Rencontre avec Marie-Hélène Dick, présidente des entreprises Panpharma et Virbac, qui ont été fondées par son père. Après le décès de ce dernier, la jeune femme a restructuré le groupe familial et en a fait un des fleurons de l’industrie pharmaceutique française. 

Quel a été votre parcours avant l’entrepreneuriat ?

J’ai un parcours scientifique. Formée à l’école vétérinaire de Nantes, je suis passionnée par la recherche. J’ai notamment rejoint l’équipe de l’Institut Pasteur et participé à la recherche d’un vaccin contre le paludisme. Mais je me suis aperçu au fil du temps que la recherche n’était pas vraiment pour moi. Le virus de l’entreprise est le plus fort. Mon père, entrepreneur charismatique, était un modèle, il m’a donné envie de devenir mon propre patron. Je me suis donc lancé en 1990 dans une formation complémentaire en suivant un MBA à HEC. à la sortie, en 1991, j’ai travaillé dans un laboratoire pharmaceutique où j’ai fait de la vente et du marketing.

En 1992, un accident vient marquer votre vie…

Oui. Le 1er mai de cette année-là, mon père est décédé d’une attaque cardiaque. J’avais 27 ans. Il possédait deux entreprises. La première, Virbac, un groupe spécialisé en santé animale, avait été fondée en 1969. Elle faisait à l’époque 130 millions d’euros de chiffre d’affaires et comptait 1 000 collaborateurs. Elle est aujourd’hui co-sponsor avec Saint-Michel, d’un bateau skippé par mon frère Jean-Pierre. La seconde entreprise, c’est Panpharma, fabricant de produits pharmaceutiques injectables, qui avait été fondée en 1983. En compagnie de mes frères et sœurs, et avec l’aide de mon mari, nous avons décidé de reprendre le flambeau.

Comment s’est déroulée la reprise des activités familiales ?

D’un point de vue patrimonial, mon père avait bien préparé les choses. Nous avons donc pu garder les entreprises. En revanche, d’un point de vue gestion, il n’y avait pas de numéro 2 clairement identifié au sein des deux entités. Il a donc fallu restructurer les entreprises alors que nous étions tous très jeunes : mes frères avaient 23 et 25 ans, et moi 27. La tâche n’a pas été simple, d’autant que nous avons eu beaucoup d’offres de rachat à l’époque. On nous a dit que nous n’y arriverions pas, que mon père était trop charismatique et qu’il avait marqué son entreprise à vie. Les banquiers nous ont même conseillé de vendre ! Mais comme nous sommes tous des batailleurs persévérants dans la famille, ces réactions nous ont donné le goût de poursuivre cette aventure qui avait été écrite avant nous. Comme j’étais formée, j’ai pris les rênes et mon mari, chef d’entreprise lui aussi, nous a énormément aidés dans ce voyage semé d’embûches.

Comment avez-vous réorganisé les entreprises ?

Je me suis beaucoup appuyé sur les équipes en place pour aller dans le bons sens. Chez Virbac, nous avons changé le mode de gouvernance et désigné un président du directoire. Quant à Panpharma, je me suis attelée au recrutement de nouveaux collaborateurs pour m’aider. Constamment dans mon parcours, j’ai cherché à m’entourer de personnes qui ont du talent et qui savent jouer en équipe. Je refuse de recruter des égos surdimensionnés. Je préfère des personnalités passionnées et engagées dans ce qu’elles font. J’ai également restructuré l’activité de Panpharma au sens large en interrompant certaines activités non rentables et des projets de recherche trop coûteux.

En 1996, le destin vous frappe une nouvelle fois…

Cette année-là, un incendie a complètement détruit la seule usine de production de Panpharma. 100 % de notre chiffre d’affaires provenait de là ! Nous savions que les délais pour la reconstruire allaient être colossaux, donc nous nous sommes sérieusement demandé si nous voulions repartir de l’avant. Personnellement, j’avais envie d’essayer. En quelque sorte, une nouvelle aventure s’offrait à moi. J’avais l’opportunité de repartir de zéro et de remonter un projet de A à Z. Malheureusement, nous avons dû licencier une bonne partie du personnel. Pendant les 18 mois qu’ont duré les travaux, j’ai trouvé les financements et quand la nouvelle unité de production de médicaments stériles a été terminée, nous avons redémarré l’activité avec une équipe réduite d’à peine 15 personnes.

Quelles ont été les principales étapes de développement des entreprises jusqu’à aujourd’hui ?

D’abord en ce qui concerne Panpharma, nous avons racheté entre 2000 et 2002 deux entreprises pour compléter notre offre de médicaments injectables à usage hospitalier. L’une se situe en Allemagne, l’autre en Bretagne, à Beignon. Alors que jusqu’à présent, nous avions une stratégie très exportatrice, avec une faible présence en France, nous avons décidé en 2007/2008 de changer de cap. Nous avons opté pour vendre plus dans l’Hexagone et en Europe, plutôt que vers d’autres pays qui valorisaient moins la qualité de nos produits. Enfin, nous développons continuellement nos ventes à l’hôpital. Nous nous sommes donnés pour objectif de sortir au moins trois nouveaux produits par an. Au global, nous avons su développer un laboratoire pharmaceutique d’une taille significative avec un chiffre d’affaires au-delà des 100 M€. Quant à Virbac, le développement est continuel année après année depuis les débuts. Tous les ans, nous essayons de compléter notre développement par l’acquisition de sociétés ciblées. Aujourd’hui, nous sommes implantés dans 80 autres pays avec 30 filiales. L’entreprise a réalisé 852 millions de chiffre d’affaires en 2015 et compte 4 500 collaborateurs.

Quel regard portez-vous sur votre secteur aujourd’hui ?

Il s’agit d’un secteur de mastodontes ! Les leaders mondiaux de la pharmacie ont des moyens considérables. Mais cela constitue également une opportunité pour des entreprises familiales comme les nôtres, car nous avons la possibilité de nous affirmer comme un spécialiste dans un domaine en particulier. Un second aspect de ce secteur : il est par nature international. Quand vous vous lancez, il faut viser le monde immédiatement. Aujourd’hui, moins de 10 % du chiffre d’affaires de Virbac est réalisé en France. Panpharma est présent dans 100 pays, la France ne représentant que 40 % du chiffre global. Enfin, il s’agit d’un secteur en croissance ! C’est globalement plus simple de se développer sur un marché porteur.

Comment parvenez-vous à innover encore aujourd’hui ?

Panpharma possède une gamme de 40 produits, dont 20 antibiotiques. Nous sommes devenus leaders en la matière car nous sommes les seuls à fabriquer encore un certain nombre d’antibiotiques. Le marché a été abandonné par de nombreux laboratoires ! Au total, 32 antibiotiques ont été arrêtés en France sur les 10 dernières années et seulement 2 nouveaux ont été produits. Il s’agit là d’un véritable problème de santé publique. Notre objectif consiste à remettre sur le marché des antibiotiques oubliés chez Virbac, 7 % du chiffre d’affaires est investi en R&D chaque année. Nous possédons des centres de recherche sur les 5 continents pour nous adapter aux besoins locaux spécifiques.

Comment fait-on pour s’imposer à la tête d’une entreprise alors que l’on est une héritière ?

Ce n’est pas parce qu’on est héritier qu’on est légitime. Les preuves que vous l’êtes se voient dans la durée. Il faut montrer ce que vous savez faire, vos compétences et surtout, votre attachement à l’entreprise. Chez Virbac, certains membres des équipes étaient en place depuis 30 ans. Ils se sentaient donc légitimement les héritiers de l’entreprise. C’est pour cela qu’il est important de montrer que nous aussi nous y étions attachés et que l’on voulait construire un projet sur le long terme avec eux. D’une manière générale, ce n’est pas facile de diriger des collaborateurs qui vous ont connue quand vous étiez enfant. Parfois, vous ne pouvez réellement prendre le pouvoir qu’en mettant en place une ou deux personnes que vous recrutez vous-même. Le dirigeant que nous avons mis en place il y a 16 ans, Éric Marée, est par exemple toujours aux manettes de Virbac. Les entreprises familiales ont besoin d’une certaine stabilité. On ne change pas de collaborateurs tous les quatre matins !

Que représente l’entrepreneuriat pour vous ?

L’entrepreneuriat, c’est la construction de projets, la prise d’initiatives, le développement de boîtes. J’ai cet état d’esprit en moi depuis ma naissance je crois. Et je la transmets autour de moi ! Chez Panpharma, nous avons 5 valeurs différentes et l’entrepreneuriat en fait clairement partie ! Toute l’entreprise doit être tournée vers cet objectif. C’est vital pour une société familiale qui se veut agile face aux concurrents qui sont des géants. Pour y parvenir, nous testons aussi cette valeur chez nos collaborateurs.

Est-ce facile de gérer une entreprise en famille ?

Pour gérer une entreprise familiale, il faut des règles de gouvernance assez strictes. Par exemple, nous avons créé un conseil de famille indépendant, qui ne fait pas partie de l’entreprise. Au sein de la société, nous avons séparé les prérogatives et les expertises au travers d’organes de gestion, d’un directoire, d’un conseil de surveillance. L’idée générale, c’est de ne pas mélanger les genres. Il faut aussi clairement désigner un leader parmi nous.

Comment parvenez-vous à concilier vie professionnelle et vie personnelle ?

Il faut une bonne santé et beaucoup d’organisation ! J’ai quatre enfants qui sont grands aujourd’hui, ce qui me laisse plus de liberté pour réaliser mes projets. Quand ils étaient plus petits, il y a eu des moments plus compliqués pour concilier les deux, mais j’étais bien entourée sur le plan professionnel et personnel, ce qui m’a permis de déléguer ce qui pouvait l’être et d’assurer la continuité de l’activité sans problèmes. De toutes les façons, quand vous êtes passionné par ce que vous faites, vous vous en sortez, quelles que soient les difficultés !

Comment vous voyez-vous dans quelques années ?

Ce qui compte en priorité, c’est le développement des entreprises et dans ce cadre, leur performance économique est la clé, car c’est le gage de notre indépendance. En faisant des bénéfices, nous pouvons réinvestir dans la recherche, les acquisitions et les investissements de nos usines. J’aimerais que les deux entreprises continuent de devenir de plus en plus internationales, plus agiles, qu’elles soient capables de s’adapter aux nouvelles tendances. D’un point de vue personnel, je trouve essentiel de cultiver le projet familial. J’ai envie de donner le goût de l’entrepreneuriat à la nouvelle génération de petits-enfants, pour qu’ils prennent le relais. Mais attention, je ne veux pas les contraindre. L’essentiel, c’est que chacun trouve sa place. Nous avons un modèle, la famille Mulliez, qui a fondé le groupe Auchan. Tout en restant discrets, nous voulons favoriser tous les projets entrepreneuriaux de la famille. Nous espérons qu’il y aura d’autres Virbac et Panpharma à l’avenir.

Vos enfants pensent-ils déjà à entreprendre ?

Oui, clairement. Ma fille aînée a 23 ans, elle termine sa formation en Angleterre et pense déjà à créer quelque chose. Ma deuxième est médecin et préside une association. Mes enfants possèdent ce goût pour la création de projets, pour l’entreprise. Ils entreprendront sûrement dans leur domaine. Mais ce n’est pas une fin en soi. Ce qui nous importe, c’est qu’ils soient heureux dans leur quotidien. J’ai vu trop de personnes rentrer dans des entreprises familiales par contrainte. Cela ne fonctionnait pas bien, ni sur la plan personnel, ni sur le plan économique !

4 Conseils Marie-Hélène Dick

• Faites ce dont vous avez envie ! Cela doit être votre moteur principal !
• Sachez vous entourer, c’est primordial. Tout seul, vous n’y arriverez pas. S’entourer implique en revanche de savoir motiver les gens autour de vous pour qu’ils restent à vos côtés. Et cela implique également de partager le pouvoir !
• Soyez persévérant ! Il y a tellement d’embûches dans une aventure entrepreneuriale… Si vous arrêtez au premier problème, vous n’y arriverez jamais ! Prenez les difficultés avec philosophie et parfois avec détachement. Il faut parfois savoir lâcher du lest pour les affronter avec plus de force.
• N’oubliez pas que vous avez la limite de vos rêves. Soyez ambitieux et donnez-vous les moyens d’y parvenir.

« Quand vous êtes passionné par ce que vous faites, vous vous en sortez, qu’elles que soient les difficultés ! »

Rencontre avec Carlos da Silva, dirigeant et cofondateur de l’entreprise MisterFly, qui a été récompensé cette année aux « Victoires des Autodidactes ». Une satisfaction pour ce serial-entrepreneur de l’univers du voyage qui nous a ouvert les portes de sa réussite. Entretien. 

Comment êtes-vous entré dans le monde professionnel ?

à 17 ans, je me trouvais seul et sans ressources en France, alors que ma famille ne vivait pas dans le pays. De façon très pragmatique, j’avais besoin d’argent donc j’ai décidé de trouver un travail. J’ai fait du porte-à-porte dans les commerces de proximité : boucher, boulanger et agence de voyage. J’ai poussé la porte de l’agence Go Voyages en 1982. C’est l’expérience professionnelle la plus significative dans mon parcours. Mon discours était clair : je ne sais rien faire mais je suis sûr que je ne vais pas vous décevoir, prenez moi à l’essai pendant 15 jours, sans me rémunérer. Lucien Klat, le patron de l’époque, a aimé ce culot et il m’a donné ma chance. J’ai tout fait pour montrer ma motivation, je restais tard le soir par exemple. Le travail a fini par payer, car j’ai obtenu un poste en CDI et j’ai pu rapidement monter les échelons chez Go Voyages. L’aventure a duré 7 ans.

Qu’avez-vous fait ensuite ?

J’ai quitté Go Voyages en 1989. Lucien Klat, qui avait lui aussi quitté la maison, m’a proposé de le rejoindre pour la création d’une start-up, que nous avons nommée Look Voyages. L’entreprise est aujourd’hui devenue un grand tour operator français. Grâce à cette expérience, j’ai vraiment appris ce qu’était la création et la gestion d’une société. La société avait atteint le milliard de franc de chiffre d’affaires en 1995. J’ai quitté le navire deux ans plus tard.

Pourquoi ?

J’ai quitté Look Voyages 8 mois après l’entrée du groupe Canadien Transat au capital de l’entreprise, car à partir de ce moment là quelque chose avait été cassé. Je n’étais plus du tout en phase avec les nouveaux choix stratégiques de la nouvelle direction et dans cette organisation j’avais clairement beaucoup perdu de mon autonomie et de mon pouvoir de décision. Je me suis quand même accroché pendant quelques mois en espérant que la situation évolue dans le bons sens et aussi pour apprendre car c’était clairement une expérience nouvelle dans mon parcours professionnel. Mais plus les semaines passaient plus je perdais ma motivation et j’ai alors sérieusement commencé à rêver de voler de mes propres ailes.

Quel projet plus en accord avec vos valeurs avez-vous trouvé ?

En 1997, je me suis lancé dans une première aventure business avec Nicolas Brumelot et Karim Massoud. à ce moment-là, Air France possédait Go Voyages mais avait fermé cette entité. La marque était clairement dans un tiroir. Nous avons voulu la racheter. Air France nous l’a cédée à un prix abordable et nous avons pu lancer le « nouveau » Go Voyages. Le challenge était très excitant car la marque était connue et représentait beaucoup pour moi. Cela a duré une quinzaine d’années. Le démarrage a été fantastique et le succès a tant été au rendez-vous que dès 1999, le groupe Accor nous a sollicités pour entrer dans le capital de la société. Ils possédaient un département dédié au tourisme mais personne n’était vraiment expert dans le billet d’avion, ce qui était notre spécialité. Nous avons donc accepté de céder 38,5 % du capital au groupe en 1999. à la suite de notre mauvaise expérience avec Transat, nous avions peur qu’ils fassent de l’ingérence, mais le président avait promis de nous laisser carte blanche ! Au fur et à mesure des années, Accor est monté progressivement au capital. En 2004, ils possédaient 100 % des parts. Mais le président Jean-Marc Espalioux a insisté pour nous garder en tant que salariés. Nicolas et moi gérions le projet sans être actionnaires. Puis, Jean-Marc Espalioux a été remplacé, le groupe a changé de politique et Accor s’est progressivement désengagé de ce qui n’était pas son cœur de métier.

Pour autant, vous n’avez pas quitté Go Voyages…

Non ! Avec Nicolas, nous avons réinvesti pour rester à la tête de l’entreprise. Nous en sommes redevenus actionnaires et avons continué à développer l’entreprise qui a très vite obtenu une part très importante du marché de la vente de billets d’avion en ligne en France, avec plus d’1 milliard d’euros de chiffre d’affaires ! Mais si nous voulions continuer à croître, il fallait passer à l’étape supérieure. En 2011, nous avons eu l’opportunité de créer le numéro 1 mondial de la vente de billets d’avion en rachetant Opodo, qui faisait alors 1,5 milliard de chiffre d’affaires. Nous avons fusionné avec eDreams, un concurrent qui faisait à peu près la même taille que nous. L’entité ainsi constituée s’est intitulée Odigeo.

A titre personnel, c’était le moment de prendre un nouveau départ…

Oui. Pour ma part, je travaillais depuis plus de trente ans énormément, je n’avais pas vu grandir mes enfants. J’ai donc quitté l’entreprise et j’ai emmené ma famille faire un tour du monde pendant 1 an. J’ai vraiment découvert mes enfants, qui avaient 3 et 5 ans à l’époque. Entre nous s’est créée une énorme complicité. Cette aventure me marquera à vie.

Pourquoi avoir choisi le secteur du voyage pour se lancer ?

Le secteur est venu par hasard ! Si, à 17 ans, avant d’entrer dans l’agence de voyage, le boucher avait accepté ma candidature, je n’aurais peut-être jamais essayé le métier d’agent de voyage. Je n’ai pas choisi ce métier. En revanche, quand, trois mois après être entré chez Go Voyages, on m’a proposé de partir à New-York pour un week-end gratuitement, j’ai vu à quel point c’était incroyable de voyager. à mon retour j’ai su que c’était ce métier que je voulais faire, à la fois parce que c’est fantastique de vendre du rêve et de pouvoir en profiter soi-même. Aujourd’hui, j’adore toujours autant les voyages !

La création d’entreprise vous a-t-elle titillé à nouveau à votre retour de voyage avec votre famille ?

Oui, clairement, à mon retour, l’envie d’entreprendre s’est fait ressentir. Et le contexte était favorable à la création ! J’ai recontacté Nicolas Brumelot pour qu’on se relance ensemble dans une aventure entrepreneuriale. Nous trouvions tous deux décevantes les méthodes et la qualité de service donnée au client dans notre secteur. Avec de nouvelles idées, une énergie immense et les valeurs qui sont les nôtres, entre-autres, la satisfaction de nos clients et le plaisir de travailler avec collaborateurs et fournisseurs, nous avons lancé MisterFly en avril 2015, avec pour objectif de devenir le spécialiste de la distribution de billets d’avion en France tant auprès des compagnies aériennes qu’auprès des agences de voyages et du grand public. Au total, 48 % du capital de l’entreprise est réparti à l’ensemble de nos collaborateurs. Nous voulions vraiment en faire une aventure commune et pas seulement une aventure financière pour Nicolas et moi. Si notre travail paie, il faut que tout le monde en profite ! Et je n’ai pas d’inquiétude, quand je vois que le démarrage est plutôt positif : nous avons fait en trois mois un chiffre d’affaires de 10 millions d’euros…

Cet amour de l’entrepreneuriat constitue-t-il votre ADN ?

Sûrement ! Honnêtement, à 17 ans, ma seule préoccupation consistait à obtenir de l’argent pour me payer à manger et un toit. Assez rapidement, j’ai eu envie de ne pas me voir imposé mes choix par d’autres. Lucien Klat, qui a été mon patron pendant longtemps, m’a toujours étonné par sa capacité à diriger. Je l’enviais, il faisait ce qu’il voulait mais il était tellement gentil avec tous ses collaborateurs. Je trouvais cela fantastique : être libre et décider des actions qui vont dans le sens du bien-être des collaborateurs. Je voulais pouvoir répliquer ce modèle !

Que représente l’entrepreneuriat pour vous aujourd’hui ?

C’est la notion de liberté qui prédomine, bien sûr. Mais le revers de la médaille, ce sont les responsabilités qui vont de pair. En tant que dirigeant, vous êtes responsable de tout ce qu’il se passe dans votre entreprise. Si l’entreprise va mal, c’est un problème pour tous les collaborateurs et vous devez pourtant assumer les salaires, la gestion quotidienne, le management dans la difficulté. Pour ma part, cela constitue une motivation supplémentaire afin de faire en sorte que tout se passe le mieux possible chez MisterFly.

Vos proches vous ont-ils soutenu dans vos choix d’entrepreneur ?

Complètement. Mes proches connaissaient tous Lucien. Ils étaient rassurés que cette aventure chez Look Voyages soit réalisée de concert avec lui car il est reconnu comme un excellent professionnel et très bon patron. En revanche, plus de questions se sont posées avec Go Voyages. Pour racheter l’entreprise à Air France, j’ai dû m’endetter.

Quels sont les clés de votre réussite aujourd’hui ?

Ma détermination et mon optimisme sont sans conteste les deux atouts qui m’ont mené au succès ! Je me pose des questions avant de me lancer, mais une fois que j’ai fait un choix, j’y vais à fond et j’y crois à 100 %. Je suis intimement convaincu que le fait d’être positif ouvre certaines portes qui seraient restées entrouvertes, voire fermées, si vous n’avez pas ce caractère. J’ai également toujours su bien m’entourer. J’ai toujours fait le choix de travailler avec d’excellents professionnels, quitte à sacrifier des parts dans mes entreprises ou à avoir une masse salariale plus élevée. Je crois qu’une de mes qualités, c’est de percevoir assez bien les qualités et défauts des personnes. Cela permet de positionner chacun dans une zone de confort et d’efficacité maximale en attribuant des tâches là où est la performance et non l’inverse. Cela vient du fait que je suis un joueur de poker depuis longtemps. Dans cette discipline, vous devez apprendre à lire les autres joueurs. Cela m’a servi du côté professionnel. Aujourd’hui, je peux rapidement dire avec qui je veux travailler.

Quel regard portez-vous sur l’importance d’une association dans une aventure entrepreneuriale ?

Entreprendre à plusieurs, c’est très stimulant ! On réfléchit mieux à plusieurs. Quand l’un d’entre nous a un coup de mou, l’autre l’aide à se relever vite. Il faut simplement faire attention à ne pas entrer en conflit entre associés. C’est facile à dire mais pas simple à faire ! Avec Nicolas, nous avons vite réalisé qu’on était fait pour s’entendre. Depuis 1984, nous sommes associés et nous ne nous sommes jamais engueulés au sens propre du terme ! Souvent, nous n’avons pas été d’accord, mais à chaque fois, le débat s’est avéré constructif et des solutions ont émergé.

3 Conseils de Carlos da Silva

• Bien s’entourer, que ce soit de collaborateurs ou d’associés. C’est vital dans le succès du projet.
• Ne pas hésiter à partager avec d’autres entrepreneurs, à les questionner pour valider vos avancées. Allez chercher des contradictions auprès de vos proches ou de conseillers pour vous aider à mieux ficeler le projet !
• Avant de se lancer, il faut croire à 100 % dans son projet. C’est extrêmement difficile de créer, il ne faut pas se leurrer. Pour 100 tentatives, il n’y en a qu’une qui va au bout ! Il faut se lancer au bon moment et avoir la bonne exécution. Il faut donc une foi absolue en son projet pour percer.

« Ma détermination et mon optimisme sont sans conteste les deux atouts qui m’ont mené au succès ! Je me pose des questions avant de me lancer, mais une fois que j’ai fait un choix, j’y vais à fond et j’y crois à 100 %. »