ne soit trop tard. Pour le réaliser, il vaut mieux disposer du compte de résultat prévisionnel et du plan de financement. La trésorerie de l’entreprise varie en fonction de ses opérations courantes d’exploitation (ventes, achats,…), mais aussi des opérations liées à l’investissement et au financement (prêt, augmentation de capital).

Présentation du plan de trésorerie

Le plan de trésorerie permet :

  • de calculer mois par mois le solde maximum de votre compte bancaire ;
  • de prévoir vos éventuelles futures difficultés de trésorerie ;
  • de quantifier vos besoins de trésorerie et ainsi, de mieux les anticiper

Il prend en compte tous ces éléments et fait ressortir :

  • la situation de trésorerie en début de période (début du mois) ;
  • les encaissements ;
  • les décaissements ;
  • la situation de trésorerie à la fin de la période (fin du mois).

Comment établir un plan de trésorerie ?

Comme le montre le tableau qui précède, doivent y figurer, mois par mois, les entrées comme les sorties d’argent prévues.

Attention :

  • Il s’agit de trésorerie, prenant en considération, non pas les achats ou les ventes, mais les encaissements et décaissements, tenant compte des délais de règlement prévus. Les recettes seront enregistrées au moment où vous êtes censé les encaisser, et les dépenses, celui où vous devrez les payer.
  • Ne négligez pas l’incidence de la TVA sur votre trésorerie, tant vos éventuels remboursements de TVA que celle que vous reversez au Trésor. Une fois toutes les opérations prévisibles reportées, un solde est ensuite dégagé à chaque fin de mois et reporté au début du mois suivant.

Notre conseil : soyez plutôt plus pessimiste que trop optimiste, en termes de délais d’encaissement et de paiement, pour éviter de mauvaises surprises.

Analyse du plan de trésorerie

  • Si vous constatez une trésorerie négative : cela pourrait provenir, soit d’un manque de fonds propres, soit d’une mauvaise gestion de votre entreprise, voire même d’un problème de rentabilité de votre activité.
  • Si le déficit est ponctuel : il s’agit peut-être d’un simple décalage de trésorerie.
  • Si vous constatez un excédent de trésorerie stable ou croissant : vos moyens financiers sont supérieurs à vos besoins. Vous disposez donc d’une capacité d’épargne, d’investissement par autofinancement ou d’augmentation des dividendes versées.

Quelles actions correctrices mener si la trésorerie apparaît chroniquement être négative ?

Il n’y a pas de recette miracle, mais sachant que la trésorerie résulte de la différence entre votre fonds de roulement et votre besoin en fonds de roulement, vous avez globalement deux pistes de solution : accroître votre fonds de roulement et/ou réduire le besoin en fonds de roulement.

Comment accroître son fonds de roulement ?

• En consolidant vos capitaux permanents : apports personnels en comptes-courants avec engagement de blocage sur une certaine période, augmentation de capital par les associés actuels ou en l’ouvrant à de nouveaux associés, nouvel emprunt à moyen ou long terme ou renégociation des délais de remboursement des emprunts en cours.
• En réduisant votre actif immobilisé : en procédant à une cession-bail – lease-back, c’est-à-dire en cédant certaines immobilisations à une société financière qui vous les paiera et vous en laissera l’exploitation moyennant une redevance locative, en transformant un dépôt de garantie en caution bancaire, en cédant les actifs matériels ou financiers qui ne sont pas vraiment nécessaires, etc.

Comment réduire votre besoin en fonds de roulement ?

• En réduisant votre cycle d’exploitation : en réduisant vos délais de stockage de matières premières et de produits finis ou de marchandises, en accélérant les process de fabrication, en ne stockant pas nécessairement les produits à rotation très lente, etc. Cela signifie peut-être des achats en commandes plus fréquentes et moins élevées ; il faudra alors étudier l’impact liés aux effets volume, et notamment les coûts logistiques, sachant qu’un engagement d’achats annuel pour constituer la base des conditions financières d’achats.
• En agissant sur les délais de règlement : tant auprès de vos fournisseurs (en essayant d’allonger ces délais, ce qui peut signifier la recherche de nouveaux fournisseurs avec une localisation plus proche), que de vos clients (en essayant de réduire ces délais, quitte à envisager une réduction pour des délais de règlements plus rapides, en étudiant l’impact sur la rentabilité).

Bien entendu, l’établissement d’un plan de trésorerie prévisionnel sur 3 ans vous permettra de voir à plus long terme.

Ce type de plan est souhaitable, tant en phase de création de l’entreprise (avec un taux d’incertitude plus élevé), qu’en phase de développement.

Les problèmes de trésorerie peuvent handicaper fortement le quotidien du dirigeant et l’empêcher de se consacrer pleinement au management de son entreprise.

Conclusion

Le plan de trésorerie est un véritable outil de pilotage, permettant d’anticiper les difficultés financières de l’entreprise. Cette anticipation permet de négocier les solutions de financement de façon à réduire les charges financières et de choisir les placements les plus adaptés.

Article par JEAN-LUC SCEMAMA | EXPERT-COMPTABLE

Le B.A. BA de la Stratégie Commerciale

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Le B.A. BA de la Stratégie Commerciale

Pour toute jeune entreprise, le commerce reste le nerf de la guerre. Néanmoins, réaliser une étude de marché et maitriser les techniques de vente ne suffisent pas pour construire un chiffre d’affaires durable et en progression régulière.

Tout créateur doit, en amont, construire un modèle économique pertinent (le système de rémunération de l’entreprise), réfléchir au ciblage commercial, mais également à la tactique de persuasion des prospects, sans oublier le mode de fidélisation des clients. Cet effort prospectif représente ce que l’on appelle une stratégie commerciale. Goel Haddouk a créé son entreprise IC TELECOM en 1997 avec le secret espoir… de concurrencer France Telecom ! Année après année, sa start-up s’est positionnée comme le guichet unique des entreprises, pour l’ensemble de leurs besoins télécoms. Aujourd’hui, cette entreprise réalise un chiffre d’affaires de 15 millions d’euros et est entrée en Bourse en 2007. Fort de ses 14 années de réussite commerciale sur le terrain, Goel Haddouk nous explique les B.A et BA de l’élaboration d’une stratégie commerciale.

Pourquoi bâtir une stratégie commerciale ?

Elaborer une stratégie Commerciale est indispensable pour tout créateur qui aspire à développer une entreprise de croissance. Croître implique de prendre des risques, notamment commerciaux. La stratégie commerciale va permettre de prendre du recul et d’anticiper, pour mieux maitriser à terme ces risques, voire les contourner. On ne fait jamais des affaires, là où tout le monde peut aller, mais là où tout le monde a peur d’aller. Si votre vocation ne se limite pas à devenir un artisan avec 10 salariés, alors il faut savoir prendre le virage et tout de suite : les risques, si vous ne les prenez pas au début, vous ne les prendrez jamais après.

Comment élaborer une stratégie commerciale ?

Avant même de créer, il y a de vrais questions à se poser et des arbitrages à effectuer sur cinq éléments fondamentaux : le ciblage commercial, le cycle de vente, les canaux de distribution, le profil des commerciaux, sans oublier le business model, c’est-à-dire le modèle économique en bon français.

Pouvez-vous nous en dire davantage sur cette première étape, le ciblage ?

Soyez très méthodique : commencez par segmenter le marché que vous visez, en fonction de critères de taille, de nature, de métier et de situation géographique de vos clients potentiels. Ensuite, choisissez parmi ces segments les quelques cibles à attaquer en priorité. à mon sens cette hiérarchisation s’établit en fonction du cycle de vente inhérent à chaque cible. Mettez la priorité sur les cibles à cycle de vente court, comme les particuliers ou les TPE si vous êtes en B to B, au lieu de rêver aux grands comptes sur lesquels la concurrence est rude, ce qui signifie une probabilité de vente limitée pour des marges faibles.

Vient ensuite le choix du mode de distribution ?

Effectivement. Le créateur doit choisir entre une commercialisation directe ou indirecte. La vente directe est beaucoup plus complexe, car elle mobilise une trésorerie importante. Par contre, elle procure l’avantage de la maitrise totale de la force de vente. Un conseil : choisissez en fonction de la marge commerciale estimée. Si la marge commerciale est importante, optez pour une force vente de vente internalisée ; dans le cas inverse, externalisez-là.

Peut-on réellement établir une stratégie commerciale alors que le futur est par définition incertain ?

Oui, car tout repose sur la cinquième composante de la stratégie commerciale : le business model. Plus vous arriverez à concevoir un busines model générateur de récurrence-client, plus votre entreprise sera sécurisée face aux crises et retournements de conjoncture. Il s’agit de vendre un produit ou service qui, dans le temps, va générer un revenu régulier (et donc des rentrées de cash), sans avoir à fournir un nouvel effort commercial. C’est par exemple le principe de l’abonnement qui, une fois vendu, va vous permettre de facturer tous les mois.

Face à la réalité du terrain, comment anticiper la réaction des clients à long terme et faire évoluer sa stratégie commerciale au fil du temps ?

Apprenez à écouter en rendez-vous commercial. Le marché vous communique des informations précieuses et des idées auxquelles vous n’auriez pas spontanément pensé. Dans mon cas, mon business model, je l’ai réellement trouvé au bout de six ans, lorsqu’après 1 000 visites d’entreprises, j’ai compris que les dirigeants que je rencontrais rêvaient d’avoir un seul et unique interlocuteur pour l’ensemble de leurs besoins télécoms, au lieu des six habituels. C’est à ce moment-là que j’ai compris que je devais devenir moi-même opérateur et créer mon propre réseau de téléphonie.

Quelques conseils aux créateurs

  • Concentrez-vous sur les domaines où la barrière à l’entrée est élevée (notamment complexe sur le plan technique), car vous aurez moins de concurrents, une meilleure valeur ajoutée et des clients qui deviendront de plus en plus dépendants, dans le temps, de vos services.
  • N’oubliez jamais que les clients achètent de la simplicité : ils externalisent auprès de vous une complexité qu’ils ne veulent plus gérer eux-mêmes. Au premier contact, proposez systématiquement un conseil, sans jamais le facturer. C’est ce que les gens attendent avant tout de vous, et parce que vous aurez répondu à leurs questions, ils vous achèteront ensuite assez spontanément vos produits.
  • Offrez également un après-vente, un service au-delà du produit vendu initialement : cela vous permettra de construire cette fameuse récurrence, d’entretenir dans le temps vos relations avec le client, pour le transformer ensuite en un véritable ambassadeur. Derrière un client content, vous pouvez en avoir beaucoup d’autres.
  • La stratégie et la réflexion ne font pas tout : le mental joue énormément. Malgré les doutes, soyez convaincu que vous allez y arriver, car l’envie attire les gens et crée de la cohésion autour des projets. Un homme seul n’est rien. Une équipe motivée représente, à l’inverse, le meilleur gage pour réussir sa stratégie commerciale.

Article par GOËL HADDOUK | FONDATEUR & PDG | IC TELECOM

La CGPME Ile-de-France facilite la transmission des PME

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La CGPME Ile-de-France facilite la transmission des PME

L’Ile-de-France compte aujourd’hui 468 000 entreprises de moins de 250 salariés qui ne sont pas filiales de grands groupes. 60 000 d’entre elles pourraient être transmises au cours des cinq prochaines années. Comment répondre à cet enjeu ? La CGPME Ile-de-France propose aux dirigeants une première évaluation et identifie les partenaires pour faciliter la transmission des PME.

Pourquoi alerter les PME sur le thème de la transmission ?

Il est important d’inciter les dirigeants à bien préparer en amont de la transmission des PME, pour augmenter les chances de réussite de la cession. Parmi les 165 000 chefs d’entreprises franciliens, qui atteindront l’âge de la retraite d’ici 10 ans, nombre d’entre eux ne savent pas encore comment valoriser leur entreprise ou buttent sur la méthode à adopter. La peur de la perte de confidentialité est aussi un élément bloquant. L’objectif est donc d’inciter les chefs d’entreprise à envisager la transmission de leur PME sans précipitation, pour choisir par la suite la bonne démarche de cession.

Que proposez-vous pour répondre à ces blocages ?

Une première évaluation de la position de leur entreprise sur le marché de la transmission avec Diagnéo. C’est un logiciel en ligne gratuit, qui établit un diagnostic des plans humains, technologiques, financiers, commerciaux… afin de mesurer la cessibilité de l’entreprise. De conception ergonomique et sécurisé, Diagnéo est très simple d’utilisation. Le dirigeant obtient un score, une mesure synthétique couvrant plusieurs aspects de la vie d’une entreprise.

Une fois le diagnostic établi, quel sera le parcours du dirigeant ?

Diagnéo sert à alerter le chef d’entreprise pour qu’il commence son processus de transmission. Ensuite, nous l’orientons vers des réseaux spécialisés et des experts qui l’accompagneront. Il s’agit à la fois de trouver des repreneurs, via le service d’annonces de FUSACQ, ou plus spécifiquement, en mobilisant ses salariés grâce à la solution originale des SCOP. Les dirigeants peuvent également trouver des conseils auprès des experts-comptables, regroupés dans le réseau ECF. Enfin, nous avons sélectionné des experts, qui ont signé une charte de qualité, et sont spécialisés dans l’accompagnement des PME.

FOCUS SUR CEUX QUI FACILITENT LA TRANSMISSION DES TPE ET PME EN ILE-DE-FRANCE

Transmettre en SCOP :
si les salariés assuraient la continuité ?

Vous êtes cédant : pourquoi ne pas trouver un repreneur idéal dans votre entreprise et partir dans de bonnes conditions. Transmettre en coopérative permet d’assurer la continuité de l’exploitation dans les meilleures conditions, de préserver l’emploi et le savoir-faire professionnel dans l’entreprise et de conforter ses partenaires, de vendre son entreprise à son juste prix.

Un projet solide et construit : le projet est bâti avec le cédant, son conseil (expert-comptable, avocat…) et les salariés repreneurs de l’entreprise :

  • un projet économique et social viable,
  • un financement adapté à travers les outils du réseau SCOP et de ses partenaires,
  • un prix d’achat conforme au marché.

Être conseillé avec ECF : préparer sa transmission dans la durée

Vous êtes cédant : trouvez des conseils auprès des partenaires naturels des dirigeants de TPE/PME. ECF est une fédération d’experts-comptables et de commissaires aux comptes, qui apportent des réponses aux attentes les plus diverses du cédant. En partenariat avec la CGPME Ile-de-France, ECF vous propose :

  • des conseils individualisés sur les modalités juridiques, fiscales et la formalisation du projet de cession…
  • de l’aide à l’évaluation financière de l’entreprise,
  • une mise en relations avec les autres experts habilités du réseau après définition des besoins : patrimoine, aspects sociaux…
  • un appui individuel pour augmenter la pérennisation de l’entreprise par un accompagnement du cédant et du repreneur retenu…

Trouver le repreneur avec FUSACQ : multiplier vos chances de bien transmettre

Fusacq, place de marché dédiée à la reprise/transmission d’entreprises, propose aux chefs d’entreprise souhaitant céder leur société un ensemble de services pour leur permettre de trouver directement un acquéreur ou un intermédiaire pour les accompagner dans leur processus de cession.

Trouvez un acquéreur pour votre société

  • Déposez des annonces de cession d’entreprise. Ce service est entièrement gratuit.
  • Consultez les dernières annonces de recherche d’acquisition.
  • Consultez les CV de repreneurs.

Trouvez un intermédiaire pour vous accompagner

  • Consultez l’annuaire des experts de Fusacq pour trouver des cabinets spécialisés en reprise-transmission d’entreprise.
  • Trouvez le professionnel le mieux adapté à votre projet de cession en
    toute confidentialité, sur simple appel d’offre (gratuit et sans
    engagement).

Informez-vous sur la reprise-transmission d’entreprise

  • Consultez les publications d’experts.
  • Chaque semaine, recevez par e-mail l’actualité de la reprise-transmission.

Article par ABDELLAH MEZZIOUANE | SECRÉTAIRE GÉNÉRAL | CGPME ILE-DE-FRANCE

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