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La psychologie derrière un branding mémorable

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La psychologie derrière un branding mémorable

Un logo reconnaissable au premier coup d’œil, un slogan qui reste en tête, une identité visuelle qui inspire confiance : les marques les plus puissantes ne doivent rien au hasard. Derrière chaque branding mémorable se cache une compréhension fine des mécanismes psychologiques qui influencent la perception et l’attachement des consommateurs. En s’appuyant sur des principes issus des neurosciences et de la psychologie cognitive, les entreprises peuvent créer une identité forte qui va bien au-delà du simple design.

L’effet de familiarité : pourquoi certaines marques s’imposent naturellement

Notre cerveau est programmé pour reconnaître et privilégier ce qui lui est familier. Ce principe, appelé effet de simple exposition, explique pourquoi nous avons tendance à préférer une marque que nous avons déjà vue plusieurs fois, même sans en avoir conscience. C’est cette logique qui pousse les grandes enseignes à inonder l’espace public de leur logo et de leurs couleurs.

Certains n’hésitent pas à multiplier les points de contact avec le consommateur : packaging coloré, storytelling décalé et forte présence sur les réseaux sociaux. Résultat ? Une marque immédiatement reconnaissable, qui donne l’impression d’être une vieille connaissance même pour ceux qui ne l’ont jamais consommée.

Les couleurs jouent également un rôle clé dans cette familiarité. Bleu pour la confiance (IBM, EDF), rouge pour l’énergie et l’urgence (Total, Fnac), vert pour l’éco-responsabilité (Yves Rocher, La Vie Claire) : chaque teinte active une réponse émotionnelle spécifique. Un branding efficace sait exploiter ces associations inconscientes pour ancrer une marque dans l’esprit des consommateurs.

L’émotion, moteur de la mémorisation

Nous ne nous souvenons pas seulement de ce que nous voyons, mais surtout de ce que nous ressentons. Une marque qui réussit à déclencher une émotion forte laisse une empreinte durable dans la mémoire. C’est pourquoi les campagnes publicitaires les plus marquantes jouent sur l’humour, la nostalgie ou l’inspiration.

Prenons l’exemple d’Intermarché et sa campagne « L’amour, l’amour », racontant une histoire d’amour naissante dans les rayons d’un supermarché. Au-delà du simple argument commercial, la publicité crée un lien émotionnel puissant avec le spectateur. Cette approche permet non seulement de rendre la marque plus attachante, mais aussi d’augmenter la fidélisation à long terme.

L’émotion passe aussi par l’authenticité. Les consommateurs d’aujourd’hui recherchent des marques avec lesquelles ils peuvent s’identifier. Le Slip Français, en mettant en avant une production locale et une communication humoristique, a su créer un attachement fort auprès de son public. Ce sentiment d’authenticité renforce la confiance et pousse à l’engagement.

L’effet de cohérence : la clé d’une identité forte

Une marque mémorable est une marque cohérente. L’effet de cohérence, bien connu en psychologie, repose sur le principe selon lequel notre cerveau préfère ce qui est prévisible et harmonieux. Une visuelle, une tonne de communication et des valeurs bien définies permettent de créer une continuité rassurante pour le consommateur.

Apple en est l’exemple parfait à l’échelle internationale : minimalisme, innovation, simplicité. Chaque élément de la marque reflète cette identité, du design des produits aux spots publicitaires. En France, Sézane a appliqué cette logique avec succès. Son univers esthétique épuré, ses valeurs éthiques et son expérience client premium sont alignées sur une même ligne directrice. Résultat ? Une reconnaissance instantanée et une fidélité forte de la part des clients. 

À l’inverse, un manque de cohérence peut nuire à l’image d’une marque. Une communication contradictoire ou un changement trop brusque d’identité peut troubler le consommateur et affaiblir son attachement. C’est pourquoi les rebrandings sont toujours des exercices délicats. La refonte du logo de Gap en 2010, abandonnée après une vague de critiques, illustre bien ce risque.

Le storytelling : transformer une marque en récit captivant

Les marques qui réussissent ne vendent pas seulement un produit, mais une histoire. Le storytelling est un puissant levier psychologique qui active les mêmes zones du cerveau que lorsqu’on écoute un récit captivant. En intégrant une dimension narrative, une marque peut créer un univers qui engage émotionnellement le consommateur.

En France, L’Occitane en Provence a bâti son succès sur une histoire qui évoque la nature, l’artisanat et la tradition provençale. Chaque produit s’inscrit dans ce récit, renforçant la crédibilité et l’authenticité de la marque. De même, Jimmy Fairly, en mettant en avant son engagement social avec le modèle « Buy One, Give One » (une paire de lunettes achetées = une paire offerte à une personne dans le besoin), ne se contente pas de vendre des montures, mais une vision du monde plus solidaire.

Un bon storytelling repose sur quelques principes clés :

  • Un héros identifiable (le client, le fondateur, une cause défendue).
  • Un défi à surmonter (proposer une alternative aux grandes industries, soutenir une production locale, etc.).
  • Une transformation (commenter le produit ou le service change la vie du consommateur).

Lorsque ces éléments sont bien intégrés, ils rendent la marque plus humaine et plus engageante.

L’engagement et la preuve sociale : créer une communauté fidèle

Les marques les plus puissantes ne sont pas seulement reconnues, elles sont suivies et recommandées. L’effet de preuve sociale, bien étudié en psychologie, montre que nous avons tendance à faire confiance à ce qui est validé par d’autres. C’est pourquoi les recommandations, avis clients et communautés en ligne jouent un rôle central dans la construction d’un branding mémorable.

Merci Handy a su exploiter cet effet en créant une forte interaction avec sa communauté sur Instagram et TikTok. En impliquant les consommateurs dans l’évolution des produits et en mettant sur un ton ludique et accessible, la marque a construit un véritable attachement émotionnel.

L’essor du marketing d’influence va dans ce sens : voir une personnalité appréciée utiliser un produit renforce notre perception positive de la marque. Mais attention, cette approche ne fonctionne que si elle est authentique. Un partenariat artificiel ou un excès de placements sponsorisés peut nuire à la crédibilité de l’entreprise.

Le Growth Hacking en 2025 : les techniques inédites 

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Le Growth Hacking en 2025 : les techniques inédites 

Les stratégies de croissance rapide n’ont jamais été aussi utilisées par les entreprises. Face à la saturation des canaux traditionnels et à l’essor de l’intelligence artificielle, le Growth Hacking évolue vers des approches plus sophistiquées. Pour capter l’attention, convertir efficacement et fidéliser durablement, les entrepreneurs doivent innover sans cesse et adapter leurs stratégies à un environnement en perpétuelle mutation.

L’automatisation intelligente au service du Growth Hacking

L’intelligence artificielle est devenue un levier incontournable. Swile exploite des algorithmes de machine learning pour personnaliser ses offres en fonction du comportement des utilisateurs. Plutôt que d’appliquer une segmentation classique, l’entreprise analyse en temps réel les interactions et ajuste ses messages de manière dynamique, améliorant ainsi le taux de conversion tout en optimisant l’expérience client. Des startups comme Partoo automatisent leur relation client grâce à des chatbots avancés, capables d’adapter leurs réponses en fonction du profil et du contexte. En filtrant efficacement les demandes et en qualifiant les perspectives avant intervention humaine, ces outils optimisent les ressources tout en offrant une réactivité maximale.

Le contenu interactif pour maximiser l’engagement

Les formats classiques ne suffisent plus à capter l’attention. Back Market a lancé des campagnes en réalité augmentée, permettant aux utilisateurs de tester virtuellement leurs produits avant l’achat. Cette expérience immersive renforce la confiance, réduit le taux de retour et favorise la conversion en ligne. Les live shopping et webinaires interactifs se généralisent. Respire utilise ces formats pour présenter ses produits en direct, répondre aux questions des consommateurs et créer un sentiment d’urgence à l’achat. Cette approche hybride entre contenu et commerce augmente significativement l’engagement tout en facilitant la prise de décision des clients.

Les micro-communautés, nouveau moteur de viralité

La viralité de masse devient plus difficile à atteindre, car les consommateurs se méfient des messages publicitaires trop intrusifs. Les marques se tournent donc vers des micro-communautés ultra-engagées, où la proximité et l’authenticité priment. Typology a adopté cette approche en ciblant un public restreint mais fidèle, transformant ses clients en ambassadeurs qui relaient naturellement son message. Plutôt que de se limiter aux réseaux sociaux traditionnels, certaines entreprises investissent des plateformes plus confidentielles comme Discord ou BeReal. Ces espaces permettent de renforcer l’engagement par des interactions plus authentiques, où la marque est perçue comme un membre actif de la communauté plutôt que comme un simple annonceur.

Le hacking de l’attention : capter et retenir instantanément

Avec la diminution du temps d’attention des consommateurs, il devient essentiel d’adopter des stratégies percutantes. Ankorstore applique des techniques de messagerie ultra-impactantes, condensant son storytelling en quelques phrases accrocheuses pour susciter un intérêt immédiat. La gamification devient aussi un levier clé. De nombreuses entreprises intègrent des mécaniques de jeu dans leur parcours client, via des programmes de récompenses, des défis interactifs ou des quiz engageants. Ces dispositifs rendent l’expérience plus immersive.

L’expérimentation continue pour une optimisation permanente

Les entreprises les plus performantes testent en permanence de nouvelles approches. PayFit pratique l’A/B testing systématique sur ses campagnes marketing, ses landing pages et ses tunnels de conversion. Chaque variation est adaptée et équilibrée en temps réel pour maximiser les résultats. L’expérimentation ne se limite pas au numérique. Balzac Paris applique ce principe en testant de nouveaux concepts en boutique éphémère avant de les déployer à grande échelle. Cette approche permet d’obtenir un retour client immédiat et d’adapter l’offre avant un lancement plus large.

Vers un Growth Hacking plus éthique et responsable

Les consommateurs attendent désormais des marques qu’elles soient plus transparentes et responsables. Loom, marque engagée dans la mode durable, évite les promotions trompeuses et privilégie un discours pédagogique sur la qualité et la durabilité de ses produits. Cette approche, basée sur la confiance plutôt que sur la manipulation, renforce la fidélisation sur le long terme. L’email marketing évolue également vers plus de respect de l’utilisateur. Plutôt que d’inonder les boîtes de réception, les entreprises affinent leurs campagnes en proposant du contenu ultra-personnalisé et en laissant aux abonnés le choix de la fréquence des envois. Cette stratégie améliore l’engagement tout en entraînant la lassitude du consommateur.

L’essor du no-code et de l’automatisation accessible

Le Growth Hacking de 2025 s’appuie également sur la montée en puissance des outils no-code, permettant aux entreprises d’innover rapidement sans compétences techniques avancées. Des plateformes comme Bubble, Zapier ou Make (ex-Integromat) permettent d’automatiser des tâches complexes, d’expérimenter de nouveaux tunnels de conversion et de tester des campagnes marketing en un temps record. Cette démocratisation de l’automatisation offre aux startups et aux PME un avantage concurrentiel majeur, leur permettant d’accélérer leur croissance sans dépendre de techniques de développement lourdes. En France, des entreprises comme Germinal exploitent ces technologies pour tester et ajuster leurs stratégies en continu, notamment drastiquement le temps entre une idée et son exécution sur le marché.

Les chaussettes de l’archiduchesse « sont-elles sèches, archisèches ? »

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Les chaussettes de l’archiduchesse « sont-elles sèches, archisèches ? »

Interview de Marie Gombero directrice de la marque française de chaussettes Archiduchesse qui fête ses 15 ans !

Vous avez repris la direction opérationnelle d’Archiduchesse…

Je suis directrice opérationnelle depuis deux ans pour la marque Archiduchesse. Archiduchesse a été créée en 2009 par Patrice Cassard. Le fondateur ne s’occupe plus de la gestion de la marque. Elle a été reprise en 2017 par Camille Zamo, qui m’a laissé la gestion il y a trois ans. Camille m’a ainsi nommée directrice opérationnelle, il y a deux ans. Elle ne s’occupe désormais que de la gestion, la comptabilité, des fiches de paye et du budget prévisionnel que nous gérons ensemble.

Dans les grandes lignes, vous savez ce qui s’est passé avant que vous arriviez ?

La marque a été imaginée autour d’un seul modèle de chaussettes qui s’appelle la bouclette et qui devait être déclinée en plusieurs coloris pour matcher avec des paires de baskets unies et blanches. Patrice s’est associé avec la Maison Broussaud, qui est notre fabricant actuel et notre partenaire historique depuis 15 ans, pour créer ces chaussettes. Puis, il a vendu la marque à Camille Zamo en 2017. Camille a repris la marque et elle a fait évoluer tous les produits, c’est-à-dire qu’elle a créé d’autres gammes de produits, notamment des paires un peu plus féminines, toutes les paires à paillettes. Elle a également ouvert la marque à d’autres catégories de produits.

Vous ne faites donc plus seulement des chaussettes ?

Même si les chaussettes, c’est notre cœur de métier aujourd’hui, nous avions envie de proposer d’autres produits made in France à des prix raisonnables à nos clients. En 2019, Camille a créé le Vestiaire Raisonné. Il s’agit d’un ensemble de produits intemporels et durables, soit fabriqués en coton bio, soit fabriqués à partir de matières recyclées. Ce vestiaire va regrouper des produits comme des collants, une paire de baskets, des chaussons, des sous-vêtements, des T-shirts. Je suis, pour ma part, arrivée après la Covid. J’ai repris la marque d’abord en tant que responsable e-commerce et ensuite Camille est tombée enceinte. Elle a eu d’autres projets personnels et elle m’a laissé la marque il y a deux ans.

Comment s’est passée cette transition ?

Cette transition s’est déroulée assez rapidement puisque nous étions une équipe de trois à la base. Je gérais déjà pas mal de choses. J’avais repris la partie B2B et déjà géré le service client, les communications, le marketing, etc. Je connaissais plutôt bien le fonctionnement de la marque de ce fait. J’avais réussi à plutôt bien prendre en main l’opérationnel et c’était plutôt la vision entrepreneuriale qu’il fallait que j’arrive à avoir pour reprendre la marque. Cela s’est plutôt passé harmonieusement. Aujourd’hui, Camille est présente une fois tous les deux, trois mois pour que nous puissions nous voir et discuter des prochaines opérations ou des communications importantes. Sinon, au quotidien, j’ai une chef du projet e-commerce qui m’accompagne et une assistante en communication digitale également.

Quelles ont été les étapes jusqu’à aujourd’hui ?

Nous avons fêté nos 15 ans cette année. C’était un gros événement et c’était la première fois qu’on collaborait avec une agence de communication pour faire un événement digital pour cet anniversaire. C’était exceptionnel parce que nous avions fêté nos 10 ans, mais nous avions juste fait un défilé pour nos clients en chaussettes. Celui-ci c’était super bien passé, mais nous avions vraiment envie de voir un peu plus large. Avec Reprazent, nous avons organisé des micro-trottoirs avec des ambassadeurs Instagram et TikTok.

Qu’est-ce que vous avez fait dans le détail ?

Nous sommes allés à la rencontre des gens. Nous, nous sommes une marque qui est 100 % e-commerçante. Nous avons quelques revendeurs en France et à l’étranger, mais nous n’avons pas de boutique en propre. Nous n’avons donc pas vraiment la possibilité de rencontrer les gens à part sur les salons. C’était intéressant de voir aussi ce qu’ils pensaient de notre marque, de nos produits, de notre nom, parce que notre nom, les fait réagir quand même… Les gens, s’arrêtent souvent sur « Archiduchesse » et commencent à énoncer la ritournelle des chaussettes de l’Archiduchesse. Nous étions partis un peu de cette idée que les gens s’arrêtaient sur notre nom et qu’il fallait que nous fassions quelque chose avec.

L’agence est partie sur ce principe-là de micro-trottoir pour défier les gens à dire cette expression, ce virelangue. Et si ils y arrivaient, nous leur offrions des chaussettes, nous leur offrions des bonnets, des tours de cou. Nous l’avons prolongé sur les réseaux sociaux avec un concours pour faire gagner un voyage en Laponie à deux personnes pour fêter les 15 ans.

Et sinon qu’avez-vous fait d’autres ?

Nous avons eu l’envie d’évoluer sur la partie B2B parce qu’aujourd’hui, nous faisons 80 % de notre chiffre d’affaires sur le B2C et uniquement 20 % sur le B2B. Nous pouvons donc évoluer sur la partie B2B. Je pense qu’il y a encore plein de revendeurs que nous pourrions approcher pour leur vendre nos produits. J’ai eu envie de faire grandir cette partie et pour cela j’ai implanté la marque sur deux plateformes B2B, en l’occurrence Ankorstore et Faire. Ces deux plateformes proposent des multimarques où plusieurs marques sont présentes et un revendeur peut venir faire son marché et ses commandes multimarques.


Aujourd’hui, nous avons un site B2B qui est dédié à nos revendeurs et ces derniers nous contactent directement via un email pour créer un compte et acheter des produits pour les revendre dans leur boutique. Mais ce site B2B n’est pas très accessible parce que nous ne voulons pas que tout le monde puisse y accéder. Pour nous, il faut que nous soyons présents sur des grandes plateformes où des pays à l’étranger peuvent pénétrer. Nous avons ainsi gagné des revendeurs via ces plateformes, notamment en Belgique, où là, nous avons cerné un réel intérêt pour la chaussette.

Nous avons aussi accéléré les ventes un peu éphémères sur tout ce qui est plateforme comme Choose ou les Bienfaiteurs. Les Bienfaiteurs, c’est la première vente que nous allons réaliser avec eux la semaine prochaine. C’est une plateforme qui, un peu comme une Choose, propose des ventes éphémères sur des marques plutôt cool comme Archiduchesse et qui propose une partie du chiffre d’affaires reversé à l’association de notre choix. C‘est plutôt enthousiasmant.

Vous avez une dimension environnementale importante je crois ?

J’ai poursuivi sa mise en place parce que la question environnementale me tient aussi à cœur chez Archiduchesse. Nous essayons de faire très attention au stock de nos produits. Pour Broussaud et nous, il s’agit d’un sujet que je qualifierais d’essentiel. J’étais déjà au sein de l’entreprise quand cela a commencé mais j’ai approfondi le projet. D’ailleurs, Maison Broussaud nous avait proposé de créer une chaussette à partir des déchets de fabrication de l’usine et nous avons acquiescé tout de suite. Nous avons appelé cette chaussette Re-Née, la chaussette qui renaît de ses propres cendres. Aussi, avec le vestiaire Raisonné, nous essayions de faire des produits durables et intemporels. Je trouve qu’avec Re-Née, nous avons poussé encore plus l’intérêt sur ce sujet et sur l’engagement.

Pour moi, il faut remercier les clients qui recyclent et qui s’engagent pour le made in France, etc. Ce que nous avons tendance aussi à faire, nous, en tant que particulier, c’est dès que nous avons une chaussette trouée, nous la jetons. Sauf qu’une chaussette trouée peut se recycler et peut se réutiliser pour faire plein de choses. Nous nous sommes associés à une plateforme qui s’appelle Redonner et qui propose des remises pour remercier les clients qui recyclent leurs produits, les produits qu’ils ne mettent plus ou qui sont abîmés. Nous l’avons aussi mis en place sur notre site. Ainsi, toutes les personnes qui déposent des produits, des chaussettes trouées ou inutilisées ou solitaires dans un point de collecte, ont 10 % de bons d’achat pour acheter des nouvelles chaussettes.

Pour l’avenir quels sont vos grands défis ?

Les dernières années ont été assez compliquées pour la marque. Nous avons eu des très belles années COVID, donc 2020, 2021, où nous avons dépassé le million en termes de chiffre d’affaires chez Archiduchesse. Les années qui ont suivi ont été difficiles pour le monde du textile. Nous sommes cependant satisfaits de nos résultats, mais nous aimerions faire plus et cela se révèle compliqué. L’idée, c’est vraiment de gagner en visibilité et de continuer à recruter de nouvelles personnes. Ce que nous aimerions réaliser, c’est une refonte de notre site internet parce que nous sommes passés sur Shopify en 2021 et depuis, nous n’avons pas réactualisé le site.

Notre idée, c’est aussi d’offrir un nouveau site à nos clients avec une expérience de navigation et des produits plus modernes. Cela va être un beau projet de début d’année. Je pense qu’après, le plus fondamental est de continuer à évoluer sur le B2B et de gagner d’autres marchés. C’est pourquoi nous avons un agent commercial qui travaille pour le Japon. J’aimerais faire en sorte que nous puissions grandir encore plus sur le marché asiatique parce que le made in France les intéresse. Je pense que cela peut vraiment fonctionner.

Quelle a été la plus grande difficulté que vous avez rencontrée depuis que vous avez repris ?

La plus grande difficulté a été de faire évoluer la marque mais avec une petite équipe, c’est le plus difficile. Il y a eu pas mal de changements d’équipe en trois ans, notamment parce qu’il y a eu des départs et c’était un peu compliqué parce que quand on recrute une nouvelle équipe, il faut la former. Toutes les missions qu’on peut avoir autour, nous les mettons en stand-by parce que nous souhaitons avoir une équipe qui soit opérationnelle et investie. Si nous-mêmes, nous ne sommes pas investis avec eux pour les former, nous perdons l’intérêt de la personne.Aussi, de septembre jusqu’à décembre-janvier, il y a une accélération car nous sommes une marque saisonnière. C’est la plus grosse partie de l’année pour nous et elle est donc très importante. En ce moment, nous enchainons les salons, la collection de Noël à lancer, etc.

En plus, cette année, nous avions les 15 ans donc cela a été sportif. Je pense que c’est la difficulté la plus dure à gérer car nous sommes une belle entreprise et que nous existons depuis quand même 15 ans. Notre entreprise est assez forte, mais la faiblesse, c’est aussi de devoir faire avec peu de personnes pour le moment.

Est-ce qu’il y a un point que je n’ai pas abordé et que vous souhaitez aborder ?

Non, juste, portez nos chaussettes et vous verrez ! 

3 Conseils de Marie Gombero

  • Réussir à se projeter. Quand on crée une marque avec une idée de base qui est bonne et que le produit est beau, etc. il faut réussir à se projeter parce qu’on a tendance à se dire : « Je crée ma marque, j’ai une idée géniale, etc. » et ne pas réussir à voir plus loin que le produit. C’est ce que j’essaie de faire, en tout cas avec Archiduchesse, même si elle existe depuis déjà 15 ans. J’essaie de me projeter sur qu’est-ce que je vais pouvoir mettre en place, qu’est-ce que je vais pouvoir faire de plus ? Je pense que c’est assez essentiel pour qu’une entreprise dure dans le temps.
  • Bien s’entourer. Si on est dans une équipe ou si en tout cas, on a des partenaires ou des collaborateurs, s’il y a un maillon faible, cela se ressent tout de suite quand on n’est pas beaucoup au début et qu’on crée une entreprise. Si on est bien entouré, on peut avoir de très bons conseils, on peut avoir des brainstormings qui nous font évoluer.
  • Se sentir vraiment comme le porteur du projet.
    On ne va pas créer une marque de chaussettes si on ne porte pas de chaussettes et si on ne montre pas les chaussettes. On ne va pas être la référence couleur depuis 2009 si on ne porte pas de couleurs. On ne va pas créer des motifs fun pour tout le monde si nous-mêmes, on n’est pas créatifs et on n’a pas cette inspiration-là pour la mode. Je pense que c’est un atout majeur d’être porteur du projet parce que c’est bien d’avoir une idée qui part d’une problématique client, mais c’est mieux d’avoir vécu une problématique pour justement savoir ce qui est essentiel pour le client.

La gestion du temps des milliardaires : Ce qu’on peut apprendre des plus grands

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La gestion du temps des milliardaires : Ce qu’on peut apprendre des plus grands

Le temps est la seule ressource que même les plus grandes fortunes ne peuvent acheter en quantité illimitée. Pourtant, les milliardaires semblent en disposer mieux que quiconque. Leur capacité à optimiser chaque heure de leur journée, à prendre des décisions stratégiques sans se laisser noyer dans des tâches secondaires, est l’un des facteurs clés de leur réussite. Derrière leur productivité impressionnante se cache une discipline rigoureuse et des méthodes bien rodées, dont tout entrepreneur peut s’inspirer.

Une approche radicale des priorités

Les grands dirigeants ne traitent pas toutes les tâches de la même manière. Ils appliquent une sélection drastique de leurs priorités et concentrent leur énergie sur ce qui a le plus d’impact. Bernard Arnault, à la tête de LVMH, passe une grande partie de son temps à réfléchir à la vision stratégique du groupe, déléguant largement l’opérationnel à ses équipes de confiance. Cette capacité à ne pas se disperser est l’un des secrets de son succès. Cette approche repose sur le principe du 80/20 , également connu sous le nom de loi de Pareto : 80 % des résultats proviennent de 20 % des efforts. Plutôt que de s’épuiser sur des tâches sans valeur ajoutée, les entrepreneurs les plus performants identifient rapidement ce qui génère le plus de bénéfices et s’y consacrent pleinement. Xavier Niel, fondateur de Free, applique cette logique en se focalisant sur les innovations disruptives et les décisions stratégiques, laissant le suivi quotidien de ses entreprises à ses collaborateurs les plus compétents.

La délégation, un levier sous-estimé

Le mythe du dirigeant qui contrôle tout est une illusion. Les plus grands entrepreneurs savent que leur temps est trop précieux pour être délabré dans des tâches qu’un autre pourrait accomplir aussi bien, voire mieux qu’eux. Elon Musk, malgré son implication dans plusieurs entreprises (Tesla, SpaceX, Neuralink, etc.), ne s’occupe pas des détails opérationnels quotidiens. Il s’entoure de talents capables d’exécuter sa vision, ne s’impliquant que sur les décisions qui doivent réellement son intervention.

En France, des dirigeants comme Frédéric Mazella (BlaBlaCar) ou Jean-Charles Samuelian (Alan) ont compris très tôt l’importance de s’entourer de profils complémentaires pour éviter de sombrer dans la surcharge de travail. La délégation ne signifie pas un abandon de contrôle, mais un recentrage sur l’essentiel.

Des rituels bien établis pour maximiser l’efficacité

Les milliardaires ont en commun un autre point clé : des routines bien définies qui optimisent leur énergie mentale et physique. Ils ne laissent pas le hasard dicter leur journée, mais instaurent des habitudes qui créent la concentration et la prise de décision rapide.

Mark Zuckerberg est connu pour avoir limité au maximum ses choix vestimentaires, portant presque toujours un t-shirt gris et un jean. Ce choix anecdotique repose en réalité sur un principe fondamental : réduire la fatigue décisionnelle. En éliminant des microdécisions inutiles, il conserve son énergie mentale pour les choix vraiment importants.

Des entrepreneurs comme Michel-Édouard Leclerc ou François-Henri Pinault ont adopté des routines matinales précises, intégrant sport, lecture ou méditation avant d’attaquer leur journée de travail. Ces rituels leur permettent d’aborder leurs responsabilités avec plus de clarté et de sérénité.

Une gestion du temps en blocs et sans interruptions

L’un des plus grands ennemis de la productivité est la dispersion. Les dirigeants les plus performants organisent leur emploi du temps en blocs de travail dédiés, entraînant les interruptions constantes. Tim Ferriss, auteur de La semaine de 4 heures, recommande de traiter les emails et les messages à des moments précis plutôt que de répondre en continu, ce qui nuit à la concentration.

Cette approche est également adoptée par de nombreux entrepreneurs français. Marc Simoncini, fondateur de Meetic, planifie ses journées en fonction de plages horaires fixes, où chaque type d’activité à sa place : prises de décisions stratégiques, rencontres avec ses équipes, moments de réflexion. Cette structuration permet d’éviter la dispersion et de maximiser l’efficacité.

Le refus du multitâche, une discipline essentielle

Contrairement à une idée reçue, les dirigeants les plus performants ne cherchent pas à tout faire en même temps. Ils savent que le multitâche est un piège qui réduit la qualité du travail et augmente la fatigue cognitive. Jeff Bezos, fondateur d’Amazon, insiste sur l’importance de la prise de décision avec un esprit pleinement concentré, sans être parasité par d’autres préoccupations.

Octave Klaba, fondateur d’OVH, applique la même discipline. Lorsqu’il travaille sur un sujet, il s’y consacre entièrement, sans se laisser déranger par des sollicitations extérieures. Cette approche permet une réflexion plus approfondie et des décisions mieux calibrées.

La place du repos et du recul dans la productivité

Un autre aspect souvent négligé est l’importance du repos. Contrairement à l’image du dirigeant hyperactif ne dormant que quelques heures par nuit, la majorité des entrepreneurs les plus performants accordent une grande importance à leur récupération. 

Richard Branson, fondateur de Virgin, insiste sur la nécessité de bien dormir et de prendre du temps pour soi. Il considère que la créativité et la capacité à résoudre des problèmes sont directement liées à un bon équilibre de vie. En France, Jacques-Antoine Granjon, créateur de Veepee, reconnaît que les moments de pause sont essentiels pour garder une vision claire et éviter la saturation.

Beaucoup de grands dirigeants prennent aussi du recul en s’octroyant régulièrement des moments de réflexion hors du tumulte quotidien. Xavier Niel, par exemple, se réserve des horaires de plages où il coupe complètement avec le flux d’informations pour se recentrer sur des décisions stratégiques.

S’inspirer des milliardaires sans tomber dans l’excès

Si les méthodes des plus grands peuvent servir de modèle, il ne s’agit pas de copier leur emploi du temps à l’identique, mais d’en tirer des principes adaptés à sa propre réalité. Tout entrepreneur peut bénéficier d’une meilleure gestion du temps en appliquant ces quelques fondamentaux :

  • Identifier les tâches à forte valeur ajoutée et s’y concentrer en priorité.
  • Savoir déléguer et ne pas chercher à tout contrôler.
  • Structurer son emploi du temps en blocs pour éviter la dispersion.
  • Éliminer le multitâche et privilégier la concentration sur une tâche à la fois.
  • Accorder de l’importance au repos et aux moments de recul pour maintenir une vision claire.

La réussite ne repose pas sur le volume d’heures travaillées, mais sur la capacité à utiliser ce temps de manière intelligente et stratégique. Les plus grands dirigeants ne courent pas après le temps : ils l’organisent avec rigueur, l’optimisent et surtout, ils en gardent le contrôle. Un principe essentiel pour tout entrepreneur soucieux d’allier performance et équilibre.

Créer une communauté autour de sa marque : L’avenir du marketing

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Créer une communauté autour de sa marque : L’avenir du marketing

Les consommateurs ne se contentent plus d’acheter un produit ou un service, ils recherchent une connexion, un sentiment d’appartenance. Les marques qui l’ont compris ne se contentent pas de vendre, elles construisent un univers et fédèrent une communauté engagée autour de leurs valeurs. Ce phénomène, renforcé par les réseaux sociaux et l’essor du marketing participatif, transforme en profondeur la relation entre entreprises et clients. Créer une communauté n’est plus un simple levier de fidélisation mais est devenu un atout stratégique majeur.

De clients à ambassadeurs : l’importance du sentiment d’appartenance

Les marques qui réussissent à bâtir une communauté forte ne se contentent pas de proposer un produit. Elles offrent une expérience et une identité à partager. Lorsque les consommateurs se retrouvent dans les valeurs d’une marque, ils en deviennent naturellement les premiers ambassadeurs. Cet engagement va bien au-delà d’un simple acte d’achat, il s’exprime à travers des recommandations spontanées, des contenus générés par les utilisateurs et une fidélité durable.

La marque Patagonie illustre parfaitement cette dynamique en France. En mettant en avant son engagement écologique et en incitant ses clients à réparer leurs vêtements plutôt qu’à en racheter, la marque dépasse le cadre du commerce traditionnel pour devenir un véritable mouvement. Ses clients ne sont plus de simples acheteurs, mais des acteurs impliqués dans une cause qui les dépasse. Ce lien émotions renforce l’attachement à la marque et génère un bouche-à-oreille puissant.

Dans un registre différent, Le Slip Français a su mobiliser une communauté engagée en valorisant le made in France avec une ton décalé et une forte présence sur les réseaux sociaux. En impliquant régulièrement ses clients dans le développement de nouveaux produits et en racontant une histoire collective, la marque a créé un attachement fort qui va bien au-delà de la qualité de ses articles.

Le rôle central des réseaux sociaux dans l’engagement communautaire

Les plateformes numériques offrent un terrain idéal pour fédérer une communauté. Instagram, TikTok ou encore LinkedIn permettent d’interagir directement avec les clients, de créer du contenu engageant et d’instaurer un dialogue authentique. Ce lien direct entre une marque et sa communauté transforme les consommateurs en participants actifs plutôt qu’en spectateurs passifs.

Merci Handy est un exemple frappant de cette stratégie en France. En mettant sur un ton humoristique et en jouant sur l’interaction avec sa communauté, la marque a su créer une relation de proximité avec ses clients. Chaque publication, chaque lancement de produit est pensé comme une conversation plutôt qu’un simple message commercial. Cette approche renforce le sentiment d’appartenance et favorise l’engagement spontané.

Leroy Merlin, de son côté, adopte une autre approche en capitalisant sur l’entraide et le partage d’expériences. À travers son forum et ses tutoriels en ligne, l’enseigne permet à ses clients d’échanger des conseils et de se soutenir mutuellement dans leurs projets de bricolage. Ce type d’initiative transforme une simple marque en une plateforme d’échange et d’apprentissage, renforçant ainsi son lien avec sa communauté.

L’interaction et la co-création comme leviers d’engagement

Les consommateurs ne veulent plus seulement acheter un produit, ils veulent participer à son évolution. Les marques qui intègrent leurs clients dans leur processus de création renforcent leur engagement et leur fidélité. La co-création devient ainsi un levier puissant pour impliquer la communauté et générer un attachement durable.

Jimmy Fairly a parfaitement intégré cette logique en proposant à ses clients de voter pour les nouvelles collections et en impliquant directement sa communauté dans le choix des modèles. Cette approche donne aux consommateurs le sentiment de faire partie de l’aventure et renforce leur attachement à la marque.

Dans un autre registre, Michel et Augustin sollicitent régulièrement ses clients pour tester de nouveaux produits avant leur lancement officiel. Cette proximité avec la communauté ne se limite pas à une simple étude de marché, elle permet aux consommateurs de se sentir écoutés et valorisés. Cette implication active favorise une relation de confiance et transforme les clients en véritables ambassadeurs.

Créer un univers autour de sa marque pour renforcer l’attachement émotionnel

Une marque forte ne se limite pas à un produit ou un service, elle incarne un univers, une histoire et des valeurs qui résonnent avec sa communauté. Les marques qui réussissent à créer un univers cohérent et attractif génèrent un attachement émotionnel profond qui va bien au-delà de l’utilité du produit.

Sézane a su bâtir un univers inspirant mêlant mode responsable, engagement social et esthétique léchée. Chaque campagne, chaque point de vente et chaque interaction sur les réseaux sociaux s’inscrit dans cette même ligne directrice, créant ainsi une identité forte et reconnaissable. Cette cohérence permet aux clients de s’immerger dans un univers où ils se projettent et qu’ils ont envie de partager.

Dans le secteur de l’alimentaire, Big Mamma a appliqué une stratégie similaire en transformant ses restaurants en lieux d’expérience et de convivialité. Loin des chaînes impersonnelles, chaque établissement possède une identité propre, une atmosphère chaleureuse et une narration soignée. Cette immersion totale dans un univers de « dolce vita » italienne renforce l’attachement des clients et les incite à partager leur expérience sur les réseaux sociaux, contribuant ainsi à l’expansion organique de la marque.

L’avenir du marketing passe par la communauté

Les stratégies de communication traditionnelles reposaient sur un modèle vertical où la marque diffusait un message à un public passif. Aujourd’hui, cette dynamique s’est inversée. Les consommateurs veulent être acteurs, interagir avec les marques et influencer leur évolution. Créer une communauté ne se limite plus à fidéliser des clients, c’est un levier puissant pour construire une marque forte et pérenne.

Spécialisée dans l’évènementiel, la société EVENTEK poursuit sa croissance

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Spécialisée dans l’évènementiel, la société EVENTEK poursuit sa croissance

Interview de Salvatore PENNICA, fondateur d’EVENTEK. Il nous raconte le développement de son entreprise, de sa création jusqu’à aujourd’hui.

Comment vous êtes-vous lancé ?

Fraîchement doublement diplômé en 1999 de l’ESC Marseille et des facultés des Sciences de Saint Jérôme en tant qu’ingénieur des Techniques de Commercialisation d’Appareils Scientifiques, j’avais la volonté de faire le tour du monde mais l’opportunité de travailler pour un groupe international (Général Location) m’a fait accepter un poste à Marseille en tant que commercial grand compte sur la région sud. Par la suite, j’ai pris la Direction de France Location Azur, pour développer l’entreprise dans le territoire des Alpes-Maritimes (le 06). J’ai voulu revenir près de chez moi, dans les Bouches-du-Rhône (le 13) et ai donc créé en 2014 EVENTEK. J’évolue donc depuis 25 ans dans le secteur de l’événementiel.

Que proposait Eventek à ses débuts ? Propose-t-elle la même chose aujourd’hui ?

Dix ans après sa création, Eventek a évolué et propose du service « clé en main » ainsi qu’un accompagnement de ses clients sur l’aménagement de leurs évènements. Nous avons ainsi débuté modestement dans un garage de 75m2, avec Véronique MATHIS, et avons, petit à petit, développé une nouvelle clientèle à partir d’une offre consacrée autour de l’installation générale de salons, et l’aménagement d’évènements professionnels. Au fil des années, nous avons développé le chiffre d’affaires à plus de 2 millions d’euros. Eventek dispose désormais d’un entrepôt de 2 000 mètres carrés et 14 mètres de haut. Nous sommes huit salariés, disposons de notre propre flotte de véhicules et engins de manutentions pour mieux servir nos clients.

Qu’est-ce qui vous différencie des autres sociétés dans le sud ?

La différence réside avant tout dans l’engagement du personnel. Les décisions sont prises ensemble et toute l’équipe est profondément attachée à l’entreprise et à son évolution. Au quotidien, nous nous appuyons sur mes 25 ans d’expérience et j’éprouve un réel plaisir à former mes équipes dans une évolution logique pour mes salariés.
J’ai la chance d’entretenir des relations de proximité avec nos clients historiques et récurrents (SAVIM, Hero Festival, DITEX, Safim, CCI Marseille, etc…) ainsi que des lieux de réceptions (Palais du Pharo, Villa Gaby, Parc Chanot, Casa Delauze, etc…).

Aujourd’hui, sur combien de salons et autres événements êtes vous ?

Nous intervenons chaque année pour plus de 500 prestations en moyenne, que ce soit des clients récurrents ou de nouvelles agences événementielles qui souhaitent se challenger dans la région Sud.

Quelles ont été les grandes étapes de l’entreprise ?

La première étape était celle de la création : passer de Directeur d’Agence à Gérant. Et accepter les nouvelles responsabilités qu’imposent ce nouveau challenge Locataires à nos débuts. Eventek à fait l’acquisition de ses propres locaux & bureaux en 2022 afin de mieux gérer ses stocks, d’apporter du confort pour les salariés, et un meilleur service pour nos clients.

Quels sont vos objectifs pour l’avenir ?

Eventek continue sa lancée par de la croissance externe (acquisition de la société WP EVENTS en 07/2024), et souhaite développer de nouveaux produits (Mobiliers, Cadres BeMAtrix, Signalétique) sans oublier la proximité avec nos clients et fournisseur qui est l’ADN d’Eventek. Nous développons notre présence commerciale, en termes d’aménagements spécifiques (structures éphémères et atypiques type Orangerie, Pergolas, décors à thème) dans les départements du Var (83) et des Alpes Maritimes (06) jusqu’à Monaco.

Quelle est la plus grande difficulté que vous avez rencontrée et comment vous l’avez surmontée ?

Sans hésiter, l’année 2022, année de notre aménagement ! L’acquisition de notre nouvel entrepôt situé à Gardanne, entre Aix et Marseille et proche des grands axes autoroutiers pour livrer plus facilement le 83 et le 06 a nécessité des travaux conséquents, qui se sont ajoutés au reste… Au cours de la même période, nous avons connu une explosion de notre chiffre d’affaires, qui est passé de 1,5 million à plus de 2 millions d’euros. Cette croissance nous conduit donc à recruter de nouvelles compétences, tâche parfois chronophage qui demande une vraie analyse des besoins de l’entreprise mais aussi des personnes à recruter et à leur adaptabilité à notre métier. Beaucoup de changements donc. Aujourd’hui, je suis entouré d’une équipe parfaitement adaptée à la structure.

Qu’est-ce qui vous a le plus surpris depuis le début, depuis que vous avez créé votre entreprise ?

Ce qui m’a le plus surpris est l’évolution rapide du chiffre d’affaires et les très bons résultats d’Eventek ! La confiance accordée et mutuelle avec nos fournisseurs, nos partenaires, et confrères qui sont aujourd’hui aussi nos clients. Je suis passionné par mon métier et suis également quelqu’un qui consacre énormément de temps à mon travail et mes équipes. Cette passion se reflète dans mes choix : chaque année, je réinvestis près de 150 000 euros pour maintenir un matériel optimal, un confort de travail, et une flotte la plus adaptée possible à notre activité en perpétuelle évolution.

5 Conseils de Salvatore Pennica

  • Il ne faut pas compter. Il faut se donner à fond dans son travail et qu’il faut donner pour pouvoir recevoir. Il faut accepter parfois de perdre pour pouvoir gagner de l’argent.
  • l’humain est très, très important. Si vos salariés ont confiance en vous et qu’ils vous voient travailler avec eux, cela fait la différence. Un patron qui est sur le terrain est davantage respecté qu’un patron qu’on ne voit pas.
  • Rester toujours humble et être capable de porter la cravate comme de porter une blouse pour aller sur un chantier.
  • Être à l’heure. Quand nous démarrons un chantier à 7h00, c’est au patron d’être là à 7h00 le matin. C’est moi qui démarre le chantier et qui réceptionne.
  • Il faut rester près du client car c’est super important pour lui de nous voir, même si nous ne faisons que passer au début et à la fin. Mon téléphone est aussi toujours ouvert.

Prise de décision en haute pression 

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Prise de décision en haute pression 

Lorsqu’une entreprise traverse une crise ou doit agir dans l’urgence, son dirigeant est confronté à une pression intense. Décider vite, bien et sans certitude absolue est un exercice délicat qui peut faire la différence entre succès et échec. Pourtant, certains dirigeants semblent toujours prendre les bonnes décisions. Leur secret ? Une méthode rigoureuse et des réflexes forgés par l’expérience. Chaque choix peut avoir des conséquences majeures, la capacité à garder son sang-froid et à structurer sa réflexion devient un atout stratégique. Les entrepreneurs et dirigeants qui excellent dans cet exercice appliquent des principes précis qui leur permettent d’agir avec confiance, même lorsque le temps joue contre eux.

Gérer l’émotion pour éviter la précipitation

Face à une situation critique, l’instinct premier est souvent de réagir immédiatement. Or, la précipitation est l’ennemi des bonnes décisions. Alexandre Ricard, PDG de Pernod Ricard, l’a démontré lors de la crise du Covid-19. Plutôt que de couper brutalement les investissements par crainte d’une baisse des ventes, il a maintenu une dynamique commerciale en adaptant la stratégie digitale du groupe. Ce choix, guidé par une analyse rationnelle plutôt que par l’émotion, a permis à l’entreprise de sortir renforcée de la crise. 

Les dirigeants aguerris développent des techniques pour maîtriser leur stress et éviter les décisions impulsives. La respiration contrôlée, la reformulation des problèmes ou encore la prise de recul temporaire sont autant d’outils qui permettent de calmer l’esprit et d’aborder une situation avec plus de lucidité. Prendre quelques instants pour analyser la situation sous un autre angle est souvent ce qui différencie une décision précipitée d’une décision efficace.

Raisonner en scénarios plutôt qu’en choix uniques

Les dirigeants expérimentés ne se demandent pas simplement « Que dois-je faire ? » mais « Quelles sont mes options et leurs conséquences ? ». Cette approche élargit le champ des possibles et permet de limiter les risques d’erreur. Jean-Dominique Senard, président de Renault, a appliqué cette méthode lors de la refonte stratégique du groupe après l’affaire Carlos Ghosn. Plutôt que de prendre une décision hâtive, il a étudié plusieurs scénarios : consolidation des alliances, recentrage sur les marchés clés, accélération de l’électrification. En choisissant méthodiquement les alternatives, il a pu préserver l’équilibre du groupe tout en préparant son avenir.

L’outil du « premortem », utilisé dans de nombreuses entreprises françaises, permet d’anticiper les échecs potentiels. Il s’agit de se poser la question : « Si cette décision échouait dans six mois, qu’en serait la cause ? ». Cette approche aide à révéler les failles d’un raisonnement et à ajuster les choix avant de les mettre en œuvre.

S’appuyer sur les signaux faibles et les bonnes personnes

Un dirigeant performant ne décide jamais seul. Il sait s’entourer d’experts, écouter ses équipes et analyser les tendances du marché. Xavier Niel, à la tête de Free, excelle dans cet exercice. Lors du lancement de Free Mobile, il a su capter les attentes des consommateurs et identifier les failles des concurrents avant d’introduire son offre disruptive. En combinant intuition entrepreneuriale et données objectifs, il a su prendre une décision risquée mais gagnante. Les signaux faibles – ces indices précurseurs d’un changement – ​​sont aussi un facteur déterminant. Il ne faut pas hésiter à s’appuyer sur une observation fine des comportements pour anticiper l’essor d’un secteur. Plutôt que de réagir aux tendances, il s’agit de les détecter en amont et structurer son offre en conséquence. Être attentif à ces indices permet d’anticiper les évolutions du marché et de prendre des décisions éclairées avant que la concurrence ne s’adapte.

Se préparer pour mieux décider sous pression

Si certains dirigeants semblent à l’aise en situation de crise, c’est avant tout parce qu’ils s’y préparent activement. Tony Parker applique à ses décisions entrepreneuriales la même rigueur que sur le terrain : anticipation des scénarios, visualisation des risques et mise en place de plans alternatifs. Cette discipline évite l’improvisation lorsqu’une crise éclate et permet d’agir avec méthode. Les grands dirigeants développent des routines décisionnelles qui les fournissent à structurer leur pensée en toutes circonstances. 

La méthode OODA (Observer, Orienter, Décider, Agir), issue de l’aviation militaire et adoptée par de nombreux entrepreneurs, est un excellent outil pour agir rapidement tout en conservant une vision claire. Elle repose sur une capacité d’adaptation rapide aux nouvelles informations, un atout précieux en période d’incertitude.

Trancher au bon moment

Une bonne décision prise trop tard peut être aussi désastreuse qu’une mauvaise décision prise trop tôt. Lors de la pandémie, Decathlon a su réagir immédiatement en réorientant la production de ses masques de plongée pour une utilisation médicale. Cette réactivité a permis d’apporter une solution innovante en un temps record, tout en renforçant l’image de l’entreprise. Les dirigeants qui réussissent reconnaissent le moment critique où l’hésitation n’est plus possible. Ils s’entraînent à identifier les signaux indiquant qu’une décision doit être prise et accepter de trancher sans attendre une certitude absolue. Ils savent également que l’inaction peut être plus risquée qu’une décision imparfaite, pourvu qu’elle soit ajustable en temps réel.

Au final, la meilleure décision est celle qui fait avancer. Prendre une décision sous pression ne signifie pas être infaillible, mais savoir ajuster son cap rapidement en cas d’erreur. Les grands dirigeants ne cherchent pas à éviter tout risque, mais à choisir la voie qui permet à leur entreprise de progresser. La clé du succès ne réside pas dans l’absence d’erreurs, mais dans la capacité à les corriger rapidement et à continuer d’avancer.

Les nouveaux modèles économiques : Abonnement, gamification, économie circulaire… quelle tendance adopter ?

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Les nouveaux modèles économiques : Abonnement, gamification, économie circulaire… quelle tendance adopter ?

Les entreprises qui prospèrent aujourd’hui ne se contentent plus de vendre un produit ou un service : elles repensent la manière dont elles génèrent des revenus. Avec l’évolution des attentes des consommateurs et les bouleversements technologiques, de nouveaux modèles économiques émergent et redéfinissent les règles du marché. En France, plusieurs acteurs ont su exploiter ces tendances pour fidéliser leurs clients, augmenter leur rentabilité et s’adapter aux nouvelles exigences sociétales. L’abonnement, la gamification et l’économie circulaire sont trois approches qui transforment les industries et ouvrent des opportunités inédites pour les entrepreneurs.

L’abonnement : une fidélisation rentable et prévisible

Le modèle de l’abonnement s’impose comme l’un des plus rentables et sécurisants pour les entreprises, en garantissant des revenus récurrents tout en maximisant la fidélisation des clients.

Blissim, anciennement Birchbox, a révolutionné l’industrie de la beauté en France en proposant des box mensuelles contenant des produits cosmétiques. Cette approche a permis à l’entreprise de créer un lien fort avec ses abonnés tout en offrant aux marques partenaires un canal efficace pour faire découvrir leurs produits.

Dans d’autres secteurs, des entreprises comme Back Market, leader du reconditionné, intégrant des services d’abonnement pour assurer la garantie et l’entretien des produits électroniques, générant ainsi une nouvelle source de revenus sans dépendre uniquement des ventes unitaires.

L’abonnement fonctionne particulièrement bien lorsque l’offre repose sur un contenu exclusif, une forte valeur ajoutée et une expérience fluide. Les entreprises qui adoptent ce modèle doivent veiller à éviter l’effet d’attrition, en proposant un service toujours pertinent et en renouvelant régulièrement leur offre pour maintenir l’engagement des abonnés.

La gamification : transformer l’engagement client en levier de croissance

Loin d’être réservé aux jeux vidéo, la gamification s’infiltre dans tous les secteurs d’activité pour dynamiser l’expérience utilisateur et augmenter l’implication des consommateurs. En introduisant des mécaniques de récompense, de progression et de défis, les marques créent des interactions plus engageantes et fidélisent leur clientèle de manière ludique.

Decathlon, par exemple, utilise la gamification dans son application mobile en proposant des défis sportifs et des récompenses pour motiver ses clients à pratiquer une activité physique régulière. Cette approche ne se limite pas à inciter à l’achat, mais crée un véritable écosystème où l’utilisateur est encouragé à interagir en continu avec la marque.

Dans le secteur bancaire, Fortuneo a su tirer parti de la gamification en intégrant des fonctionnalités qui permettent aux clients de suivre leurs objectifs d’épargne de manière interactive. En rendant la gestion financière plus ludique et accessible, la banque en ligne fidélise ses utilisateurs tout en les incitant à adopter de meilleures habitudes financières.

Les entreprises qui réussissent avec la gamification ne se contentent pas d’ajouter des éléments ludiques à leur offre, elles repensent l’expérience globale pour stimuler l’engagement et transformer chaque interaction en une opportunité d’adhésion à long terme.

L’économie circulaire : une rentabilité durable et un argument de marque puissant

Avec la prise de conscience écologique croissante, l’économie circulaire s’impose comme une alternative viable aux modèles traditionnels fondés sur la surconsommation. Plutôt que de vendre des produits destinés à être jetés, les entreprises qui adoptent cette approche misent sur la durabilité, la réparation et la réutilisation pour générer de la valeur.

Le Bon Coin illustre parfaitement ce modèle en facilitant la vente de produits d’occasion entre particuliers, transformant ainsi chaque utilisateur en acheteur et en vendeur potentiel. Ce modèle a non seulement conquis des millions de Français, mais il a aussi permis à la plateforme de devenir l’un des acteurs majeurs du e-commerce en France sans jamais produire un seul bien.

Dans le secteur de la mode, Patagonia et des initiatives comme Vestiaire Collective ont identifié la revente et la réparation de vêtements de seconde main, offrant ainsi aux consommateurs une éthique alternative et durable aux modèles traditionnels du fast fashion. Cette stratégie permet non seulement d’améliorer l’image de marque, mais aussi d’attirer une clientèle sensible aux enjeux environnementaux.

L’économie circulaire n’est pas seulement un levier marketing : elle permet également de sécuriser les approvisionnements en particulier la dépendance aux matières premières et d’optimiser les marges en valorisant chaque produit sur un cycle plus long.

Quelle tendance adopter pour son entreprise ?

Le choix d’un modèle économique ne doit pas se faire au hasard, mais en fonction de plusieurs critères stratégiques :

  • Le secteur d’activité : certains modèles s’adaptent mieux à certains marchés. L’abonnement fonctionne particulièrement bien pour les services numériques, la gamification pour le commerce de détail et l’économie circulaire pour les industries où la durabilité est un enjeu clé.
  • Le comportement des clients : une entreprise doit analyser les attentes et les habitudes de ses consommateurs pour identifier le modèle qui générera le plus d’adhésion.
  • La rentabilité à long terme : si l’abonnement assure des revenus récurrents, il implique également une logistique continue. L’économie circulaire, elle, demande des ajustements dans la chaîne d’approvisionnement mais peut générer des marges élevées sur le long terme.

OTOQI, la scale-up française qui se développe à l’international !

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OTOQI, la scale-up française qui se développe à l’international !

Interview de de Sébastien de Limon, fondateur d’OTOQI, qui a su développer une entreprise qui poursuit son aventure à l’international. Il a récemment levé 10 M€ pour c ses services de convoyage et de gestion de flotte en Europe.

Comment vous est venue l’idée de créer l’entreprise ?

Je ne suis pas issu du milieu de l’automobile. Et je travaillais chez Air Liquide. En Belgique, la voiture est un peu une excroissance naturelle du corps, une nécessité. Quand on s’installe à Paris, c’est donc une amputation douloureuse car la voiture ne fait plus partie de nos habitudes quotidiennes. J’ai commencé à regarder la mobilité, simplement parce que j’ai passé énormément de temps à aller récupérer ma voiture à la fourrière ou à chercher des places de parking. J’ai ainsi commencé à réfléchir à ce qui pourrait changer. C’était en 2016, l’année du boom de Deliveroo et d’UberEats. Il s’agissait de la première vague des services de livraison.
Avec un collègue, nous avons essayé de répondre à la question : pourquoi est-ce qu’on ne fait pas de livraisons de voiture ? Des managers chez PSA sont venus vers nous et nous ont fait part d’une demande : « nous cherchons quelqu’un ou des startups, pour nous créer des services livraison pour l’après-vente ». Nous nous sommes dit : « Pourquoi pas ? ». Si PSA était intéressé, c’est que cela devait être une opportunité. Nous avons levé très facilement 400 000 € et nous nous sommes lancés.

Que s’est-il passé ensuite ?

Le début fut très dur parce ce que nous pensions jusque-là était faux. Aucun de nous n’avait étudié s’il existait vraiment un marché ou une demande pour ce service. Il s’avère que le service d’origine, c’était en quelques mots : vous avez rendez-vous à un entretien de votre voiture, nous prenons votre voiture, nous l’amenons et nous vous la ramenons quand c’est fini. Or, la réalité, c’est qu’en France, cela coûte à peu près 70 € et que l’immense majorité des gens préfèrent perdre trois heures une fois par an que de dépenser cet argent.
Le deuxième point, c’est qu’il très difficile d’évangéliser ce marché, de faire en sorte que les gens connaissent un service méconnu. Par ailleurs, certains concessionnaires offraient gratuitement notre service et l’incluaient dans leur package d’entretien. En fin de compte, les clients ne savaient même pas que le service existait.
Le troisième point, c’est qu’une fois que vous arrivez à faire marcher ce service, il est très difficile à organiser car il y a de forts pics le matin et en fin de journée mais peu d’activités en milieu de journée.

Comment avez-vous surmonté cela ?

Nous sommes assez résilients et nous nous sommes accrochés. Nous avons réussi à faire démarrer le business et nous avons ainsi atteint un million d’euros de chiffre d’affaires. Au fur et à mesure que nous déplacions les voitures, nous nous sommes rendu compte qu’il y avait d’autres possibilités, beaucoup plus intéressantes et fructueuses, où il existait un véritable besoin de faire déplacer une voiture d’un point A vers un point B. Un marché est apparu et qui ne se limitait pas autour de la livraison de voitures neuves ou d’occasion, de leasing ou reprise.
En effet, il existe un marché qui est lié à la logistique de dernière minute, du dernier kilomètre automobile. C’est un marché de niche et c’est un peu comme si nous avions raté les rayons « frais et surgelés » dans un supermarché. En fait, cela nous a pris quelques années pour le comprendre. Nous avons donc repositionné et ouvert l’éventail des utilisations qui sont couvertes par Otoqi.

Vous avez commencé par le client au début si je comprends bien ?

Au début, c’est du B2B2C, donc c’est le client final qui payait, mais c’était proposé par le B. Aujourd’hui, il n’y a quasiment plus aucun cas où le client final paye notre service. Surtout, il y a trois facteurs qui ont vraiment changé dans notre secteur et qui ont créé l’émergence d’autres services.


Le premier facteur, c’est que la façon de vendre une voiture a beaucoup changé. À l’origine, il y avait beaucoup de concessions. C’était très granulaire et les gens allaient visiter plusieurs concessions. Or, le rôle des concessionnaires a parallèlement beaucoup évolué et donc côté concessions, notre réseau s’est réduit car la vente est de plus en plus directe. Nous voyons des modèles comme comme celui de Tesla où les showrooms sont apparus. Le showroom n’est plus qu’un endroit d’exposition et toute la logistique du véhicule se passe en dehors du showroom.


Le deuxième facteur est que la façon de vendre des voitures a évolué. La façon d’acheter la voiture a évolué aussi. Avant, on achetait avec ou sans crédit parce qu’avec l’entreprise, nous prenions un leasing. Maintenant, la partie leasing et la partie abonnement se sont beaucoup transformées. Tous ces services requièrent le fait de pouvoir déplacer très vite une voiture de A à B.

Le troisième et dernier facteur, c’est de savoir que la manière traditionnelle de bouger une voiture, c’est par camion. Cependant, le camion n’est pas adapté pour faire du dernier kilomètre. C’est un peu comme commander des sushis pour 10 € et on voit mal pourquoi ils seraient livrés en camion ou même en camionnette. C’est possible de livrer les sushis dans une camionnette, mais c’est juste inadapté. C’est un peu la même chose qui se passe sur tout ce qui est livraison dernier kilomètre. De plus, il y a un manque chronique de camions et les délais sont exponentiels. En moyenne, faire déplacer une voiture en camion va mettre 2 à 3 semaines alors que nous, nous allons le faire de 24 à 48 heures. Or, pour une voiture, c’est l’immobiliser qui vaut cher, donc les coûts de l’immobilisation. Pour certains grands acteurs, souvent, il est plus intéressant pour eux de déplacer le véhicule très vite en faisant rouler que d’attendre 2 à 3 semaines pour le faire déplacer en camion. Ce sont ces trois facteurs-là qui ont vraiment fait décoller notre business.

Quand est-ce que vous avez senti que le vent avait tourné ?

Je pense que nous avons vu ce vent tourner il y a quatre ans. Il y a une verticale importante chez nous, c’est la partie « fleet management » qui a commencé avec tout ce qui est « car sharing ». Le car sharing, en France, est apparu et maintenant, il est très résiduel. Tout ce qui est autopartage joue un rôle majeur en Italie, en Allemagne, sur nos autres marchés. Nous avons vu l’autopartage et nous nous y sommes engouffrés. C’est d’ailleurs maintenant une verticale clé dans l’entreprise. Il y a quatre ans, la partie logistique est devenue un secteur essentiel. A ce moment-là, celui-ci représentait 5 ou 10 % d’un chiffre très modeste. Aujourd’hui, c’est 70 % de chiffre d’affaires alors que nous avons réalisé 20 millions.

Vous avez levé 10 millions d’euros, je crois ?

Oui, exactement. Nous avons levé avec trois nouveaux investisseurs qui sont suisses et italiens. Nous voulions être soutenus par des gens de manière stratégique sur des sujets spécifiques, pour certains marchés. En l’occurrence, les marchés germaniques sont vraiment à la pointe et Peugeot a une réelle emprise en Italie. Par exemple, quand nous entrons dans des pays, un sujet qui est toujours complexe pour nous, c’est l’assurance, parce que les crédits assurance changent selon le pays. C’est souvent nos investisseurs qui nous ont aidés à trouver les bons partenaires pour les contrats d’assurance. Aujourd’hui, il nous faut désormais tout casser pour reconstruire. En réalité, on ne casse pas tout puisque l’on a conservé nos équipes mais il s’agit de casser tous les process.

Est-ce qu’il y a un point que je n’ai pas abordé que vous souhaiteriez aborder ?

Je pense qu’en fait, nous sommes dans une phase qui est assez intéressante parce que nous sommes sortis des périodes de confinement. Il y a eu beaucoup de discours négatifs, de plus en plus assumés, sur le fait que les startups, c’était négatif. Maintenant, c’est passer à l’extrême opposé elles sont considérées comme quelque chose de positif pour l’écosystème. Aujourd’hui, certains arrivent à percer avec très peu de moyens, parce que c’est un défi. J’ai envie de dire, il n’y a pas de raison de céder à la peur de se lancer.

3 Conseils de Sébastien de Limon

  • Bien choisir son marché. Souvent, l’énorme différence qu’il peut y avoir, c’est d’avoir la chance de viser un marché de niche. Bien souvent, on ne se rend pas compte que la taille du marché est centrale. C’est un peu comme les gènes que nous avons à la naissance. Tout le monde ne naît pas avec les mêmes opportunités en main. Quand on monte une startup, on a la chance un peu de choisir le patrimoine initial d’un bébé.
  • S’entourer des bonnes personnes. En tant que fondateur, je suis toujours avec le souci d’un manager, et il faut garder en tête qu’à tout moment d’intégrer les meilleures personnes dans son équipe.
  • Bien choisir son timing.

Entrepreneurs et santé mentale : Gérer le stress et éviter le burnout

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Entrepreneurs et santé mentale : Gérer le stress et éviter le burnout

Lancer et diriger une entreprise est un défi exaltant, mais souvent éprouvant. Les entrepreneurs jonglent avec des responsabilités multiples, des incertitudes financières et une pression constante pour réussir. Si cette adrénaline peut être un moteur puissant, elle peut aussi devenir une menace lorsqu’elle n’est pas maîtrisée. Le stress chronique et l’épuisement professionnel touchent de plus en plus des dirigeants et peuvent mettre en péril non seulement leur bien-être, mais aussi la pérennité de leur entreprise.

La face cachée de l’entrepreneuriat

Derrière les success stories et les levées de fonds impressionnantes, la réalité entrepreneuriale est souvent plus grossière. En France, de nombreux chefs d’entreprise témoignent des sacrifices qu’ils ont dû consentir pour faire grandir leur projet. Guillaume Gibault, fondateur du Slip Français, reconnaît avoir connu des périodes de fatigue intense où la charge mentale devenait difficile à gérer. L’investissement total dans son entreprise, sans limites claires entre vie professionnelle et personnelle, peut conduire à un isolement progressif et à une fatigue croissante. Ce phénomène est particulièrement marqué dans les startups où l’exigence de croissance rapide pousse les fondateurs à travailler sans relâche. Le cas de nombreux entrepreneurs incubés à Station F illustre bien cette tendance : des semaines de travail dépassant largement les 60 heures, peu de temps pour souffler et une pression sociale valorisant l’hyperproductivité. Pourtant, ce mode de fonctionnement n’est pas durable et conduit inévitablement à des phases d’épuisement.

L’isolement est un autre facteur aggravant. Contrairement aux salariés qui évoluent dans un cadre structuré avec des collègues et un management, l’entrepreneur porte seul la responsabilité du succès ou de l’échec de son projet. Cette solitude décisionnelle peut accentuer l’anxiété, d’autant plus lorsque les difficultés s’accumulent. Certains dirigeants, à l’image de Céline Lazorthes, fondatrice de Leetchi, ont exprimé la nécessité de créer des espaces d’échange entre entrepreneurs pour briser cette solitude et partager les réalités du métier sans filtre.

Reconnaître les signaux d’alerte avant qu’il ne soit trop tard

Le burnout ne survit pas du jour au lendemain. Il s’installe insidieusement à travers des symptômes que beaucoup d’entrepreneurs ignorent ou minimisent. La fatigue persistante, les troubles du sommeil, l’irritabilité ou encore la perte de motivation sont des signaux d’alarme. Thomas Rebaud, ancien PDG de Meero, a confié dans des interviews avoir traversé une période de grande détresse avant de prendre conscience qu’il devait ralentir. Son expérience rappelle que l’épuisement peut frapper même les plus performants et qu’il est essentiel de ne pas attendre d’être au bord du gouffre pour réagir. 

L’un des premiers réflexes à adopter est d’accepter que la fatigue et le stress ne sont pas des signes de faiblesse, mais des indicateurs qu’un rééquilibrage est nécessaire. Pourtant, de nombreux entrepreneurs restent enfermés dans une logique où le ralentissement semble impensable. Les injonctions à la réussite, notamment dans l’écosystème des startups, pousser à repousser sans cesse ses limites, au risque d’y laisser sa santé.

La difficulté à décrocher est une autre caractéristique du stress entrepreneurial. L’omniprésence du numérique, avec les emails et les notifications qui rythment la journée (et souvent la nuit), empêche une véritable déconnexion. Beaucoup d’entrepreneurs témoignent d’une sensation de ne jamais pouvoir souffler, même en vacances. Cette charge mentale permanente est une terre fertile pour le surmenage et la perte de discernement face aux décisions importantes.

Trouver des stratégies pour préserver son équilibre

Face à cette réalité, certains entrepreneurs adoptent des stratégies pour éviter l’épuisement. Matthieu Stefani, fondateur du média Génération Do It Yourself, prône une approche pragmatique : déléguer et structurer son emploi du temps pour préserver des plages de repos. L’idée qu’un dirigeant doit tout gérer seul est une illusion qui mène droit au surmenage. Apprendre à faire confiance à ses équipes et à s’entourer de profils complémentaires permet non seulement d’améliorer l’efficacité globale, mais aussi de soulager la pression quotidienne. 

D’autres suggèrent de s’imposer des rituels pour garder un équilibre de vie. Cédric O, ancien secrétaire d’État au Numérique et entrepreneur, explique qu’il a toujours veillé à maintenir une activité physique régulière, même lors des périodes les plus chargées. Le sport, le yoga ou simplement des moments de pause loin des écrans jouent un rôle clé dans la gestion du stress. De nombreuses études démontrent d’ailleurs que l’exercice physique contribue à une meilleure résilience face aux pressions professionnelles.

Certaines entreprises ont également pris conscience de l’enjeu et mettent en place des dispositifs pour accompagner leurs dirigeants et employés. Alan, la mutuelle santé 100 % digitale, propose par exemple des programmes de prévention du stress et du burnout pour les entrepreneurs et indépendants. Ce type d’initiative démontre qu’il est possible d’allier ambition et bien-être, sans sacrifier sa santé sur l’autel de la performance.

Un changement de culture nécessaire

Si les initiatives individuelles sont essentielles, un changement plus global est nécessaire dans la culture entrepreneuriale. En France, des réseaux comme Repreneurs d’Entreprises Fatigués commencent à émerger, offrant des espaces d’échange où les dirigeants peuvent parler ouvertement des difficultés qu’ils rencontrent. L’objectif est de briser le tabou autour de la santé mentale et de normaliser le fait qu’un entrepreneur n’a pas besoin d’être en permanence au maximum de ses capacités pour réussir. Les fonds d’investissement commencent également à s’intéresser à cette problématique. 

Certains investisseurs intègrent désormais la santé mentale des fondateurs dans leurs critères d’évaluation. Un entrepreneur épuisé, même avec un excellent projet, court le risque de voir son entreprise péricliter. La prise de conscience progresse, mais reste encore trop timide face à l’ampleur du problème.

Entreprendre sans s’épuiser, un défi à relever

Il est temps de changer de paradigme : réussir ne signifie pas s’épuiser. L’entrepreneuriat est un marathon, pas un sprint. Adopter des stratégies de gestion du stress, apprendre à s’entourer et à déléguer, mais aussi accepter ses propres limites sont des leviers essentiels pour construire une entreprise pérenne sans y laisser sa santé. 

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