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Devenez riche grâce à votre voiture !

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Devenez riche grâce à votre voiture !

Devenez riche grâce à votre voiture ! Quelques recettes et astuces pour gérer au mieux son patrimoine.

Après le logement, la voiture représente la deuxième dépense (17 % du budget) pour les ménages. Ce chiffre éclaire donc pourquoi il est important de s’y intéresser dans l’objectif de mieux maîtriser un budget.

Une notion doit absolument être connue et comprise pour réussir à évaluer la valeur de son véhicule : la dépréciation. Cette notion représente la perte de valeur du bien matériel avec le temps. Autrement dit, il faut savoir que le simple fait de posséder ce bien engendre une perte de sa valeur. Prenons l’exemple d’un achat de voiture dont le prix s’élèverait à 25 000 €. L’hypothèse communément admise est que cette voiture subit une perte de valeur de 20 % la première année, 10 % les 3 années suivantes et 7 % ensuite. Au bout de 5 ans, votre voiture ne vaut plus que 13 560 €, soit 11 440 € de moins. En d’autres termes, on peut dire que vous perdez la modique somme de 2 288 € par an, à laquelle il faudra bien sûr ajouter le coût d’utilisation.

Certains millionnaires « sages » le disent depuis des années : une voiture n’est pas à considérer comme un actif car elle perd énormément de valeur, et ce surtout en début de vie. Il existe 2 stratégies simples et efficaces à adopter pour préserver votre budget des effets de cette dévaluation.

N’achetez jamais de voiture neuve

Dans notre exemple, la voiture à 25 000 € perd 54 % de sa valeur au bout de 5 ans. Sans rien faire, la moitié du prix payé s’est évaporée ! Le bon « âge » pour acheter une voiture, c’est justement lorsqu’elle a atteint les 5 ans. Bien entendu, choisissez une voiture sur laquelle les grosses réparations qui doivent être effectuées à ce moment-là sont déjà faites (à vérifier sur présentation des factures).

Conservez aussi longtemps que possible votre voiture.

Là encore, pas besoin de faire le calcul pour savoir qu’il vaut mieux garder longtemps sa voiture plutôt que d’en racheter une neuve. La seule question à étudier est : combien de temps ? Nous avons tendance à sous-estimer la durée de vie d’une voiture. Bien entretenue, une voiture peut rouler pendant 20 ans. Si vous l’avez achetée lorsqu’elle avait 5 ans, vous la conserverez ainsi 15 ans pour un coût total bien inférieur à un changement tous les 5 ans de votre voiture. Ne confondons pas ce que l’on désire parfois (avoir une voiture neuve, se sentir rassuré, faire valoir son pouvoir d’achat…) et les faits. Même si on prend la plupart de nos décisions selon nos désirs, votre budget pourrait augmenter et vous apporter d’autres avantages (vacances, loisirs) si vous appliquez ces recommandations simples.

Article par AYMERIC BINET | FONDATEUR | FINANCIÈRE GUIZOT

La valorisation de l’entreprise par la méthode des actifs immatériels

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La valorisation de l’entreprise par la méthode des actifs immatériels

La valorisation de l’entreprise s’avère indispensable lors d’une augmentation de capital, tant pour les créateurs (valeur pré monnaie) que pour les investisseurs (valeur post monnaie) afin qu’ils connaissent leur(s) futur(s) pourcentage(s) respectif(s). Elle permet notamment de « camper le paysage » en termes de négociation sur la valeur de l’entreprise entre ces deux parties et d’objectiver ainsi la transaction.

Les méthodes traditionnelles de valorisation de l’entreprise, de nature comptable et financière, sont généralement peu adaptées et pertinentes pour la valorisation : des entreprises innovantes de création récente, des PME « classiques » de moins de cinq ans d’existence et des firmes leaders dans leur secteur.

Des méthodes classiques qui ne conviennent pas pour les start-up

La méthode comparative, consistant à apprécier une entreprise par rapport à ses concurrents ou à des entreprises comparables, en prenant comme référence les multiples de chiffre d’affaires ou de résultat d’exploitation n’est plus applicable dans un contexte « déboussolé » ou n’a pas beaucoup de sens quand elle compare des entités disparates. De même, pour une jeune société n’ayant généralement pas encore de chiffre d’affaires significatif, la méthode dite du multiple de chiffre d’affaires n’est pas applicable.

Il en est de même pour la méthode du multiple de résultat net du fait qu’une start-up n’aura pas de résultat net positif sur les premiers exercices. La méthode financière, qui consiste à actualiser la valeur de l’entreprise, calculée à partir des flux de trésorerie que va générer son exploitation dans les années à venir en examinant son Business Plan, est la plupart du temps inapplicable ou théorique. L’analyse DCF (« Discounted Cash Flow ») n’est applicable que dans les cas d’entreprises déjà ou en passe de devenir bénéficiaires et où le futur prolonge ou amplifie un passé véritable dans les comptes historiques. L’absence de continuité explique d’ailleurs que la méthode DCF soit parfois décevante quand elle a servi à définir une valeur d’entreprise au moment de son introduction en Bourse.

Les bases de la méthode de valorisation de l’entreprise par les actifs immatériels

La valorisation du capital immatériel des entreprises publiques et privées est devenue un sujet majeur pour analyser la dynamique et la compétitivité des économies modernes. Le capital immatériel englobe la propriété industrielle détenue par l’entreprise (brevets, licences, marques …), l’ensemble du savoir-faire technique et managérial de la société et enfin la qualité des relations de celle-ci avec ses clients, fournisseurs et partenaires. L’appréciation de ces intangibles peut se révéler très utile pour valoriser une entreprise innovante ou/et leader.

Les enjeux du capital immatériel

Depuis plus de deux décennies, on insiste sur l’importance des enjeux stratégiques relatifs aux actifs immatériels qui prennent de plus en plus de poids dans l’économie en général et lors de la valorisation d’entreprises, en particulier.

La valorisation des actifs immatériels

Il est d’usage d’inclure globalement l’ensemble de ces actifs intangibles dans une masse opaque, nommée Goodwill qui représente la différence entre la valeur d’une société (cotée ou non) et le total de ses actifs nets (ou valeur transactionnelle dans le cadre d’une firme non cotée incluant des actifs immatériels non inscrits au bilan).
• Société cotée : valeur d’une entreprise = capitalisation boursière
Goodwill = capitalisation boursière – total des Actifs nets
• Société non cotée : valeur d’une entreprise = actif net réévalué – passif exigible
Valeur transactionnelle = capitaux propres « corrigés » + Goodwill

Le calcul de la valeur d’une entreprise à partir de ses immatériels

On achète en quelque sorte la capacité à créer de la rentabilité dans le futur. La valeur d’une société est rarement égale à sa valeur comptable, d’autant que la comptabilité ne retient que les facteurs de création de valeur tangibles : immobilisations corporelles, (voire incorporelles juridiquement protégés : brevets & marques), actifs circulants, cash. Bref, le bilan ne permet pas de cerner la qualité des facteurs de production de la richesse future.

Qu’est-ce qu’un Actif Immatériel ?

Il existe 2 catégories d’actifs immatériels : ceux qui sont juridiquement protégés et ceux qui ne le sont pas.

On distingue les actifs intangibles disposant de droits et quasi-droits en termes de protection. Il s’agit des actifs incorporels, par exemple, des brevets, marques, modèles, dessins. Ces actifs immatériels possèdent les mêmes attributs que les autres actifs, c’est-à-dire : identifiables ou/et matérialisables, échangeables ou/et exploitables, valorisables. La plupart de ces actifs constituent des outils de coopération/exclusion, véritables barrières à l’entrée et rentes de situation. Mais dans le contexte de l’hyper compétition, les transgressions à ces droits de propriété intellectuelle s’accélèrent pour déstabiliser le(s) compétiteur(s).
D’autres actifs incorporels que ceux traditionnellement encensés par les juristes et surtout par les comptables, tels que :

  • les savoir-faire,
  • la communication,
  • la R&D,
  • la formation,
  • l’organisation de la production et les relations de travail,
  • les structures de gestion,
  • l’élaboration de relations commerciales et/ou technologiques avec d’autres firmes,
  • les réseaux relationnels (en particulier, sociaux),
  • l’investigation des marchés, etc.

Les autres facteurs de valorisation

Le capital humain, qui est le cœur du capital immatériel, représente la ressource la plus significative, car elle est mesurable via les critères suivants : recrutement pour la constitution de l’équipe, formation, intégration, évolution, dextérité, productivité, efficacité, et enfin motivation, compétence, climat social… Le capital clients se mesure à partir de la relation avec les clients : directs ou distributeurs, solvabilité, rentabilité, en liaison avec le système d’information (bases de données, e-CRM…). C’est la capacité à faire croître le business via de nouveaux clients ou/et des clients récurrents (part de marché, fidélisation des clients, prospects qualifiés…).

Quant au capital innovation, il se mesure grâce au niveau de la R&D plus ou moins performante, aux secrets de fabrication, aux brevets… C’est la capacité à maîtriser ses dépenses fournisseurs et d’en sourcer de nouveaux. Enfin, le Business Model est tout aussi un actif immatériel, car il creusera ou pas l’écart avec les compétiteurs actuels et à venir. Il permet de mesurer l’avantage compétitif tel que la mise au point du concept par exemple.

D’autres Actifs Immatériels peuvent être matérialisés financièrement selon la typologie et le secteur de la société considérée : capital IT, capital réseau, capital sociétal, capital organisationnel…

Article par MIRANDA NALLY & JACKY OUZIEL | MEMBRES ASSOCIÉS | INVESTESSOR

Savoir bien faire sa promotion

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Savoir bien faire sa promotion

Vrai ou faux : plus vous vous mettez en avant plus vous recevrez des recommandations ? Faux ! Quelques pistes pour bien faire sa propre promotion, créer une bonne image de soi au sein de son réseau et collectionner ainsi les recommandations.

Bien faire sa propre promotion est le moyen le plus souvent utilisé, mais ce n’est pour autant pas le moyen le plus efficace pour recevoir des recommandations. Parlez de soi ne suffit pas : vous devez apprendre à d’autres personnes comment parler de vous. C’est alors que vous apparaîtrez comme un joueur d’équipe, une personne sur qui on peut compter, un cultivateur (celui qui cultive des relations), à l’opposé d’un chasseur (celui qui recherche des avantages immédiats).

Ce qu’il faut montrer, c’est le chemin qui vous amènera vers des recommandations : bien définir ce que vous cherchez, apprendre aux autres les phrases qui indiquent une potentielle recommandation et les éléments de réponse qui faciliteront la mise en relation.

Tous les jours, nous sommes au milieu d’un océan de recommandations. Elles sont partout, tout le temps. Mais, à moins d’avoir appris à les détecter, nous ne les remarquerons pas, nous ne savons pas les reconnaître ni comment les attraper.
Le secret c’est de vous former et de former les autres à entendre le langage des recommandations. Dites-leur que, lorsqu’ils entendent, « je ne peux pas », « je ne sais pas », « je ne veux pas », « je veux » ou « j’ai besoin », quel que soit ce qui suit, cela représente une recommandation possible et donc une opportunité.

Souvenez-vous que le succès d’une approche par recommandation est très important lorsque l’information va dans les deux sens : je donne donc je reçois.

Ne pas faire sa promotion, mais s’instruire sur les activités des autres pour faire leur promotion : voilà ce qui est efficace. Après cela, vous aurez une écoute différente et vous pourrez leur apprendre ce que vous recherchez en étant le plus précis possible.

L’essentiel étant d’assurer un équilibre en utilisant la devise « qui donne reçoit ». Voici ce qui vous mènera vers le succès d’une approche par recommandation.

Pour allier Networking et cartes de visite, 10 conseils :

  1. Investissez sur cet outil. Une carte de faible qualité laisse entendre que vos services sont de faible qualité.
  2. Ne sortez jamais sans elles. Avant de quitter la maison votre check-list doit intégrer vos cartes de visite.
  3. Avec tous vos envois, joignez-y toujours votre carte de visite.
  4. Prenez des notes sur les cartes que vous recevez : c’est tout ce qui restera à la fin de la soirée.
  5. Soyez généreux. Remettez vos cartes dès que vous rencontrez quelqu’un. Donnez même deux cartes pour permettre aux personnes d’en transmettre une lorsqu’elles vous recommandent.
  6. Osez demander une recommandation, mais sous forme de service. Les personnes noteront vos recherches sur vos cartes.
  7. Mettez-vous en avant et agissez pour aider lors des network events. Cette attitude active vous attirera beaucoup plus de cartes.
  8. Ayez sur vous les cartes de visites de votre réseau proche, et recherchez des recommandations pour les autres. Cela prouvera votre engagement et votre qualité de connecteur.
  9. Remerciez : Pour une promotion professionnelle, une mise en relation, une information ou un service rendu. Joignez-y toujours votre carte de visite.
  10. Suivi : Dans la semaine, envoyez un mot de remerciement incluant une information intéressante, proposez une nouvelle rencontre et classez les cartes.

Le cadre, un salarié corvéable à merci ? Erreur !

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Le cadre, un salarié corvéable à merci ? Erreur !

Il est fréquent d’entendre, dans le contexte de l’entreprise, qu’un « cadre » n’a pas d’horaire. La réalité juridique est un peu plus complexe et nécessite que l’on s’y attarde. En effet, en matière de durée du travail, il existe une multitude de type de « cadres ».

Il existe cinq statuts différents applicables aux cadres en matière de durée du travail en fonction de leurs responsabilités, de leurs tâches et de leur rémunération.

Le statut le plus simple est celui du « cadre intégré »

Ce dernier est traité comme tous les autres salariés de l’entreprise, il est soumis aux horaires de la société ou à un décompte quotidien de sa durée du travail. Normalement, le cadre intégré ne dérogera ponctuellement à l’horaire collectif qu’à la demande de son supérieur hiérarchique.

Le statut de « cadre en forfait heures sur la semaine ou sur le mois ».

Là encore la vérification se fera à la lecture de la clause du contrat relative à la durée du travail. Dans cette hypothèse, le contrat doit prévoir la réalisation d’un nombre d’heures supplémentaires précis chaque semaine ou chaque mois. Les heures supplémentaires ne sont plus « à la carte » mais prévues « dans le menu » et payées par l’employeur. Celui-ci devra réaliser un décompte des heures effectuées chaque jour par le salarié.

Le statut de « cadre en forfait en heures sur l’année ».

Dans ce cas la loi est beaucoup plus exigeante quant aux conditions d’application. Il faut d’abord que ce statut soit visé par la convention collective applicable ou un accord d’entreprise, que le contrat de travail vise le forfait en heures et que le cadre bénéficie d’une réelle autonomie de travail. Sous ce statut, le cadre décidera de l’utilisation de ses heures au fur et à mesure de l’année en fonction des missions qui lui seront confiées. Il ne sera pas soumis à l’horaire collectif mais devra malgré tout faire l’objet d’un décompte quotidien de ses heures de travail.

Le statut cadre le plus connu est celui des « cadres en forfait jours ».

Les exigences légales pour la mise en place de ce type de forfait sont identiques à celles du « cadre en forfait en heures sur l’année ». Il faut que ce statut soit visé par la convention collective applicable ou un accord d’entreprise et que le contrat de travail vise le forfait en jours. Il faut enfin que le cadre bénéficie d’une réelle autonomie de travail. La spécificité de ce forfait est que le salarié ne fait plus l’objet d’un décompte en heures de son temps de travail, seuls les jours comptent quel que soit le nombre d’heures effectué chaque jour. Ce statut très favorable aux employeurs fait l’objet de certaines limites, car il ne doit pas permettre de déroger aux obligations de repos entre deux journées de travail.

Un ultime statut est envisageable, celui de « cadre dirigeant ».

Ce statut n’est applicable qu’aux cadres les plus hauts placés dans l’entreprise avec les plus fortes rémunérations. Leur statut découle des responsabilités et n’est soumis à aucune règle en matière de durée du travail, à l’exception de la prise de congés payés et du respect des repos entre deux journées de travail.

Anticipez un problème de trésorerie

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Anticipez un problème de trésorerie

Les deux indicateurs clés de gestion financière que doit suivre un dirigeant d’entreprise sont la rentabilité et la trésorerie. Une bonne rentabilité ne signifie pas nécessairement qu’il y a suffisamment de trésorerie dans l’entreprise.

Les difficultés de trésorerie sont la principale cause de défaillance des entreprises. Elles proviennent des décalages entre encaissements et paiements, inhérents le plus souvent à l’activité.

Le meilleur moyen d’éviter ces éventuelles difficultés, c’est de les anticiper, à travers un plan de trésorerie prévisionnelle, afin de trouver la solution avant qu’il ne soit trop tard. Pour le réaliser, il vaut mieux disposer du compte de résultat prévisionnel et du plan de financement. La trésorerie de l’entreprise varie en fonction de ses opérations courantes d’exploitation (ventes, achats,…), mais aussi des opérations liées à l’investissement et au financement (prêt, augmentation de capital).

Présentation du plan de trésorerie

Le plan de trésorerie permet :

  • de calculer mois par mois le solde maximum de votre compte bancaire ;
  • de prévoir vos éventuelles futures difficultés de trésorerie ;
  • de quantifier vos besoins de trésorerie et ainsi, de mieux les anticiper

Il prend en compte tous ces éléments et fait ressortir :

  • la situation de trésorerie en début de période (début du mois) ;
  • les encaissements ;
  • les décaissements ;
  • la situation de trésorerie à la fin de la période (fin du mois).

Comment établir un plan de trésorerie ?

Comme le montre le tableau qui précède, doivent y figurer, mois par mois, les entrées comme les sorties d’argent prévues.

Attention :

  • Il s’agit de trésorerie, prenant en considération, non pas les achats ou les ventes, mais les encaissements et décaissements, tenant compte des délais de règlement prévus. Les recettes seront enregistrées au moment où vous êtes censé les encaisser, et les dépenses, celui où vous devrez les payer.
  • Ne négligez pas l’incidence de la TVA sur votre trésorerie, tant vos éventuels remboursements de TVA que celle que vous reversez au Trésor. Une fois toutes les opérations prévisibles reportées, un solde est ensuite dégagé à chaque fin de mois et reporté au début du mois suivant.

Notre conseil : soyez plutôt plus pessimiste que trop optimiste, en termes de délais d’encaissement et de paiement, pour éviter de mauvaises surprises.

Analyse du plan de trésorerie

  • Si vous constatez une trésorerie négative : cela pourrait provenir, soit d’un manque de fonds propres, soit d’une mauvaise gestion de votre entreprise, voire même d’un problème de rentabilité de votre activité.
  • Si le déficit est ponctuel : il s’agit peut-être d’un simple décalage de trésorerie.
  • Si vous constatez un excédent de trésorerie stable ou croissant : vos moyens financiers sont supérieurs à vos besoins. Vous disposez donc d’une capacité d’épargne, d’investissement par autofinancement ou d’augmentation des dividendes versées.

Quelles actions correctrices mener si la trésorerie apparaît chroniquement être négative ?

Il n’y a pas de recette miracle, mais sachant que la trésorerie résulte de la différence entre votre fonds de roulement et votre besoin en fonds de roulement, vous avez globalement deux pistes de solution : accroître votre fonds de roulement et/ou réduire le besoin en fonds de roulement.

Comment accroître son fonds de roulement ?

• En consolidant vos capitaux permanents : apports personnels en comptes-courants avec engagement de blocage sur une certaine période, augmentation de capital par les associés actuels ou en l’ouvrant à de nouveaux associés, nouvel emprunt à moyen ou long terme ou renégociation des délais de remboursement des emprunts en cours.
• En réduisant votre actif immobilisé : en procédant à une cession-bail – lease-back, c’est-à-dire en cédant certaines immobilisations à une société financière qui vous les paiera et vous en laissera l’exploitation moyennant une redevance locative, en transformant un dépôt de garantie en caution bancaire, en cédant les actifs matériels ou financiers qui ne sont pas vraiment nécessaires, etc.

Comment réduire votre besoin en fonds de roulement ?

• En réduisant votre cycle d’exploitation : en réduisant vos délais de stockage de matières premières et de produits finis ou de marchandises, en accélérant les process de fabrication, en ne stockant pas nécessairement les produits à rotation très lente, etc. Cela signifie peut-être des achats en commandes plus fréquentes et moins élevées ; il faudra alors étudier l’impact liés aux effets volume, et notamment les coûts logistiques, sachant qu’un engagement d’achats annuel pour constituer la base des conditions financières d’achats.
• En agissant sur les délais de règlement : tant auprès de vos fournisseurs (en essayant d’allonger ces délais, ce qui peut signifier la recherche de nouveaux fournisseurs avec une localisation plus proche), que de vos clients (en essayant de réduire ces délais, quitte à envisager une réduction pour des délais de règlements plus rapides, en étudiant l’impact sur la rentabilité).

Bien entendu, l’établissement d’un plan de trésorerie prévisionnel sur 3 ans vous permettra de voir à plus long terme.

Ce type de plan est souhaitable, tant en phase de création de l’entreprise (avec un taux d’incertitude plus élevé), qu’en phase de développement.

Les problèmes de trésorerie peuvent handicaper fortement le quotidien du dirigeant et l’empêcher de se consacrer pleinement au management de son entreprise.

Conclusion

Le plan de trésorerie est un véritable outil de pilotage, permettant d’anticiper les difficultés financières de l’entreprise. Cette anticipation permet de négocier les solutions de financement de façon à réduire les charges financières et de choisir les placements les plus adaptés.

Article par JEAN-LUC SCEMAMA | EXPERT-COMPTABLE

Le B.A. BA de la Stratégie Commerciale

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Le B.A. BA de la Stratégie Commerciale

Pour toute jeune entreprise, le commerce reste le nerf de la guerre. Néanmoins, réaliser une étude de marché et maitriser les techniques de vente ne suffisent pas pour construire un chiffre d’affaires durable et en progression régulière.

Tout créateur doit, en amont, construire un modèle économique pertinent (le système de rémunération de l’entreprise), réfléchir au ciblage commercial, mais également à la tactique de persuasion des prospects, sans oublier le mode de fidélisation des clients. Cet effort prospectif représente ce que l’on appelle une stratégie commerciale. Goel Haddouk a créé son entreprise IC TELECOM en 1997 avec le secret espoir… de concurrencer France Telecom ! Année après année, sa start-up s’est positionnée comme le guichet unique des entreprises, pour l’ensemble de leurs besoins télécoms. Aujourd’hui, cette entreprise réalise un chiffre d’affaires de 15 millions d’euros et est entrée en Bourse en 2007. Fort de ses 14 années de réussite commerciale sur le terrain, Goel Haddouk nous explique les B.A et BA de l’élaboration d’une stratégie commerciale.

Pourquoi bâtir une stratégie commerciale ?

Elaborer une stratégie Commerciale est indispensable pour tout créateur qui aspire à développer une entreprise de croissance. Croître implique de prendre des risques, notamment commerciaux. La stratégie commerciale va permettre de prendre du recul et d’anticiper, pour mieux maitriser à terme ces risques, voire les contourner. On ne fait jamais des affaires, là où tout le monde peut aller, mais là où tout le monde a peur d’aller. Si votre vocation ne se limite pas à devenir un artisan avec 10 salariés, alors il faut savoir prendre le virage et tout de suite : les risques, si vous ne les prenez pas au début, vous ne les prendrez jamais après.

Comment élaborer une stratégie commerciale ?

Avant même de créer, il y a de vrais questions à se poser et des arbitrages à effectuer sur cinq éléments fondamentaux : le ciblage commercial, le cycle de vente, les canaux de distribution, le profil des commerciaux, sans oublier le business model, c’est-à-dire le modèle économique en bon français.

Pouvez-vous nous en dire davantage sur cette première étape, le ciblage ?

Soyez très méthodique : commencez par segmenter le marché que vous visez, en fonction de critères de taille, de nature, de métier et de situation géographique de vos clients potentiels. Ensuite, choisissez parmi ces segments les quelques cibles à attaquer en priorité. à mon sens cette hiérarchisation s’établit en fonction du cycle de vente inhérent à chaque cible. Mettez la priorité sur les cibles à cycle de vente court, comme les particuliers ou les TPE si vous êtes en B to B, au lieu de rêver aux grands comptes sur lesquels la concurrence est rude, ce qui signifie une probabilité de vente limitée pour des marges faibles.

Vient ensuite le choix du mode de distribution ?

Effectivement. Le créateur doit choisir entre une commercialisation directe ou indirecte. La vente directe est beaucoup plus complexe, car elle mobilise une trésorerie importante. Par contre, elle procure l’avantage de la maitrise totale de la force de vente. Un conseil : choisissez en fonction de la marge commerciale estimée. Si la marge commerciale est importante, optez pour une force vente de vente internalisée ; dans le cas inverse, externalisez-là.

Peut-on réellement établir une stratégie commerciale alors que le futur est par définition incertain ?

Oui, car tout repose sur la cinquième composante de la stratégie commerciale : le business model. Plus vous arriverez à concevoir un busines model générateur de récurrence-client, plus votre entreprise sera sécurisée face aux crises et retournements de conjoncture. Il s’agit de vendre un produit ou service qui, dans le temps, va générer un revenu régulier (et donc des rentrées de cash), sans avoir à fournir un nouvel effort commercial. C’est par exemple le principe de l’abonnement qui, une fois vendu, va vous permettre de facturer tous les mois.

Face à la réalité du terrain, comment anticiper la réaction des clients à long terme et faire évoluer sa stratégie commerciale au fil du temps ?

Apprenez à écouter en rendez-vous commercial. Le marché vous communique des informations précieuses et des idées auxquelles vous n’auriez pas spontanément pensé. Dans mon cas, mon business model, je l’ai réellement trouvé au bout de six ans, lorsqu’après 1 000 visites d’entreprises, j’ai compris que les dirigeants que je rencontrais rêvaient d’avoir un seul et unique interlocuteur pour l’ensemble de leurs besoins télécoms, au lieu des six habituels. C’est à ce moment-là que j’ai compris que je devais devenir moi-même opérateur et créer mon propre réseau de téléphonie.

Quelques conseils aux créateurs

  • Concentrez-vous sur les domaines où la barrière à l’entrée est élevée (notamment complexe sur le plan technique), car vous aurez moins de concurrents, une meilleure valeur ajoutée et des clients qui deviendront de plus en plus dépendants, dans le temps, de vos services.
  • N’oubliez jamais que les clients achètent de la simplicité : ils externalisent auprès de vous une complexité qu’ils ne veulent plus gérer eux-mêmes. Au premier contact, proposez systématiquement un conseil, sans jamais le facturer. C’est ce que les gens attendent avant tout de vous, et parce que vous aurez répondu à leurs questions, ils vous achèteront ensuite assez spontanément vos produits.
  • Offrez également un après-vente, un service au-delà du produit vendu initialement : cela vous permettra de construire cette fameuse récurrence, d’entretenir dans le temps vos relations avec le client, pour le transformer ensuite en un véritable ambassadeur. Derrière un client content, vous pouvez en avoir beaucoup d’autres.
  • La stratégie et la réflexion ne font pas tout : le mental joue énormément. Malgré les doutes, soyez convaincu que vous allez y arriver, car l’envie attire les gens et crée de la cohésion autour des projets. Un homme seul n’est rien. Une équipe motivée représente, à l’inverse, le meilleur gage pour réussir sa stratégie commerciale.

Article par GOËL HADDOUK | FONDATEUR & PDG | IC TELECOM

La CGPME Ile-de-France facilite la transmission des PME

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La CGPME Ile-de-France facilite la transmission des PME

L’Ile-de-France compte aujourd’hui 468 000 entreprises de moins de 250 salariés qui ne sont pas filiales de grands groupes. 60 000 d’entre elles pourraient être transmises au cours des cinq prochaines années. Comment répondre à cet enjeu ? La CGPME Ile-de-France propose aux dirigeants une première évaluation et identifie les partenaires pour faciliter la transmission des PME.

Pourquoi alerter les PME sur le thème de la transmission ?

Il est important d’inciter les dirigeants à bien préparer en amont de la transmission des PME, pour augmenter les chances de réussite de la cession. Parmi les 165 000 chefs d’entreprises franciliens, qui atteindront l’âge de la retraite d’ici 10 ans, nombre d’entre eux ne savent pas encore comment valoriser leur entreprise ou buttent sur la méthode à adopter. La peur de la perte de confidentialité est aussi un élément bloquant. L’objectif est donc d’inciter les chefs d’entreprise à envisager la transmission de leur PME sans précipitation, pour choisir par la suite la bonne démarche de cession.

Que proposez-vous pour répondre à ces blocages ?

Une première évaluation de la position de leur entreprise sur le marché de la transmission avec Diagnéo. C’est un logiciel en ligne gratuit, qui établit un diagnostic des plans humains, technologiques, financiers, commerciaux… afin de mesurer la cessibilité de l’entreprise. De conception ergonomique et sécurisé, Diagnéo est très simple d’utilisation. Le dirigeant obtient un score, une mesure synthétique couvrant plusieurs aspects de la vie d’une entreprise.

Une fois le diagnostic établi, quel sera le parcours du dirigeant ?

Diagnéo sert à alerter le chef d’entreprise pour qu’il commence son processus de transmission. Ensuite, nous l’orientons vers des réseaux spécialisés et des experts qui l’accompagneront. Il s’agit à la fois de trouver des repreneurs, via le service d’annonces de FUSACQ, ou plus spécifiquement, en mobilisant ses salariés grâce à la solution originale des SCOP. Les dirigeants peuvent également trouver des conseils auprès des experts-comptables, regroupés dans le réseau ECF. Enfin, nous avons sélectionné des experts, qui ont signé une charte de qualité, et sont spécialisés dans l’accompagnement des PME.

FOCUS SUR CEUX QUI FACILITENT LA TRANSMISSION DES TPE ET PME EN ILE-DE-FRANCE

Transmettre en SCOP :
si les salariés assuraient la continuité ?

Vous êtes cédant : pourquoi ne pas trouver un repreneur idéal dans votre entreprise et partir dans de bonnes conditions. Transmettre en coopérative permet d’assurer la continuité de l’exploitation dans les meilleures conditions, de préserver l’emploi et le savoir-faire professionnel dans l’entreprise et de conforter ses partenaires, de vendre son entreprise à son juste prix.

Un projet solide et construit : le projet est bâti avec le cédant, son conseil (expert-comptable, avocat…) et les salariés repreneurs de l’entreprise :

  • un projet économique et social viable,
  • un financement adapté à travers les outils du réseau SCOP et de ses partenaires,
  • un prix d’achat conforme au marché.

Être conseillé avec ECF : préparer sa transmission dans la durée

Vous êtes cédant : trouvez des conseils auprès des partenaires naturels des dirigeants de TPE/PME. ECF est une fédération d’experts-comptables et de commissaires aux comptes, qui apportent des réponses aux attentes les plus diverses du cédant. En partenariat avec la CGPME Ile-de-France, ECF vous propose :

  • des conseils individualisés sur les modalités juridiques, fiscales et la formalisation du projet de cession…
  • de l’aide à l’évaluation financière de l’entreprise,
  • une mise en relations avec les autres experts habilités du réseau après définition des besoins : patrimoine, aspects sociaux…
  • un appui individuel pour augmenter la pérennisation de l’entreprise par un accompagnement du cédant et du repreneur retenu…

Trouver le repreneur avec FUSACQ : multiplier vos chances de bien transmettre

Fusacq, place de marché dédiée à la reprise/transmission d’entreprises, propose aux chefs d’entreprise souhaitant céder leur société un ensemble de services pour leur permettre de trouver directement un acquéreur ou un intermédiaire pour les accompagner dans leur processus de cession.

Trouvez un acquéreur pour votre société

  • Déposez des annonces de cession d’entreprise. Ce service est entièrement gratuit.
  • Consultez les dernières annonces de recherche d’acquisition.
  • Consultez les CV de repreneurs.

Trouvez un intermédiaire pour vous accompagner

  • Consultez l’annuaire des experts de Fusacq pour trouver des cabinets spécialisés en reprise-transmission d’entreprise.
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Article par ABDELLAH MEZZIOUANE | SECRÉTAIRE GÉNÉRAL | CGPME ILE-DE-FRANCE

Mon salarié est tombé malade

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Mon salarié est tombé malade

Vous avez récemment effectué vos premières embauches et vous découvrez l’ampleur de la tâche de gérer vos ressources humaines… Alors quand un salarié tombe malade, vous êtes quelque peu perdu. Quelles sont vos obligations et comment le rémunérer ? Zoom sur le cas de l’arrêt maladie.

Obligations pour le salarié et l’employeur

Pour le salarié

  • Si un salarié tombe malade doit informer l’employeur de son absence au plus vite. Le délai de prévenance est fréquemment fixé, par les conventions ou les usages, à 48h.
  • Le salarié devra également fournir un certificat médical justifiant son absence.

Pour l’employeur

Pendant la maladie :

  • le contrat du salarié est suspendu,
  • le licenciement, au titre de la maladie, est interdit.

A la reprise du travail :

  • le salarié doit retrouver son poste
  • l’employeur devra faire passer une visite médicale au salarié si son arrêt est supérieur à trois semaines.

Conséquences financières

Les indemnités journalières de sécurité sociale (IJSS)

  • L’employeur doit établir le CERFA 11135 « Attestation de salaire pour le paiement des indemnités journalières ». L’employeur remet ce document au salarié ou l’envoie directement à la CPAM de celui-ci.
  • A partir de ce CERFA, la sécurité sociale calcule l’indemnité qui sera versée au salarié. Cette indemnité journalière brute (hors déduction de la csg-crds) est égale à la moyenne des trois derniers mois de salaires / 91.25) / 2. Cette valeur est alors appliquée au nombre de jours d’absences calendaires après application d’un délai de carence de trois jours.

Remarque : le salaire mensuel pris en compte pour le calcul est limité au plafond de la sécurité sociale soit 2 946 euros en 2011.

NB : L’employeur peut décider d’opter pour la subrogation ; dans ce cas, l’employeur fait l’avance au salarié des IJSS et se fait ensuite rembourser par l’URSSAF.

Le complément de salaire de l’employeur

  • Du fait de son absence, le salarié aura une retenue sur son salaire.
  • Par contre, l’employeur doit compléter financièrement le montant des IJSS de la sécurité sociale. Ce montant (IJSS comprise) correspond à un % de salaire déterminé par la convention collective ou à défaut par le code du travail ; ce dernier prévoit une indemnisation conditionnée par : la justification de l’absence par le salarié (délai de prévenance, certificat médical…), la prise en charge du salarié par la sécurité sociale (IJSS), l’ancienneté du salarié dans l’entreprise.

L’indemnisation, prévue par le code du travail, est la suivante :

  • les 71 premiers jours ne sont pas indemnisés (NB : la convention peut prévoir un délai plus court)
  • Au-delà des 7 jours, l’entreprise doit attribuer un complément de rémunération correspondant à un pourcentage du salaire qu’aurait perçu le salarié s’il avait travaillé. Ce pourcentage dépend de l’ancienneté du salarié.

voir tableau

Article par THIERRY BOURNET | GÉRANT | 123 PAIE

Réussissez vos entretiens de prospection

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Réussissez vos entretiens de prospection

Nous nous concentrerons aujourd’hui sur quelques conseils pour aborder la conclusion des ventes qui n’imposent pas de négociation tarifaire très compliquée. Le talent commercial consiste alors à déclencher la décision de son client.

Préparer en amont

L’objectif est de faire en sorte que le moment venu, la conclusion de la vente apparaisse comme naturelle. Pour cela vous devez penser à deux choses :

• Faire apparaître les objections avant la phase finale

Si votre client a encore des objections en tête au moment final, sa confiance ne sera pas suffisante pour qu’il accepte de donner son accord. N’hésitez donc jamais à valider régulièrement, pendant les entretiens de prospection commercial, que votre client est bien en phase avec vous en lui posant directement la question. L’objection la plus difficile à traiter est celle qui reste dans la tête de votre client…

• Engager progressivement son interlocuteur

Votre interlocuteur aura plus de mal à refuser votre offre si vous lui en avez déjà fait accepter le principe en amont. Pour cela, vous pouvez utiliser des questions dites de principe. Généralement posées en fin de découverte des besoins, elles ont pour but d’obtenir du client un accord de principe sur ses dispositions à travailler avec vous dans le cas où les caractéristiques de votre produit répondraient bien à ses attentes.

• Proposer au bon moment

Pour augmenter ses chances de réussite, il est également important de prendre l’initiative de la conclusion au bon moment, c’est-à-dire quand le client est prêt à prendre sa décision. Ce bon moment peut apparaître très rapidement ou venir après plusieurs entretiens.

3 indices permettent de le repérer

• Le client change d’attitude

Vous avez pu, tout au long de l’entretien, découvrir la personnalité du client et identifier les principaux aspects de son comportement. Or, de façon inconsciente, le stress de la prise de décision provoque souvent un changement d’attitude qui doit vous alerter.

• Le client s’intéresse à des détails

Qu’est-ce qu’un détail dans la vente ? C’est un point qui, a priori, n’est pas particulièrement discriminant par rapport aux autres solutions envisageables. Il s’agit des « modalités pratiques » de mise en route ou de fonctionnement courant. En vous posant ces questions sur les garanties, sur les délais de livraisons ou tout autre « détail » de cette nature, votre client vous dit également qu’il est temps de passer à la conclusion.

• Le client vous demande de faire un « effort »

C’est une bonne nouvelle car le plus dur est fait, votre client vient de vous dire de façon très claire qu’il veut acheter votre produit.

Persister avec entrain

Si le client repousse votre offre, il vient en fait de repousser votre « première offre » ! Fixez-vous au moins comme objectif de traiter trois refus successifs. Vous verrez qu’il est difficile de dire « non » plusieurs fois de suite… surtout face à quelqu’un comme vous, enthousiaste et confiant dans la qualité de votre offre.

Et oui, quelles que soient vos techniques, c’est avant tout la cohérence entre vos propos et votre attitude qui convaincra votre client. Soyez convaincu, vous serez convaincant !

Par. NICOLAS CARON – Auteur et Conférencier – Lève-toi et Vends 

Le contrat de travail à durée indéterminée (CDI) : un engagement sur l’avenir !

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Le contrat de travail à durée indéterminée (CDI) : un engagement sur l’avenir !

Le contrat de travail à durée indéterminée (CDI) est la solution la plus utilisée en France pour recruter. Négliger la rédaction d’un contrat clair et précis est source de conflit. Voici les conditions à remplir pour une intégration réussie  mais aussi pour bien gérer le départ d’un collaborateur.

Le contenu du contrat

Il est prévu sans limitation de durée, à temps plein, à temps partiel ou intermittent. Un engagement écrit est préférable, sauf exception, et signé des deux parties. Le contenu est libre mais il peut préciser la fonction, la qualification professionnelle, la durée du travail, la rémunération, les congés payés, la période d’essai, le préavis, la clause de non-concurrence éventuellement. L’employeur peut toutefois changer les conditions du contrat en respectant les plafonds légaux.

La déclaration d’embauche

Lors de l’embauche, sans contrat écrit, l’employeur doit remettre au salarié un document écrit indiquant la date d’embauche, l’organisme de sécurité sociale rattaché, les coordonnées de l’entreprise, le lieu de travail, les horaires et la fonction occupée.

La période d’essai

Période importante qui permet de valider l’adéquation du collaborateur entre le profil requis et ses compétences ainsi que son adaptabilité dans l’entreprise. Elle est d’une durée variable en fonction du statut du salarié et peut être reconductible une fois.

La suspension du contrat de travail à durée indéterminée (CDI)

Le salarié peut suspendre le contrat pour cause de maladie, maternité, adoption, accident, congé pour convenance personnelle, grève. L’employeur peut suspendre le contrat pour cause de mise à pied, chômage partiel, cas de force majeure. Le contrat de travail à durée indéterminée (CDI) peut également être suspendu pendant la durée d’une formation, par accord mutuel, si le salarié conclut un contrat d’apprentissage pour obtenir une qualification professionnelle.

La rupture du contrat de travail à durée indéterminée (CDI) : bien négocier le départ d’un salarié

La démission ou licenciement, le salarié a droit à un préavis prévu par le code du travail en fonction de la convention collective, l’accord de branche ou usages pratiqués dans la profession et à des indemnités de congés payés. L’employeur doit lui remettre les documents de fin de contrat obligatoires. Le préavis peut ne pas être effectué selon certaines conditions (faute grave ou lourde du salarié, cas de force majeure…). Le salarié est rémunéré pendant la période du préavis et peut s’absenter 2h/jour pour rechercher un nouvel emploi, sauf en cas de congés payés, accident du travail ou congé maternité.

La rupture conventionnelle, dispositif légal simplifié de la procédure de licenciement économique qui met fin rapidement au contrat de travail par consentement mutuel avec indemnités de rupture et de chômage. C’est un acte écrit et signé des deux parties qui précise le montant de l’indemnité sous réserve d’acceptation de la DDTE. En cas de désaccord seul le conseil des prud’hommes est reconnu compétent pour statuer.

Article par VÉRONIQUE RIVERA | DIRECTRICE | VERINIS SOLUTIONS RECRUTEMENT

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