Souvent submergé par les tâches qui doivent être réalisées sur le champ et par les nouveaux challenges dus à la pandémie, l’entrepreneur agit parfois au détriment d’une réflexion qui se serait révélée fructueuse. A contrario, la réflexion ne doit jamais être sous l’emprise de l’inertie.

Le jeune créateur doit intégrer que l’entrepreneuriat implique un moteur à deux temps : celui de la réflexion et celui de l’action. Il s’agit de différencier clairement ces deux temps et de savoir passer de l’un à l’autre au gré des circonstances. Coup de loupe sur cet aspect de la vie de l’entrepreneur qui au final peut faire la différence en matière de réussite.

Les prises de décisions sont chronophages

La création d’entreprise génère au quotidien de nombreuses prises de décisions qui pour la plupart tombent sous le coup du bon sens et s’imposent d’elles-mêmes. Néanmoins certaines, et pas des moindres, nécessitent réflexion ou action. Le dilemme entre maturation d’une idée et réactivité peut tenailler les entrepreneurs les plus avertis. Il est en effet au cœur de la création d’entreprise et il n’existe pas de secrets d’initiés pour désigner à coup sûr l’un ou l’autre de ces temps de fonctionnement. Tout le talent de l’entrepreneur tient dans sa capacité à reconnaître instinctivement la posture à adopter face à un problème. Néanmoins quelques notions peuvent aider à catégoriser les problèmes et donc la nature de la réponse managériale à apporter.

Le temps normal de la gestion quotidienne

La réflexion est un temps managérial généralement adopté en gestion quotidienne des questions prévisibles et normales. Il permet à l’entrepreneur de se poser, de réfléchir aux différentes options et de prendre des avis au sein de ses équipes. Il est le temps dans lequel se décline le management participatif. C’est l’occasion non seulement d’étayer une décision par l’apport des collaborateurs mais aussi de forger l’esprit d’entreprise en impliquant ces derniers dans le processus décisionnel.

Le temps de réponse aux circonstances exceptionnelles

L’action est le mode de réaction à privilégier face à un imprévu, un problème sérieux voire une crise. Ce temps du moteur entrepreneurial est particulièrement délicat, il est celui du capitaine dans la tempête. L’entrepreneur doit trancher vite, clairement et bien ! Les meilleures écoles de management du monde ne garantissent pas une maîtrise parfaite de ces moments délicats de la vie de l’entrepreneur.

La qualité des décisions

La qualité de cette prise de décision tient des qualités personnelles de l’entrepreneur, du subtil mélange de l’inné et de l’acquis. Sa capacité à décider vite et bien lui vaudra d’être reconnu comme chef et lui conférera la confiance de ses équipes. Un challenge difficile mais qui nourrit et forge le jeune entrepreneur pour peut-être le muer un jour en véritable capitaine d’industrie. Les plus jeunes peuvent puiser chez Corneille la ressource de sauter l’obstacle en se remémorant « Qu’aux âmes bien nées, la valeur n’attend point le nombre des années. »

Réflexion et action, un tandem

Le passage judicieux entre réflexion et action dépend donc de l’acuité et de la nature d’une question. Cette analyse conditionne la posture du chef d’entreprise. Elle obéit certes à des contours flous mais ce dernier peut s’imposer une règle simple : là où il y a un doute, il n’y a pas de doute ! En résumé, si vous vous posez la question de savoir si une question mérite un passage à l’action, c’est qu’elle le mérite très probablement !

Pour améliorer la rentabilité d’une société, il existe deux leviers essentiels : augmenter le volume de vente ou réduire les coûts. Les frais généraux représentent un coût d’exploitation non négligeable, mais ils peuvent être économisés jusqu’à 40-50%. Leur gestion est rarement optimisée, mais des solutions de mise en concurrence, de réduction et de mutualisation des achats existent et elles ont des avantages réels. En voici quelques-unes :

Des économies incontestables

En effet, un plus grand volume d’achats est synonyme de meilleures conditions tarifaires, de paiement et de livraison. L’un des objectifs de la mutualisation des achats est d’obtenir de meilleurs prix en négociant au nom de tous les mutualistes. Effectivement, les prix sont d‘autant plus bas que les quantités achetées sont plus élevées. Cette mutualisation permet de sélectionner en amont les entreprises qui proposent les meilleurs …

Un référencement plus large

Une stratégie d’achat moderne exige du professionnalisme, des processus normalisés et un haut degré de spécialisation. Les centrales de référencement intègrent évidemment ces impératifs. Elles comptent des spécialistes dotés de grandes compétences en matière d’achats qui possèdent une connaissance approfondie du marché. Rédiger des cahiers des charges adaptés, mener une mise en concurrence auprès de fournisseurs variés et négocier les meilleurs prix auprès des services d’achat des centrales de référencement représentent une solution efficace et moins coûteuse.

Une meilleure qualité des prestations

L’un des objectifs principaux d’une centrale de référencement est de garantir une bonne qualité de service. La mutualisation présente l’avantage d’amener les fournisseurs à porter leurs efforts sur la qualité de leurs prestations. Elle repose sur des assortiments de produits dont l’éventail et la qualité répondent au mieux à la demande des utilisateur mais aussi sur un meilleur pilotage des fournisseurs, sur des bilans de performance, sur des enquêtes réalisées auprès des utilisateurs, etc.

Des conditions commerciales sans contraintes et sans engagements

La mutualisation, à l’opposé de la centralisation, permet d’obtenir de meilleures conditions commerciales sans engagements. A part les frais d’adhésion à une centrale de référencement, les mutualistes conservent toutes libertés pour commander ou non auprès d’un fournisseur. Pas d’engagements contractuels avec les fournisseurs, pas de contraintes sur les volumes. Juste l’accès à des conditions intéressantes, soit comme solution de base pour l’achat des frais généraux, soit comme solution de back-up lorsque votre service achats est surchargé.

Un gain de temps

Le gain, de temps est évident, au niveau du temps passé sur la rédaction des cahiers de charges, l’identification des fournisseurs, la demande des devis, l’analyse des prix, la négociation, etc. Mais, au-delà du gain de temps, l’avantage s’avère avant tout économique, la mutualisation des achats permet en effet de réaliser des économies de 10 à 50 % sur les charges des entreprises.

A savoir !

Le service public grâce à la simplification des démarches administratives offre de nombreuses opportunités aux TPE et PME pour prétendre à répondre à des appels d’offre. 

La centrale d’achat, dans le cadre d’un marché public, selon le cadre légal

Le rôle d’une centrale d’achat Selon l’article L. 2113-2 du code de la commande publique, une centrale d’achat est un acheteur dont la mission est d’exercer de façon permanente, à titre onéreux ou non , des activités d’achat centralisées qui sont :

 – soit l’acquisition de fournitures ou de services destinés à des acheteurs ;

 – soit la passation des marchés publics de travaux, de fournitures ou de services destinés à des acheteurs, pour les besoins qui relèvent des marchés de défense et de sécurité.

Une centrale d’achat est un acheteur ou un organisme public de l’Union européenne qui : 

– acquiert des fournitures ou des services de défense ou de sécurité destinés à des acheteurs ; 

– passe des marchés de défense ou de sécurité destinés à des acheteurs. 

Le recours à ce mode de mutualisation des achats présente pour les acheteurs de nombreux avantages, notamment :

 – la réduction des coûts relatifs à la procédure de passation des marchés publics ;

 – la réalisation d’économies d’échelle et, en conséquence, la réduction du coût de la prestation ; 

– le bénéfice de l’expertise du processus d’achat et l’amélioration de l’efficacité de la commande publique ;

 – l’élargissement de la concurrence. 

Les centrales d’achat peuvent se voir confier des missions plus ou moins étendues par les acheteurs. Ces missions peuvent porter sur un achat « unique » ou sur des achats « répétés », au sens d’achats répondant à un besoin récurrent.