Le dirigeant est souvent confronté au fait de prendre des décisions. Il ressent souvent une peur qui peut l’entraîner à éviter de choisir. Pour  avancer, il doit apprendre à la surmonter, à la dépasser. Quelle que soit sa tendance, qu’il soit rationnel, impulsif, intuitif, émotif…il devra en faire une alliée pour qu’elle ne l’empêche pas de faire le meilleur choix.

La vie privée comme la vie professionnelle sont faites de choix et de décisions. Si vous voulez mener à bien le développement de votre entreprise, vous devez apprendre à prendre de bonnes décisions.

Selon Patrice Morot, Président de PwC France et Maghreb :  » Les chefs d’entreprise français expriment plus de prudence que leurs homologues internationaux, parfois trop. Dans un monde qui évolue très rapidement, une faible appétence au risque peut dans certaines situations être protectrice mais poussée à l’excès, elle peut ralentir les capacités d’innovation et de transformation des entreprises. « 

L’influence de l’entourage

Le dirigeant subit, qu’il le veuille ou non, l’influence de son entourage. De nombreux dirigeants prennent des conseils auprès de personnes compétentes car la décision reste une prise de risque. La rapidité du changement, la concurrence obligent à prendre parfois des décisions dans un temps très court qui ne permet pas de cerner toutes les facettes des conséquences des décisions. Il lui faut décider en quelques heures parfois pour profiter des opportunités qui n’attendent pas. Il ne peut pas tergiverser. Certaines décisions ne demandent pas une réflexion approfondie car elles paraissent, a priori, évidentes et logiques, d’autres sont plus complexes lorsqu’elles engagent l’avenir de l’entreprise et donc sa pérennité. Il s’agit pourtant d’un des avantages des petites structures qui peuvent vite évoluer et répondre à des demandes dans un laps de temps très court.

Plus l’entreprise est grande, moins les managers savent décider

Le cabinet de management de transition MPI Executive a présenté les résultats de son premier Baromètre Décision réalisé par l’Ifop : 1007 salariés représentatifs de la population active française ont répondu à la question « votre manager sait-il décider ? ». Ces résultats se présentent comme une remise en cause pour les entreprises des habitudes de sélection et de formation de leurs managers.

Le sondage met en exergue le fait que la capacité à décider diminue à mesure que l’entreprise grandit. Si 37% des collaborateurs de TPE estiment que leur supérieur « sait tout à fait prendre des décisions », le chiffre tombe à 33 % dans les PME… et à 25 % dans les grands groupes. La raison en est, selon les salariés interrogés par l’Ifop, que dans les grandes entreprises, les managers ne se hissent pas au sommet de la hiérarchie en fonction de leur capacité à décider : 54% des salariés de grands groupes estiment que leurs managers « ne sont pas choisis pour leur aptitude à décider », en revanche c’est 44 % dans les sociétés de 50 à 500 salariés, 40 % dans les PME et 31 % « seulement » dans les TPE (moins de 10 salariés).

Des managers aux comportements nocifs

Mais la grande surprise de ce sondage est dans le constat qu’un nombre (trop) important de managers ont des comportements nocifs au moment de prendre une décision difficile. Plus d’un tiers des salariés jugent que leur supérieur « rejette plutôt la difficulté sur l’équipe » (34%), qu’il « tend plutôt à dissimuler la difficulté » (38%) et qu’il « ne sait pas prendre de décision courageuse » (34%). Ces attitudes ont bien évidemment des conséquences tant sur le plan humain que financier. Mais la conséquence la plus inquiétante se trouve dans le fait que près d’un salarié sur deux juge aussi que son manager « ne sait pas motiver les membres de son équipe » (42%) et donc nuit au développement de l’entreprise par son manque de compétences dans ce domaine.

Pour prendre une décision, allez à l’essentiel

Au moment de prendre n’importe quelle décision, le dirigeant doit se poser les questions : qu’est-ce qui est essentiel, et qu’est-ce qui est accessoire ? Ensuite, il doit prendre une décision à l’appui des réponses. Il doit se servir de son intuition car celle-ci lui permet de se servir de sa capacité créative. Des chercheurs en neurosciences ont découvert que l’intuition avait sa place dans la prise de décision et lui accorde une certaine confiance.

Un livre pour expliquer

Richard Branson, dans son livre intitulé The Virgin Way : Everything i know about leadership, propose 4 règles à respecter pour prendre à chaque fois une décision :

• Ne jamais prendre de décisions guidées par ses émotions qui brouillent la capacité à discerner. Nos émotions nous empêchent de regarder la situation d’un œil objectif qu’elles soient positives ou négatives.
• Cerner toutes les conséquences de vos décisions. Beaucoup de décisions s’avèrent être mauvaises parce qu’on pense surtout aux avantages qu’elles procurent. Richard Branson nous incite à évaluer tous les risques associés à la décision.
• Evaluer les impacts de chaque décision sur d’autres décisions. Une bonne décision est une décision qui ne nuit pas à la pérennité d’autres déjà mises en place. Avant de s’engager à prendre une nouvelle décision, faire un diagnostic des décisions déjà prises et de l’impact qu’aura la nouvelle décision sur les précédentes.
• Analyser les retombées et les prendre en compte. Toute décision implique une analyse rigoureuse et de mesurer les avantages et les inconvénients qui lui sont inhérentes et d’anticiper sur leurs retombées.

Prenez des risques

• Prenez des risques ! Comme le précise Charles Lahmi, fondateur de LuluCastagnette : « Il faut prendre des risques ! Et, lorsqu’une porte s’entrouvre, il faut foncer ! C’est très rare qu’une porte s’entrouvre, alors quand cela arrive, il faut l’ouvrir à fond ! Même si l’on se plante, on n’aura aucun regret, il n’y aura pas de j’aurais dû ». Le « J’aurais dû » est un sentiment terrible ! ».
• Ne soyez pas paralysé par l’enjeu Un des grands dangers lorsque l’on a à faire un choix difficile demeure de se retrouver dans une espèce de paralysie qui nous empêche de décider. Souvent parce que les variables en jeu sont telles qu’il est impossible de déterminer si la décision sera par avance la meilleure. Le réflexe est alors de réunir un maximum de données objectives et décider en fonction de celles-ci. Mais cela revient en réalité à écarter les facteurs qui nous servent habituellement de guide comme l’intuition, l’instinct ou encore notre ressenti qui sont souvent à l’origine de décisions, sources du développement de l’entreprise.