Interview de Roger Beille, Cofondateur de Cash express

Vous avez un parcours assez atypique pour un entrepreneur. Racontez-nous comment vous êtes arrivé à l’entrepreneuriat.

Je suis un vrai autodidacte. J’ai démarré ma vie professionnelle à 14 ans en me spécialisant dans le dépannage de télé-radio. à 18 ans je suis entré en tant que plus jeune cheminot de France à la SNCF. Ensuite, j’ai fait mes premiers pas dans le monde du commerce en devenant chef de rayon chez Metro. J’ai gravi les échelons dans la grande distribution jusqu’au jour où, un peu avant mes 40 ans, j’ai souhaité avoir un peu plus de liberté dans ma vie professionnelle. Alors j’ai trouvé un grand supermarché au bord du dépôt de bilan et qui avait des dettes colossales, et l’ai racheté pour 1 franc symbolique.

N’était-ce pas un peu risqué de reprendre une entreprise en difficultés alors même que c’était votre première expérience entrepreneuriale ?

Oui, tout à fait ! Mais je pense que pour entreprendre, il faut de toute façon être un peu téméraire, et même limite inconséquent ! Mais je n’avais aucun capital et c’était la seule solution qui s’offrait à moi pour entreprendre. Je me suis dit qu’après tout je n’avais rien, alors je ne risquais rien… Sauf qu’en rachetant l’entreprise, je faisais aussi l’acquisition du passif, donc des dettes. Heureusement, en 4 ans nous avons triplé le chiffre d’affaires du supermarché, juste en appliquant correctement les règles de base du commerce.

Puis vous avez cédé ce supermarché qui était devenu très rentable. Pourquoi ?

Tenir un supermarché demande un investissement humain énorme. Au bout de 4 ans, je me suis posé et j’en suis arrivé à la conclusion que mon objectif n’était pas d’être le plus riche du cimetière ! Alors j’ai cédé à un prix très intéressant le supermarché au groupe Carrefour dont j’étais franchisé. Ma première décision a été de prendre trois ans de vacances ! Pendant ces années sabbatiques, je n’ai rien fait d’extraordinaire. J’ai juste fait toutes ces petites choses simples que je n’avais plus eu le temps de faire, j’ai pris le temps de vivre. Puis, au bout de trois ans, j’ai repris la vie active.

Pourquoi ? était-ce une nécessité financière ?

Non, en fait j’avais suffisamment d’argent pour vivre de façon confortable, sans non plus être riche, jusqu’à la fin de ma vie. Mais j’ai été un peu poussé par ma famille. Alors j’ai créé un pressing Clean Discount en tant que pur investisseur, sans m’en occuper. Parallèlement, je suis devenu franchisé de l’enseigne Cash Converters.

L’enseigne Cash Converters n’a pas tardé à connaître alors des difficultés ?

Oui, je suis arrivé en 1998 et, dès 1999, nous avons commencé à sentir les premières secousses. En 2000, la master franchise française de l’enseigne est partie en liquidation judiciaire. Ses difficultés étaient dues au fait qu’il n’y avait pas assez de soutien de la part du franchiseur pour qui nos franchises ne représentaient qu’un bon moyen de ramasser des royalties. Ce qui a provoqué la déconfiture complète est une opération boursière qui a été mal gérée, puis la parution d’un article dans Les echos dénonçant les dérives du système Cash Converters.

Comment avez-vous réagi à cette liquidation de votre franchiseur ?

Il a fallu rebondir… Cela n’a pas été facile, car avec les autres franchisés nous nous sentions comme orphelins. Alors j’ai réuni une quinzaine d’autres franchisés et je leur ai tout simplement proposé de créer une nouvelle enseigne, Cash Express. Je pensais sincèrement qu’il valait mieux que nous nous regroupions afin d’être plus forts tous ensemble, plutôt que de nous lamenter chacun de notre côté. Nous avons donc créé une SAS à 15 associés et j’en suis devenu le président. Pendant trois ans nous avons professionnalisé notre métier, apporté des outils beaucoup plus performants, revu notre politique commerciale, mis en place une nouvelle communication… Et quand nous avons estimé que le concept était finalisé, nous avons décidé de le dupliquer.

En 2005, nous avons lancé la franchise. Aujourd’hui, nous avons plus de 100 magasins.

Pourquoi avoir choisi de ne pas laisser tomber un concept qui venait pourtant de connaître une liquidation judiciaire ?

Parce que nous avions quand même les magasins physiques, il y avait le savoir-faire, notre clientèle, les fonds de commerce ; ça représentait une certaine valeur. Et puis changer de métier ce n’est pas facile. Nous pensions malgré tout que le business model était bon et que le concept avait un fort potentiel de développement. Nous n’avions pas tort… Si, à l’époque, les gens avaient encore quelques réticences à acheter des produits d’occasion, avec l’arrivée de la crise, les modes de consommation ont été bousculés. Les gens ont remis en question leur façon même de consommer. La crise a basculé les projecteurs sur nous.

Avant d’être franchiseur vous avez été vous-même un franchisé. Que vous a apporté cette expérience ?

L’avantage quand on a été franchisé et qu’on devient franchiseur est qu’on sait exactement ce qu’il ne faut pas faire en tant que franchiseur ! On a pu ressentir soi-même l’attente qu’ont les franchisés vis-à-vis de leur franchiseur. On ne sait pas vraiment quoi faire, mais on sait quoi ne pas faire !

Que retenez-vous aujourd’hui de vos débuts dans le monde ouvrier ?

Le monde ouvrier est un milieu simple, où il n’y a pas beaucoup d’égoïsme et où l’on trouve beaucoup de solidarité. Je me suis imprégné de cet état d’esprit que j’essaie d’impulser dans le réseau. C’est un vrai défi car, dans une entreprise, il est question d’argent, et l’argent a plutôt tendance à séparer les hommes qu’à les réunir… Mais j’essaie de concrétiser cet esprit de solidarité en prenant par exemple toutes les grandes décisions avec des représentants des magasins, pour ne pas prendre d’options qui pourraient nuire d’une façon ou d’une autre aux franchisés. La clé de notre succès est peut-être que nous privilégions avant tout la rentabilité de nos franchisés.

En plus d’être un des entrepreneurs phares de la Silicon Valley, Kevin Hartz est aussi un des investisseurs de PayPal, Yammer, Pinterest ou Airbnb. Interview de Kevin et Julia Hartz, Cofondateurs d’Eventbrite

Comment vous êtes-vous lancé dans l’entrepreneuriat ?

Kevin : J’ai monté ma première entreprise quand j’étais à l’université. C’était un annuaire des étudiants, un réseau social un peu du même type que Facebook. Mais à l’époque, il n’y avait pas encore Internet et mon idée était arrivée un peu trop en avance. Dommage ! Plus tard, j’ai créé Connect Group, un fournisseur d’Internet haut débit pour les hôtels. J’ai revendu très rapidement cette entreprise. L’argent gagné grâce à la vente de Connect Group m’a permis d’investir dans d’autres entreprises, comme PayPal, qui n’était alors qu’une startup.

Mais vous n’avez pas pour autant abandonné votre passion pour l’entrepreneuriat ?

Kevin : Non, bien sûr. Lorsque je travaillais dans des sociétés de capital-risque, j’ai été fasciné de voir que, malgré l’éclatement de la bulle Internet, PayPal continuait à grandir très vite. Je me suis donc intéressé au business du paiement en ligne et j’ai quitté l’agence de capital-risque pour monter Xoom, une plateforme d’échange d’argent au niveau international. Puis j’ai rencontré Julia qui travaillait alors dans la production télévisuelle à Hollywood. Elle m’a rejoint en Californie et nous avons créé ensemble Eventbrite avec Renaud Visage, un entrepreneur français.

N’est-ce pas difficile de monter une entreprise en couple ?

Julia : Au tout début du projet, Michael Birch, le fondateur de Bebo, qui était l’un de nos mentors, nous a donné le conseil de « diviser et conquérir » pour que cette création à deux fonctionne bien. Nous avons divisé le travail de manière à ce que nos tâches ne se superposent pas. Cela nous a permis d’avancer plus vite et d’éviter des situations délicates, génératrices de conflits.

La société a été placée dans le top 5 des PME où il fait bon de travailler dans la Silicon Valley. Comment avez-vous réussi cela ?

Julia : L’entreprise s’est développée très rapidement. Je me suis rendu compte que je devais ne plus regarder les collaborateurs comme des salariés, mais comme des êtres humains afin de créer une entreprise durable. Je ne leur ai pas imposé une culture d’entreprise, mais je leur ai laissé l’espace et l’autonomie nécessaires pour qu’ils la créent d’eux-mêmes. Nous avons, par exemple, commencé à organiser des cours donnés par les salariés pour leurs collègues. Dans la même logique qu’Eventbrite permet aux gens d’échanger, nous encourageons les salariés à partager leurs passions.

Comment expliquez-vous vos nombreux succès entrepreneuriaux ?

Kevin : Je suis curieux, j’aime apprendre des autres et partager des connaissances. C’est cet état d’esprit que l’on retrouve dans la Silicon Valley et qui explique le succès des entreprises qui s’y développent.

Le secret pour bâtir une Silicon Valley en France serait donc de promouvoir l’échange entre entrepreneurs ?

Kevin : Oui, et avec les professionnels d’autres secteurs également. Mais il y a une certaine ironie sur ce point, car l’esprit d’échange et de partage des idées, c’est une chose que l’Amérique a appris de la France ! Regardez les époques les plus créatives dans l’Histoire française : ce sont toutes des périodes où il y avait une vraie émulation des idées dans une dynamique de partage. Toute la Révolution française par exemple s’est préparée dans les salons où les intellectuels venaient échanger avec des artistes, des scientifiques… Il y avait une vraie réflexion sur le futur, comment le préparer, comment s’y adapter. Cette atmosphère de partage a donné naissance à de grandes innovations, comme dans l’art par exemple avec la naissance du mouvement impressionniste. C’est vraiment la même dynamique que dans ces salons que l’on retrouve partout dans la Silicon Valley.

C’est toujours cette volonté de partage qui vous a inspiré la création de Youniversity Ventures ?

Kevin : Tout à fait. Avec les cofondateurs de Youtube et de PayPal, nous avons créé Youniversity Ventures pour aller au contact des jeunes, dans les universités, où beaucoup de projets bouillonnent, pour les conseiller sur leurs idées. Nous sommes convaincus que l’innovation sort de la jeunesse ! Et ce qui n’était au début qu’une démarche de mentors s’est petit à petit traduit en investissements. Ce contact avec les jeunes est devenu une grande source d’inspiration pour moi. Les étudiants sont ce qu’on appelle les « early adopters », les premiers à adopter les technologies innovantes. Rester en contact avec eux permet de mieux identifier les tendances sociétales naissantes, les nouveaux usages qui vont se développer.

Comment avez-vous su repérer des startups à succès comme Pinterest ou Airbnb pour investir dedans ?

Kevin : Pour choisir mes investissements, je me concentre surtout sur l’équipe fondatrice. Je recherche des personnes intelligentes et qui ont une bonne éthique de travail. J’analyse ensuite leur parcours familial et ce qui les motive. Est-ce que ce sont des personnes qui veulent gagner à tout prix ? Ont-ils eu des parcours difficiles, comme les enfants d’immigrés par exemple, et qui ont la rage de réussir ? Je cherche également des personnes ayant une vraie expertise. Lorsqu’il y a plusieurs associés, je regarde chaque personne, mais aussi comment chacun travaille avec ses coéquipiers.

Les 5 conseils

1. Ayez plusieurs options. Comme on ne peut pas prédire le futur, il ne faut pas que le développement de son entreprise dépende du capital-risque. Il faut être prêt à monter sa boîte en travaillant comme salarié le jour et en avançant sur son projet la nuit.
2. Ayez au moins un cofondateur. Entreprendre à deux, c’est bien, mais quand il y a d’autres associés, c’est mieux. Il faut choisir des associés qui sachent vous complimenter dans ce que vous faites de bien et qui puissent vous soutenir. La création d’entreprise est une aventure qu’il est très difficile de traverser tout seul. En tant qu’investisseur, je ne choisis que des projets où il y a au moins deux fondateurs.
3. Trouvez des mentors qui pourront vous conseiller et vous aider à avancer. Soyez bien à l’écoute de leurs conseils.
4. Pensez grand. C’est aussi difficile de construire une entreprise sur un petit marché que sur un grand. Puisque le challenge est le même, autant penser dans une perspective globale.
5. Trouvez les bons employés et investissez sur eux car ce sont les salariés qui font tout le succès d’une entreprise.

Votre première création d’entreprise était une boutique de fleurs. était-ce par passion que vous avez ouvert cette boutique ?

Je me suis lancé dans cette aventure déjà par opportunité. Un local commercial très bien placé s’était libéré dans ma ville et je me disais depuis longtemps qu’il y manquait un fleuriste. Je pense que la vente de fleurs m’a attiré car cela rassemblait mes intérêts pour le côté commercial, le contact humain et l’aspect créativité. Toutes mes expériences professionnelles passées m’ont nourri pour mener à bien ce nouveau défi.

Rêviez-vous alors de créer un jour votre entreprise ?

Oui, car j’ai toujours eu envie d’indépendance, envie d’être mon propre patron. Déjà tout petit j’avais l’état d’esprit d’un entrepreneur. En primaire par exemple, j’étais le premier volontaire pour vendre les billets de tombola pour la kermesse de l’école ! Alors que mes camarades ne prenaient qu’un carnet de billets à vendre, j’en réclamais trois ! Je trouvais cela passionnant et motivant de faire du porte à porte pour vendre mes tickets… Et je les écoulais avec une grande facilité !

Pourquoi ne pas se contenter de développer cette boutique ? Vous rêviez d’un business plus « grand » ?

C’est l’observation des fortes contraintes liées à la transmission florale pour les fleuristes qui m’a inspiré l’idée de Florajet. La situation ne pouvait pas rester comme elle l’était ! Quand j’ai commencé à développer l’entreprise, les fleuristes étaient tous affiliés à des réseaux de transmission florale du type Interflora. Il en existait sept sur le marché, mais pas un n’avait eu l’idée de dépoussiérer le service pour faciliter la vie des fleuristes. Tous avaient copié l’acteur historique sans apporter d’innovation.

Quels étaient ces problèmes rencontrés par les fleuristes ?

Lorsqu’un client venait déposer une demande de livraison de bouquet à un proche vivant dans une autre ville, le système de transmission était très lourd, tant pour le fleuriste qui recevait la commande que pour celui qui l’effectuait. Le fleuriste qui passait la commande devait trouver, dans un gros annuaire, le contact du fleuriste le plus proche du destinataire. Il devait ensuite l’appeler pour lui dicter le contenu du bouquet à réaliser ainsi que le message d’accompagnement et le prix de la commande. Le fleuriste qui recevait cette commande devait s’arrêter dans son travail ou alors qu’il était avec un client pour noter la commande. Le système était très chronophage : la « dictée » durait souvent 20 minutes et de nombreuses erreurs pouvaient s’y glisser, sans laisser aucune preuve de la commande passée. Lors de périodes telles que la fête des mères, je vous laisse imaginer quelle situation vivaient les fleuristes !

Quelle innovation avez-vous apporté alors ?

Avec Florajet, nous avons lancé un système de transmission des commandes directement par fax à un acteur central qui répartissait les commandes, sans possibilité d’erreurs et en permettant de considérables économies de temps. Il n’y avait plus qu’un numéro à connaître et la transmission prenait deux minutes.

Le système apportait un vrai plus. Cela a dû être facile pour vous de convaincre les fleuristes !

Eh bien non, pas si facile… Les fleuristes ne sont pas connus pour être de grands technophiles ! Je me suis rendu vite compte qu’aucun d’entre eux n’avait de fax et que la plupart n’en connaissait même pas le principe. Ils étaient même plutôt réticents à l’idée d’adopter cette nouvelle technologie qui leur semblait très compliquée. J’entendais souvent l’objection suivante : « je préfère avoir le fleuriste au téléphone pour passer mes commandes ». Dans ces cas là, je savais d’emblée que le fleuriste que je rencontrais ne comprenais rien au fax et était apeuré ! Il y en a même un qui ne m’a pas cru quand je lui ai expliqué que cette machine pouvait transmettre des commandes. Quand je lui ai prouvé le contraire, il prenait cela pour quelque chose de magique !

La transition vers le web a due être rude alors !

En effet, quand nous sommes passés du fax à l’extranet, il y a eu encore quelques réticences à dépasser. Mais, là encore, nos fleuristes ont compris que cela serait plus pratique et plus sûr pour eux. Depuis la création de l’entreprise, nous faisons en sorte de rester à la pointe des nouvelles technologies avec le souci constant de faciliter la vie des fleuristes de notre réseau et de nos clients.

Après le lancement de l’extranet pour nos clients B to B, nous avons créé un site e-commerce en B to C. Aujourd’hui c’est vers la commande via le mobile que nous rassemblons nos efforts. Je suis tout le temps en recherche d’améliorations de notre service. à l’heure actuelle où tout va très vite, je pense qu’il ne faut pas avoir peur de réinventer constamment son métier, de se demander comment les choses peuvent être faites différemment. Il ne faut jamais arrêter d’adapter son outil aux nouveaux besoins des clients et aux nouvelles technologies.

Vous avez créé l’Académie internationale de formation des fleuristes. Pourquoi avoir pris cette initiative ?

Je voulais apporter aux fleuristes du réseau des services supplémentaires. L’objectif pour nous est d’apporter une solution complète à nos partenaires. Cette Académie a pour objectif de permettre aux fleuristes de devenir plus créatifs en maîtrisant de nouvelles techniques de compositions florales.

Vous êtes ceinture noire de judo ! Qu’est-ce que la pratique du judo vous a apporté ?

Cela m’a permis de développer une bonne maîtrise de moi face aux situations complexes. Grâce à cela, je peux prendre des décisions avec le recul nécessaire. J’ai appris également à ne pas confondre vitesse et précipitation. Il est bon d’être rapide et réactif. Mais agir de façon précipitée peut conduire à de graves erreurs. l