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Dirigeants de SAS ou SARL, comment se rémunérer ?

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Dirigeants de SAS ou SARL, comment se rémunérer ?

Que vous ayez choisi la voie de la SAS ou un statut de SARL, votre rémunération en tant que dirigeant d’entreprise ne se révèle pas toujours évidente à calculer. Voici quelques rappels sur les différences de statut et les formes possibles de rétribution qu’ils impliquent.

Des nuances de statut entre TNS et Assimilé Salarié

Avant de vous lancer dans des calculs hasardeux, une petite mise au point s’impose. Dirigeant de SAS et de SARL ne renvoient pas au même statut et induisent un mode de rémunération différent. Celui d’une SAS reste, au même titre qu’un salarié traditionnel, affilié à la Sécurité Sociale. Il est considéré comme « Assimilé Salarié ». De fait, aucune cotisation ne lui incombe s’il ne réalise aucun bénéfice. Fonder une SAS peut donc constituer une bonne idée si vous ne pensez pas vous rétribuer les premières années puisque vos charges resteront nulles.
À l’inverse, le dirigeant d’une SARL devra verser des sommes minimum à l’URSSAF, même s’il ne se rétribue pas lui-même. Une légère différence persiste toutefois entre gérant majoritaire d’une SARL, affilié au régime des travailleurs indépendants (ou « Travailleurs Non Salariés », TNS, ndlr) et dirigeant égalitaire ou minoritaire de SARL. Ces derniers demeurent affiliés à la Sécurité Sociale et par conséquent, ne versent rien à l’URSSAF.

Les différents types de cotisation

Selon votre statut, plusieurs types de cotisation restent à prévoir avant de pouvoir vous rémunérer. Les gérants majoritaires de SARL, considérés comme TNS, devront verser environ 45% de leur revenu imposable. Le paiement est néanmoins décalé dans le temps, ce qui laisse un délai de deux ans pour remplir un peu votre trésorerie. Les montants calculés pour l’année A ne seront ainsi prélevés que l’année A+2. Un fonctionnement qui présente cependant le risque de voir, à l’inverse, son entreprise couler en deux ans et vous plonger dans l’embarras au moment du versement attendu.
Les dirigeants de SAS au statut d’Assimilé Salarié ont à payer des charges patronales et salariales qui s’élèvent respectivement à 42% et 22%. Pour obtenir leur revenu, il suffit de déduire les 22% de charges salariales. Le paiement des cotisations s’effectue de façon trimestrielle ou mensuelle si l’entreprise compte plus de neuf salariés.

Deux modes de rémunération possibles

Les statuts de dirigeant de SAS ou SARL ne relèvent pas de contrats les liants à leur entreprise car ils n’ont pas de supérieur hiérarchique. Ils dépendent de ce qu’on appelle un mandat social, qui peut, ou non, prévoir une rémunération. Il existe deux manières d’en déterminer la valeur. Tout d’abord, la rétribution peut s’avérer définie dans le statut lui-même. Cette option se révèle toutefois peu pratique en cas de modifications. Le plus souvent, la paie du dirigeant d’une société est définie lors d’une AGO, Assemblée Générale Ordinaire, en présence des associés.
Pour les gérants égalitaires ou minoritaires de SARL, il reste possible, en tant qu’Assimilé Salarié, de cumuler mandat social et contrat de travail si les deux fonctions demeurent clairement différenciées.

Cotisations à payer sur les dividendes perçus par les dirigeants de SARL

Les dividendes constituent les parts des bénéfices générés par l’entreprise et équitablement reversés à ses actionnaires. Une partie de cette somme est reversée au gérant et reste soumise à une cotisation. La part à verser pour un dirigeant de SARL se détermine de façon quelque peu complexe. Elle se calcule de la manière suivante : dividendes versés – (10 x (part de capital social + sommes versées en compte courant associé + prime d’émission)). La part de capital social indiquée n’implique que les apports en capitaux amenés par le gérant majoritaire lui-même. Il en va de même pour les sommes versées en compte courant associé, qui dans ce calcul, renvoient à celles délivrées par le dirigeant d’entreprise en tant que compte associé. Les primes d’émission quant à elles, correspondent à une valeur ajoutée à celle des actions nominales en cas d’augmentation du capital de la firme. De manière générale, cette somme totale représente environ 45% des dividendes de la firme.

Augmenter ses revenus grâce aux dividendes pour les SAS

Un dirigeant de SAS, tout comme celui égalitaire ou minoritaire de SARL, s’avère assujetti à un prélèvement forfaitaire de 15,5% de l’ensemble de ses dividendes. Beaucoup choisissent ce statut qui permet, dans une certaine mesure, d’augmenter sa paie du fait de la part relativement peu élevée à verser. Si la société évolue dans le bon sens, cette stratégie peut se solder par un succès. Elle demeure cependant assez fragile. En cas de bénéfices plus faibles, la différence se ressent nettement, d’autant plus que ces dividendes n’échappent pas à l’impôt.

Choisir son statut en fonction de la rémunération du dirigeant

Si la rétribution du ou des dirigeants de votre société constitue l’un de vos critères principaux, prenez en compte vos perspectives d’évolution. Dans le cas où vous souhaitez passer les premières années à vous construire et vous développer sans forcément vous verser un salaire, la SARL peut constituer une bonne option. À l’inverse, si vous comptez grandir et devenir rapidement rentable, le statut de SAS peut se révéler plus intéressant.

Smart Cities : cartographie de la ville de demain

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Smart Cities : cartographie de la ville de demain

De nombreux auteurs de science-fiction se sont amusés à imaginer les villes du futur, qui se dessinent peu à peu aux quatre coins du monde. Connectées, respectueuses de l’environnement et intelligentes, les Smart Cities utilisent le Big Data pour permettre à leurs habitants de suivre leur évolution. Zoom sur l’organisation de ces villes connectées.

Réorganiser les villes actuelles et penser celles de demain

La population mondiale se rue littéralement dans les villes : d’ici 2050, 70% à 75% des habitants de la Planète devraient être citadins. Repenser leur organisation afin de leur permettre d’accueillir toujours plus d’occupants devient urgent et les grandes métropoles se penchent de plus en plus sur la question. Les villes de demain se trouvent face à un double enjeu : économique, puisqu’il faudra loger une population croissante tout en conservant un budget raisonnable, mais aussi écologique. L’air pourrait vite devenir irrespirable dans des mégalopoles composées de gratte-ciels à perte de vue ! Plusieurs grandes villes actuelles commencent à repenser leur fonctionnement tandis que dans d’autres pays, des villes nouvelles et connectées voient le jour, bâties de toutes pièces. Celles-ci sont dénommées les Smart Cities. Pour gérer des données en constante évolution telles que le nombre d’habitants ou niveau de pollution, quoi de mieux que le numérique et ses possibilités infinies ?

Le Big Data pour organiser les villes du futur

Qui dit Smart City dit ville intelligente, donc connectée ! Dans un monde où même les réveils sont en contact avec les Smartphones, le Big Data constitue un précieux atout pour les villes de demain. Ce flux de données provenant de multiples terminaux permet d’organiser le fonctionnement de la ville en temps réel, depuis les feux tricolores jusqu’à l’éclairage public. Les deux principaux enjeux de l’agrandissement des métropoles pourraient ainsi trouver leur solution dans les nouvelles technologies. Les données transmises instantanément permettent de résoudre un problème en un rien de temps. La régulation de la circulation, l’optimisation des transports publics…, les multiples données fournies par la ville lui permettront de s’autoréguler. Le numérique et le Big Data confèrent la possibilité de coordonner le trafic en temps réel mais aussi de gérer la consommation d’énergie. À titre d’exemple, il est possible de faire automatiquement baisser la lumière émise par les lampadaires dans un quartier désert, l’augmenter sur un lieu de rassemblement… Sur le long terme, ces utilisations du Big Data ont pour vocation de rendre la ville de demain plus respectueuse de l’environnement.

Les Smart Cities futuristes asiatiques

es villes intelligentes fleurissent partout dans le monde et prennent des formes très variées. Singapour et Hong Kong font figure de précurseurs dans ce domaine et restent très célèbres pour leur modernité et leur permanente évolution. Ultra connectées, ces mégalopoles ont placé les nouvelles technologies au cœur de leur activité. Singapour, depuis les années 1980, met un point d’honneur à rendre ses quartiers futuristes plus attrayants et respectueux de l’environnement. A titre d’exemple, son projet Supertrees adapte la lumière et récolte l’eau de pluie… Ses dispositifs hauts de 25 à 50 mètres contiennent également des régulateurs de température et rendent la ville visuellement plus agréable. A Hong Kong, la carte de transport Octopus Card donne accès à l’ensemble des transports de la ville afin de faire gagner du temps à ses habitants. La mégalopole chinoise mène régulièrement des tests pour déterminer l’utilité d’une technologie pour ces derniers. L’année précédente, par exemple, elle leur proposait de donner leur avis sur une application consacrée au trafic piéton dans les rues. Les Smart Cities asiatiques ne craignent pas de devoir se réaménager totalement ni d’innover. Le continent a d’ailleurs vu la première Smart City construite de toute pièce à partir de rien !

Song Do, l’exemple coréen de la métropole de demain

L’une des premières Smart Cities artificielles est sortie de terre en Corée du Sud. Entièrement pensée dans la perspective « zéro émission de carbone », cette « ville verte en kit » se pose comme une expérimentation. Song Do émane de l’esprit des ingénieurs en 2011, qui souhaitent répondre à la problématique des villes surchargées. Ceux-ci inventent alors un modèle reproductible de métropole « à construire soi-même ». Ce projet, soutenu par la troisième plus grande ville coréenne, Incheon, comprend des routes et bâtiments respectueux de l’environnement. Ces derniers sont dotés de capteurs capables de mesurer, réguler le trafic et de prévoir la consommation d’énergie. Chaque toit présente des panneaux solaires et l’eau de pluie ainsi que celle de la mer sont filtrées et utilisées. Les caméras de surveillance, les interrogations sur la protection des données personnelles laissées en suspens suscitent toutefois quelques réserves. Les Smart Cities ne sont pas, pour autant, réservées à l’Asie. En Occident, les métropoles se convertissent également au numérique pour organiser leur fonctionnement.

Des métropoles occidentales ultra connectées

L’attachement des villes européennes à leur architecture historique les rend peut-être plus frileuses à l’idée de construire des bâtiments futuristes comme le Marina Bay Sands Hotel de Singapour (piscine géante qui surplombe un hôtel établi sur six tours de 200 mètres de haut, ndlr). Paris, Barcelone ou même Lyon font se placent pourtant comme les pionnières des Smart Cities occidentales. Les défis économiques et écologiques demeurent identiques mais ces métropoles préfèrent aménager de petits ajustements plutôt que de changer complètement de look. La Smart City doit rester à la main des citoyens, ceux-ci doivent pouvoir s’informer de tout ce qu’il s’y passe pour l’appréhender au mieux. Dans cette optique, la ville de Paris a mis en place un projet expérimental concernant l’utilisation de l’espace autour de la place de la Nation. Toutes les données atmosphériques, relatives à la pollution ou au trafic, se voient redirigées vers une plateforme nommée « Open Data Paris ». Poursuivant le même objectif, à savoir devenir une ville connectée et intelligente, Barcelone a mis ses réseaux technologiques à niveau afin d’installer le TransMilenio, un système de bus rapide. Conçu pour lutter contre les trop nombreux embouteillages présents dans la ville, ce système a même gagné Bogota en Colombie et il s’agit désormais du réseau de bus le plus étendu du monde.

L’entrepreneur qui fait revivre l’Âge d’Or du babyfoot ! interview de Laurent Bellone

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L’entrepreneur qui fait revivre l’Âge d’Or du babyfoot ! interview de Laurent Bellone

Après avoir cherché sa voie pendant un temps, le monde de l’entrepreneuriat croise la route de Laurent Bellone, qui finit par se prendre au jeu. Passionné de « football de table », il crée Babyfoot Vintage aux États-Unis, avant de revenir sur le territoire de l’Hexagone. Portrait.

Quel parcours avez-vous effectué avant la création de votre entreprise ?

J’ai d’abord suivi des études d’expertise comptable. J’ai ensuite voulu intégrer l’EM Lyon pour me lancer en finance car je me suis aperçu que, même lorsqu’on a toutes les compétences, cela ne suffit pas. Il fallait, en plus de cela, détenir le bon diplôme. J’avais déjà effectué cinq années d’études. Techniquement, cela ne m’a pas appris grand-chose. Au cours de cette phase, j’ai réalisé un stage en finance que je n’ai pas trouvé intéressant. Intellectuellement, les tâches s’avéraient assez pauvres et répétitives. Il fallait chercher des données, et insérer des fichiers Excel dans des présentations PowerPoint. J’ai enchaîné avec un stage en Private Equity. La vision s’est, dès le départ, révélée plus stratégique, j’étais relativement proche des entrepreneurs. Je souhaitais me rapprocher du côté technique, ce qui s’est produit mais je restais encore trop loin à mon goût. Je recherchais de l’opérationnel pur.

Qu’avez-vous donc fait par la suite ?

Suite à cela, j’ai rejoint Wiseed, une société de crowdfunding, qui cherchait un profil financier comme le mien. Dans le cadre de ce job, j’ai rencontré beaucoup d’entrepreneurs et c’est ce qui a provoqué, chez moi, un déclic. Étant donné que l’entreprise s’avérait toute jeune, je me sentais déjà un peu entrepreneur. Au bout d’un an, la situation devenait assez difficile. Au même moment, un ancien camarade qui montait sa boîte m’a demandé de le rejoindre. J’en ai discuté avec mes associés et nous avons décidé que c’était le moment de se séparer. J’ai donc créé ma boite avec ce camarade : il s’agissait d’un site de décoration et mobilier sur internet. Cela s’est avéré ma première expérience web pure en tant que fondateur et actionnaire minoritaire. Super expérience ! Suite à des différences de vision, nous nous sommes séparés. Les lourdeurs administratives françaises ne m’encourageaient toutefois pas à rester dans l’hexagone. Je suis donc parti aux Etats-Unis chez un ami qui pouvait m’héberger à New York. J’ai, dans la foulée, créé ma boîte là-bas. J’ai repris le concept de l’entreprise Lulu Frenchie. Je connaissais son fondateur, qui a accepté que je développe une branche américaine. Malheureusement cela a été un échec : il me fallait un plan B… Je songeais au babyfoot depuis un moment et je suis tombé sur le site d’une connaissance qui n’osait pas se lancer. J’ai ainsi repris son site internet pour lancer Babyfoot Vintage depuis les États-Unis.

Pourquoi ce choix de se lancer seul dans l’aventure ?

J’ai traversé plusieurs expériences non concluantes avec des associés. J’ai été minoritaire avec un associé majoritaire qui n’écoutait que lui-même. J’ai aussi été majoritaire avec des associés minoritaires qui n’étaient pas d’accord avec moi et ne voulaient plus me suivre. Suite à ce constat, j’ai décidé de me lancer seul, afin de ne plus avoir de problèmes. Il y en a déjà assez au niveau de l’opérationnel pour éviter de s’en créer d’autres !
En juillet 2015, au bout d’un an et demi, je suis revenu en France. Je m’adaptais au décalage horaire, j’étais flexible mais je souhaitais être plus proche de mes fournisseurs et partenaires en France. C’était le bon moment pour revenir sur le territoire. Ensuite, j’ai continué de gérer la société seul jusqu’en mai 2016. À partir de cette date, l’activité était trop fort pour continuer à tout gérer seul.

Pouvez-vous nous rappeler le concept de votre entreprise en quelques mots ?

BabyFootVintage se présente comme le site expert de la vente de Baby Foot en France. Nous proposons le plus large choix de produits, avec des marques provenant de tous les pays, et conseillons les personnes qui veulent acheter un babyfoot. Ensuite, nous le livrons chez elles et nous nous occupons du SAV, si besoin est.

Pourquoi vous être spécialisé dans le domaine du babyfoot en particulier ?

J’ai toujours été un amoureux du football de table et lorsque j’ai voulu m’acheter un baby foot, j’ai cherché un baby foot Bonzini, une marque connue. Au cours de mes recherches, je me suis rendu compte de deux choses : d’une part, il existait de nombreuses autres marques, moins connues et moins chères, et pourtant tout aussi bien comme René Pierre, Stella, Garlando, Sulpie… Elles demeurent peu visibles, ce qui fait que personne ne le sait (il y avait donc sur ce marché un manque de conseils et un manque de visibilité des autres acteurs). D’autre part, ces objets se révèlent très compliqués à trouver. Il existe peu de boutiques physiques et à l’époque peu de sites internet, ce qui engendre une certaine problématique liée à l’achat. Partant de ce bilan, j’ai voulu simplifier la démarche des personnes qui pourraient se retrouver dans la même situation que moi et j’ai décidé de lancer un site expert sur le sujet, où les internautes pourraient se faire conseiller et livrer le modèle qui leur convient. Tout ceci en fonction de leur budget et de leurs contraintes (babyfoot extérieur, babyfoot monnayeur, avec vitre de protection ou non, etc).

Quelles étapes ont marqué le développement de votre société depuis sa création ?

La première étape a été de convaincre des fabricants qui ne croyaient pas en internet et ne voulaient pas vendre en ligne. Il a fallu leur expliquer et leur montrer les avantages tout en les rassurant sur notre démarche. Nous ne sommes pas là pour casser les prix comme certains sites internet le font mais pour conseiller et offrir plus de visibilité. Je me souviens avoir réalisé, pour un fabricant, une analyse de son positionnement de près de vingt pages pour le convaincre ! Ensuite, il faut se faire accepter dans le monde du football de table car il s’agit d’un petit monde et l’arrivée d’un nouvel acteur ne plait pas forcément à tout le monde.
Du coté financier, le développement a été marqué par des problèmes de trésorerie : il faut acheter du stock pour pouvoir vendre et lorsqu’on a une forte croissance, cela n’est pas toujours évident…

Concrètement, sur quoi repose votre business model actuel ?

Je fais du négoce de baby-foot. Je les achète aux fabricants et les revends aux clients. Le fait que je sois multimarque me permet de conseiller de manière objective les clients. Je travaille avec mon équipe mais aussi en étroite collaboration avec des partenaires extérieurs, beaucoup d’artisans qui fabriquent parfois encore à la main.

Quelle est votre cible au juste ?

Nous vendons à des particuliers mais nous avons aussi de plus en plus de professionnels. Nous nous sommes spécialisés dans la personnalisation et avons réalisé de nombreuses tables faîtes sur-mesure. Des entreprises viennent nous voir pour créer une ambiance plus agréable pour les salariés et réclament des babyfoots aux couleurs de leur entreprise. Elles évoquent souvent la marque Bonzini car elle est pour beaucoup la plus connue depuis les années 60 et s’avère extrêmement résistante. Nous leur proposons ce produit ainsi que d’autres marques en fonction de leur budget. Les couleurs de l’entreprise sur la caisse ne constituent pas le seul moyen de personnaliser cet objet. Nous avons travaillé avec KeepCool, une chaîne de clubs de sport. Pour eux, nous avons créé des maillots spécifiques, par exemple, ceux des membres de leur équipe de foot préférée… Souvent, nos clients veulent un babyfoot qui s’accorde avec l’ambiance de la salle. Notre gros travail lors de vente d’un baby foot personnalisé consiste à savoir où positionner les choses. Parfois, le rendu envisagé par les clients n’est pas adapté. Nous nous devons alors de les aider dans le choix des couleurs et proposer des rendus visuels. Nous détenons une expérience de la personnalisation à apporter. Nous connaissons les contraintes des différents fabricants et le fait d’être multimarques nous permet d’offrir un grand choix quant au modèle qui répond le mieux aux attentes du client.

En parlant d’ambiance, comment décririez-vous celle de votre société ?

L’ambiance demeure assez détendue. Nous sommes une petite équipe et touchons tous un peu à tout. Chez nous, le nombre de personnes varie dans nos bureaux car nous demandons à nos prestataires de venir passer quelques jours avec nous régulièrement afin de pouvoir communiquer plus rapidement : mieux se connaître pour être plus efficaces ! Évidemment, il y a un babyfoot pour nous amuser ! Le management s’avère très participatif. Je fais participer au maximum les personnes, même sur des décisions stratégiques afin que tout le monde soit impliqué. Cela prend plus de temps mais si je ne peux pas convaincre mes collaborateurs qu’une idée est bonne, c’est qu’elle n’est pas parfaite. Cela nous permet d’aller plus loin. Je demande systématiquement l’avis des autres. Si je ne parviens pas à les convaincre, comment pourrais-je convaincre les partenaires et les clients ? Je leur demande également de faire le même effort dans le sens inverse. Il n’existe pas de mauvaises idées, s’il y a trop d’arguments contre, nous cherchons ce qui ne va pas.  Je m’assure aussi que les personnes avec lesquelles je travaille ne soient pas uniquement des collaborateurs. Elles deviennent plus ou moins des amis. Nous allons souvent boire des coups ensemble, nous nous retrouvons les week-ends, parfois pour faire des team buildings.

Quelles ont été vos plus grandes difficultés ?

Ma plus grande difficulté pour Baby Foot Vintage est survenue lorsque je me suis lancé des États-Unis. Je travaillais seul depuis mon appartement. Mon environnement social était limité à quelques amis que je joignais au téléphone et j’étais seul à devoir trouver des solutions et à me remonter le moral en cas de coup de démotivation. Dans le cadre de ma première activité (Lulu Frenchie), j’étais déjà dans cette situation et je devais en plus vendre les produits par téléphone, dans une autre langue, ce qui s’est avéré très compliqué. Je pense que c’était une erreur de me positionner sur un business model incluant une autre langue ET au sein d’un environnement où j’étais seul. La seconde difficulté consistait à trouver les bons partenaires. Lorsqu’on se lance, il est difficile de juger de l’expertise d’un prestataire alors que celle-ci demeure primordiale, surtout au démarrage. Il faut alors savoir utiliser son réseau pour éviter de faire de grosses erreurs et savoir couper court si un problème important survient.

Et votre plus grande réussite ?

Ma plus grande réussite dans cette aventure consiste à avoir su convaincre mes partenaires et collaborateurs de me suivre. En résumé, pouvoir leur offrir une aventure qui continue et qui leur plait.

Peut-on entreprendre sans se projeter à l’international ?

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Peut-on entreprendre sans se projeter à l’international ?

Il fut un temps où le succès d’une entreprise pouvait ne pas dépasser les frontières d’un pays. Sa renommée sur le territoire national suffisait amplement à la pérennisation de son activité et à sa réalisation sur le long terme. Sauf que ce temps est révolu. 

Aujourd’hui, l’innovation, la mondialisation, internet, sont tant de facteurs qui ont bouleversés les règles de notre économie et du monde de l’entreprise. La question se pose alors de savoir s’il est désormais possible de lancer une activité entrepreneuriale sans même se projet à l’international et profiter de ces immenses relais de croissance ?

L’internationalisation croissante du monde de l’entreprise

La mondialisation a largement influencé le bouleversement de notre économie mondiale évoqué dans l’introduction. Favorisant les échanges commerciaux entre les pays – du nord et du sud principalement – la mondialisation nous a tous fait basculé dans une ère économique où chaque pays entretiendrait une dépendance avec un ou plusieurs autres pays.

Atrocité pour certains, d’autres voient dans la mondialisation de nouvelles opportunités s’ouvrirent à eux : des relais de croissance infinis pour le développement des entreprises, des possibilités nouvelles pour l’import-export et bien d’autres choses encore. En effet, là où une entreprise pouvait trouver une finitude sur un marché national, la mondialisation et le développement d’une économie internationale permettent aujourd’hui de la faire entrer dans une phase de conquête d’autres marchés, dans d’autres pays. Que seraient les entreprises comme Apple, Adidas, BMW si elles n’avaient pas pu profiter des marchés internationaux ? Rien.

Est-il possible de développer son entreprise sans profiter de l’international ?

A cette question, il pourrait sembler compliqué et peu aisé de trouver une réponse adaptée. Pourtant, la réponse est simple : tout dépend de la situation économique et financière de votre entreprise. Disons simplement que l’international est le niveau supérieur à atteindre pour votre entreprise. Explications.
Pour une PME de province, spécialisée sur un marché de niche, qui peine à trouver des clients près de chez soi et qui voit sa santé économique et financière défaillir petit à petit, l’international est une aberration.

Elle qui peine déjà à trouver une demande suffisante dans sa région, pourquoi partir à l’autre bout du monde ?
Cependant, pour une grande entreprise de conseil, réalisant un chiffre d’affaires conséquent mais qui s’avère stagner depuis quelques mois du fait d’un manque de nouveaux clients, l’internationalisation est une aubaine. Une telle stratégie ouvrira l’entreprise vers de nouveaux marchés et augmentera probablement son chiffre d’affaires sur le long terme.

A l’étude de ces deux cas d’école, on s’aperçoit aisément que se projeter vers l’international pour une entreprise résulte avant tout d’une situation et non pas d’une volonté.

Le cas particulier des start-up

Pourtant, force est de constater qu’il y a, là encore, une exception qui semble confirmer la règle. L’émergence des start-ups dans notre économie a entraîné avec elle une nouvelle approche de l’internationalisation : avant même d’être créée, la startup est destinée à l’international et tend à se développer sur d’autres marchés que le simple marché national. Une entreprise comme Kiala, aujourd’hui parmi les leaders de la livraison de colis et de marchandises, s’est établie en Belgique selon le souhait de son créateur français, pour profiter très vite des relais de croissance sur les marchés européens.

L’importance d’impliquer sa communauté sur les réseaux sociaux

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L’importance d’impliquer sa communauté sur les réseaux sociaux

Près d’un tiers de la population utilise les médias sociaux. Pour atteindre leurs cibles, les entreprises n’ont pas d’autre choix que d’y être présentes également.

La gestion de communauté consiste à gérer sur le Web ou sur les médias sociaux un groupe de personnes réuni en ligne par leurs intérêts, leurs passions et leurs loisirs communs pour discuter, partager du contenu et échanger sur divers sujets. Impliquer cette communauté est devenu pour toutes entreprises, TPE comme PME, une nécessité. Voici quelques exemples qui vous diront en quoi inclure sa communauté devient une nécessité aujourd’hui pour les professionnels.

Quels avantages ?

En impliquant votre communauté sur les réseaux sociaux, vous bénéficiez grâce à ces supports d’une audience plus importante et touchez ainsi une population plus large. La communauté vous permet de multiplier les personnes « fans » de votre page ou qui « suivent » votre compte. Plus vous en avez, plus l’impact de votre communication se trouve renforcé.

  • Vous profitez de la construction d’une identité visuelle, d’une communication plus dynamique et moins formelle avec votre public-cible et vos clients. Les médias sociaux vous permettent d’établir un dialogue avec des personnes intéressées par vos produits ou votre secteur d’activité, de façon originale et décalé pour gagner en visibilité et en notoriété.
  • Les réseaux sociaux vous offrent un espace gratuit (à l’inverse des espaces publicitaires coûteux et limités en taille), même si chaque réseau est associé à des services payants.
  • Impliquer votre communauté vous permet de déployer une vraie stratégie de contenu pour bâtir une relation durable avec les internautes.
  • Vous profitez d’un marketing viral grâce aux membres qui postent des contenus intéressants, qui seront eux-mêmes repris par de nouveaux internautes, et ainsi de suite. Plus vos contenus intéresseront les internautes, plus ceux-ci seront relayés à la chaîne sur les réseaux sociaux.

Une tâche plus lourde qu’il n’y paraît

Marquer votre présence sur les réseaux sociaux et fidéliser votre communauté est un investissement non-négligeable en termes de temps. A moins d’employer un gestionnaire de communauté qui constituera la voix de votre entreprise et prendra en charge toutes les tâches liées aux réseaux sociaux, gardez à l’esprit que la mission reste de taille. Intégrer une communauté nécessite de préparer les contenus, d’animer la communauté d’internautes qui vous suit et de mettre en place une veille pour savoir comment se démarquer en surveillant ce qu’effectue la concurrence.

Conseils pour bien impliquer votre communauté

Établissez un calendrier éditorial 

Planifiez les thèmes que vous comptez aborder et les messages à faire passer à travers un calendrier de publications. Celui-ci pourra toujours être modifié en fonction de votre actualité ou pour réagir à un événement. En planifiant vos interventions, vous éviterez le risque de la page blanche.

Soyez présent aux événements en relation avec votre marque

Communiquez et échangez avec votre communauté en direct des événements sur lesquels vous êtes présents.
Le but : que vos fans soient au courant de toutes les manifestations que vous organisez et à l’inverse que vous suiviez ceux auxquels ils participent.

Gérez instantanément les demandes reçues concernant votre marque

Il est important d’interagir avec les internautes pour les remercier, répondre à leurs commentaires, leurs questions. Et ne négligez pas leurs plaintes évoquées sur les médias sociaux.

Votre page doit être un outil connu et reconnu

N’hésitez pas à mentionner votre page Facebook sur tous vos documents de communication et améliorez votre référencement en la liant avec votre site.

Actualisez votre page régulièrement en partageant des liens, en publiant des billets d’actualité, en proposant des offres que vous réserverez à vos fans

Communiquez sur vos produits, organisez des ventes flash, des jeux concours et des sondages.

Pour aller plus loin

Pourquoi l’assurance vie luxembourgeoise séduit-elle autant ?

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Pourquoi l’assurance vie luxembourgeoise séduit-elle autant ?

Suite à la Loi Sapin 2 fin 2016, beaucoup de dirigeants français se sont tournés vers des solutions  hors France pour protéger leurs avoirs. Craignant que cette nouvelle loi anti-corruption ne les prive de leurs placements, bon nombre d’entre eux optent pour une assurance-vie luxembourgeoise. Les détails.

Loi Sapin 2 : un article 21 bis inquiétant

Le fameux article 21 bis de la Loi Sapin 2 ferait trembler les Français épargnants. Et pour cause, celui-ci stipule qu’en cas de crise, il sera possible de « suspendre, retarder ou limiter temporairement, pour tout ou partie du portefeuille, le paiement des valeurs de rachat, la faculté d’arbitrages ou le versement d’avances sur contrat » des compagnies de droit français. Une formulation sans équivoque qui en inquiète plus d’un. Les assureurs, qui ont toujours travaillé avec l’aide de fonds privés ou d’emprunts d’État, se sentent, eux aussi, menacés par cette mesure. La loi les vise directement en permettant le blocage temporaire des contrats d’assurance-vie français. Un certain nombre de dirigeants d’entreprise bénéficiaires de ce type de convention songent donc à aller voir ailleurs. Les contrats d’assurance-vie luxembourgeois attirent, de fait, de nombreux Européens venus des quatre coins du continent.

La ruée vers l’assurance-vie luxembourgeoise

Depuis l’annonce de la Loi Sapin 2 fin 2016, de nombreux entrepreneurs épargnants français ont  souscrit à des assurances-vie luxembourgeoises. Le Grand-Duché propose un système intéressant qui séduit, même si la fiscalité appliquée dans ces contrats d’assurance-vie reste celle du pays d’origine. Les contrats d’assurance vie luxembourgeois présentent des avantages non-négligeables tel que la sécurité des actifs placés, célèbre atout du petit pays. Multi devises, les contrats luxembourgeois peuvent également impliquer des sommes en dollars, livres, francs suisse tout comme en euros.

Depuis peu, les assurances-vie luxembourgeoises ne s’adressent plus uniquement aux privilégiés. Le premier palier pour accéder à un contrat s’élève désormais à 50 000 euros, contre 500 000 auparavant. Le grand avantage des assureurs luxembourgeois réside en réalité dans le caractère insaisissable de leurs contrats. En d’autres termes, les biens et placements des dirigeants d’entreprise épargnants demeurent intouchables, quoi qu’il advienne. « Les actifs qu’ils placent dans l’assurance vie luxembourgeoise ne font pas partie du bilan de la compagnie, contrairement à la France, mais sont déposés auprès d’un organisme distinct de l’assureur », explique Edouard Binet, le président de Cèdre Patrimoine, un cabinet de gestion de patrimoine leader sur ce créneau. Même en cas de faillite de l’assureur, « les clients sont considérés comme des créanciers de premier rang, remboursés en priorité », précise Sébastien Veynand, Directeur général de Generali Luxembourg.

Assurance vie France VS Luxembourg : deux types de contrats bien distincts

Quelques nuances entre contrats d’assurance vie français et luxembourgeois sont à distinguer. Sachant que la sécurité des fonds constitue une priorité pour les investisseurs, en France, les capitaux investis dans une assurance-vie sont garantis pour un montant maximum de 70 000 euros. Les contrats d’assurance vie luxembourgeois, quant à eux, protègent quel que soit le montant. Il s’agit de ce qu’on appelle le « Super Privilège ». La gestion financière de ces contrats se révèle également beaucoup plus souple. A partir de 250 000 euros, le client choisit sa devise et peut en cumuler plusieurs. Il se voit aussi offrir la possibilité de gérer ses fonds de manière personnalisée à travers des fonds dédiés et de transférer des titres (contenant ou non des valeurs mobilières) dans le contrat. Il s’avère donc tout à fait possible d’ouvrir un compte titre dans une société luxembourgeoise et d’y détenir des actions en direct. Cela implique de prendre des actions « au porteur » (investissement à moyen terme dans une ou plusieurs entreprises qui consiste à reverser les titres sur un compte titre, ndlr). La réputation de grand gérant d’actifs du Grand-Duché demeure également intacte : il représente une place spéculative historique et propose des placements extrêmement variés.

Conserver ses biens autrement

Si vous craignez trop pour votre épargne française, délocaliser vos fonds ne constitue pas forcément l’unique option pour les garder à votre main. Placer son argent ailleurs que dans une assurance-vie reste une possibilité, bien que ce produit constitue un excellent moyen de le faire. Déposer les sommes sur des livrets épargne différents peut aussi vous convenir. Si vous aimez prendre des risques, vous pouvez investir en Bourse grâce au Plan d’épargne en action (PEA ou PEA-PME), qui n’implique pas d’impôts sur le revenu sur les gains après cinq ans. Une autre solution consiste à placer votre argent dans un Fonds Commun de Placement à Risque (FCPR) où il sera bloqué pendant six à huit ans.

Le globe-trotter de l’entrepreneuriat

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Le globe-trotter de l’entrepreneuriat

Luis Filipe Martins est le cofondateur et président de Foresight Entreprises, une société spécialisée dans le Conseil en management de transition. Un entrepreneur que rien n’arrête avec une entreprise comme mode de vie.

Quel est votre parcours (estudiantin, professionnel et personnel) avant la création de votre entreprise ?

J’ai d’abord obtenu une licence en géologie en 2002 et, pendant seize ans, formé par Bouygues Telecom, j’ai fait du business. Puis, en 2011/2012, j’ai suivi une formation de Management opérationnel à l’ESSEC pour maîtriser les finances, la gestion des conflits, la stratégie, la gestion d’une société…à l’issue de laquelle j’ai soutenu un mémoire sur le management de transition.

Quand avez-vous créé votre propre entreprise ? Dans quel secteur ? Et surtout, pourquoi (anecdote, déclic) ?

J’en ai créé plusieurs ! La première société dans laquelle j’ai investi était une société qui existait depuis 20 ans, société d’éditeurs de logiciels. Il y avait trois associés et on m’a proposé de remplacer l’un d’entre eux qui partait pour des raisons de anté. C’était une petite société d’une quinzaine de personnes. Celle-ci proposait des logiciels pour le planning des transporteurs ou pour les industriels qui utilisent les transports. Au bout de quelques années, j’ai quitté cette société car j’avais, d’une part, besoin de me remettre en question et, de l’autre, parce qu’avec les associés nous n’avions plus la même vision de l’avenir.

A ce moment-là, j’ai complété mes compétences par une formation à l’ESSEC de Management exécutive opérationnel. A l’issue de cette formation, j‘ai rencontré un manager de transition qui m’a ouvert de nouveaux horizons. Pour l’ensemble de mon parcours, ce sont les rencontres humaines qui le rythment. En quelques mots, le manager de transition travaille de manière ponctuelle dans une entreprise pour un ajout de compétences, pour un besoin particulier.

J’ai créé une association début  2013 pour les managers de transition A2MT et avec l’un des associés, j’ai travaillé sur le projet de rachat d’une société de confitures qui ne s’est pas réalisé mais qui nous a conduit (avec mon associé) à créer la société de conseil en management de transition. Cette expérience nous a donné toutes les clefs pour ouvrir le cabinet.

Notre cabinet, nous l’avons spécialisé sur l’achat de sociétés : de l’audit préalable jusqu’à l’accompagnement après rachat et aussi la reprise de sociétés en difficulté.
En fait, nous avions analysé que l’on retrouvait toujours la même structure, que l’on appliquait les mêmes principes avant achat et après achat. Qu’est-ce qui justifie un achat ?  Quels éléments permettent de justifier le prix et sur quoi on s’appuie pour négocier le prix et, une fois la société rachetée, comment la recadrer. Ma première entreprise m’a permis d’acquérir les bases de mes compétences d’aujourd’hui.

L’année dernière, j’ai également cofondé une jeune pousse, USEND, spécialisée dans l’organisation et le suivi de mission-livraison. Nous avions tous entendu parler de problèmes logistiques que des particuliers ou des PME ne pouvaient résoudre (un client qui oublie son portefeuille à 200 km de chez lui, une vente plusieurs fois annulée du fait de frais d’emballage et de transport trop importants…). Suite à ce constat et en échangeant sur les difficultés d’accès à des services de transport adaptés, nous avons décidé de créer USEND.

Pouvez-vous me donner
les chiffres de votre entreprise (date de création, nombre de salariés, chiffre
d’affaires…) ?

Le statut des SAS. Depuis 2013, notre CA se révèle en constante progression. Mon problème, aujourd’hui, demeure de gérer mon temps
car accompagner des sociétés est très chronophage. J’ai une entreprise d’investissement et je suis associé dans deux autres
sociétés : un commissionnaire en transport digital, une
application qui permet de transporter, faire transporter un colis n’importe où,
par n’importe quel moyen.

Que représente
l’entrepreneuriat pour vous ?

La liberté de créer, la satisfaction d’avoir créé son activité, de la rendre rentable et d’être maître à bord.

Quelles ont été les
principales difficultés rencontrées ? Et inversement, les principales
satisfactions ?

Les difficultés : la gestion du temps en même temps que
le développement de la société car faire du management de transition c’est
s’investir à 100% dans le projet que l’on accompagne. Il faut aussi gérer
l’administratif et il faut donc savoir en tout premier lieu s’organiser. Et, si l’on se développe, reste de former
quelqu’un pour qu’il soit, lui aussi, opérationnel et faire les deux choses en même
temps, ce qui s’avère pratiquement impossible.

J’ai une passion, celle de réparer les vieilles motos pour
qu’elles puissent redémarrer, retrouver les pièces nécessaires à leur
nouvelle vie. Pour moi, le management de transition c’est la même chose. Mais ma
satisfaction première réside dans le fait que j’aime profondément les gens et une société qui
redémarre m’apporte une réelle
satisfaction.

Comment vous êtes-vous financé ?

Par moi-même : autofinancement.

Comment conciliez-vous vie professionnelle et vie personnelle ?

Vivre chaque moment à 100%. Quand je suis en famille, le week-end, je m’y consacre totalement, cela permet à chacun de vivre en harmonie. Quand je suis dans le travail, en semaine, je m’investis également à 100%.

Quels conseils donneriez-vous à un entrepreneur qui se lance ?

Ne pas avoir peur de se lancer et bien s’entourer. Créer avec des associés permet de mieux se remettre en question mais également de répartir les charges de travail et pouvoir dépasser les difficultés.

Quelles sont les perspectives d’avenir pour votre entreprise ? Pensez-vous vous développer à l’international ? Pensez-vous à effectuer des levées de fonds ?

Dans mon métier, il faut saisir les opportunités, trouver des compétences qui me permettent de développer la société mais aussi celles pour accompagner les entreprises d’une manière optimale. La levée de fonds n’est pas ma priorité mais si une opportunité se présente, je la saisirai.

Comment gérer une communauté de fans sur les réseaux sociaux ?

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Comment gérer une communauté de fans sur les réseaux sociaux ?

L’entreprise prend en haute considération sa communauté de fans sur les réseaux sociaux et déploie de grands moyens en y dédiant des professionnels tels que les Community managers. Ces derniers se consacrent entièrement à la gestion et à l’animation des communautés de fans des réseaux sociaux, qui deviennent des acteurs à part entière de la vie de l’entreprise et de son développement. Comment manager efficacement une communauté de fans sur les réseaux sociaux ?

L’importance des réseaux sociaux aujourd’hui

Les réseaux sociaux ont pénétré toutes les sphères de communication, que ce soit dans la vie privée ou professionnelle. Il faut savoir que le taux de pénétration concernant les réseaux sociaux dans l’hexagone avoisine les 70% avec plus d’une heure et demie de connexion par jour et par utilisateur. L’usage professionnel des réseaux sociaux connait une telle croissance que cela a créé un nouveau métier dans l’entreprise : le Community manager. Le professionnel occupant cette fonction gère et anime une communauté de fans sur les réseaux sociaux. Cette même communauté occupe une place à part entière dans l’entreprise. Pour cette dernière, les réseaux sociaux sont devenus un espace d’expression, d’écoute et également de diffusion. Véritable chainon de l’entreprise, les réseaux sociaux et leurs communautés de fans y ont pris une place prépondérante. Les entrepreneurs et les managers ont réalisé l’ampleur de ce phénomène et ont créé en réponse de véritables stratégies pour gérer et animer la communauté de fans sur les réseaux sociaux.

Quelle stratégie mettre en place pour gérer une communauté de fans sur les réseaux sociaux ?

Les réseaux sociaux étant devenus incontournables pour l’entreprise, celle-ci doit les inclure dans une stratégie globale en concomitance avec les autres médias plus traditionnels. Il faut donc pour l’entreprise établir une politique éditoriale adaptée à l’auditoire que représente la communauté de fans sur les réseaux sociaux. Ainsi, pour exister dans l’univers des réseaux sociaux, il faut adopter la stratégie suivante :

1) Produire un contenu qui va retenir l’attention de l’internaute. Il est donc nécessaire pour cela de savoir ce qui l’intéresse et le motive. Après avoir déterminé ce qui l’intéresse, il ne reste plus qu’à lui fournir un contenu sur mesure.

2) Inviter la communauté à réagir sur le contenu éditorial proposé. Autrement dit, susciter les capacités d’appréciation de la communauté en lui donnant les moyens d’échanger et de témoigner de sa satisfaction.

3) Faire agir autant que réagir la communauté d’internautes. Celle-ci reste libre et peut intervenir tout aussi librement dans les discussions et les échanges.

4) Enfin, et sans que cela soit considéré comme un moyen de censure, essayez d’éviter à vos fans les dérapages ou les interventions trop « borderline » mais plutôt inciter la communauté à partager avec une certaine modération ses impressions et ses appréciations.

Quelques conseils pour une utilisation efficace des réseaux sociaux

L’internaute a pour habitude de survoler les contenus qui lui sont proposés afin de retenir les informations qu’il juge essentielles. Ainsi, il vaut mieux éviter les phrases trop longues où l’information se disperse pour l’internaute. Pour faciliter les choses à ce dernier, essayez d’écrire des phrases brèves du type : une phrase = une idée.

Autre conseil, réfléchissez au bon timing pour diffuser votre contenu. L’internaute se connecte sur les réseaux sociaux à différents moments de la journée. Le jour, il va utiliser son smartphone dans les transports entre les heures de bureau. Le soir, il sera peut-être plus réceptif ayant le temps de passer d’un canal de diffusion à un autre (smartphone, PC, tablette etc…). Il vous faut donc choisir les créneaux horaires adaptés pour publier du contenu selon le mode de vie de l’internaute. Des outils statistiques présents sur Twitter et sur Facebook peuvent vous y aider.

Enfin, pour communiquer en toute sérénité avec votre communauté de fans sur les réseaux sociaux, il faut retenir quelques principes majeurs tels que :

_ Jouer la carte de la transparence (sans toutefois trahir le secret professionnel).
_ Rechercher les contenus illicites et les bannir de votre communication.
_ Protéger la vie privée des internautes et des personnes qui sont citées dans les échanges.
_ Offrir une présentation sobre et soignée de ses publications.
_ Rester maître de ses émotions et toujours échanger avec retenue et modération.

Une présence sur le web, est-ce indispensable ?

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Une présence sur le web, est-ce indispensable ?

La présence sur le web semble être devenue l’une des étapes difficilement contournables pour les entreprises actuelles. Seulement 51 % des sociétés françaises possèderaient un site Internet.

Débuter sur internet

Avant de vous lancer sur internet, il semble important de vous demander si le web vous serait réellement utile et dans quelles mesures. Il vous faut examiner votre secteur d’activité, vos besoins et vos moyens. Un site peut avoir plusieurs utilités pour une entreprise. La raison principale, outre les plateformes d’e-commerce, concerne généralement la visibilité. Un commerce de proximité, par exemple, n’aura pas forcément la nécessité d’une présence en ligne, dans la mesure où sa communication se base essentiellement sur le bouche à oreille au niveau local. Une fois vos besoins clairement définis, il reste important d’envisager les différents moyens d’être actif sur internet. Sans aller jusqu’au site à proprement parler, une plateforme gratuite comme un blog peut vous mettre le pied à l’étrier. Vous pouvez également vous inscrire sur les réseaux sociaux afin de partager les informations essentielles avec votre audience.

La création d’un site internet

Il est aujourd’hui possible de créer un site internet sans maîtriser le langage informatique. Faire appel à un webmaster pour en façonner un reste une alternative, mais s’avère de moins en moins utilisé. Certains hébergeurs proposent des outils afin de vous simplifier la tâche. Les sites internet « préfabriqués » vous offrent la possibilité d’identifier vos besoins et de définir le futur cahier des charges de votre espace en ligne. Le principal avantage de cette option est lié au peu de ressources nécessaires. Il vous faudra compter en général une centaine d’euros d’investissement et quelques heures de travail. D’autres outils existent, comme WordPress, qui se présente comme un compromis entre la création « de A à Z » et l’externalisation de la conception de votre site. Ces solutions, bien que proposant de nombreuses options de personnalisation, vous demanderont quelques bases techniques en informatique.

Les freins à la création de sites internet

Il peut paraître évident, au vu de la popularité actuelle du e-commerce, qu’être présent sur la toile constitue un réel avantage. Pourtant, de nombreuses entreprises n’ont pas sauté le pas, évoquant parfois d’excellentes raisons. Comme le fait que l’activité de l’entreprise doit s’y prêter : internet sert principalement à abolir les frontières et demeure particulièrement utile dans un but de développement commercial. Dans le cas d’un produit très local, il peut ainsi s’avérer inutile d’avoir un site web. De plus, certains dirigeants n’en voient pas l’utilité, bien que les freins principaux résultent la plupart du temps du manque de temps et de compétences. D’après une étude menée en 2012 par l’ADEN (Association pour le Développement de l’Économie Numérique) sur les entreprises et internet, le manque de temps semble le principal obstacle pour 68 % des entreprises qui n’ont pas encore de site. Parmi les entreprises qui souhaitent créer leur site, la moitié indique que « leur manque de compétences informatiques ou techniques constitue une difficulté pour la réalisation de leur projet ». Le prix semble également constituer une difficulté non négligeable pour 35 % des entreprises porteuses de projets.

L’impact du e-commerce en quelques chiffres

Selon la Fédération du E-commerce et de la Vente à Distance (Fevad), pas moins de 57 milliards d’euros ont été dépensés en ligne par des français en 2014, contre 51 milliards en 2013. Le commerce en ligne français se développe bien et affiche une croissance de 11,5 %, ce qui représente désormais 9 % du commerce global (hors alimentaire). Avec une dépense moyenne annuelle de 1 625 euros par acheteur, l’e-commerce attire de plus en plus de commerçants et représente une réelle opportunité d’augmenter son chiffre d’affaires. Pour la quatrième année consécutive, une baisse du panier moyen de 4 % a été constatée en 2014, amenant ce dernier à 81 euros. Cette perte apparaît malgré tout largement compensée par l’augmentation du nombre de cyberacheteurs et la fréquence d’achats, passée à 20 commandes par an. La concurrence devient de plus en plus forte puisque, s’il y avait 35 500 sites marchands en 2007, ils sont désormais 157 000. Avec 20 000 nouvelles plateformes en 2014, il vous faudra tirer votre épingle du jeu. 66 % des e-commerçants dégagent un chiffre d’affaires annuel inférieur à 30 000 euros par an, alors que seulement 4 % d’entre eux franchissent le million d’euros de recettes.

Le m-commerce en plein boom

Si les ventes via l’Internet devraient croître de 9 % en 2014, l’achat par les plateformes accessibles sur smartphones et autres tablettes devrait grimper respectivement de 105 % et 109 % selon une étude réalisée par le Center for Retail Research, publiée en avril dernier sur le site Retail Me Not. La croissance du e-commerce reste donc liée au développement du mobile. Dans ce cadre, des solutions comme Izispot voient le jour pour exporter votre site sur le support mobile. Avec 4,2 milliards d’euros d’achats effectués sur mobile en 2014 contre 2 milliards en 2013, soit une hausse de 106 %, il est aisé de constater que les Français utilisent de plus en plus ce moyen pour effectuer leurs achats. Cette croissance rapide, en France, n’est pas le seul élément qui peut vous influencer à vous lancer sur les mobiles puisque dans les pays émergents comme la Chine ou l’Inde, on constate que de nombreux consommateurs ont découvert Internet directement sur mobile avec respectivement 44 % et 38 % des personnes interrogées qui utilisent leur portable pour effectuer des achats, ce qui représente un panel non négligeable pour la vente à l’étranger.

Des digital entrepreneurs restés fidèles à leurs valeurs

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Des digital entrepreneurs restés fidèles à leurs valeurs

Après s’être rencontrés sur les bancs d’une école d’informatique, Sebastian Krawczyk et Sébastien Loyer ont lancé Coders’ Corner, une agence de développement digital proposant des prestations pointues. Portrait de deux amis devenus digital entrepreneurs.

Au-delà d’avoir le même prénom, les deux fondateurs de Coders’ Corner partagent surtout les mêmes passions : le développement digital et l’entrepreneuriat.

De l’amitié aux premiers projets en freelance

En pleine formation à l’école d’informatique Epitech entre 2010 et 2013, ils commencent à travailler en freelance sur la création de sites web. « Notre amitié s’est conjuguée au travail en commun. C’était assez naturel en fait », exprime Sebastian Krawczyk, président de Coders’ Corners [qui était le seul disponible pour répondre à nos questions, ndlr].

Progressivement, les deux compères acquièrent de solides connaissances en langages bas niveau tels que le C/C++. Fin 2012, ils se lancent en freelance dans la création de sites web et complètent leur formation sur le tas en apprenant de nouveaux langages comme le Ruby, le JavaScript, l’AngularJS, le HTML, le CSS, etc. Afin de passer à l’étape supérieure et de continuer à travailler avec leurs clients de façons plus fluide, ils forment une équipe homogène et officielle, et créent la SAS Coders’ Corner, en avril 2014.

Sebastian K. explique ce choix : « Durant deux ans, nous avons travaillé ensemble de manière harmonieuse. Cela marchait bien. Nous commencions à fidéliser nos clients et le statut freelance nous permettait de garder la flexibilité que nous apportait le travail en libéral. Et puis, petit à petit, nous nous sommes sentis les épaules pour nous lancer dans l’aventure entrepreneuriale et l’avons fait. Cela représentait aussi une occasion de nous tester. »

Un premier client comme point de départ

Pour lancer leur activité, ils investissent des fonds personnels et ont l’opportunité de poursuivre une collaboration avec un premier client qu’ils avaient déjà avant la création de leur SAS. Il s’agit de Boaterfly, premier site de location de bateaux entre particuliers. Sebastian confie à ce propos : « Travailler sur le site de cette start-up nous a poussé à monter notre propre boîte. Le travail avec Boaterfly s’est passé dans de bonnes conditions et nous avons pu suivre le développement du site de A à Z. Ce qui est motivant pour des développeurs comme nous. »

La difficulté de définir son offre dans le secteur web

Aujourd’hui, Coders’ Corner possède plusieurs gros clients, en majorité des start-up. Sebastian K. assure que leur société « tourne plutôt bien » avec un chiffre d’affaires avoisinant les 200 000 euros en 2015. Mais il se souvient que se positionner sur ce marché n’a pas toujours été simple : « La première difficulté a été de bien définir le service que l’on veut proposer et d’établir son rapport qualité/prix. Combien facturer notre prestation par rapport au temps que l’on y passe ? Et notre concurrent, combien facture-t-il pour le même service ? Toutes ces équations ont dû être résolues pour offrir un service cohérent et rentable. »

Rester cohérent avec ses valeurs de travail

Après une phase de démarrage plutôt prometteuse, il était temps de s’essayer à la phase de production à plus grande échelle, ce qui impliquait l’augmentation de leurs ressources. Parmi les différentes possibilités qui s’offraient à eux, les deux aventuriers ayant de grandes ambitions décidèrent de saisir une opportunité, qui se présenta en début d’année 2015 : ils se lancèrent dans la sous-traitance en offshore grâce à un partenariat avec un groupe international, d’environ 200 personnes, voulant renforcer son implantation en France. Une stratégie commerciale plus importante a également été mise en place grâce au recrutement de plusieurs commerciaux.
L’impact de cette stratégie sur certaines de leurs valeurs n’était pas des moindres.

Pour arriver à un certain équilibre vis-à-vis de la charge de travail imposée, un consensus au niveau de la qualité a été nécessaire: « Nous nous sommes retrouvés à piloter plusieurs équipes mobilisant ainsi 20-30 personnes. Mais c’est une toute autre façon de travailler et étant donné que les objectifs que nous nous étions fixés n’ont pas été atteints, nous avons finalement estimé qu’il était préférable de nous positionner sur une offre plus qualitative et évoluer à notre rythme. ».

Pas de regrets

Néanmoins, les deux entrepreneurs ne regrettent pas cette expérience, qui leur a permis de mieux se connaître professionnellement. C’est d’ailleurs le conseil principal que donnerait Sebastian Krawczyk pour se lancer dans l’entrepreneuriat : « Savoir bien définir son produit, sa stratégie pour le vendre, ses cibles, voir si tout cela est cohérent avec sa culture de travail et enfin, le plus difficile, faire en sorte de s’y tenir ! ».

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