Entretien exclusif avec Bertile Burel et James Blouzard, cofondateurs de Wonderbox spécialiste des coffrets cadeaux.

Comment avez-vous eu l’idée de créer Wonderbox ?

Bertile : Après notre mariage nous avons décidé avec James de quitter tous les deux nos jobs pour faire un voyage de noces pendant 6 mois autour du monde. Nous avons vécu des expériences hors du commun : de la randonnée à cheval en Mongolie, de la plongée en Australie, du rafting au Népal… Nous sommes rentrés riches d’expériences et de rencontres tellement extraordinaires ! Du coup, lorsqu’il a fallu faire des cadeaux à nos proches pour Noël, et que nous nous sommes retrouvés dans les grands magasins, tout nous semblait d’une grande futilité. Ce que nous voulions offrir à nos familles c’était plutôt les mêmes expériences que celles que nous avions pu vivre ! Du coup, comme nous cherchions du travail, nous nous sommes dit : pourquoi pas nous lancer ce défi ? Un an plus tard, fin 2004, nous ouvrions notre site Internet proposant deux premiers coffrets. Le marché des coffrets cadeaux d’expérience n’en n’était alors qu’à ses premiers balbutiements.

Comment avez-vous fait pour vous imposer sur ce marché devenu très concurrentiel ?

Bertile : Si nous sommes numéro 1 aujourd’hui, c’est parce que nous avons toujours cherché à faire les choses un peu mieux, aussi bien pour nos clients que pour nos partenaires. Nous savions que, si nous traitions bien nos partenaires, ils serviraient bien nos clients. Il y a eu un moment une certaine polémique sur le fait que les clients des coffrets cadeaux ne trouvaient pas de places chez les prestataires, qui étaient saturés. Mais nous avons toujours fait en sorte de ne pas vendre plus de coffrets que nos partenaires ne pouvaient recevoir de clients. C’est ce souci de qualité qui, grâce au bouche à oreille, nous a permis de devenir leader sur ce marché.
James : La clé du succès de Wonderbox ce sont vraiment les valeurs que portent l’entreprise. Nos valeurs, nous avons essayé de les transmettre à chacun de nos salariés. Car une entreprise, c’est comme un bateau : pour qu’il garde bien le cap et avance, il faut que tout l’équipage aille dans la même direction.

Le fait de monter une entreprise en couple ne vous a pas fait peur au départ ?

James : Au début, notre idée n’était pas de créer l’entreprise ensemble ! Nous voulions créer chacun notre société, pour diversifier la prise de risque. Wonderbox était plutôt le projet de Bertile. Mais, comme j’avais une expérience dans la création d’entreprise et dans le tourisme, je l’ai aidée. Puis, de fil en aiguille, je me suis retrouvé aussi dans le projet.
Bertile : Comme nous n’avions jamais travaillé ensemble auparavant, nous avions un peu peur. Et puis tout le monde nous disait que ce serait compliqué. Mais ce qui nous a rassurés, c’est le fait que nous avions réussi à faire ensemble un tour du monde de 6 mois, en nous retrouvant même parfois en danger de mort, et en ne nous engueulant qu’une seule fois !

Quelle a été la plus grande difficulté dans le développement de Wonderbox ?

James : Cela a été de réussir à survivre. Dans la création d’entreprise, il y a une espèce de tension permanente qui implique d’être tout le temps en éveil. Les choses n’arrêtent pas de bouger et on ne peut pas dire qu’on gère une boîte de la même manière d’une année à l’autre : le contexte économique change, les tendances de consommation se renouvellent, la taille de l’entreprise évolue… Il faut être constamment en alerte.
Bertile : On se dit souvent que, quand on fera plus de chiffre d’affaires, on pourra enfin se reposer. Mais ce n’est pas vrai ! Une autre difficulté qu’il faut réussir à bien gérer en tant que chef d’entreprise est d’arriver à passer constamment du global au détail. Il faut à la fois avoir une vision macro-économique et en même temps veiller à ce que telle personne du service client fasse bien son travail dans le détail…

En 2009, l’entreprise a connu une accélération soudaine dans son développement. à quoi l’attribuez-vous ?

James : Cette accélération a été due au franchissement d’une étape dans la compréhension du produit par le public. D’un seul coup, les distributeurs ont décidé d’installer des linéaires spéciaux pour les coffrets cadeaux. Wonderbox a dû grandir très vite pour assumer le développement des ventes.

Est-ce que cela a été facile de gérer une telle croissance rapide de l’entreprise ?

James : Cela a demandé énormément de travail, mais c’était passionnant. Ce qu’on oublie de dire dans la presse c’est que, développer une entreprise représente un boulot colossal. Et l’intensité du stress et la fatigue engendrées par le fait de diriger une entreprise sont rarement prises en compte. C’est pour cela qu’il faut être en excellente santé.
Bertile : Quand on dirige une entreprise en forte croissance, on doit en réalité recréer la boîte à chaque étape. Une entreprise de deux personnes n’est pas la même réalité que d’être 6, 10 ou à 30. Il faut créer un management intermédiaire. Et il faut adapter les équipes car, des personnes adaptées à une entreprise de 6 personnes ne sont pas forcément à l’aise dans une structure de 50 collaborateurs. Faire grossir son entreprise demande de se remettre en cause tout le temps.

Vous êtes tous les deux ceinture noire de karaté ! Qu’est-ce que cela vous apporte ?

James : Cela nous apporte une vraie philosophie de vie. Il y a notamment une recherche constante d’excellence dans chaque détail du geste. Un coup de poing d’un débutant ressemble en apparence à celui d’une ceinture noire. Mais en réalité c’est très différent. Cela m’inspire beaucoup pour le développement de l’entreprise.
Bertile : Au karaté, nous apprenons aussi beaucoup le respect de l’autre : lors d’un combat, on respecte toujours son adversaire. Et nous apprenons également à travailler en équipe. Dans un club de karaté par exemple, on se réjouit des succès des autres, on travaille en équipe pour que le groupe progresse. Ce qui est important aussi c’est que, au karaté, tous les signes sociaux tombent. La hiérarchie est complètement différente de celle que j’ai au travail. Cela permet de voir la France autrement et de sortir du microcosme des chefs d’entreprises.

5 conseils

1 – Prendre soin de sa santé Si l’entrepreneur tombe malade, il est obligé de s’arrêter. Un bon entrepreneur, c’est un entrepreneur en bonne santé ! Donc il faut apprendre à se créer un bon équilibre de vie. C’est la base.

2 – Travailler plus que ses concurrents Et surtout mieux, sur chaque petit détail. C’est l’amélioration continue.

3 – Veiller à la pérennité de son entreprise
Il faut s’assurer que l’entreprise soit bien gérée et profitable. C’est le premier devoir de l’entrepreneur. C’est de la folie de se lancer sans savoir comment on va gagner de l’argent !

4 – Ne pas être flambeur
Ne pas vouloir avancer trop vite : combien d’entreprises sont mortes à cause de l’orgueil du dirigeant ? Il faut savoir rester simple et humble.

5 – Rester focus sur son idée
Il ne faut pas trop regarder ce qui se fait ailleurs en stressant car, si on fait bien ce qu’on fait, on a un levier très important. Il ne faut pas avoir peur des grosses entreprises car elles sont beaucoup plus lentes.

Entretien exclusif avec Guillaume Gibault, fondateur de la marque Le Slip français.

Comment en êtes-vous arrivé à la création d’entreprise ?

Sorti d’HEC, j’avais le projet de monter une chaîne de burgers bio, un fastfood de qualité. J’avais toujours eu envie de monter ma boîte. Mais je sentais que je n’étais pas encore prêt à passer le pas, alors je suis rentré dans une entreprise qui démarrait : la chaîne de marchés Bio c’ Bon. C’est à cette époque que je tombe sur une photo de mon arrière-grand-père, Léon Flam, où on le voit devant sa boutique. J’apprends alors son histoire : il fabriquait des bagages pour les pilotes de l’Aéropostale dans les années 20. Je trouve l’histoire génial et je me dis qu’il y a quelque chose à faire en relançant cette marque. Je décide donc en 2011 de redémarrer, avec mon associé Louis, l’aventure Léon Flam avec l’objectif d’en faire une belle marque de fabrication française comme Goyard ou Louis Vuitton.

Et comment êtes-vous passé des bagages aux slips ?

Ma conviction est que, pour lancer une marque, il faut raconter aux clients une belle histoire. J’en parlais avec un ami qui m’a dit que ce n’était pas vrai, qu’on ne pouvait pas non plus vendre n’importe quoi avec une belle histoire. Il a rajouté que le slip, par exemple, c’était impossible à vendre ! Je lui ai répondu qu’en faisant « le slip français », je devais pouvoir tout de même en vendre quelques-uns. L’aventure du Slip français a démarré sur une blague !

Vous êtes allé tout de même au bout du pari. Pourquoi ?

Nous étions en train de démarrer Léon Flam. Nous cherchions des ateliers de fabrications, le site web n’était pas encore lancé… Il y a eu une période un peu compliquée où les choses n’avançaient pas trop et où j’avais du temps disponible. J’ai donc lancé cette histoire de slips français en me disant « On verra bien ce que ça va donner », sans y croire vraiment. Je prenais cela plus comme une bonne blague. S’il avait fallu que je me pose et que je fasse mes calculs pour voir si l’idée était viable, je crois que je n’aurais jamais lancé Le Slip français. Sur le papier, il y avait tout faux ! Mais ça a quand même marché, en prenant le risque.

Vous y croyiez quand même un peu ?

Oui, bien sûr j’y croyais. Mais j’étais très loin d’imaginer où cette aventure m’emmènerait ! Je pensais ne fabriquer que quelques séries de slips. J’étais sûr que j’arriverais bien à en vendre quelques-uns pour retomber sur mes pattes financièrement. Et puis je me disais qu’en faisant cela j’aurais bien rigolé ! J’ai trouvé un atelier en Dordogne pour faire fabriquer 600 slips que j’ai ramené de l’usine dans une voiture de location. J’ai ensuite bidouillé un premier site e-commerce tout seul.

Et, contre toutes attentes, le concept a pris ?

En moins de 3 mois, nous avons fait 40 000 € de chiffre d’affaires avec la marque Le Slip français. En 2012, nous avons atteint un chiffre d’affaires de 300 000 €. Et nous comptons bien faire 700 000 € en 2013. Si nous sommes vraiment bons, nous pourrons même viser le million d’euros de chiffre d’affaires cette année !

Comment avez-vous réussi à atteindre si vite les premiers 40 000 € de chiffre d’affaires ?

Ce que nous savons bien faire ici, c’est créer du contenu qui buzz. C’est donc en créant du contenu sympa avec des belles histoires et des vidéos décalées que nous avons pu avoir rapidement de nombreuses parutions dans la presse. Beaucoup d’entrepreneurs se mettent des limites dans la tête avant de démarrer. Ils pensent que les journalistes sont injoignables et qu’ils ne relaieront jamais votre info. Or, les journalistes sont tout le temps à la recherche de contenus originaux et de bonnes idées.

Et la marque Léon Flam, continuez-vous à la développer ?

Oui, nous avons fait avec Léon Flam un peu plus de 100 000 € de chiffre d’affaires en 2012. Cette entreprise est plus « classique », elle crée moins d’effets buzz que Le Slip français, mais elle fonctionne plutôt bien. Ce n’est pas toujours facile de développer deux marques très différentes en même temps. Mais nous nous organisons : je me concentre sur Le Slip français et mon associé, lui, est plus sur Léon Flam.

Vous avez créé le buzz avec votre vidéo : Le changement de slip. Racontez-nous cela.

Le slogan de la marque, dès le début était « Vous voulez changer les choses, commencez par changer de slip ! ». Cette baseline a été lancée bien avant l’élection présidentielle. Et là, François Hollande a sorti son slogan de campagne et sa vidéo « Le changement c’est maintenant ! ». Nous avons juste photoshopé les affiches électorales des candidats, remis à la sauce Le Slip français, et nous les avons diffusées sur les réseaux sociaux. Puis la vidéo a été faite un week-end avec des copains. Résultat : ça a fait un énorme buzz car les journalistes étaient en recherche d’infos décalées sur les élections.

Ce positionnement Made in France, l’avez-vous choisi par opportunisme ?

Non, ce n’est vraiment pas une stratégie calculée. D’ailleurs nous avons lancé Le Slip français avant que naisse la tornade du po-Made in France. Ce positionnement est né du fait que nous développions Léon Flam en reprenant la tradition de la fabrication en France des produits de mon arrière-grand-père. Nous avons juste pris le même positionnement pour nos slips. Maintenant il est vrai que ce positionnement nous aide beaucoup dans le développement de notre offre à l’étranger, qui est aujourd’hui notre priorité.

Quel est votre rêve en tant qu’entrepreneur ?

J’ai un grand but dans la vie : avoir plein de choses à raconter quand je serai grand-père ! Donc j’espère pouvoir avoir dirigé d’autres boîtes dans ma vie. Et comme ça, peut-être qu’un jour mon arrière-petit-fils retrouvera une photo de moi et sera fier de reprendre la marque de slip de son arrière-grand-père !

Entretien exclusif avec Jean-Luc Petithuguenin, président du groupe Paprec.

Quel a été votre parcours jusqu’à Paprec ?

Tout juste sorti de l’Essec, j’ai été contrôleur de gestion puis directeur financier d’une entreprise de chimie puis j’ai dirigé une entreprise de travaux publics avant d’entrer comme chargé de mission à la Générale des Eaux. Très vite j’ai évolué dans l’entreprise jusqu’à devenir directeur des pôles recyclage et nettoyage industriel. à cette époque, je dirigeais 15 000 salariés !

C’est à ce moment là que vous avez repris Paprec ?

Oui, et les gens n’ont pas vraiment compris à l’époque pourquoi je décidais de quitter mon poste confortable avec un grand bureau, trois secrétaires, un chauffeur, etc. pour me retrouver à nouveau dans ma petite 205 ! Je suis passé d’un poste où je dirigeais 15 000 personnes à une entreprise de 45 salariés. Les gens m’ont alors vu comme un drôle de type. Ils ne comprenaient pas que j’ai voulu faire ce choix de mon plein gré ! Aujourd’hui, on me dit que j’ai eu raison de me lancer ! La façon dont est vu l’entrepreneuriat en France de nos jours est très différente de la perception qu’on en avait dans les années 90.

Justement, en quoi l’entrepreneuriat a changé entre le moment où vous vous êtes lancé et maintenant ?

Il est beaucoup plus facile aujourd’hui de trouver des fonds d’investissement prêts à investir et accompagner des jeunes entreprises. Sur un plan psychologique également, je trouve qu’il est beaucoup plus aisé de se lancer maintenant. L’entrepreneuriat commence à être reconnu dans la société. Les gens prennent conscience que ce sont les entrepreneurs qui prennent des risques pour créer de l’emploi.

Face à la difficulté d’entreprendre quand vous vous êtes lancé, avez-vous eu peur d’échouer ?

Oui, ce qui m’obsédait à l’époque était la peur de ruiner ma famille. Mes quatre enfants étaient déjà nés et je craignais vraiment que, si j’échouais dans mon projet d’entrepreneur, ma femme et mes enfants se retrouvent à la rue. Il faut dire qu’à l’époque, l’entrepreneur était obligé de mettre sa maison en caution dès qu’il se lançait. Alors mon premier réflexe a été de faire changer mon contrat de mariage pour le passer en séparation de biens. Et j’ai attribué la maison familiale à ma femme.

Pourquoi avoir fait le choix de reprendre une entreprise alors que vous aviez déjà un poste de direction ?

Jean-Marie Messier est arrivé à la tête de la Générale des Eaux et la stratégie du groupe a changé. M. Messier obligé Henri Proglio à revendre Paprec, la petite entreprise de recyclage que j’avais moi-même acheté pour le compte de la Générale des Eaux. Dès que j’ai entendu que l’entreprise était en vente, j’ai demandé à la racheter. J’ai fait ce choix car j’avais déjà une assez claire conscience que le recyclage était un marché très prometteur. Et j’avais l’impression que les grandes multinationales pensaient que ce secteur était un métier sans avenir !

Quelle a été la plus grande difficulté dans le développement de Paprec ?

Ça a été la crise de Lehman Brothers en octobre 2008. Cette crise a provoqué une panique sur les marchés financiers qui s’est transmise au marché des matières premières dès le mois de novembre. Il s’est passé une chose incroyable : pendant un trimestre, les marchés se sont complètement fermés ! Finalement, face à un marché où tous les prix s’étaient écroulés, un turc a décidé un jour d’acheter quelques centaines de milliers de tonnes de ferrailles à prix cassés. Ça a été le premier signe qui a permis de ranimer les marchés. Deux ans plus tard, le marché a même connu des records historiques dans le prix de vente des matières premières !

Quelle est la chose dont vous êtes le plus fier dans votre réussite ?

Sans hésiter, la qualité de mes collaborateurs. Je suis fier d’avoir réussi en restant fidèle à une idée qui était celle de la diversité, alors que la plupart des gens me disaient qu’avec des idées comme celles-ci j’allais me casser la figure. Je suis régulièrement surpris par les savoirs-faire de mes collaborateurs. Apprendre aux gens à sauter 1m60, puis 1m80, puis 2m10 : c’est cela ma plus grande fierté !

Vous expliquez vouloir concrétiser vos convictions humanistes au sein de Paprec. N’est-ce pas difficile de le faire dans un si grand groupe ?

Non, car je ne suis pas un dirigeant qui est arrivé du jour au lendemain dans une entreprise de 3 500 personnes. Quand vous arrivez dans une entreprise avec sa propre histoire, il est très difficile d’y installer une vision humaniste. Il va vous falloir combattre toutes les mauvaises habitudes, toutes les personnes qui pensent que pour réussir il faut marcher sur les autres. Chez Paprec, nous avons veillé dans tous nos recrutements à embaucher des personnes qui correspondent à nos valeurs. Nous choisissons des personnes qui savent bien travailler en collectif, qui n’ont pas trop d’égo et qui sont gentilles. Nous appliquons également cette valeur de diversité en ne faisant pas de discrimination vis-à-vis des seniors ou des femmes lors de nos embauches.

Vous placardez même ces valeurs à l’entrée de chacune de vos usines je crois ?

Oui, il y est écrit notamment « Nous sommes fiers de nos différences de race, de culture, d’éducation, de sexe,… ». Nous ne prônons pas la diversité pour faire la charité, nous sommes fiers de cette diversité qui nous rend plus forts. Si un salarié est discriminé car il s’appelle Mohammed par exemple, je veux qu’il puisse aller voir son directeur en lui disant que ce n’est normal, et pas conforme à ce que pense le président.

Vous vous engagez dans plusieurs actions de mécénat et de sponsoring, pourquoi ?

Concernant le mécénat, je pense que, quand une entreprise réussit, elle se doit d’avoir un engagement citoyen clair. Concernant le sponsoring, je pense que c’est une belle façon de faire connaître notre activité et nos valeurs au grand public. Nous sommes engagés dans la voile depuis 10 ans car nous soutenons Jean-Pierre Dick qui vient de terminer 4e au Vendée Globe. Nous avons choisi la voile car c’est un sport écolo et que les skippers sont des gens humbles, intelligents, et pas corrompus par l’argent. Cela correspond bien à nos valeurs.

3 conseils de Jean-Luc Petithuguenin

• Aimer ! Il faut aimer ses clients, aimer ses collaborateurs, aimer ses actionnaires, et même aimer ses banquiers ! Avec quatre fois le mot amour, on peut déplacer des montagnes !
• Se préoccuper des autres : Un entrepreneur qui applique sincèrement le fait de se préoccuper de ses clients et de ses collaborateurs a pas mal de chances de réussir.
• Aller au bout de soi-même. Si on ne va pas au bout de soi-même et qu’on finit par échouer, on s’en veut beaucoup. Sur tous les sujets, je fais mon maximum pour aller au bout de ce que je sais et ce que je peux faire. Et quand ça ne réussit pas, j’ai tout de même la satisfaction d’être allé au bout de moi-même. Quand on va au bout de soi-même, en faisant tous les efforts possibles, la plupart du temps on réussit.

Se lancer sur Twitter

Ce que je peux conseiller aux jeunes entrepreneurs, c’est de ne pas tarder à s’inscrire sur la plateforme si ce n’est pas déjà fait, car c’est un formidable outil dans notre univers. Twitter est évidement une plateforme sur laquelle on s’informe en temps réel, où l’on crée son propre média grâce à ses followers mais aussi pour faire du business, recruter, faire passer vos opinions ou participer à des discussions avec des gens que vous n’avez jamais eu l’occasion de rencontrer. C’est vraiment un outil extraordinaire qui vous met en relation en quelques clics avec tous les gens avec lesquels vous rêveriez de communiquer.

Marc Simoncini, fondateur de Meetic

Les avantages de Twitter

Twitter permet de disposer de l’information en temps réel, directement dans sa poche, en choisissant soi-même ses sources. Elle me permet de mettre mon actualité en avant (médias, conférences…) et représente ainsi l’un de mes outils favoris pour développer la marque « Catherine Barba ». Mais c’est aussi un moyen de répondre très vite à mes problématiques et à celles de mes clients. Enfin, Twitter est un outil qui me permet de mobiliser les gens qui me suivent. Soit sur un événement, quand je suis à la recherche d’intervenants sur des thématiques liées au e-commerce, soit sur des sujets plus sensibles qui me tiennent à cœur.

Catherine Barba, fondatrice de Cashstore, Malinea, à la tête de Catherine Barba Group

Etre présent sur Twitter

Twitter est un outil à part entière en matière de « personal branding » pour asseoir et développer la visibilité d’un entrepreneur et qu’on l’identifie comme « expert » dans son domaine d’activité. C’est pourquoi, je conseille aujourd’hui à tous les chefs d’entreprise de s’inscrire sur la plateforme, dans un premier temps en mode passif, pour disposer d’un outil de veille pertinent. Très vite, ces derniers auront envie de partager, retweeter et tweeter des informations, qui les touchent de près ou de loin.

Patrick Robin, serial entrepreneur, dirigeant de l’agence de communication 24h00