Karine Schrenzel est aujourd’hui à la tête d’un groupe détenant dix sites leaders dans leur secteur, ShopInvest. Accompagnée de son associé, qui se révèle être son mari, la dirigeante revient sur cette belle aventure. Rencontre. 

Qu’avez-vous fait avant de créer votre entreprise ?

Née en France, j’ai grandi aux états-Unis au sein d’une famille française et autrichienne. Après avoir obtenu mon diplôme à l’ESCP Europe, je suis rentrée chez MCkInsey & Company, un cabinet de conseil en stratégie. Enfin, j’ai été débauchée par un fonds d’investissement de Private Equity, l’entreprise britannique de capital-investissement Cinven. En résumé, un début de carrière plutôt axé vers de grands groupes dans le conseil et la finance.

A quel moment avez-vous fait le choix d’entreprendre ?

J’ai toujours eu l’idée de créer ma propre société mais en sortant de l’école, je ne me sentais pas encore prête à sauter le pas. J’ai également vécu aux états-Unis, dont la culture entrepreneuriale est bien différente de la nôtre. Celle-ci y est fortement valorisée et l’échec ne constitue ni une peur ni une honte ni une fatalité comme en France. Il suffit de recommencer quand on a échoué. Cette conception de l’univers entrepreneurial a sans doute influencé mon regard sur le sujet. En travaillant dans le secteur de la finance, j’ai pris conscience du fait que ce métier ne correspondait pas à ce que je voulais réellement faire.

Un an plus tard, j’ai décidé de quitter ce poste et son salaire démesuré pour suivre le chemin de l’entrepreneuriat. Ces années passées en tant que salariée se sont révélées toutefois très formatrices. Certains m’ont dit que j’étais très courageuse, d’autres, folle d’abandonner ce confort de vie, il faut probablement un peu des deux pour se lancer ! Et c’est ce que j’ai fait en fondant ma propre société.

Le projet a-t-il bien fonctionné dès le départ ?

En créant mon premier site internet, MenCorner.com, un site de cosmétiques dédié aux hommes, il a fallu m’adapter. J’ai été contrainte de revêtir plusieurs casquettes telles que celles liées à la création d’un site internet ou encore du marketing. Le site fonctionnait plutôt bien et s’est révélé rentable assez rapidement mais il n’a pas été évident de convaincre les grandes marques avec peu de notoriété. Ce n’est pas la même chose de prospecter pour une entreprise qui a déjà un nom, telle que McKinsey, et de le faire pour la sienne que l’on vient de créer ! Cette période n’a pas été facile mais je suis tout de même parvenue à obtenir l’accord de grandes marques. Parmi elles, se trouvaient des marques comme Clarins ou Biotherm.

Quelles sont les spécificités de ShopInvest ?

ShopInvest est le spécialiste de l’achat plaisir sur internet. Nous détenons 10 sites leaders sur leurs marchés, dont Mencorner fut la 1re pierre. Nous sommes positionnés sur la montre et bijoux avec notamment Bijourama, Mode-in-Motion et Lookéor, le meuble et la déco avec SoFactory et DeclikDeco, la beauté avec MenCorner, Comptoir de l’Homme et WomanCorner, et depuis peu la lingerie avec Lemon Curve. Aussi, nous sommes présents en France et à l’international, notamment en Angleterre, Allemagne, Italie ou encore Belgique.

Comment s’est faite l’association avec votre mari ?

Seule au début de l’aventure, le site de MenCorner a commencé à décoller quelques années après sa création pour parvenir, en 2010, aux alentours des 2 millions de chiffre d’affaires. Le problème résidait dans le fait que je me positionnais sur un marché de niche, ce qui, sur le long terme, limitait la croissance du chiffre d’affaires de l’entreprise. D’un autre côté, j’ai réalisé que, pour l’univers du e-commerce, il existait deux modèles spécifiques. Le premier concerne essentiellement les mastodontes tels qu’Amazon. Et le second, des sites spécialistes de leur domaine. Sur le e-commerce, atteindre une taille critique est essentiel pour la rentabilité mais aussi la stabilité.

C’est en discutant avec mon mari, Olivier Gensburger, et forts de notre expérience dans le e-commerce et le private equity, que nous avons projeté d’atteindre cette taille critique en faisant à la fois de la croissance organique et externe. Nous avons tout de suite pensé à mutualiser les fonctions supports. Olivier et moi, nous nous sommes alors associés en 2011 pour créer le groupe ShopInvest, qui se positionne naturellement sur une stratégie de build-up avec l’ambition avouée de conjuguer taille significative et profil de rentabilité attractif, une donne atypique dans le e-commerce français.

De quelle manière a démarré cette grande phase d’acquisitions ?

En 2011, ayant pour projet de racheter des sites internet, nous avons décidé d’entreprendre une levée de fonds d’environ 1,2 million d’euros. Cet apport financier nous a permis de réaliser notre toute première acquisition, le site Bijourama, précurseur de la montre et du bijou sur internet. à partir de là, s’est enchaînée toute une série d’acquisitions. Nous avons également créé le site WomanCorner, la version féminine de MenCorner.com. ShopInvest n’a cessé de croître, ce qui nous a permis, en 2015, de réaliser une seconde levée de fonds de 2 millions d’euros et de nous en servir comme d’un levier. Bien que des actionnaires soient de fait impliqués dans le développement de l’entreprise, Olivier et moi restons majoritaires.

Quels critères retenez-vous avant d’acquérir une société ?

Le premier grand critère de sélection consiste à rester dans le secteur de la consommation dite de « plaisir ». Le second repose sur le fait que nous plaçons la barre très haute. Nous rachetons uniquement des spécialistes à forte notoriété sur leur secteur. Nous visons également des sites internet vendant des marques haut-de-gamme, difficiles à obtenir. Notre critère principal reste la marge brute, qui doit être supérieure à 45 – 50 %. Nous faisons donc en sorte que les sites que nous rachetons détiennent une position leader sur leur marché.

Quel impact le rachat de Lemon Curve a-t-il eu ?

Il s’agit de notre dernière acquisition mais également de notre entrée dans le secteur vestimentaire. L’expertise sur le développement de marques propres – Iconic – est également un élément intéressant pour le groupe. Forte d’une belle connaissance du marché de la lingerie et de son portefeuille de clientes, Lemon Curve a, au cours des deux dernières années, imaginé et lancé trois marques propres dont l’existence est désormais stratégique pour le site. Le private label est une piste intéressante à explorer pour le e-commerce et nous allons pouvoir, grâce à cette acquisition, intégrer un savoir-faire. Nous travaillons bien évidemment sur la rentabilité de Lemon Curve, tout en préservant sa croissance, notamment grâce au CRM et notre grande base de données.

Qu’est-ce qui a motivé cette décision de rachat ?

Lemon Curve est leader de la distribution de lingerie en ligne. La stratégie de private label entamée offre de belles perspectives de marge brute. Le projet nous paraissait intéressant et nous pensons que nous allons pouvoir lui apporter notre expertise pour booster sa croissance et sa rentabilité.

Quelles ont été les difficultés rencontrées ?

Elles sont nombreuses ! La première est survenue lors du démarrage de notre activité. J’ai mis près de 2 ans à lancer le premier site internet. Du fait que nous n’étions pas ou peu connus, il était aussi très compliqué d’obtenir des accords et partenariats avec de grandes marques. Le processus lié aux acquisitions s’avère toujours délicat, car nous ne pouvions pas vraiment nous permettre de nous tromper. Chaque acquisition est complexe. Par ailleurs, avant d’être rejoint par mon mari, je me suis associée à une autre personne avec laquelle cela s’est très mal passé.

Une expérience qui s’est révélée assez dure au final car, quelque part, elle demeure une déception sur le plan humain. Il faut dire que l’association reste un sujet complexe. Soit on décide de ne faire confiance à personne, mais je pense qu’on passerait à côté de belles aventures humaines, soit on se dit que cela fait partie du jeu… D’après moi, l’évolution personnelle, comme le soutien d’un conjoint ou la volonté d’avoir un enfant, tient un rôle primordial au sein d’une association. Je ne prétends pas détenir la solution miracle. J’ai juste trouvé mon propre équilibre avec mon mari/associé, et cela fait cinq ans que ça fonctionne.

Qu’est-ce que représente l’entrepreneuriat pour vous ?

La persévérance ! L’entrepreneuriat symbolise également le fait de fédérer autour de soi. Cela implique aussi de détenir une vision. C’est une très belle liberté, beaucoup de bonheur et de stress en même temps. C’est avant tout intense.

Comment conciliez-vous vie professionnelle et vie personnelle ?

J’ai deux enfants, âgés de trois et cinq ans donc cela reste, pour ma part, un équilibre à trouver et à maintenir. Quand on a des enfants, on a envie d’être un maximum auprès d’eux, ce qui implique de s’organiser. D’un autre côté, l’avantage de l’entrepreneuriat est qu’il confère certaines libertés et cela fait pleinement partie de mon équilibre. à titre d’exemple, quand je rentre chez moi le soir, je peux parfaitement coucher mes enfants et retravailler derrière. J’ai fait en sorte d’optimiser ma vie autour d’eux en ayant des bureaux situés juste à côté, ce qui me permet d’aller les voir cinq minutes le midi. Je pense qu’il est important de prendre du temps pour faire ce genre de choses car le métier d’entrepreneur demeure très prenant.

D’autres projets ?

Nous avons énormément de projets car nous considérons qu’il reste encore plein de choses à réaliser. Nous travaillons sur plusieurs dossiers d’acquisition et sommes également encore très impliqués tant sur la vision vers laquelle nous souhaitons amener Shopinvest que sur l’opérationnel et la croissance organique.

Une habitude pour se déconnecter du travail et du stress ?

J’ai connaissance du fait que certains font du yoga ou autres, mais je ne sais pas comment ils trouvent le temps de le faire ! Pour ma part, j’aime particulièrement le tennis et la danse, ce sont mes deux sports de prédilection. Et quand je parviens à faire mon heure de tennis par semaine, c’est déjà très bien ! J’étais très sportive auparavant mais depuis que je suis entrepreneure, et avec des enfants, je dispose de nettement moins de temps à consacrer au sport. Autrement, il y a mes enfants qui me permettent de déstresser. Quand je suis avec eux, j’oublie le reste.

Les 4 Conseils de Karine Schrenzel

• Trouver un associé fiable, et avec qui l’on a envie de travailler au quotidien.
• Etre persévérant. Si l’on s’arrête à la moindre difficulté, mieux vaut ne pas entreprendre.
• Foncer. Si l’on détient l’envie d’entreprendre, alors il faut y aller car la bonne idée ne vient jamais au bon moment. C’est l’envie qui draine l’idée !
• Voir toujours plus haut. J’ai toujours pensé que pour être heureux, il ne faut surtout pas avoir peur de ses ambitions.

« Certains m’ont dit que j’étais très courageuse, d’autres, folle d’abandonner ce confort de vie, il faut probablement un peu des deux pour se lancer ! Et c’est ce que j’ai fait en fondant ma propre société. »

Interview de Frédéric Bedin, président du directoire de HOPSCOTCH Groupe qui a su imposer son entreprise comme la référence européenne en relations publics.

Comment vous est-venue l’idée d’Hopscotch ?

Nous avons démarré en 1986 avec trois de mes amis, dont mon associé actuel, Benoit Desveaux. Nous étions alors étudiants et avons décidé de monter une société d’organisation d’évènements qui s’occupait en réalité de « Brand Content ». Internet n’existait pas et c’est le contenu des évènements qui permettait de communiquer. Nous avons créé des évènements afin de capter l’attention des journalistes et nous avons proposé des sujets qui ne pouvaient que susciter leur intérêt.

Notre originalité nous a permis d’acquérir des clients comme L’Oréal, Thomson ou Alcatel. Nous avons alors rencontré Lionel Chouchan, qui avait créé son entreprise en 1968. Il se plaçait comme l’un des grands précurseurs dans les relations publics mais aussi et surtout, dans la création de contenus originaux. Nous avons commencé à développer des évènements ensemble. Fin 1992, nous avons décidé de fusionner nos entités, que nous avons choisi d’appeler le Public Système. Nous sommes par la suite entré en bourse mais nous étions bien loin des secteurs traditionnels. Nous avons eu beaucoup de difficultés à expliquer nos métiers aux investisseurs, et ce, à tous les niveaux, car nous étions dans la communication innovante.

Vous dites souvent qu’internet a particulièrement influencé votre métier. En quoi au juste ?

L’innovation qu’est Internet a bouleversé, sans qu’il soit possible de le contester par quiconque, nos habitudes de communication. Tout ce que l’on pouvait transmettre au travers des relations presse et de la communication traditionnelle à l’aide d’un porte-voix, est devenu obsolète. Internet est désormais au cœur de notre innovation et de notre performance. Cette vérité s’applique à tous les stades dans ce que j’appelle la stratégie du diabolo. On organise un évènement, qui représente le milieu du diabolo ou du sablier. Toute la période en amont symbolise la « descente ».

On va vers l’évènement, on invite les gens, on les fait travailler ensemble, on crée des rumeurs et des envies. Puis, vient le moment intense, celui de l’évènement. Ensuite, il y a la longue traine et on communique tout azimut sur ce qui s’est passé. Tous les gens qui ont participé à l’évènement se placent alors comme des vecteurs de la communication car ils tweetent, ils écrivent des posts sur Facebook et ils en parlent autour d’eux. Si 400 personnes participent aujourd’hui à un évènement, ils vont tous communiquer de manière exponentielle. Internet nous a, en ce sens, apporté une aide considérable car les investissements de nos clients

ont eu des retombées qui leur ont amené une pleine satisfaction. Nous avons investi sur l’ensemble de nos métiers afin de faire en sorte de devenir des experts, non seulement de la création de contenus, mais aussi de l’organisation et de la gestion de l’impact. Aujourd’hui, sur les 580 collaborateurs du groupe, près de 300 s’avèrent être des spécialistes des réseaux sociaux.

Vos collaborateurs travaillent-ils dans vos locaux ?

La majeure partie d’entre eux se trouve ici, au siège, proche de Bourse, même si 80 demeurent encore rue de Clery, située juste à côté. Une vingtaine se trouve à Lyon et environ 15 à 20 collaborateurs sont à Dublin. Cette dernière cellule parle toutes les langues européennes afin de pouvoir faire du community management au sein de toute l’Europe. Elle nous permet d’être très réactifs. Nous sommes par ailleurs en train d’implanter le même concept à Casablanca pour tout ce qui touche l’Afrique.

Autrement, nous avons emménagé ici en juin 2015. Le choix du lieu s’explique par le fait qu’il s’agit d’un point central et aussi parce que nous voulions faire de notre immeuble une destination où tout le monde aurait envie de venir. L’immeuble possède tous les atouts de convivialité. On y est normalement mieux que chez soi pour travailler, on place tous nos efforts dans cette direction. La boîte de nuit présente à l’intérieur nous permet de partager des moments de détente, les salles de brainstorming des moments de cocréation, les open-spaces de travailler en équipe, se soutenir et s’entraider, et les terrasses pour se réunir au soleil, si besoin est.

Comment qualifiez-vous votre activité ?

Je pense qu’elle peut être qualifiée de communication innovante. Elle consiste à fabriquer du contenu pour s’en servir de prétexte de prise de parole vers des communautés qui peuvent être soit internes, soit externes tels que des journalistes, des amateurs de bowlings… En bref, des personnes de tous les horizons. Grâce à ce prétexte de prise de parole, nous pouvons animer des communautés online ou via les médias traditionnels.

Cela se fait par le biais de ce qu’on appelle les médias « paid, earned, shared, owned », c’est-à-dire les médias que nous achetons, ceux que nous méritons car on a des infos intéressantes et pertinentes, les médias que nous partageons et que chacun partage, mais aussi les médias que nous possédons en interne. Nous avons été les premiers à mettre au point des web TV pour le compte de clients. L’une des choses passionnantes est que nous travaillons sur des évènements parfois internationaux. Ainsi, nous pouvons avoir un client japonais, et en même temps un évènement qui se passe à Rio avec le cœur de l’organisation à Paris.

Tout a-t-il toujours été facile, depuis le début ?

Ce n’est jamais facile ! Le plus difficile reste de se montrer innovant en permanence afin que les clients aient envie de travailler avec nous. Il y a beaucoup de concurrence et nous sommes arrivés sur un marché détenu par deux énormes mastodontes. Ils existaient déjà à la création de l’entreprise. Ils exerçaient déjà un pouvoir considérable sur les médias dont certains dépendaient d’eux, notamment par la publicité. Quand vous arrivez et que vous n’avez que 22 ans, rien ne justifie qu’on va vous faire bosser vous et pas un autre. Il faut pour cela faire quelque chose de novateur que les autres ne font pas.

C’est la raison pour laquelle nous nous sommes lancés dans les relations publics en créant des contenus : l’entertaining qui n’existait pas alors. Au début, il faut justifier de son existence par rapport aux grands groupes. Il ne suffit pas de dire qu’on est moins cher. Il faut se montrer différent, plus créatif. Aujourd’hui, il en va de même et cela justifie nos 6 % d’augmentation de chiffre d’affaires alors que le reste du marché baisse de 4 %.

Comment réagissez-vous face aux difficultés ?

Chaque jour, il faut s’attendre à ce qu’il y ait un pépin. La plus importante difficulté demeure de faire grandir son entreprise. Il faut pouvoir assumer que chaque jour il peut y avoir une mauvaise nouvelle, et qui n’est pas forcément attendue car autrement, on pourrait évidemment s’y préparer. A contrario, il y a aussi chaque jour de bonnes nouvelles. Il est nécessaire de rester zen, de positiver, de rebondir sur les mauvaises nouvelles, mais elles n’arrivent généralement pas directement aux oreilles du dirigeant.

Et quand elles parviennent aux équipes, les comportements sont différents : certains peuvent être effondrés, d’autres tentés de les cacher. Le rôle du dirigeant est de faire en sorte d’être le plus vite possible au courant pour pouvoir intervenir, prendre les mesures nécessaires et soutenir le moral des équipes si besoin. « Bill Gates dit ainsi qu’une bonne entreprise est une entreprise où les mauvaises nouvelles vont plus vite que les bonnes ».

Hopscocth demain, comment le voyez-vous ?

Le grand projet actuel réside dans l’alliance que nous sommes en train de créer avec Sopexa, une agence de plus de 30 ans et qui avait pour mission au départ de promouvoir le savoir-faire agricole et gastronomique français dans le monde. Sopexa est aujourd’hui présent au sein de 28 pays. Le cœur de notre collaboration est de créer ce nouveau réseau mondial de relations publics avec un ADN différent de celui des grands groupes anglo-saxons historiques. Ces derniers se sont tous créés autour de la communication financière et du lobbying politique, alors que nous sommes dans le lifestyle, l’entertainement, le luxe, le vin…, ce qui constitue un autre angle d’attaque qui intéresse pas mal les gens.

Ce n’est pas seulement une approche sectorielle mais également une approche selon le style de vie. Lorsqu’on s’adresse au consommateur, le cours de la bourse de la société qui lui vend un produit est de loin sa dernière préoccupation. Si l’on évoque des sujets qui vont impacter ses enfants ou ses activités du week-end il est davantage réceptif. Vous seriez surpris d’apprendre que le consommateur chinois, par exemple, est sensible à la qualité. La consommation de masse, qui était leur seul critère ces dernières années, est en train d’évoluer et l’écologie fait partie maintenant de leurs centres d’intérêt. Les normes antipollution s’avèrent bien supérieures pour les voitures à celles européennes. Ils sont soucieux du respect des process par les marques.

comment avez-vous faiT pour gérer vore équilibre Vie professionnelle / vie personnelle ?

Je pense que je n’ai jamais eu de problème à gérer vie professionnelle et personnelle car nous avons toujours été plusieurs associés. C’est d’ailleurs un conseil que je donne car être entrepreneur peut nécessiter une présence 24h/24 et 7j/7, et si on est tout seul, cela peut vite devenir insupportable. Surtout, du fait que les clients veulent voir le patron. Et à partir de deux, on peut se dire cette semaine c’est moi, l’autre semaine, c’est toi. Du coup, à partir du moment où l’on a confiance, on peut partir en vacances.

Les 4 Conseils de Frédéric Bedin

• Le faire : n’ayez pas peur !
• Faites-le avec des associés.
• Suivre son idée mais rester extrêmement pragmatique : si vous avez un client mais qu’il veut autre chose, il faut vendre l’autre chose. Si vous voulez vraiment vendre cette première chose, vous ferez un bundle pour faire découvrir votre premier produit.
• Essayez de vous positionner sur des marchés pas trop étroits. Ne cherchez pas à vendre l’escarpin rouge en 38 uniquement. Pour un peu que la personne fasse du 36 ou du 40, vous risquez de vous trouver enfermé.

« Bill Gates dit ainsi qu’une bonne entreprise est une entreprise où les mauvaises nouvelles vont plus vite que les bonnes. »

Fondée en 2012 par Jonathan Cherki, ContentSquare est un éditeur de logiciels, spécialiste de l’optimisation des parcours clients sur sites web et mobile. Après s’être quasiment auto-développée et être passée de 1 à 110 salariés, l’entreprise poursuit sa croissance à l’international.

Qu’est-ce qui vous a amené à créer votre entreprise ?

Marseillais d’origine, je suis « monté » à Paris pour mes études. En intégrant l’ESSEC et son incubateur, j’ai commencé à travailler sur un projet d’étudiant qui s’est par la suite transformé en projet d’entreprise, et aujourd’hui, en projet de vie. à l’époque, l’ensemble du marché se concentrait sur l’acquisition et particulièrement sur la publicité, pour l’augmentation des ventes onlines. Beaucoup de bannières apparaissaient mais très peu de personnes cliquaient dessus. La réflexion première a été de se demander quelle est la véritable efficacité des publicités.

De là, nous nous sommes rapidement rendu compte que, même si la publicité est attractive, si le site n’est pas bien fait, les internautes n’y restent pas. De ce constat, nous avons voulu comprendre le lien entre campagne publicitaire, acquisition, conversion et expérience utilisateur. Dans le monde physique, il y a un vendeur, mais dans le digital, ce qui fait vendre, c’est l’interface. L’expérience client devient le nouveau facteur déterminant, comme c’est le cas pour de grandes marques telles qu’Apple, Amazon ou Uber.

S’ajoute à cela le fait que, ces dernières années, l’acquisition a multiplié ses coûts par 40. Par exemple, acheter un mot sur Google coûte aujourd’hui 40 fois plus cher qu’il y a cinq ans. Il a donc fallu trouver d’autres sources de rentabilité, et l’expérience utilisateur est apparue comme un levier principal. Tout cela nous a amenés à développer un logiciel SaaS d’analyse et d’optimisation de l’expérience client, autour duquel s’articule Content Square.

Quelle différence avec les solutions déjà proposées sur le marché ?

Je me demande souvent pourquoi les gens prennent telle ou telle décision. Cette notion de pourquoi est essentielle dans ma vie. En observant minutieusement ce qui existait déjà, je me suis aperçu que les solutions d’analytics géraient très bien les enjeux de l’attribution et de publicité, mais pas ceux de l’analyse de l’expérience client. Ces solutions étaient capables de définir la nature du client, d’où il vient, quelles sont les pages qu’il a visitées et combien de temps il y est resté. Malgré cela, elles ne permettaient pas de dire pourquoi une personne décide d’acheter ou de partir.

Ce « pourquoi » nous a intéressés et nous a amenés à développer notre propre solution. Très simple d’utilisation, elle a permis à nos clients d’augmenter leurs performances en démocratisant l’accès à l’information. Elle permet également de prendre rapidement des décisions grâce à des indicateurs spécifiques que nous avons créés. Il s’agit notamment de mesurer l’efficacité d’un élément, tel qu’un texte ou une image, sur la décision d’achat pour ensuite émettre des recommandations. En clair, nous répondons à la question du pourquoi là où les autres ne sont pas capables de dire que ce qu’il s’est passé.

Comment s’est déroulé le développement de l’entreprise ?

Grâce à l’incubateur, nous avons commencé notre activité en recrutant quelques stagiaires. En 2012, nous avons ensuite fait appel à des investisseurs du monde du software, des business angels. Ces derniers nous ont permis de financer nos premiers recrutements, d’améliorer notre logiciel et d’accélérer notre développement. De 2012 à 2016, nous nous sommes quasiment auto-développés et grâce à cela nous sommes passés de 1 à 110 collaborateurs. J’ai également eu la chance de rencontrer des prospects et clients qui nous ont véritablement fait confiance et ont contribué à notre réussite.

Ils ont partagé avec nous leur vision et nous ont aidés à l’industrialiser. Certains se sont révélés hyper constructifs et nous ont permis de faire évoluer notre produit afin de le faire parvenir à un niveau mondial. Ces personnes se sont projetées avec nous dans le développement de l’entreprise alors qu’elles n’avaient pas nécessairement d’intérêt à le faire. J’ai trouvé cela fantastique et cela nous a fait gagner un temps considérable. Aujourd’hui, nous disposons d’un bureau à Paris, un autre à Londres, et sommes en train d’en ouvrir un à New York.

Qu’est-ce qui, selon vous, définit l’essence même de ContentSquare ?

Les ingrédients qui la composent sont en quelque sorte les valeurs que j’ai reçues au cours de mon éducation. La principale repose sur la notion de famille, il s’agit d’une notion essentielle pour moi. Chez ContentSquare, on retrouve une forte relation de proximité. On se dit directement les choses, il n’y a pas de barrière au niveau de la hiérarchie. En allant plus loin, nous détenons un double objectif : l’augmentation de la conversion et l’amélioration de la culture d’entreprise. Pour ce faire, nous avons mis en place un système permettant à chacun de mesurer l’efficacité de ce qu’il entreprend afin de donner un sens à son travail.

Le fait de pouvoir mesurer sa contribution à la croissance de l’entreprise change drastiquement la manière dont les personnes conçoivent leur poste. En se sentant davantage responsable, les collaborateurs sont plus autonomes et augmentent leur productivité. D’ailleurs, lors de nos recrutements, nous cherchons des personnes capables de se surpasser et dépasser leurs limites. Nous ne cherchons pas simplement à être bons, nous voulons être les meilleurs et de loin. Enfin, une autre valeur essentielle est l’hyper optimisme. Nous avons toujours considéré que nous n’avions pas de véritables barrières, et que tout est possible. Pour résumer, nous regardons toujours le verre plus qu’à moitié plein : c’est ce qui nous a permis de nous dépasser ! La peur d’échouer n’existe pas chez ContentSquare.

Quels sont les facteurs de réussite de votre entreprise ?

Il y en a plusieurs. En premier lieu, je dirais l’équipe. Seul, on va vite, mais ensemble, on va loin. L’équipe nous donne une vraie force de développement et de pouvoir prétendre à des ambitions telles que celle de devenir le numéro un mondial de notre activité. Le second élément se matérialise par le produit lui-même. 95 % de notre investissement ont été placés dans un laboratoire de recherche et nous ont donné la possibilité de concevoir un produit pouvant être utilisé par n’importe qui, n’importe où et n’importe quand.

Le troisième élément réside dans les données. Nous collectons, analysons et utilisons énormément d’informations, ce qui nous permet d’engranger une part importante de connaissances liées aux comportements des utilisateurs. Pour finir, le plus important réside dans le timing et le marché. Sans cela, nous n’y arrivons pas. Nous sommes positionnés sur un marché qui n’existait pas il y a quatre ou cinq ans. Aujourd’hui, nous parlons d’un marché qui pèsera près de 11 milliards de dollars en 2010 ! Pour revenir au timing, parfois nous arrivons trop tôt, parfois trop tard. Je pense qu’il existe un moment où l’ensemble des planètes est aligné et que nous sommes arrivés au bon moment. Tout cela nous a permis de grandir et de convaincre le marché d’adopter en masse ce type de plateforme.

Quelles sont vos principales satisfactions aujourd’hui ?

J’ai vraiment plaisir à travailler avec les personnes qui constituent actuellement l’entreprise. Cela me donne une patate et un sourire d’enfer car j’ai réellement l’impression de construire quelque chose et de le faire avec eux. Mis à part cela, nous constatons qu’avec nos propres moyens, nous sommes parvenus à nous auto-développer. Désormais, nous détenons des enjeux d’internationalisation et de rapidité en termes de croissance, ce qui explique que nous avons été amenés à lever 20 millions de dollars. Une autre satisfaction se traduit par le sentiment que les salariés sont heureux et arborent le même sourire que moi lorsqu’ils viennent travailler. Je pense que c’est un gage de succès à long terme.

Et au niveau des difficultés ?

Je dirais que la principale difficulté a été de savoir s’entourer et trouver les bonnes personnes afin qu’elles deviennent pleinement constitutives de notre projet. Je pense qu’il vaut mieux prendre le temps de bien choisir ses partenaires parce que c’est avec eux que nous allons écrire une histoire commune. Ce n’est pas toujours simple, cela prend du temps. Une autre difficulté à laquelle nous avons été confrontés, fréquente lorsque l’on souhaite construire un logiciel d’envergure mondiale, a été de ne pas se disperser en acceptant le tout-venant. Nous avons reçu pas mal de demandes qui sortaient un peu de notre périmètre. Il a fallu que nous restions concentrés sur les choses primordiales lors du développement de notre activité. Cela fait partie des enseignements que je retiens de cette expérience.

Pour vous, quelle serait l’erreur à ne pas faire en entrepreneuriat ?

La vraie erreur serait de ne pas apprendre de ses erreurs. Le véritable enjeu est d’être capable de les identifier très rapidement pour en faire des points de force futurs. Je veille beaucoup à essayer de comprendre pourquoi telle ou telle chose n’a pas marché. Cet enjeu du pourquoi, comme je l’ai déjà évoqué, je l’applique à ma propre entreprise. Et souvent, quand on fonce tête baissée, on oublie de se poser la bonne question qui est de savoir pourquoi cela marche ou ne marche pas.

Une erreur est aussi de penser court terme et non long terme, de penser France et non monde, de penser à un écran plutôt qu’à l’ensemble des écrans (ndlr : dans le cas d’un produit), de penser à quelques personnes versus l’ensemble des personnes. Le fait d’anticiper permet déjà de régler certains problèmes. Il est possible d’obtenir de bons résultats sans en connaître la cause, mais dans ce cas, nous en perdons la substantifique moelle et on se retrouve ralenti dans la créativité. Au final, l’erreur serait de ne pas savoir quelles sont nos erreurs.

Comment parvenez-vous à concilier vie professionnelle et vie personnelle ?

J’y parviens grâce à ma femme, qui est géniale. Elle a cette même patate que moi, ce même sourire et a à cœur les valeurs de famille. J’ai également un petit garçon qui me donne énormément d’énergie. Au-delà de cela, je m’attache à consacrer du temps à ma famille. Par exemple, le week-end lui est entièrement dédié. Malgré le fait qu’un entrepreneur vit dans un monde hyper connecté, je fais en sorte que ma famille reste numéro un dans ma vie. Bien que je sois souvent en déplacement, quand je suis auprès d’elle, je m’efforce de l’être à 4 000 %.

Des perspectives d’avenir pour l’entreprise ?

Nous détenons actuellement plusieurs axes de développement. Présents depuis fin 2015 – début 2016 à l’international, nous allons être amenés à recruter près d’une centaine de collaborateurs dans l’année à venir, en Europe et aux états-Unis. Nous allons également continuer à davantage investir dans la recherche et développement ainsi que sur l’intelligence artificielle.

Les 4 Conseils de Jonathan Cherki

• Entourez-vous. Aujourd’hui, je pense que ce n’est plus une possibilité mais une nécessité. Nous vivons dans un monde hyper ouvert, hyper connecté, et il devient essentiel de savoir s’entourer.
• Pensez tout de suite plus grand. Ne vous contentez pas de penser petit mais ayez une ambition à la hauteur de ce que l’on peut voir aujourd’hui. Certains géants du Web n’existaient pas il y a une dizaine d’années et ceux de demain peut-être pas encore.
• Apprenez de vos erreurs. Des difficultés, vous allez en rencontrer. Ne négligez pas votre capacité à en tirer des apprentissages mais aussi à vous enrichir de tout le savoir qu’il y a autour de vous.
• Foncez ! Ne vous fixez pas de limites. Lorsque vous tenez quelque chose ainsi que l’ensemble des éléments rationnels qui vous disent que cela devrait marcher, foncez à 4 000 %. Cassez les murs.

« Nous ne cherchons pas simplement à être bons, nous voulons être les meilleurs et de loin. »

Optical Center se positionne comme la cinquième enseigne d’optique en France et comme la spécialiste de l’audition. Pour son président Laurent Lévy, le pari du luxe aux prix les plus bas du marché est gagné. Retour sur une aventure pleine de succès.

Qu’avez-vous fait avant de créer votre entreprise ?

Après avoir obtenu mon baccalauréat en 1984, j’ai commencé par suivre (et eu la chance de rater) les deux premières années de médecine. J’ai ensuite entrepris trois années d’optique en alternance et j’ai obtenu le diplôme d’opticien lunetier en 1989 à l’AEPO (ndlr : Association pour l’Enseignement Privé de l’Optique), un CFA de l’optique. Un an plus tard, j’ai décidé de partir en Israël prendre un peu l’air et apprendre la Torah et l’hébreu. J’y ai également étudié l’optométrie, une discipline qui consiste à prendre les mesures de la vision pour ensuite faire concevoir des lunettes ou lentilles de contact. Puis, je suis revenu en France en 1991 et j’ai ouvert mon premier magasin à Boulogne-Billancourt. Ce magasin, j’ai eu l’impression de le créer comme si j’en avais ouvert mille. J’ai écouté les gens et cherché à répondre à leurs attentes. J’ai alors réalisé que je voulais évoluer en faisant de la bonne qualité à faible coût. D’habitude, nous avons soit l’un, soit l’autre. J’ai énormément réfléchi pour savoir comment monter en gamme en restant bon marché. C’est le challenge que je me suis donné.

Le développement s’est-il opéré rapidement ?

En 1992, j’ai ouvert un second magasin. Puis en 1994, un troisième et ainsi de suite. Tout cela s’est par la suite accéléré. Des franchises internes sont nées, elles ont permis d’alimenter et de développer le réseau. La première franchise a vu le jour à Rouen en 1997. Et l’année 2000 marque le début du développement à l’international avec une ouverture en Belgique. Nous sommes désormais présents  en Europe, au Luxembourg, en Belgique, en Suisse et en Espagne, ainsi qu’en Israël.  En 20 ans, nous avons ouvert  près de 480 points de vente, dont 467 en France. L’objectif demeure de devenir numéro un en France d’ici 2020. Nous réalisons également des tests à l’étranger afin de voir si notre concept est exportable et faire de cette perspective un relais de croissance pour l’après 2020.

Avez-vous mis une stratégie particulière en place ?

Oui, bien sûr, dès le départ ! Au-delà des stratégies de communication classiques (brochures dans les boîtes aux lettres, radio, affichage, etc.), dès la première ouverture, j’ai mis par écrit mon concept (la façon d’accueillir le client, de le guider dans la boutique,…) afin de le transmettre à mes collaborateurs. Autrement, notre stratégie consiste avant tout à miser sur l’humain et l’équipe. Je crois sincèrement qu’on a tendance à trop se sous-estimer. Chacun est capable de faire beaucoup plus que ce qu’il croit. Il suffit d’arriver à voir dans l’autre ce qui lui manque pour pouvoir l’aider à y parvenir. Une fois que cette personne est, en quelque sorte, « débloquée », elle se rend compte de ses capacités. Ensuite, tout est possible ! Il faut réussir à découvrir le potentiel de l’autre et arriver à le développer. J’ai eu la chance d’avoir cette faculté pour créer une dynamique et instaurer la confiance avec mes collaborateurs. Notre stratégie est vraiment basée sur le collégial et tous ensemble, nous menons l’entreprise vers le haut.

Et pour le financement ?

Mes parents m’ont prêté 50 000 euros (ndlr :400 000 francs de l’époque). J’ai également demandé et obtenu un prêt complémentaire auprès de la banque. J’ai remboursé mes parents en quelques années et la banque en 9 ans. Puis, j’ai demandé un second prêt, puis un troisième, pour ensuite en arriver à l’autofinancement. N’ayant pas choisi l’option de l’ouverture de capital, je n’avais pas le choix. Je ne voulais pas qu’il y ait d’actionnaires dans l’entreprise afin de rester libre. Actuellement, je suis toujours le seul actionnaire de la société. Je n’envisage pas de lever des fonds car il n’y a pas de motifs. J’aime cette liberté. Alors pourquoi faire rentrer le loup dans la bergerie ?

Comment avez-vous réagi face à l’émergence du web ?

Quand j’ai démarré mon activité en 1991, Internet n’existait pas. Mais j’ai su qu’il ne fallait pas passer à côté et nous avons été la première enseigne d’optique à lancer notre site de vente en ligne en 2007. Aujourd’hui, la concurrence est omniprésente. Nous demeurons néanmoins le seul réseau d’optique à vendre sur Internet toutes les marques de lentilles, de lunettes de soleil, de montures et de verres optiques disponibles en magasin. Bien qu’elle constitue notre plus important magasin, la vente en ligne ne représente qu’environ 1 % de notre chiffre d’affaires, ce qui reste très faible proportionnellement. Les gens ont toujours l’habitude d’acheter leur paire de lunettes chez l’opticien.

A partir de quel moment avez-vous senti que cela a commencé à bien marcher ?

Dès le premier jour ! Il y avait la queue dehors à l’ouverture de notre premier magasin. Il fallait qu’un client sorte de la boutique pour en laisser entrer un autre. La manière dont s’est opérée cette réussite est assez extraordinaire. Je détiens 100 % de la société, ce qui en principe n’existe pas dans l’univers de l’optique. Je pense que notre réussite repose sur notre dynamisme. Elle permet aux collaborateurs de s’épanouir pleinement. Des séminaires réguliers sont mis en place, les collaborateurs sont écoutés,  les avis de chacun sont pris en compte, de nombreuses formations sont dispensées…

Avez-vous rencontré des difficultés au cours de cette aventure ?

En réalité, j’ai été confronté non-stop à des difficultés. Elles se sont parfois révélées très contraignantes, mais finalement, tout s’est fait très facilement ! Il y a des portes qui se ferment, mais toujours une autre qui s’ouvre. Ou bien on reste bloqué sur celle qui est fermée, ou bien on regarde les opportunités du côté de celle qui s’est ouverte. Personnellement, j’ai tendance à toujours voir le verre à moitié plein. Pourtant, nous avons connu des périodes extrêmement difficiles : nous avons été boycottés par des concurrents, nous nous sommes retrouvés en procès contre d’autres, des marques ne voulaient pas faire affaire avec nous du fait que nous ne vendions pas assez chers nos produits, de la calomnie, de la médisance… Je crois que j’ai tout eu, tout ce qu’il est possible d’avoir. Mais nous savons rebondir et c’est cela qui est important.

Quelle part accordée à l’innovation ?

C’est primordial pour nous ! J’ai lancé mes propres marques de lunettes et de lentilles de contact au début des années 2000, que nous vendons aujourd’hui en exclusivité dans nos magasins (Lukkas, Easylens, Filium, Oscar Version, Level,…). Nous sommes également la première enseigne d’optique à nous être positionnés sur l’audition en 2007. 390 magasins proposent désormais cette activité. J’ai même créé ma propre marque d’équipement auditif, OuieZen. Et en avril dernier, nous avons été les premiers à inaugurer une clinique de chirurgie réfractive en France. Cette dernière a ouvert ses portes au sein de la ville de Lyon. Nous sommes équipés d’un matériel de dernière génération et pratiquons des interventions, qui sont réalisées par des chirurgiens ophtalmologistes. Il faut sans cesse savoir se renouveler et anticiper la demande pour pouvoir répondre aux besoins et aux attentes des clients.

Pour vous, qu’est-ce que l’entrepreneuriat ?

Une capacité à transmettre et à faire grandir l’autre. La liberté de mettre en pratique ses idées pour le bien d’autrui, pour le bien du consommateur, de ses partenaires ou de ses clients. à travers les différents systèmes que j’ai pu observer : le communisme, la monarchie, le capitalisme…, j’ai pu constater que l’on est en train de revenir à un modèle où chacun veut être patron de son département. Les dirigeants d’entreprise devraient, selon moi, mettre en place ce système-là. Chez Optical Center, il y a plus de 2 600 patrons ! J’ai besoin que chacun soit responsable au sein de son atelier. Je pense que nous tendons de plus en plus vers ce type de modèle. Chacun va devenir entrepreneur de son espace. L’ancien modèle où nous sommes le salarié, le chef, le grand chef etc, c’est terminé. Nous nous trouvons désormais au sein d’une hiérarchie horizontale. Nous sommes interdépendants et avons tous besoin les uns des autres afin que chacun puisse réussir dans le domaine qui lui correspond.

Quel regard portez-vous sur votre marché aujourd’hui ?

Ce marché est très porteur ! Il évolue chaque année, et même s’il s’avère légèrement en perte, il continue de se transformer. Et puis, les gens auront toujours besoin de lunettes. Il reste donc extrêmement concurrentiel. S’il n’était pas bon, il n’y aurait pas autant d’acteurs.

Quelles sont vos perspectives de développement ?

En ce moment, nous ouvrons en moyenne un magasin toutes les semaines, ce qui demande déjà beaucoup de travail. Pour aller plus loin, l’un de nos principaux objectifs repose sur le recrutement d’audioprothésistes afin d’étendre cette activité à l’ensemble de nos boutiques. Nous ambitionnons également de devenir le numéro un en France d’ici 2020. En tout cas, nous allons tout faire pour tenir cet engagement.

Les 4 Conseils de Laurent Lévy

• Donnez le maximum de vous-même pour chaque chose que l’on entreprend.
• Soyez honnête, avec vos collaborateurs, vos clients. La vérité finit toujours par triompher.
• Pensez toujours au coup d’après. Soyez toujours en avance en restant proche de vos clients afin de pouvoir imaginer le coup suivant.
• Ayez une organisation de vie personnelle extrêmement équilibrée. On ne peut pas réussir à fond dans son domaine si l’on n’est pas investi dans sa famille, sa santé, ses amis, son couple…

« Il y a des portes qui se ferment mais toujours une autre qui s’ouvre. Ou bien on reste bloqué sur celle qui est fermée, ou bien on regarde les opportunités du côté de celle qui s’est ouverte. »