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Le dilemme : la carte de vœux imprimée ou e-card ?

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Le dilemme : la carte de vœux imprimée ou e-card ?

L’ère du temps exige de protéger la planète terre alors que fin décembre/début janvier, c’est le moment des vœux… alors que faire ? Rompre la tradition de la carte imprimée et n’envoyer que des cartes de vœux par l’intermédiaire du web est-il une solution ?

Alors revenons à la tradition, présenter ses vœux est un incontournable et un moment où chacun peut tisser des liens plus étroits mais aussi exprimer sa reconnaissance du travail effectué et souhaiter à chacun bonheur, joie et réussite dans ce monde où l’incertitude prime.

Plus que jamais les vœux ont leur importance !

Quel que soit votre business, la carte de vœux représente une opportunité pour animer votre réseau, renforcer votre visibilité, votre image de marque et vos liens avec vos partenaires, vos clients et prospects.

L’e-card?

Les sites proposant des cartes de vœux virtuelles sont pléthores et l’envoi d’un e-mail avec une carte attractive vous permet peut-être de gagner un temps considérable en période de début d’année où les taches se multiplient avant et après la trêve des fêtes de fin d’année. L’email a pour atout inconstatable d’être rapide, interactif et peu onéreux. Cependant, votre e-card, noyée au milieu des e-card des concurrents, partenaires et autres risque de passer inaperçue ou de disparaître au milieu des spams et donc ne pas atteindre votre destinataire. C’est d’ailleurs le cas de six cartes de voeux sur dix. Pour éviter de vous retrouver dans cette situation, il vous faudra éviter d’envoyer des e-mails à un trop grand nombre de destinataires en un seul envoi. Vous pouvez utiliser des logiciels de routage dédiés (qui permettent de gérer les campagnes d’e-mailings) ou même faire appel à un prestataire comme une société de routage ou une agence de marketing direct.

La carte imprimée ?

La carte imprimée est certes plus coûteuse mais elle met en exergue la considération que vous portez à celle ou celui qui la reçoit. Son impact et sa mémorisation sont beaucoup plus importants car il y a de fortes chances que votre carte reste plusieurs jours sur un bureau à la vue de tous, contrairement à l’e-card qui ne capte l’attention que quelques secondes et se trouve parfois placée dans les oubliettes de la boite à e-mails, quand elle a été vue par le destinataire.

A l’heure de la digitalisation, les moyens de communication les plus classiques restent les plus efficaces contrairement aux idées reçues.La carte de vœux papier est donc là pour rappeler la tradition et nous faire quitter le monde harcelant du numérique. De plus, dans vie quotidienne, vous communiquez essentiellement avec vos contacts professionnels par voie électronique et la version papier vous permet de sortir des sentiers habituels de communication. Chacun le sait, remplir une carte imprimée prend du temps et vos partenaires seront certainement sensibles à votre attention.

Quel type de carte ?

Les cartes de l’Unicef ou de Médecins sans frontières peuvent montrer votre engagement. Bien choisies, elles peuvent être adaptées à toutes sortes d’entreprise. Attention à ce qu’elles n’apparaissent pas comme une solution de facilité, ni décalée avec votre image. N’hésitez pas à consulter les catalogues des sociétés qui présentent des cartes de vœux, vous y trouverez certainement votre bonheur et de plus vous pourrez la personnaliser.

L’objectif de cet envoi est tout d’abord de présenter ses vœux et qui dit vœux dit sincérité. Celle-ci se voit à travers le choix de votre carte quelle que soit sa forme mais aussi du message que vous allez choisir, preuve de votre intérêt à l’égard de vos clients, fournisseurs et collaborateurs.

A savoir !

Contrairement aux pays anglo-saxons où les cartes s’envoient avant Noël, il est d’usage, en France, de les envoyer plutôt en janvier. Si votre entreprise est internationale ou à des partenaires et fournisseurs dans le monde entier, n’oubliez pas de vous informer des us et coutumes et transmettre les vœux au bon moment.

Ainsi au Japon, « Les Nengajo » doivent arriver pour le nouvel an entre les 15 et 25 décembre, en général. Le 1er janvier au matin, dans les plus de 20.000 bureaux de poste du pays vous pourrez voir ce rituel avec des dizaines et des dizaines de facteurs à vélos, en scooter ou en voiture partir livrer les cartes de vœux, et les boîtes aux lettres se remplir.

Séraphine, la marque pour femmes enceintes qui habille les célébrités

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Séraphine, la marque pour femmes enceintes qui habille les célébrités

De la famille royale à la rockstar, la marque de vêtements de grossesse, Séraphine, a déjà conquis bien des futures mamans. Parmi celles qui se sont laissées séduire, la duchesse Kate Middleton, l’actrice Marion Cotillard, l’animatrice Karine Ferri, la chanteuse Christina Aguilera ou encore la célèbre mannequin Claudia Schiffer. Il n’en fallait pas plus pour mettre Cécile Reinaud, la fondatrice de ladite marque, aux anges…

La naissance d’un « ange ».

L’esprit de la mode, chez Cécile Reinaud, remonte à sa petite enfance. Ses grands-parents, à l’époque, fabricants de tissus pour des maisons de haute-couture telles que Chanel, initient la créatrice très tôt au métier de la confection.

Il faudra attendre, après un premier poste dans une agence de publicité chez Ogilvy and Mather, que la jeune femme décroche celui de Directrice commerciale chez J. Walter Thompson, à Londres, pour qu’elle ait le déclic : « J’avais juste en dessous de la trentaine. Je voyais beaucoup de collègues tomber enceintes et se plaindre de ne rien trouver pour s’habiller », raconte Cécile. Alors que de son côté, la jeune créatrice faisait déjà du design un loisir, elle perçoit dans ce segment une véritable opportunité et décide de se lancer. En 2002, Séraphine (tirant son nom de la racine latine « seraphe », qui signifie « ange », ndlr) voit le jour. « L’origine du nom de Séraphine est un clin d’œil aux femmes qui attendent un bébé et qui, pour elles, s’apparente à un petit ange », explique Cécile Reinaud.

Ceci, avant d’ajouter : « Je voulais un nom joli, féminin, à consonance francophone mais qui puisse aussi se prononcer dans les pays anglo-saxons ou composés de langues latines ».

Capter une large audience grâce à la variété des styles.

Créer des vêtements pour femmes enceintes que ces dernières auraient « envie de porter même si elles n’étaient pas enceintes », telle est l’ambition de Séraphine, selon sa fondatrice. « L’idée demeure de ne pas stigmatiser les vêtements au statut de femmes enceintes mais de les rendre tendances ». Pour Cécile Reinaud, la marque puise sa force dans sa large gamme de produits : « Nous faisons aussi bien de la lingerie que des maillots de bain, des robes pour aller travailler, des robes de soirée telles que celles dédiées aux tapis rouges, des manteaux… », mais également dans la diversité des styles.

Avec pour devise d’habiller de la famille royale à la rockstar, Séraphine s’adresse aussi bien aux femmes au look classique qu’à celles à la pointe de la mode. Si Kate Middleton fait partie de ses clientes VIP, la marque n’a, néanmoins, selon l’entrepreneure, pas d’égérie en particulier. « Nous pouvons aussi bien habiller Kate avec un manteau en tweed que Marion Cotillard avec un legging en cuir pour un passage sur le tapis rouge », résume la créatrice. « Grâce à notre variété, nous sommes capables de capter une audience très large sur le secteur de la femme enceinte », conclut-elle.

Une stratégie multicanale basée sur l’internationalisation.

Côté business model, l’internationalisation est maintenue à l’ordre du jour et le principal canal de distribution se matérialise par internet : « Il représente près de 60 % des ventes donc nous nous focalisons là-dessus en développant, petit à petit, de nouveaux sites web dans des langues étrangères et des campagnes marketing ciblées sur des pays comme l’Angleterre, les États-Unis, la France ou la Chine, un marché en pleine explosion notamment depuis la politique du deuxième enfant. » Séraphine ne se limite, toutefois, pas au web puisqu’elle se veut également une marque qui emploie le marketing multicanal (qui renvoie à l’utilisation de différents canaux de contact ayant notamment pour but la commercialisation de produits/services, ndlr).

La fondatrice, Cécile Reinaud, s’explique sur sa stratégie : « Par exemple, nous détenons des magasins en France et travaillons avec des revendeurs comme les Galeries Lafayette. Au total, nous sommes donc positionnés sur trois canaux de distribution : le e-commerce, les magasins en propres et les distributeurs. » Séraphine doit d’ailleurs, en grande partie, sa notoriété à la duchesse Kate Middleton, qui a porté l’une des robes de la marque pendant et après l’accouchement de son premier enfant, et à la viralité des médias qui ont partagé l’information sur la toile.

Le « Kate effect » et ses retombées sur la marque.

Au lendemain de l’accouchement de son premier enfant, le prince George, Kate Middleton fait, pour la première fois, en juillet 2013, une apparition accompagnée de son nouveau-né en public, vêtue de l’une des robes signées Séraphine. « Étant donné qu’il s’agissait de la première photo officielle liée à la naissance du nouveau petit prince, George, sur laquelle on allait enfin voir le visage du futur roi d’Angleterre, l’engouement et l’impact médiatique se sont révélés sans précédent ! », se rappelle la créatrice.

Publiée le même jour et dans le monde entier, la photo leur vaut ainsi une publicité qu’elle qualifie de « phénoménale ». « Lors d’une telle occasion, il est cité le nom de la marque que porte la duchesse. Les journalistes ont alors repris en chaîne le nom de Séraphine dans leurs médias ». Pour la marque, « l’effet Kate » fait office de tremplin vers l’international et lui ouvre les portes des États-Unis, du Japon ou encore de l’Australie, marchés sur lesquels ils n’étaient que très peu implantés. « Cette opportunité de pouvoir développer plus fortement ces territoires s’est révélée, pour nous, un enjeu fondamental à l’internationalisation de la marque », certifie Cécile Reinaud.

Un effet de surprise… maîtrisé ?

Si le « Kate effect » lié à Séraphine n’était, d’après la fondatrice, pas inscrit au programme, il n’en reste pas moins que la marque l’avait, a minima, anticipé. « Nous ne savions pas exactement quand cela allait se produire mais nous savions que Kate Middleton était devenue notre cliente », reconnaît la dirigeante. Un sérieux avantage quand on sait l’importance d’être réactif lors de ce type d’évènement.

En amont, la marque passe alors de grosses commandes de vêtements dont les modèles ont été déjà adoptés par la duchesse. « Nous n’avions, toutefois, pas d’informations sur le « quand est-ce » que Kate va paraître vêtue de tel ou tel vêtement donc l’effet de surprise était bien réel. » Côté anticipation, quelques semaines avant la naissance du prince George, la capacité des serveurs informatiques s’est vue maximisée, explique la fondatrice de Séraphine : « Nous savions, par expérience, que lorsque des marques sont portées par Kate, le risque de crash des websites est présent à cause de la densité du trafic induit. »

Lancer une gamme luxe pour mieux satisfaire les stars.

Depuis le début de l’aventure, Séraphine se lance le pari d’avoir des célébrités pour clientes et habille, très tôt, des stars comme Claudia Schiffer. « Cibler les personnes à forte notoriété a toujours fait partie de l’une de nos prérogatives », affirme Cécile Reinaud.

Leur magasin situé dans le fameux quartier de Notting Hill, à Londres, leur confère, dès le départ, une grande visibilité qui corrobore parfaitement leur stratégie basée, en partie, sur une clientèle de stars : « Nous habillions, dès le début, beaucoup de célébrités et celles-ci souhaitaient un plus grand nombre de tenues spécifiques à leurs évènements ou occasions spéciales. Nous y avons donc vu là un créneau », confie la créatrice. En 2013, la gamme luxe est créée avec une signalétique et un positionnement particuliers : « Les prix des robes tournent autour des 150 euros, alors que pour la gamme classique, ils fluctuent aux alentours des 70 euros. »

La famille royale, un privilège de taille.

Il y a de cela un peu plus de deux ans, Cécile Reinaud s’est vue remettre des mains de la reine Elisabeth II, le « Queen’s Award for Enterprise 2015 ». « Il s’agit d’un prix décerné une fois par an par la reine, qui récompense les entreprises qui démontrent un fort taux de croissance à l’international », explique-t-elle. Ce qui ne pourrait sembler, à première vue, qu’un détail se révèle, en réalité, un atout qui leur permet de disposer sur leurs vêtements le sigle du prix en question et, « dans les pays anglo-saxons tels que les États-Unis ou encore en Asie, où les gens aiment beaucoup tout ce qui se rapporte à la royauté anglaise, cela donne un cachet important à la marque ».

Fin de l’année 2015, une nouvelle gamme liée à la famille royale est établie. Elle correspond, en réalité, à une ligne de vêtements pour bébés. « C’est la collection Diana. Elle s’intègre parfaitement dans le phénomène de la charité établi à la mort de Lady Di. Bien entendu, il y a également, derrière cela, la logique commerciale de la femme enceinte qui attend un enfant mais une partie des profits qui découlent de cette gamme se voit reversée à l’association », précise Cécile. Une entreprise, si l’on en croit la fondatrice, couronnée, elle aussi, de succès.

Somhome, un compromis dans le monde des agences immobilières

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Somhome, un compromis dans le monde des agences immobilières

Rachetée il y a un peu moins d’un an par Foncia, groupe d’agences immobilières leader en France, la start-up revendique un modèle basé sur la désintermédiation. Parti d’une simple page Facebook, son fondateur, Jean-Philippe Bertin, a tout misé sur un système de matching entre locataires et propriétaires. Bel exemple d’une entreprise qui a su rallier autour d’elle toute une communauté.

Revenir d’un Tour du Monde avec une idée.

Jean-Philippe Bertin, pour qui le terrain reste la meilleure expérience mais aussi le meilleur apprentissage, obtient son premier emploi à l’âge de 20 ans chez Lagardère Advertising, où il occupe le poste de Directeur de clientèle. « Je m’occupais de la commercialisation des espaces publicitaires des sites du groupe. Une expérience formidable qui m’a permis de connaître les rouages de la commercialisation des médias », se souvient le fondateur.

Trois ans plus tard, il décide de démissionner pour aller faire le Tour du Monde. « Je me sentais très bien au sein du groupe Lagardère mais l’euphorie de la nouveauté a pris le dessus », explique Jean-Philippe.

En presque un an, il visite plus d’une trentaine de pays. Lors de son séjour au Népal, en repensant à une conversation qu’il avait eue avec un ami sur Skype, où ce dernier lui expliquait sa difficulté à trouver un appartement, l’idée de Somhome lui apparait. « Il faut savoir qu’au Népal, il y a : soi, la montagne et neuf heures de marche par jour, ce qui en fait un véritable terreau pour la créativité et la réflexion », lance-t-il avec le sourire. « J’ai toujours détenu l’envie d’entreprendre et, l’un des meilleurs signaux que j’ai eu se traduit par le fait que, plus j’avançais dans le temps, plus j’étais persuadé de la réelle opportunité », affirme-t-il. à partir de  cette réflexion, Jean-Philippe Bertin rentre en France avec la volonté très claire de lancer le projet.

Une page Facebook pour fédérer.

« Nous avons débuté, en 2013, avec une page Facebook, « Plans Appart Sans Agence ». Aujourd’hui, nous fédérons plus de 250 000 membres inscrits sur notre propre site internet ». Selon le fondateur, Somhome ne s’est fait connaître quasiment que par le bouche à oreille : « L’un de nos avantages demeure que nous sommes considérés comme un bon plan et un bon plan, par essence, se partage. » Quelques mois après le lancement de la page, qui leur permet d’identifier les besoins et attentes de leur cible, Jean-Philippe décide alors de créer un site internet.

À sa sortie, plusieurs milliers de personnes se seraient inscrites sur la plateforme. « Nous étions étonnés de la bienveillance des internautes, à travers leurs recommandations, mais aussi de l’implication que peut avoir une communauté sur l’évolution d’un produit », confie le dirigeant. Afin de ne garder qu’une seule et même page Facebook, celle originelle sera fusionnée avec celle de l’entreprise et prendra le nom de « Somhome : Plans Appart Sans Agence ».

Si l’enjeu s’avère de capitaliser sur leur marque, Facebook reste leur principale source de trafic vers le site. Celui-ci propose d’ailleurs à ses utilisateurs de se décrire, d’échanger ou encore de lier leur profil aux médias sociaux comme Facebook. « Un site de rencontre est avant tout un réseau social, ce qui explique que nous avons réuni les outils et fonctionnalités intervenant dans la dynamique des réseaux », explique le fondateur. Pour eux, l’enjeu, qui forme leur ADN, s’avère de réhumaniser les relations entre locataires et propriétaires.

Faire matcher locataires et propriétaires.

Se présentant comme un site de rencontre entre locataires et propriétaires, Somhome se différencie par l’introduction d’un système de matching. Le dirigeant revient sur le concept : « D’un côté, les locataires s’inscrivent, décrivent le bien recherché en précisant la superficie, l’emplacement, le prix des loyers…, mais aussi leur situation. De l’autre, les propriétaires détaillent les caractéristiques du bien proposé et le profil du locataire qu’ils souhaitent ». À la différence des sites tels que Leboncoin.fr ou PAP, qui restent originellement basés sur des modèles de presse, un tri s’effectuerait en amont grâce à un filtre.

Une fois les critères intégrés dans la plateforme, un algorithme se chargerait, pour le locataire, de ne faire remonter que les annonces qui correspondent à leurs recherches. Le propriétaire, quant à lui, serait ainsi sollicité, uniquement, par des profils qui répondent à sa demande. « L’ensemble de ces critères se révèle objectif et légal, et non discriminant », précise Jean-Philippe Bertin. S’il est également possible de dématérialiser l’ensemble des pièces justificatives, Somhome permet avant tout de gagner du temps : « Certains allaient voir des appartements, avaient le coup de cœur, déposaient le dossier mais n’étaient, au préalable, même pas éligibles aux critères du propriétaire ! », s’exclame-il.

Garantir les loyers pour rassurer les propriétaires.

« Avec d’un côté les agences qui font tout mais affichent des honoraires souvent élevés et de l’autre, les intermédiés, qui n’ont pas de frais mais ne font pas grand-chose, nous avons décidé de créer un monde entre les deux, une sorte de compromis », rappelle le dirigeant. S’ils concentrent leur modèle sur la désintermédiation, la simplification des processus et le gain de temps, un autre élément reste à considérer : l’offre Somhome +. « Les propriétaires font face à deux stress : être payé tous les mois et la gestion locative », remarque Jean-Philippe Bertin.

De ce constat, mais aussi d’une étude basée sur les retours utilisateurs, naît l’idée, au-delà de la simple mise en relation, d’accompagner pleinement le propriétaire dans cette expérience parfois nouvelle pour lui. Suivant cette démarche, l’offre garantit le paiement des loyers mensuels avant le quinze de chaque mois. Une interface fluide et intuitive permettant d’automatiser la gestion (envoi des quittances de loyer, bail, document d’état des lieux, compte rendu et régularisation des charges…) se voit également mise en place et des tutoriels, dispensés.

Le business model n’a pas fondamentalement changé, selon le dirigeant, étant donné que la stratégie demeure le «marketing de la gratuité». Plus précisément, cela consiste à fédérer une audience conséquente, à être proche de sa communauté et à identifier ses besoins pour, ensuite, proposer des services adéquates. Côté locataires, un service d’aide les suit lors de leur déménagement, troisième source de stress des Français, mais « cela reste anecdotique et s’apparente davantage à un produit d’appel. Le business model reste basé sur l’accompagnement des propriétaires », confie-t-il. D’un autre côté, « nous pouvons recenser tous les propriétaires du monde, s’il n’y a pas les locataires en face, il n’y a pas de transaction. Une logique de l’offre et de la demande qu’il faut constamment équilibrer ».

Se faire racheter par un grand groupe.

Pour pouvoir garantir le paiement des loyers, d’après Jean-Philippe Bertin, trois choix s’offraient à eux : lever des fonds, établir un partenariat commercial ou se rapprocher d’un industriel pour co-construire le projet. Ils optent pour la troisième option : « Nous avons rencontré Foncia, groupe d’agences immobilières leader, qui détenait cette même volonté de toucher les propriétaires via la désintermédiation mais ne disposait, pour cela, pas d’offre adéquate. » Une vision commune qui aboutit, en été 2016, au rachat de Somhome, qui devient une filiale du groupe (le montant du rachat ne nous a pas été communiqué, ndlr). « Cela avait beaucoup de sens pour nous étant donné que nous n’avions pas les reins assez solides pour garantir les loyers puisque cela reste une prise de risques conséquente et nécessite une infrastructure considérable, seuls, et, pour eux, cela leur permet d’atteindre une nouvelle population », explique le dirigeant.

Il s’agit d’un mariage équilibré : nous occupons du front et eux sont là pour nous backer puisqu’il est question de garantie et non d’assurance. » Une alliance intelligente et qui n’engage pas pour autant un rapprochement en interne : « D’emblée, ils nous ont assuré que nous serions indépendants afin de conserver notre ADN et notre esprit start-up. Une très bonne initiative de leur part. »

Élargir son offre pour couvrir le maximum des attentes.

Après avoir levé 500 000 euros en 2015 pour se développer, aucun autre tour de table n’est prévu étant donné que Somhome appartient désormais au capital de Foncia. Au menu des priorités, faire grossir leur base de propriétaires mais également, greffer des services supplémentaires à leur offre actuelle. « Nous recevons plein de demandes qui ne constituent pas notre cœur de métier, mais que l’on va ajouter au fur et à mesure de la commercialisation », explique Jean-Philippe. Si l’international a du sens pour eux, cela n’est pas encore inscrit au cahier des charges puisqu’ils préfèrent commencer par étoffer leur palette de services. Si l’on en croit le fondateur de Somhome, plus ils avanceront dans le temps, plus leur offre devrait répondre à l’ensemble des besoins des propriétaires en restant à leur écoute. Affaire à suivre donc.

Deskopolitan, le nouveau réseau premium d’espaces partagés

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Deskopolitan, le nouveau réseau premium d’espaces partagés

Fondée par Alexis Rebiffé et Paul Chevrillon, Deskopolitan fait partie de cette nouvelle génération de réseaux d’espaces de bureaux partagés. Propriétaire de son immobilier, la marque au positionnement premium affiche, clairement, son ambition : revisiter les centres d’affaires en proposant une palette de services défiant toute concurrence. 

Revisiter des centres d’affaires.

Créée il y a cinq ans, Deskopolitan s’inspire des nouveaux modes de travail pour développer son réseau d’espaces de bureaux partagés. Après une première expérience ratée dans l’entrepreneuriat, son dirigeant, Alexis Rebiffé, souhaitait, pour sa prochaine société, un modèle basé sur un système d’abonnement. « Une fois que des personnes deviennent clients d’un espace de coworking et qu’elles jugent les services agréables, elles y restent », assure-t-il.

Pour les deux cofondateurs, Alexis Rebiffé et Paul Chevrillon, l’enjeu n’est pourtant pas tant de faire du coworking que de revisiter les centres d’affaires. « Nous souhaitions à la fois retrouver le côté convivial et social des espaces de coworking, tout en le mixant avec le professionnalisme des centres d’affaires ». Après six mois de travaux, le premier site ouvre ses portes en janvier 2017, rue du Château d’Eau, dans le Xème arrondissement de la capitale. Logés dans une ancienne manufacture (occupée auparavant par l’agence de publicité française BETC, ndlr), ce sont alors 1 350 mètres carrés, prévus pour accueillir 200 personnes, qui sont mis à la disposition des travailleurs. Et les deux cofondateurs entendent bien ne pas en rester là.

Faciliter le quotidien des utilisateurs.

« Notre clé d’entrée, c’est les services », lance Alexis Rebiffé. Affichant une offre premium, l’ambition de Deskopolitan demeure de faciliter la vie des collaborateurs, qu’ils soient freelances, salariés d’une PME ou encore d’un grand groupe. « Le premier élément qui vient gâcher la vie des travailleurs parisiens reste les transports », poursuit-il. Pour tenter de rapprocher les bureaux des lieux de résidence de leurs utilisateurs, les cofondateurs ont alors ciblé l’est de Paris, qui regroupe des quartiers résidentiels, pour y implanter leurs espaces de travail. « Nous aurions, certes, pu opter pour les banlieues mais le coworking fonctionne d’abord dans les villes où le coût de la vie s’avère élevé », explique le cofondateur.

Toujours dans cette logique de faciliter le quotidien des collaborateurs, une seconde réflexion naît d’un tout autre constat : « Lorsqu’arrive le weekend, ayant bien travaillé la semaine, les travailleurs n’ont qu’une envie : celle de se détendre. Nous nous sommes alors demandé comment intégrer les corvées de la vie quotidienne en semaine, les jours de travail. » Pour cette raison, les deux cofondateurs ont fait le choix d’intégrer un certain nombre de services à leurs espaces de travail comme de la conciergerie d’entreprise, un coiffeur pour hommes et femmes, un barbier mais aussi un service de restauration.

Des espaces non pas pour travailler mais pour « réussir ».

« Ce ne sont pas des espaces pour travailler mais des espaces pour réussir ! », affiche fièrement le slogan de Deskopolitan. « Nous sommes très attachés à construire une communauté de membres avec lesquels on partage les mêmes valeurs », affirme Alexis Rebiffé. Leur positionnement premium leur permet, selon lui, de s’adresser à des entreprises qui, en grande majorité, se portent extrêmement bien et qui se consacrent exclusivement à leur travail. « Chez nous, il n’y a ni babyfoot, ni console de jeux vidéo parce qu’on considère que le vrai loisir se trouve hors des murs, lorsqu’on quitte le bureau. Deskopolitan est, avant tout, un lieu dédié au travail », explique le dirigeant.

Bien que l’équipe de Benoît Hamon ait choisi leur espace, rue du Château d’Eau, pour y installer son QG lors de la dernière campagne présidentielle, Deskopolitan n’est associée à aucun mouvement politique mais a été qualifiée de simple « partenaire d’intérêt public ». Quoi qu’il en soit, sa culture porte d’abord sur sur la confiance et le prix juste : « Nous avons fait ce choix de vendre des services premium tout en étant très transparents avec le client pour qui la marge de négociation est très limitée  » Une stratégie qui leur a permis dès la première année, d’être bien au-delà des objectifs fixés.

Être propriétaire de son immobilier…

Un autre atout de Deskopolitan reste qu’il possède son propre immobilier. « Être propriétaire nous permet de générer de la rentabilité sur l’exploitation comme sur notre immobilier, une première sur le marché du coworking », dévoile Alexis Rebiffé, avant de poursuivre : « En travaillant sur le concept, nous nous sommes rapidement rendu compte que nous ne pouvions pas monter le projet seuls. Nous avions besoin de capitaux. »

Si acheter des immeubles de plusieurs milliers de mètres carrés n’était, au départ, pas leur ambition, les cofondateurs se sont vus offrir l’opportunité d’aller présenter leur projet au groupe, spécialisé dans l’investissement industriel et fondé par le père de Paul. « Notre première intention était de louer un plateau de bureaux pour ensuite commercialiser les postes », précise le dirigeant de Deskopolitan. Au bout du compte, ce sont plusieurs dizaines de millions d’euros qui seront investis par le groupe (est devenu actionnaire majoritaire de Deskopolitan, ndlr) dans la société pour l’achat de biens immobiliers. « En tant que jeunes start-uppers de 30 ans, sans capital de départ, cette activité nous aurait été inaccessible sans le soutien du groupe. »

…pour développer une offre la plus complète possible.

« Nos concurrents, même avec tous les moyens qu’ils mettent, ne parviennent pas à développer une offre aussi complète que la nôtre, regroupant l’ensemble des services sous le même toit », affirme le dirigeant de Deskopolitan. Selon lui, pour des raisons de réglementations liées à la sécurité, louer un ensemble immobilier permettant à la fois d’y développer des espaces de travail ainsi que des services annexes reste très compliqué compte tenu de l’obligation de dissocier les accès des évacuations.

Le cofondateur s’explique à ce sujet : « Lorsque nous élaborons le permis de construire, nous y intégrons directement notre activité d’exploitation, ce qui ne serait, sans doute, pas faisable avec un propriétaire-bailleur. Avoir différentes activités empilées dans un seul et même immeuble qui n’est pas le sien demeure, en ce sens, quasi-impossible. » Un avantage de taille qui leur permet, d’après Alexis Rebiffé, de couvrir les éventuels risques liés à l’exploitation de leur activité.

Sortir du lot pour vaincre la guerre du coworking.

L’arrivée de mastodontes tels que WeWork ou même Station F en 2017 a tendance à placer ladite année sous le signe de la guerre du coworking. Mais pour le dirigeant de Deskopolitan, « le plus intéressant reste à venir car le marché s’est structuré ». Il ajoute : « Ce dernier n’étant pas un puits sans fond, un léger ralentissement va se faire sentir et, à ce moment-là, on pourra, véritablement, observer ceux qui tireront leur épingle du jeu ». Les deux cofondateurs le savent, pour se démarquer, la notion de fidélisation constitue un élément clé. C’est pourquoi ils misent sur la qualité de leurs services mais aussi sur le soin apporté aux détails tels que le traitement de la lumière au sein des espaces, l’acoustique ou encore l’ergonomie.

Avec l’ouverture d’un deuxième site de 6 000 mètres carrés d’une capacité de 400 personnes, prévue pour l’été prochain, boulevard Voltaire, ils entendent d’ailleurs bien améliorer leur offre de services. « Nous serons alors le premier acteur à réunir sous le même toit des espaces de travail, des crèches, un fitness, un restaurant, une résidence hôtelière, un potager en toiture, divers ateliers ainsi que tous les services de bien-être. » Autour de ce bâtiment, désigné comme un « campus urbain », s’ajouteront également 1 000 mètres carrés d’espaces extérieurs. « Le bâtiment de Château d’Eau n’est, finalement qu’une sorte de préambule. En développant le concept de Deskopolitan, nous nous sommes rendu compte d’une chose : il s’agit d’un métier plus proche de l’hôtellerie que de l’office management », conclut, enthousiaste, son dirigeant.

Plongée au cœur du XVIe arrondissement de Paris avec Advanced Schema

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Plongée au cœur du XVIe arrondissement de Paris avec Advanced Schema

La société Advanced Schema, fondée par Hervé Seban il y a maintenant 15 ans, affiche une croissance régulière et une belle santé financière depuis sa création. Depuis le début de l’année 2016, cette PME française spécialisée dans l’exploitation des données numériques a élu domicile dans un hôtel particulier, au cœur du XVIe arrondissement de Paris. Immersion. 

À peine arrivés dans les locaux de la rue Galilée, à l’Ouest de la capitale, nous comprenons pourquoi le fondateur d’Advanced Schema a eu un coup de cœur pour ces locaux de 850 m². L’ancien hôtel particulier qui trône au 19 de la rue est assurément charmant. L’intérieur est sobre, à l’image de l’humilité prônée par les dirigeants. Quelques écrans seulement s’affichent dans les salles de réunions.

Des locaux atypiques.

Alors que la plupart déménagent en banlieue pour réduire leurs coûts, Hervé Seban a fait le choix d’implanter son siège social en plein Paris, dans un des arrondissements les plus chers de la capitale. « Le fait que l’hôtel soit dans le XVIe ? Cela n’a pas d’importance. C’est un hasard. Plusieurs de mes collaborateurs et moi-même avons eu un coup de cœur pour ces locaux. Ce n’était pas dans le budget initialement prévu, mais nous avons décidé de mettre les moyens pour que chacun s’y sente bien. » L’homme est un dirigeant discret.

Ce matin-là, il nous accueille avec le sourire, presque un peu gêné de devoir raconter son aventure entrepreneuriale. Hervé est accompagné de son collègue Fabrice Haccoun, récemment nommé à la direction générale de l’entreprise. Ce dernier vient de rentrer d’un voyage d’affaires en Inde et les deux hommes ont passé 1h30 à faire un point ensemble sur les dernières avancées de l’entreprise. Entre deux tâches, ils prennent le temps de revenir sur l’histoire d’Advanced Schema.

Un profil d’ingénieur traditionnel.

« Ne sachant pas réellement dans quelle filière m’orienter après le bac, j’ai fait médecine puis me suis réorienté vers un parcours d’ingénieur » détaille Hervé qui avoue être « tombé dans la marmite » du développement informatique. « Je suis littéralement tombé amoureux de ce métier ! » Pendant une dizaine d’années, le dirigeant enchaîne les missions au sein de Grands Groupes dans lesquels il travaille à la mise en œuvre de projets technologiques. Assez rapidement, on lui confie des projets à fort challenge, avec des budgets très restreints, pour lesquels il doit trouver une solution rapidement. « J’ai donc cette double casquette : technicien et gestionnaire » explique-t-il.

Au cours de son parcours professionnel, Hervé participe à la mise en œuvre du programme multicanal de BNP Paribas. Concrètement, il met en place et coordonne le fonctionnement de plateformes technologiques conséquentes qui visent à gérer, structurer et analyser les données numériques du Groupe. à l’époque, à la fin des années 1990, le dirigeant développe déjà une vision de précurseur de sa profession.

« J’ai toujours voulu utiliser la donnée en vue d’en faire quelque chose d’utile pour les métiers ! Les experts de l’époque disaient qu’il fallait stocker le moindre clic, en se disant que dans les années à venir, on aurait des outils qui permettraient d’analyser les données… Pour ma part, je pensais que nous devions plutôt faire converger toutes les données signifiantes d’une entreprise vers des modèles de données structurées, afin que cette Data soit utile aux différents métiers de l’entreprise : finances, marketing, RH, etc. Il a fallu que je lutte contre le politiquement correct. »

Faire du Big Data… avant tout le monde !

Partant de ce constat, Hervé s’entoure d’une équipe de 10 consultants qualifiés, qu’il considère aujourd’hui comme « les meilleurs experts de France » sur les sujets qu’il adresse. Mais au sein des boîtes pour lesquelles il travaille, l’entrepreneur reste sur sa faim. « Avec mes collègues, j’ai clairement identifié un manque d’expertise sur ce marché de la donnée » dévoile-t-il. « Les entreprises voulaient de la convergence des systèmes et des informations dans un modèle de technologie multi-usage. C’est pour répondre à cette attente que nous nous sommes lancés en 2001. »

Cette année-là, le dirigeant décide de créer une société avec la même équipe de consultants et un associé. Advanced Schema est née. L’objectif ? Proposer aux Grands Comptes de structurer leurs données. L’entreprise, qui place la qualité au cœur de sa stratégie, prend tout de suite des allures de précurseur… « Nous avions en quelque sorte anticipé l’explosion des volumes de données et des usages sur les plateformes décisionnelles, analytiques, les CRM… J’ai toujours eu l’impression de travailler dans le domaine du « Big Data », même si ce terme est devenu populaire plus tard ! » raconte Hervé.

Un développement pas à pas.

L’entreprise, financée sur fonds propres depuis le départ, se développe tranquillement, projet par projet. En 2008/2009, Advanced Schema compte environ 50 consultants et réalise près de 6 millions d’euros de chiffre d’affaires. Mais en 2009, les points de vue d’Hervé et de son associé divergent sur les aspects stratégiques. D’un commun accord, Hervé organise le rachat de ses parts et réorganise la boîte, seul.

Jusqu’en 2012, Advanced Schema fait 120 % de croissance et plusieurs étapes marquantes viennent ponctuer le développement de l’entreprise. En 2011, Hervé crée un pôle R&D, à la demande des clients qui désirent plus d’expertise en matière de système technologique. « Cela nous permettait de répondre à la fois à la demande du marché et à l’explosion des nouvelles technologies, comme l’émergence de la mobilité » précise le dirigeant, qui a décidé d’appuyer sur l’accélérateur ces prochaines années.

2015 : une nouvelle étape.

« L’année 2015 a été très importante » décrit Hervé. « Pendant deux ans, nous avions décidé de mettre la croissance en pause, afin de redonner du sens à notre activité. Pendant ces deux années, nous avons posé les fondations d’une structure beaucoup plus importante. » L’entreprise développe son activité, à la fois dans le web en général, en intégrant la petite start-up Kernel 42 et dans l’édition de logiciel avec la création de l’entreprise nodata.

Début 2015, la société se lance également dans l’aventure Nord-américaine en créant une nouvelle structure à Vancouver, au Canada. Cette année, en 2016, le passage à une nouvelle échelle continue. Advanced Schema a une nouvelle filiale dans le domaine de la santé connectée et a intégré Fabrice Haccoun comme directeur général en février. Après un parcours dans des Grands Groupes, ce dernier a décidé de rejoindre Advanced où il s’occupera des aspects commerciaux, de la communication et du marketing en particulier… Un profil très complémentaire à celui d’Hervé, plus technique. « La nomination de Fabrice est un moyen pour moi de me démultiplier, pas de me détacher ! » précise ce dernier. Enfin, l’installation de l’entreprise dans les locaux du XVIe arrondissement constitue également un aboutissement, qui vise à fédérer les équipes dans un lieu agréable.

Un créateur encore très opérationnel.

Malgré l’évolution en taille de son entreprise, Hervé reste un entrepreneur très opérationnel. Alors que d’autres dirigeants de PME de cette taille prennent plutôt un rôle de Business Developper ou de Manager au sens large, lui entend rester très proche des sujets de terrain. Il pilote, développe et travaille beaucoup à l’avant-vente des projets, ainsi que sur les tâches administratives. Un état d’esprit qu’il puise sûrement dans son passage au sein de Grands Groupes.

Alors qu’à l’époque, il était quasiment obligé de se projeter dans des postes de management, ce dernier a toujours refusé. « Cela ne m’intéressait pas. Je voulais garder ce côté opérationnel. » Dans ce cadre, pour Hervé, l’entrepreneuriat n’est qu’un moyen de parvenir à exercer un métier qu’il aime. « Dans toute ma vie, je n’ai jamais dit que j’étais un entrepreneur. Ce qui me fait avancer, c’est la création de valeur. La réussite financière n’est qu’une conséquence et un moyen et non une finalité. Je connais des entrepreneurs qui passent d’un domaine à l’autre. Pour ma part, je n’ai pas la prétention de savoir tout faire. Je sais bien faire mon métier, cela suffit. » analyse-t-il.

Un modèle de management horizontal.

Au-delà de sa solidité financière et de sa stratégie de développement ambitieuse, ce qui semble faire le succès d’Advanced Schema aujourd’hui, c‘est son modèle managérial. Fabrice Haccoun détaille : « Nous sommes organisés comme un réseau, avec un management diffus, très horizontal. Concrètement, chez nous, dès qu’un jeune est capable de porter un projet, il le porte. Nous recrutons des jeunes intelligents, motivés, curieux et nous les formons ensuite à nos convictions technologiques. Nous ne recrutons pas des experts ! »

Dans ce système qui se veut vertueux et proche des collaborateurs, chacun est invité à prendre des initiatives et des responsabilités. Le recrutement se fait sans responsable de Ressources Humaines. Dans 80 % des cas, un seul entretien avec Fabrice et Hervé suffit. Parfois, un second entretien plus technique s’avère nécessaire, même si en général, ce sont les valeurs humaines qui prédominent. « Nous attachons de l’importance à la diversité des profils et nous voulons à tout prix que les collaborateurs se sentent bien chez nous. C’est pour cela que nous n’industrialisons pas le recrutement. »

Et la méthode semble fonctionner : certains collaborateurs font toujours partie de l’aventure depuis le départ et le fondateur de l’entreprise est fier d’affirmer qu’ils n’ont jamais subi un seul procès aux prud’hommes en 15 ans d’existence. Bien sûr, il y a parfois eu des mauvaises surprises. « Parfois, principalement avec des collaborateurs confirmés qui témoignent d’un parcours classique, nous avons eu des mésententes. Dans notre système, nous brassons systématiquement les compétences et nous ne valorisons pas tant que cela les pilotes de projets. Cela peut donc ne pas plaire. Mais en général, les personnes qui ne sont pas en accord avec cette mentalité partent d’elles-mêmes. » explique Hervé.

En détail

Au sein d’Advanced Schema, 5 managers seulement sont identifiés. Ils constituent des relais, garants de la qualité des missions et qui maillent l’ensemble des comptes clients. Un comité mensuel de middle management est mis en place. Au cours de ces réunions, une vingtaine de personnes se réunit pour partager sur les sujets d’actualités, les demandes de ressources, les urgences. Par nature, les collaborateurs présents dans cette réunion ne sont pas toujours les mêmes. Sont présents ceux qui ont un sujet d’actualité dont ils désirent parler. Globalement, la culture d’entreprise est donc structurée autour de l’humain et du dialogue permanent. La recette semble bonne.

« Une part d’inconscience assumée ».

Aujourd’hui, Advanced Schema est une PME française en pleine forme. L’entreprise a des dizaines de demandes clients en attente. Un « problème de riches », selon les mots de son fondateur lui-même. La société intervient en France, en Belgique, en Italie, aux états-Unis, en Europe de l’Est et en Asie. De nombreux Groupes du CAC 40 leur ont fait confiance pour des projets de développement. Bref, on pourrait se dire qu’Hervé peut souffler… ! Désormais, l’entrepreneur parvient à lâcher un peu son activité le week-end, alors qu’il fut un temps où il passait 300 % de son temps concentré sur le projet. « Ce n’est jamais facile de balancer la vie professionnelle et la vie personnelle lorsque l’on est dirigeant » avoue-t-il.

« Mais je ne m’en plains pas, car mon travail n’est pas une contrainte. Bien sûr, il faut avoir une part d’inconscience assumée pour être dirigeant. Je pourrais gagner aussi bien ma vie en étant indépendant et je dormirais sans doute un peu mieux la nuit. Mais le fait de créer un projet et de le voir se développer indépendamment de soi est extrêmement valorisant. D’autant que je chéris particulièrement le modèle humain que nous avons voulu mettre en place ici. C’est très émouvant de recruter des jeunes à fort potentiel qui se révèlent au fil des projets et des années. Le jour où Advanced Schema entrera dans un modèle business plus classique, j’arrêterai ! »

D’ici là, il y a fort à parier que le fondateur conserve la patte opérationnelle et poursuive, en tandem avec Fabrice, le développement de cette belle entreprise… à taille humaine.

Les valeurs de l’entreprise

  • La qualité, le mot d’ordre ! C’est par leur volonté de qualité et d’expertise sur leur sujet que les consultants d’Advanced Schema sont aujourd’hui reconnus sur leur marché.
  • Créativité et innovation. Il s‘agit d’un point fondamental de la culture d’entreprise chez Advanced. Hervé, son fondateur, prône la délivrabilité, l‘itération et l’amélioration continue. Un discours en vogue aujourd’hui, mais qui a fait passer les fondateurs de l’entreprise pour des extraterrestres quand ils ont lancé ce principe il y a quinze ans !
  • L’humain au cœur de tout. « Sur des sujets compliqués, avec des équipes réduites, ce qui fait la différence, c’est l’envie et l’harmonie dans les équipes » explique Hervé. « L’expertise technologique associé à l’humain et à l’empathie avec le métier forme un cocktail explosif qui constitue aujourd’hui la clé de notre succès. »

CharLi, la start-up qui croît sans levée de fonds

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CharLi, la start-up qui croît sans levée de fonds

Après être passée de 175 000 à 380 000 euros de chiffre d’affaires en un an, l’entreprise compte bien poursuivre sa croissance. Portée par sa marque phare CharLi Charger, solution de communication et de rechargement mobile, elle revendique une stratégie sans levée de fonds. Rencontre avec ses deux cofondateurs, Mikael Bes et Jean-Baptiste Antonini.

La naissance de CharLi.

L’idée du concept trouve son origine en Italie, en 2011, lorsque Mikael Bes fait la rencontre de Livio Valdemarin, un ingénieur : « Il faut s’imaginer le personnage comme celui d’un retraité, ayant dans la soixantaine, avec une moustache et très sympathique », raconte le dirigeant de CharLi, le sourire aux lèvres. L’ingénieur lui présente alors l’une de ses inventions, une borne permettant de recharger des Smartphones sans avoir recours à une prise électrique.

De retour en France, Mikael parle de cette invention à Jean-Baptiste Antonini, ancien camarade de son école de commerce et qui deviendra l’autre cofondateur de CharLi. Le processus enclenché, les deux associés mettront près de six mois à se lancer sur le marché. « Nous avons réalisé une étude approfondie afin de ne pas faire n’importe quoi. Il fallait penser notre stratégie tant sur le plan commercial que marketing que de la communication avant de présenter cette solution sur le marché français », explique Jean-Baptiste Antonini. En 2014, l’entreprise Smart Mobile Solutions, dont est issue la solution CharLi Charger, née.

Partir d’un besoin actuel et s’adapter selon ses évolutions.

L’aspect technique du produit CharLi Charger répond simplement à un constat, « celui de se dire que nous avons tous des problèmes de batterie. 71 % de la population qui possèdent des Smartphones sont nomophobes (« no mobile phobia », ndlr), c’est-à-dire qu’ils sont anxieux quand ils n’ont plus de batterie ou sont séparés de leur appareil », affirme Mikael Bes.

Peu importe le modèle du téléphone, la solution permet, selon lui, de recharger tout type de Smartphone grâce à ses cinq câbles rétractables, prévus pour les iPhones 5,6 et 7 ou Android, et à un port USB. « Ce dernier sert à recharger un sixième appareil tel qu’un eBook, une cigarette électronique ou un téléphone, à partir du moment où l’on dispose du câble sur soi », ajoute l’autre cofondateur, Jean-Baptiste Antonini. L’un des points forts de CharLi Charger demeure toutefois sa capacité d’évolution : « Même si les constructeurs prévoient de changer la connectique, nous pourrons procéder à la mise à jour en changeant les câbles ou port USB. »

Une borne de rechargement comme support de communication.

Doté d’un plexiglas sur sa partie supérieure permettant d’insérer une image telle qu’une offre promotionnelle ou un logo, « CharLi Charger est avant tout un support de communication », rappelle Jean-Baptiste Antonini. Le cofondateur précise sa pensée : « Capter l’attention des utilisateurs de Smartphone en rechargeant leur batterie implique qu’ils visualisent le message figurant sur le plexi, ce qui permet au propriétaire ou locataire d’un CharLi de communiquer avec ses clients. »

Grâce au NFC (Near Field Communication ou « communication dans un champ proche », ndlr) intégré, CharLi Charger permet également un « call to action », qui vise à ce que son utilisateur rejoigne, par exemple, l’établissement en question sur les réseaux sociaux. Au-delà d’une simple relation vendeur/client, entre CharLi et les professionnels qui ont recours à sa solution, il est aussi question d’un partenariat avec échange de visibilité, d’après les cofondateurs.

Ils prévoient d’aller encore plus loin en intégrant un écran HD, en phase de finalisation de prototypage et qui devrait être lancé sur le marché courant de cette année. « À court terme, cette forme de diversification devrait nous permettre de devenir une véritable régie média », s’enthousiasme Jean-Baptiste. Autrement dit, ils misent principalement sur le DOOH (Digital Out-Of-Home), qui « n’est pas l’exclamation que fait Homer Simpson en permanence (rire) », comme le rappelle le cofondateur, mais la notion désignant de la publicité extérieure digitale ou numérique.

Entreprendre sur des fonds propres…

L’une des particularités de CharLi demeure sa croissance sans levée de fonds. Partis sur des fonds propres d’un montant de 3 000 euros, les deux cofondateurs revendiquent un développement progressif et organique. « Lorsqu’on pense à une start-up, on a tendance à se dire que cela décolle tout de suite, qu’il faut lever des fonds et aller directement taper dans le mille. Notre philosophie s’avère de rester notre propre patron, d’accomplir nos objectifs et de suivre notre propre vision », explique Mikael Bes. Pour cette raison, ils ont préféré rester indépendants et ne pas faire appel à des investisseurs. Aujourd’hui, ils ne s’alimentent, selon eux, qu’avec leurs revenus commerciaux et leurs fonds propres. « Nous impliquons réellement nos collaborateurs, qui partagent ce parti pris de se construire au fur et à mesure. Pour être efficace, chaque euro dépensé doit en rapporter trois », ajoute-t-il.

… tout en poursuivant sa croissance.

Au cours de leur aventure, les deux associés ont, à plusieurs reprises, été confrontés à certains stéréotypes : « L’idée qui subsiste est qu’une start-up ne réussit pas sans lever des fonds. Nous nous battons contre cela en mettant en avant une belle croissance », témoigne Mikael. Passée de 175 000 à 380 000 euros de chiffre d’affaires en un an, CharLi justifie d’une croissance de l’ordre de 117 % sur l’année 2016.

Pour le cofondateur, il faut toutefois veiller à ne pas confondre développement lent et « slow business » (qui consiste à réintroduire une meilleure gestion du temps dans l’entreprise, ndlr). « On met souvent en opposition la notion de « slow business » avec une start-up qui croît rapidement alors que les deux ne sont pas incompatibles. Nous essayons de le prouver en montrant qu’il est possible de décoller à partir de fonds propres », explique-t-il. Pour 2017, Mikael et Jean-Baptiste placent la barre encore plus haut en se fixant un objectif de 800 000 euros de chiffre d’affaires, avec 4 000 CharLi Charger vendus, contre 2 500 l’année précédente.

Cibler des comptes clés.

Dès le départ, les cofondateurs se tournent vers ce qu’ils appellent des « comptes clés » et ciblés au préalable. En d’autres termes, des franchises. Fort de leur présence sur de nombreux salons et en activant leur réseau, ils décrochent un rendez-vous avec l’enseigne Columbus Café & Co et leur présentent CharLi Charger. « Ils ont adoré le concept. Ils proposaient déjà le Wifi à leurs clients et l’idée du rechargement rentrait parfaitement dans cette direction », raconte Jean-Baptiste Antonini.

Un véritable coup d’éclat pour les deux associés qui leur permet de mettre le pied à l’étrier : « L’enseigne a décidé d’utiliser CharLi dans l’intégralité de son réseau français, soit 150 points de vente, sans compter un taux d’ouverture de l’ordre d’une vingtaine d’établissements par an », ajoute-t-il. S’installer dans les lieux où il y a une fréquentation et un passage importants fait partie de leur stratégie. Une telle implantation leur a permis d’accroître leur visibilité au sein de lieux publics tels que des gares et de se faire repérer par la SNCF, particulièrement iDTGV, qui a intégré CharLi Charger dans ses trains.

Personnifier son produit pour le rendre plus accessible.

« La plus grosse erreur lorsqu’on parle de CharLi est de dire que c’est un chargeur », lance Jean-Baptiste Antonini. Les cofondateurs aiment personnifier leur produit. Sur leur site internet, une rubrique dédiée intitulée « Adoptez-le » semble suggérer l’idée que les gens qui achètent CharLi Charger doivent en prendre soin : « Il fait partie intégrante de l’entreprise étant donné qu’il rend service à tout le monde, en permettant de recharger sa batterie et en constituant le moyen de communiquer ». Récemment, les cofondateurs ont organisé le concours « Dessine-moi un CharLi », ouvert à tous les artistes. Jean-Baptiste revient sur son fonctionnement : « Nous fournissions un CharLi blanc et les artistes devaient le customiser en y apportant leur univers. La gagnante a pu éditer son œuvre en 50 exemplaires, réalisés à la main. » Une petite entorse à leur business model, basé sur le B to B, leur permettant de toucher un plus grand nombre de personnes.

Continuer d’innover grâce à la R&D.

Faisant appel à des prestataires externes tels que des écoles ou cabinets d’ingénieur pour toute leur partie développement, les cofondateurs bénéficient d’aides à la recherche. Leur statut de jeune entreprise innovante leur permet de ne payer qu’un tiers des charges patronales pendant sept ans et de profiter de subventions telles que le Crédit d’Impôt Recherche. « Cela est un peu comme une boîte de Pandore : nous avons accès à différentes expertises et bénéficions de subventions publiques », explique Mikael Bes. « Malgré notre croissance organique, notre objectif demeure de faire évoluer notre produit et ces aides permettent de débloquer certains verrous technologiques », précise-t-il. D’ores et déjà présent au sein de huit pays, CharLi compte bel et bien poursuivre son développement notamment grâce à l’innovation et surtout, sans levée de fonds !

L’entreprise qui veut révolutionner le « Search »

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L’entreprise qui veut révolutionner le « Search »

La start-up Algolia n’est pas forcément connue du grand public. Logique, puisque son cœur de cible se concentre sur les développeurs de sites web ou d’applications mobiles. Algolia leur propose un moteur de recherche qu’ils peuvent facilement intégrer sur leur site ou application. L’entreprise, créée, en 2012 connaît une croissance fulgurante.

Deux cofondateurs au profil technique.

À l’origine de l’aventure, Julien Lemoine et Nicolas Dessaigne sont deux ingénieurs de talent. Le premier a fait un tour par l’Epita (Ecole pour I’Informatique et les Techniques Avancées) et le second, passé par l’ESIEA, entre au sein de l’entreprise Arisem enn 2001 pour y faire un doctorat en collaboration avec l’université de Nantes. Nicolas poursuit son parcours et devient CTO de l’entreprise à l’issue de ses études. Arisem se fait racheter par Thalès en 2004 et le jeune homme quitte l’aventure en 2010 pour rejoindre la start-up Exalead, qui se fait avaler par Dassault Systèmes peu de temps après. « J’avais signé pour une start-up et je me suis retrouvé dans un grand groupe » raconte-t-il. « J’ai dirigé la partie R&D d’Exalead, qui comportait une soixantaine de collaborateurs. »

Ne pas reproduire la culture d’entreprise propre aux Grands Groupes.

Nicolas apprécie ses expériences professionnelles, mais il reste convaincu qu’il n’est pas fait pour les Grands Groupes. « Je ne suis pas séduit par les aspects politiques inévitables à toute grande organisation et je regrette la lenteur des processus de décision ainsi que le manque de confiance accordée aux équipes » précise-t-il. « J’ai adoré l’expérience humaine de mes différents jobs, tout en regrettant de ne pas pouvoir aller plus loin sur les aspects de responsabilisation des salariés. Chez Arisem, j’ai particulièrement vu à quel point la puissance des individus n’est pas mise à profit dans l’entreprise. » Progressivement, le travail de Nicolas évolue vers le management, alors que la technique était son cœur de métier initial. La question de changer de voie professionnelle se pose alors clairement.

L’idée d’un moteur de recherche pour les développeurs.

En parallèle de ces expériences, Nicolas rencontre Julien, d’abord chez Thalès puis chez Exalead. Les deux hommes travaillent quelques mois ensemble. Nicolas reste au sein de son entreprise pendant deux ans. Mais rapidement, il s’interroge. « Je me posais des questions quant à mon avenir professionnel et je me suis rendu compte que Julien se trouvait dans une phase d’interrogation similaire. En discutant, nous nous sommes dit qu’il y avait un business à créer ensemble. »

Nicolas et Julien passent tous les deux une demi-journée à discuter du type d’entreprise qu’ils aimeraient créer et de la culture qu’ils veulent insuffler. « Julien a lui aussi vécu une expérience un peu malheureuse dans les Grands Groupes. Nous avons passé du temps à s’assurer que nous étions compatibles et que nous étions sur la même longueur d’onde en terme de culture d’entreprise » explique Nicolas. La mayonnaise prend et les deux amis décident de s’associer. Les deux compères évoquent l’idée initiale d’un moteur de recherche à destination des développeurs d’applications, pouvant fonctionner localement sur mobile. Partant de ce concept, ils décident de se lancer en novembre 2012.

Un pivot rapide après le démarrage.

En utilisant une méthode agile et un fonctionnement itératif, les deux entrepreneurs développent un bon produit, avec une expérience utilisateur intéressante. Seul bémol : le marché ne répond pas favorablement. « Le produit fonctionnait bien techniquement mais personne ne semblait prêt à payer ! »

A l’époque, Nicolas et Julien proposent la solution au prix de 599 $ la licence, pour une durée illimitée. Ils obtiennent quelques centaines de prospects et un ou deux importants clients signés. Pas assez pour satisfaire leurs ambitions. « Nous aurions pu construire une petite entreprise sur cette base, mais nous nous étions lancés pour développer un projet plus ambitieux » détaille Nicolas. « Le retour de nos utilisateurs nous a poussés à pivoter vers un modèle SaaS en janvier 2013. »

Aujourd’hui, les utilisateurs payent à l’usage et le service d’Algolia est également exploitable par les développeurs de site internet et pas seulement d’applications mobiles. Concrètement, quand un internaute recherche une personne sur Viadeo ou un produit sur Vestiaire Collective, les barres de recherches sont fournies par Algolia.

Une année 2014 qui dépasse toutes les espérances.

Après ce changement de stratégie effectué au tout début de l’année 2013, les fondateurs d’Algolia lancent une version bêta de leur moteur de recherche en mars. Grâce aux fonds propres injectés dans l’entreprise, Nicolas et Julien financent les améliorations de leur produit jusqu’à l’été 2013, date à laquelle ils lèvent 1,2 million d’euros auprès de fonds parisiens et européens. Puis, les étapes s’enchaînent. Les fondateurs commercialisent leur technologie à partir de septembre 2013 et embauchent leur premier salarié dans la foulée.

Puis, en janvier 2014, ils déménagent l’entreprise aux États-Unis en vue d’intégrer l’accélérateur « Y Combinator », qui a notamment hébergé des géants du marché web américain, Dropbox et AirBnb en tête. « Nous sommes devenus une boîte américaine avec une filiale française. Nous réalisions à l’époque 10 % de croissance par semaine ! » raconte Nicolas. « L’expatriation aux états-Unis nous a apporté des avantages indéniables en matière de visibilité au niveau mondial ! Nous sommes beaucoup plus crédibles depuis San Francisco sur le marché-cible des développeurs. Enfin, c’est beaucoup plus simple de lever de l’argent là-bas ! » L’année 2014 se termine comme elle a commencé : en fanfare. Algolia compte 9 collaborateurs et 400 clients dans 50 pays du monde. Au cours de l’année, l’entreprise a connu un taux de croissance mensuel de 30 %.

Une accélération marquée en 2015.

L’an dernier, les fondateurs de la start-up ont décidé d’appuyer sur l’accélérateur. Ils lèvent 18 millions de dollars en série A auprès du fonds Accel Partners en mai 2015. « Cet apport en capital était nécessaire pour que nous puissions nous développer plus vite. Si nous n’avions rien levé, nous n’en serions pas au stade de développement actuel » analyse Nicolas. Le chiffre d’affaires décolle réellement et Algolia quadruple ses effectifs pour atteindre 35 personnes en fin d’année, non seulement dans le domaine technologique, mais également aux équipes de vente, du marketing… 2015 marque également l’expatriation personnelle de Nicolas à San Francisco. « Après notre passage chez Y Combinator, nous étions tous revenus en France » détaille-t-il. « Nous vendions aux états-Unis depuis Paris, ce qui était assez lourd en termes d’organisation car nous effectuions beaucoup de trajets sur place. » Le fondateur déménage pendant l’été.

Des ambitions sur le marché du Search.

Pour Algolia, l’année 2016 présage une belle réussite. L’entreprise compte déjà 50 collaborateurs et les fondateurs expriment de fortes ambitions pour les années à venir. « Nous aimerions changer la manière dont les internautes effectuent des recherches sur le web. En réalité, nous voudrions qu’ils ne cherchent plus, mais que nous les guidions vers le résultat ! » se réjouit Nicolas. « Pour créer cette interaction entre l’utilisateur et le module de recherche, il faut développer des fonctionnalités précises, qui intègrent le GPS ou les suggestions de recherche automatisées. En moins de 100 millisecondes, nous voulons pouvoir proposer un résultat à chaque utilisateur qui tape une recherche ! »

L’ambition est claire : devenir le leader du marché du Search B to B proposé en mode SaaS. Et la croissance d’Algolia passera forcément par l’international : l’entreprise présente aujourd’hui des clients dans plus de 100 pays et fait 60 % de son chiffre d’affaires aux états-Unis, qui constitue ainsi son premier marché-cible. Plus de 12 milliards de requêtes par mois sont traitées dans 36 data centers dans le monde.

Transparence et… vacances illimitées !

Mais en parallèle de leurs ambitions légitimes de croissance, les deux dirigeants n’en oublient pas ce qui a motivé leur entrée dans le monde de l’entrepreneuriat : la valorisation des équipes. « Nous travaillons au quotidien sur la notion « d’Empowerment » (octroi de pouvoir aux individus, ndlr). Nous recrutons des collaborateurs qui peuvent prendre des décisions, des initiatives, qui vont sortir de leur zone de confort. Et pour y parvenir, rien ne vaut l’octroi de liberté et la transparence des dirigeants » décrit Nicolas. « Chez nous, les salaires sont transparents et les vacances sont illimitées ! Nous avons mis en place cette culture afin de responsabiliser chacun des membres de l’équipe. Cela constitue sans aucun doute une des raisons du succès d’Algolia aujourd’hui » conclut-il.

L’entreprise qui veut rendre les coursiers heureux

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L’entreprise qui veut rendre les coursiers heureux

Accompagné notamment de son fidèle associé, Clément Benoit qui a fondé Resto-in à 22 ans, Benjamin Chemla a lancé Stuart, une application qui permet aux coursiers de choisir leur course. Avec une croissance fulgurante et une levée de fonds récente de 22 millions d’euros, l’entrepreneur revient sur la stratégie de l’entreprise depuis ses débuts. 

Une idée née d’un constat.

L’idée naît en 2014, un peu avant l’été, aux termes d’une expérience liée à la livraison de repas avec la création de Resto-in par Clément Benoit huit ans auparavant. L’entreprise référence alors près de 1 800 restaurants dans cinq pays grâce à une logistique passant exclusivement par des intermédiaires. Lors de cette expérience chez le précurseur du modèle Deliveroo et UberEATS, les cofondateurs constatent que l’enjeu de la logistique du « dernier kilomètre » (ndlr : livraison de proximité en ville) constitue un véritable défi pour de nombreux commerçants et e-commerçants.

La réflexion est la suivante : « De manière générale, internet va aller de plus en plus vers le local, les retaillers vont davantage utiliser leurs magasins comme entrepôts et points de départ du dernier kilomètre ». De là, ils concluent que « la logistique de livraison de repas au départ de restaurants ne constitue que l’antichambre de la logistique de demain ». Pour eux, se faire livrer un burger plus facilement qu’un colis n’est pas normal. Pour résoudre cette équation, ils décident de lancer un player 100 % B to B, qui constituera un lieu d’optimisation et de mutualisation de différents acteurs en passant par le food, le retail et le e-commerce.

Des débuts tonitruants.

Après avoir observé des modèles comme ceux de Postmates ou Deliveroo, ils travaillent sur leur propre business plan pour, fin 2014, immatriculer l’entreprise. Les deux associés cèdent Resto-in et montent Stuart avec comme premier client… Resto-in. Très rapidement, les cofondateurs gagnent la confiance de grandes enseignes comme Sushi Shop, Franprix ou Carrefour, ce qui leur permet de gérer une partie de leurs livraisons. Dès le départ, la plateforme technologique fonctionne bien avec ses applications et son API (Application Programming Interface) sur laquelle peut se brancher à n’importe quel opérateur e-commerce et programmer des courses. Ils se lancent immédiatement dans le recrutement de livreurs indépendants auxquels ils proposent une application « très simple où il suffit d’insérer son mode de transport pour ensuite recevoir des propositions de courses qu’ils peuvent accepter ou non tout au long de la journée. »

Les grandes étapes de développement.

La première étape pour l’entrepreneur, Benjamin Chemla, renvoie à la naissance de l’activité, qui inclut une prise de risque conséquente avec le financement de l’activité et le recrutement d’une première équipe de développeurs et d’ingénieurs (ndlr : cette dernière leur a permis de réaliser une première version de l’application). Peu de temps après, les cofondateurs décident de lever des fonds, ce qu’ils réussissent en mars 2015 avec près de 1,5 million levé auprès d’investisseurs traditionnels du e-commerce et de business angels.

Ils bouclent ce premier tour de table en cherchant des fonds auprès de ceux qui pourraient se révéler des clients ou des advisors comme Jacques-Antoine Granjon (Vente-privee.com), Olivier Mathiot (PriceMinister), Jean-Baptiste Blanc (AlloCiné) ou encore Hervé Louis (Sushi Shop). Benjamin Chemla nous dévoile : « Tout cela nous a permis de structurer l’entreprise, d’accélérer les recrutements clés et de pouvoir commencer à tester le produit dans les mois qui ont suivi ».

Troisième étape, en novembre 2015, ils font la rencontre du groupe La Poste, qu’ils trouvent « épatant ». Selon eux, le groupe a compris les enjeux de demain du digital mais également du dernier kilomètre. Il affiche d’ailleurs une forte participation au capital avec un investissement de plus de 20 millions d’euros. A l’époque, l’entreprise compte sur ces 10 à 12 salariés, sa technologie et sur un savoir-faire acquis dans le delivery depuis 8 – 9 ans par les dirigeants. Dans les 18 mois qui suivirent, ils parviennent à lancer cinq villes, trois pays, recrutent 95 personnes et 5 000 livreurs, et réalisent plusieurs milliers de commandes.

Un modèle bien différent de celui de Deliveroo.

Si le business model et les levées de fonds peuvent faire penser à Deliveroo, ils n’ont pourtant pas grand-chose à voir. « Notre niveau de marge est différent. Nous nous positionnons aux alentours des 38 – 40 % alors que Deliveroo est à 20 – 22 % en moyenne sur ses commandes », explique le cofondateur, mais la vraie différence n’est pas là. Elle réside dans le fait qu’ils constituent un intermédiaire entre des consommateurs, qui s’avèrent être des entreprises, et des coursiers indépendants. Ils facturent ainsi des prestations de course pour le compte du livreur en prenant une petite commission.

D’un autre côté, ils ne subissent pas non plus les mêmes frais liés à l’acquisition client. « Quand nous établissons un partenariat avec Franprix ou Carrefour, cela génère immédiatement plusieurs centaines de courses tous les jours », précise le dirigeant. Nul besoin de lancer des campagnes marketing coûteuses pour exister et aller à la conquête de clients. Benjamin Chemla ajoute : « Nous avons également le bénéfice, quand nous lançons une ville, de pouvoir demander l’avis de nos clients. » Un point commun entre eux et Deliveroo reste toutefois lié à la rentabilité. Le seuil est atteint une fois le « break even » (ndlr : « point mort ») dépassé, qui se situe à partir de plusieurs milliers de courses pour une même ville. De la même manière, l’entrepreneur conçoit qu’on ne peut pas attendre qu’une ville devienne rentable pour en ouvrir une autre car le marché demeure compétitif.

Les défis de l’hyper croissance.

Désormais en phase d’hyper croissance avec 96 personnes recrutées, l’entreprise a dû faire face à plusieurs enjeux. D’abord, celui de garder son ADN et sa culture d’entreprise. Pour le cofondateur, un point essentiel se trouve au niveau des équipes avec « 100 % des gens addicts au projet et à la vision ». Mais si le recrutement s’avère crucial, le dirigeant nous confie que « le plus important reste de profiter en permanence de cette mobilisation et de faire en sorte que les gens veuillent faire toujours plus de courses que la veille ».

Pour conserver un esprit start-up, il compte sur la décentralisation car leurs petites structures locales ne dépassent jamais plus de 35 – 40 personnes. Enjeu parallèle, celui de l’évolution des collaborateurs, difficile à gérer pour une start-up. « Lorsqu’on intègre une boîte en sortie d’école avec 10 à 12 personnes et que, moins de 2 ans plus tard, elle en compte 95, il est fondamental de permettre à celui qui est arrivé de progresser mais aussi de se projeter pour continuer à être mobilisé », explique-t-il.

Pour lui, cette projection peut notamment se faire grâce à la mobilité qu’ils proposent. Lorsqu’ils se lancent sur une nouvelle ville étrangère, par exemple, ils regardent d’abord s’ils détiennent des personnes bilingues pouvant intervenir sur celle-ci. L’un des autres défis de l’hyper croissance reste de faire preuve d’une « bonne maîtrise des coûts, ainsi qu’une gestion, paradoxalement, hyper ambitieuse en stratégie de développement, mais hyper rigoureuse en trésorerie », confie Benjamin Chemla.

La motivation au cœur de l’entreprise.

L’entreprise vient de recevoir le label « HappyAtWork » mais pour l’entrepreneur, le label importe peu, il représente avant tout l’occasion de « sonder la motivation des équipes et connaître les éléments à corriger, et les points positifs pour les renforcer ». Benjamin ajoute : « Lorsqu’il n’y a que dix personnes, on lit plus ou moins sur les visages des gens. Quand il commence à y avoir pas mal de monde, les salariés ne disent pas tout à leurs managers. Le meilleur moyen de sonder reste de le faire de manière anonyme ».

Le résultat de cette action ? « On se prend des baffes et d’énormes satisfactions », en rit le dirigeant. D’après lui, le bilan ne doit toutefois pas aller que dans un sens : il faut pouvoir identifier des problèmes qui peuvent s’avérer différents selon les pays. Le plus important, pour le cofondateur, demeure de « motiver les gens en s’intéressant à eux ». Pour interagir, l’entreprise n’hésite pas à organiser régulièrement des évènements de team building, à aller au contact en permanence des équipes, à établir des échanges avec des salariés de Londres qui peuvent venir à Paris et inversement mais surtout, ils mangent ensemble tous les midis.

« Tout le monde n’est, bien sûr, pas obligé de manger avec nous mais nous offrons le déjeuner à nos salariés. Nous nous faisons livrer des burgers, des pizzas et des repas plus légers aussi ! ». Le dirigeant ajoute avec enthousiasme : « Nous nous rendons également, toutes les deux semaines, dans un café pour boire un verre et tous les mois, nous organisons une sortie repas. »

Des défis particuliers pour les nouvelles villes.

Si l’entreprise est aujourd’hui en plein développement, le cofondateur évoque une difficulté toute particulière lors de l’ouverture de villes à l’étranger. Pour ce dernier, elle résulte du fait qu’ils doivent adapter leur modèle et bien appréhender les enjeux légaux, ce qui implique souvent d’être bien accompagnés. Il deviendrait alors nécessaire d’analyser la dimension logistique « même si cela reste facile de s’installer dans des locaux avec des incubateurs ou dans des espaces de coworking », confie-t-il. Le plus difficile demeure, selon le dirigeant, le recrutement de gens locaux ainsi que l’identification de talents.

Pour faciliter ce développement, l’entreprise a créé un pôle de « talents recrutement » qui les cherche en permanence en ciblant les villes qu’ils souhaitent lancer. L’installation au sein d’une nouvelle ville se déroulant simplement, avec quelqu’un sur place, le lanceur. « Il va jouer le rôle de General manager par intérim et va d’abord occuper des missions liées au commercial, à l’opération et au marketing, le temps que l’ensemble de ces fonctions soient gérées par la personne recrutée », détaille Benjamin Chemla.

Les futurs enjeux de Stuart.

Alors que Stuart vient récemment d’être rachetée par GéoPost, les enjeux de l’entreprise ne s’arrêtent pas là puisque l’objectif s’avère de rendre profitable un maximum de villes ouvertes depuis plus de deux ans, d’après le cofondateur. Autre défi, celui avec le groupe La Poste, minoritaire aujourd’hui, mais « actionnaire de référence » puisqu’il devrait devenir un client important au cours des mois à venir.

Pour l’entrepreneur, aucun doute : « Cela va accélérer la profitabilité de l’entreprise, permettre de poursuivre l’expansion en dehors du food delivery et de profiter de volumes générés par l’application tout au long de la journée ». Le but ultime est pleinement assumé par le dirigeant : « Devenir l’application préférée des livreurs en offrant des courses de 9h à minuit 7 jours / 7, et pas seulement lors des repas ! ». Pour Benjamin Chemla, la motivation des livreurs sera au centre de la réussite. S’il sponsorise déjà des évènements de cette communauté, notamment sportifs, c’est bien dans la quantité d’offres que réside la clé. Et avec sa « godview » lui permettant de voir toutes les courses en cours simultanément sans aucune intervention humaine, on lui espère des milliers de points supplémentaires.

Blablacar, L’entreprise où on ne fait pas que parler

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Blablacar, L’entreprise où on ne fait pas que parler

Le célèbre service de covoiturage, BlaBlaCar, nous ouvre ses portes le temps d’une immersion dans l’entreprise. Visite guidée dans une entreprise où il fait bon vivre.

Il est aux alentours de 10h du matin quand nous arrivons dans les locaux de BlaBlaCar. L’accueil est sobre et épuré. Le vaste hall nous donne immédiatement une impression d’entreprise comtemporaine. D’autres occupants de renom cohabitent au sein du même immeuble. Parmi eux, Facebook et Devialet. Après avoir franchi l’entrée, nous rejoignons Laure Wagner, la première salariée de l’entreprise, dans l’espace dédié dit « Blablavillage », qui porte bien son nom et qui est situé au RDC de l’immeuble.Elle nous accueille avec le sourire et nous indique que l’entreprise organise des petits déjeuners chaque vendredi pour ses collaborateurs. à notre entrée dans l’espace en question, nous remarquons plusieurs photographies, qui nous interpellent. Il s’agit des collaborateurs « ambassadeurs » que nous avons le plaisir de retrouver autour des viennoiseries.

Le petit déjeuner, composé de produits bio et non bio, représente une occasion de « faire connaissance avec les autres services » et de « partager des moments ensemble » nous confie Laure. L’ambiance chaleureuse nous permet de nous intégrer rapidement aux équipes, très accueillantes, en ce début de matinée. Une fois terminé, nous empruntons un ascenseur moderne. Pendant ce bref voyage, nous apprenons que les équipes sont réparties sur différents open-spaces.

Des débuts pas si faciles.

Si aujourd’hui l’entreprise a bel et bien grandi, elle a traversé par bien des étapes. L’idée est venue à Frédéric Mazzella au moment de Noël, alors qu’il n’avait pas réussi à trouver de place dans le train pour rentrer chez lui, passer les fêtes en famille. Pendant trois ans, il travaille seul sur le projet et fait la rencontre de Francis, en 2006, par l’intermédiaire d’un voisin. Il s’agit de l’un des moments clés de l’entreprise. L’arrivée de ce dernier « a donné l’impulsion nécessaire renfermant la possibilité de développer une version mobile et de rendre la plateforme dynamique ».

L’idée se transforme alors en un vrai service pour le grand public. L’année suivante, Frédéric rencontre Nicolas à l’Insead, où ils définissent un business plan pour les dix années à venir. Ils planifient tout mais, aujourd’hui, force est de constater qu’ils sont allés bien plus loin qu’ils ne l’avaient imaginé. D’autres éléments comme les levées de fonds ont représenté « des accélérateurs », nous confie Laure. Mais, s’il en retient un, c’est bien celui de 2012 auprès d’Accel Partners  pour conquérir l’international : « c’est le moment où nous sommes passés d’un petit site de covoiturage en France à BlaBlaCar, leader du covoiturage européen ».

Une association qui a fait du bien.

Sa meilleure décision ? C’est « de ne pas avoir voulu être le seul et unique chef à la tête de l’entreprise, mais de partager celle-ci avec d’autres cofondateurs », il est fier d’avoir constitué un véritable trio. Laure (Wagner) nous confirme qu’il s’agissait d’une équipe de départ très complémentaire pour lancer et scaler une startup  « L’un détenait la vision de la confiance et du produit (Frédéric), l’autre maniait la technique en charge (Francis) et le dernier (Nicolas), s’occupait des levées de fonds et de l’internationalisation ».

Le bon vivre chez BlaBlaCar.

Nous poursuivons notre discussion et nous apprenons que le bon vivre, « c’est son travail ! ». Pour elle, la règle est simple « Il faut que les personnes se sentent bien dans leur tête et dans leurs baskets ». Comment se sentir bien dans sa tête ? « Un bon management, une vision claire et transparente de l’entreprise mais aussi de la mission au niveau de l’équipe », chaque « Tribe » a d’ailleurs son leitmotiv écrit sur son mur. Pour elle, l’important est qu’« on sache ce que l’on fait, qu’il n’y ait pas de doutes mais de beaux challenges », même s’il demeure important de « laisser libre court à la créativité, que les collaborateurs ne deviennent pas seulement des exécutants de décisions qui viennent du haut ».

Si les grandes lignes sont ainsi définies par les fondateurs, les salariés sont également impliqués. Pour définir la « road map » 2017 à 2019, l’ensemble des équipes a reçu un « business case ». Réunies en « workshop » par équipe ou cross équipe, des propositions ont, de la sorte, pu être émises afin d’atteindre les objectifs. Laure nous rappelle que « chaque Tribe est autonome et définit sa road map, son planning, ses priorités ». Mais si les équipes sont bien dans leur tête, c’est avant tout grâce à « la transparence et aux Blablatalk ».

Les Blablatalk en quelques mots

Ayant lieu chaque mercredi, les Blablatalk permettent aux équipes de venir à tour de rôle présenter les projets sur lesquels elles travaillent, leurs objectifs et leurs missions. Enfin, être bien dans ses baskets implique qu’il y ait « la confiance et le fait de se connaître ». Suivant cette logique, sont organisés, des petits déjeuners chaque vendredi (comme celui auquel nous avons participé), un break annuel, des soirées tous les deux mois, des « afterwork » le jeudi soir, ainsi que le blabla lunch tous les mercredis, où un tirage au sort détermine avec quelle personne on va échanger et donc partager la table. « Il s’agit du côté humain qui fait partie des valeurs de l’entreprise et qui consiste à être à l’aise, être soi-même. » Du côté des valeurs, Laure nous confirme que « l’équipe se les sont appropriées ».

Une ambiance chaleureuse.

Chez BlaBlaCar, on s’occupe de la déco. Une ambiance aire de pique-nique avec des bancs en bois, des couleurs, ou encore des stickers collés aux murs forment une sorte de signalétique. L’idée demeure de créer du lien avec les autres tout en évoluant dans un contexte agréable. Dès le premier jour, des videos d’eLearning destinées à l’intégration des nouvelles recrues sont diffusées pour mieux comprendre comment fonctionne l’entreprise et ne pas s’y perdre car elle compte désormais plus de 500 collaborateurs.

Un changement de business model.

Un autre moment clé pour l’entreprise fut celui de la réservation en ligne. Il s’est révélé être un grand moment de stress car « nous avions levé des fonds en pitchant que nous serions capables de mettre en place un système de réservation en ligne. Autrefois, le règlement se faisait directement auprès du conducteur mais cela engendrait de nombreux problèmes comme des annulations de dernière minute par les passagers ». Ce modèle économique de base avait pourtant déjà été pensé depuis 2007 mais un business model d’attente en B to B avait dû être mis en place en attendant que 10 à 15 personnes rejoignent l’équipe. Le jour du changement de modèle économique, « on s’est dit que c’était un grand défi stratégique ! », assure Laure.

Certains passagers voulaient encore payer dans la voiture alors il a fallu faire un grand travail d’éducation sur les vertus de ce nouveau système. à l’inverse, l’équipe de BlaBlaCar reçoit des critiques positives des conducteurs. « Il faut comprendre qu’un tiers des passagers ne venaient pas et certains conducteurs avaient pris l’habitude de faire du surbooking », et ce sont les conducteurs qui finalement deviendront les premiers ambassadeurs de la réforme. « Ils ont fait de la pédagogie pour nous en expliquant les problèmes engendrés sous l’ancien système. Malgré tout, ce fut une période difficile où on a vu certains membres créer des sites parallèles gratuits. Mais finalement la fiabilité du service rendait celui-ci attractif pour les conducteurs et les passagers ont suivi. Cela a marché car on apportait un véritable service doté d’un décompte des places en temps réel, de SMS ainsi que d’un récapitulatif envoyés par email la veille ».

… Mais aussi de rôle pour le fondateur.

Seul en décembre 2003, le fondateur fait la rencontre de Francis trois ans plus tard. Au début, Frédéric était « très couteau suisse et faisait tout ». Mais, du jour au lendemain, il a pu lâcher le code qu’il a confié à son associé, très compétent dans ce domaine. Laure nous confirme qu’aujourd’hui, Frédéric aime transmettre sa vision et a mis en place une culture de la transparence. Il aime théoriser ses pensées comme il l’a fait avec les piliers de la confiance DREAMS ou ses articles sur Linkedin autour de l’histoire et de l’évolution de BlaBlaCar.

La consolidation de l’entreprise.

Aujourd’hui, « l’entreprise ne développe pas d’autres pays et s’organise. Il ne s’agit plus de lever des fonds mais de consolider ce que nous avons bâti. Nicolas et Francis sont les managers de 22 pays dans lesquels nous pouvons progresser », nous raconte un des membres de l’entreprise. L’objectif ? Croître dans certains pays, où ils sont à l’heure actuelle quelques centaines de milliers de membres pour faire du covoiturage un nouveau réflexe de déplacement. Et si l’entreprise peut prendre son temps, c’est parce qu’elle a battu son concurrent, Tripda, le copy cat de rocket internet qui se lançait partout où l’entreprise n’y était pas.

Laure nous raconte ainsi : « Ils se sont lancés dans 13 pays très rapidement, du coup une course au planté de drapeaux s’est engagée entre nous sous le principe du « Winners takes all ». Ils ont rapidement brûlé leur budget et ont fermé début 2016. Sensibiliser au covoiturage prend du temps et s’avère coûteux, c’est pourquoi nous ne sommes pas encore rentables ». Si l’information peut surprendre, Laure nous rappelle qu’il s’agit « d’un choix puisque nous investissons dans l’amélioration du produit ou dans la communication afin de faire connaître le service, sur des campagnes de communication pour évoluer rapidement dans un pays… »

Une nouvelle organisation de l’entreprise.

Autre moment stratégique : la mise en place d’une nouvelle organisation. Il faut dire que l’entreprise a fortement évolué. Au début, structurée de manière classique, les entrepreneurs se lancent dans un important travail de réflexion et de veille pour réorganiser l’entreprise. « Nous nous sommes dit que nous allions remettre à plat notre organisation et faire en sorte que les gens travaillent par « tribe ».

Nous avons commencé par une première équipe pilote puis, comme l’essai s’est montré concluant, toutes les équipes sont passées à cette organisation ». Laure nous raconte les origines du changement : « Le problème est que les équipes étaient réparties par métier et non par projet. Ce système ralentissait l’entreprise. Nous avons décidé de mélanger les compétences pour créer des sortes de mini startups en interne dédiées à un grand besoin identifié de la communauté. Et cela marche beaucoup mieux. Cela développe plus de mobilité car il peut y avoir des besoins dans une tribe à un certain moment et il y a de la mobilité entre tribe. Nous essayons tout de même de mixer les profils pour avoir toujours un junior et un sénior même si le choix final se fait lors de réunions. Après, globalement, les gens restent affectés à une tribe de base et donc spécialisés. »

Une stratégie qui reste conforme aux valeurs.

On l’aura compris si l’entreprise a bien évolué, elle reste conforme à ses valeurs, piliers qui permettent de « connaître la bonne direction à suivre et de prendre des décisions sur le long terme ». Laure s’étend sur le sujet : « il est difficile de savoir dans quelle direction aller sans valeur car il faut toujours être à la pointe de l’innovation et ne pas être un simple suiveur. Pour nous situer, il nous faut donc une direction et les valeurs en sont une. Ainsi, « In trust we trust » nous indique que nous devons aller vers toujours plus de confiance.

Et ces valeurs, elle y croit et se sent bien dans l’entreprise : « ce que j’aime, c’est le projet. Ils se sont bien fait avoir, j’aurais pu être bénévole pour BlaBlaCar puisque je travaillais, à l’époque, au ministère de l’écologie (ndlr : BlaBlaCar étant connue pour réduire les émissions de gaz à effet de serre grâce à son principe du covoiturage). », nous lance-t-elle tout en nous rappelant le moment le plus agréable de l’entreprise, en 2011, lorsque « celle-ci atteignait le million de membres et qu’ils regardaient le compteur ». Aujourd’hui, les millions s’enchainent et c’est mérité.

Les valeurs de l’entreprise

We Are Passionate We Innovate :

« nous sommes passionnés, nous innovons ». « Nous sommes passionnés par notre activité. La passion stimule l’innovation. Nous sommes une équipe passionnée utilisant nos cœurs et notre cerveau pour faire du monde un meilleur endroit »

In Trust We Trust « dans la confiance nous croyons ».

« La confiance est la condition nécessaire pour libérer le pouvoir de partage à l’échelle. Confiance entre pairs, confiance dans notre plate-forme, confiance dans notre équipe. Donc la confiance est finalement c’est ce en quoi nous croyons, et ce que nous nous efforçons de construire et de préserver. »

The Member Is The Boss :

« le membre est le patron ». BlaBlaCar est avant tout une communauté. Nous vivons pour et par nos membres. Nous veillons à ce que nous n’oublions pas que tout ce que nous faisons doit viser à rendre leur expérience plus transparente et agréable.

Think It Build It UseIt :

« Pense-le, construits-le, utilises-le ». La seule façon de comprendre et d’améliorer continuellement un service est de l’utiliser. C’est un élément crucial de notre capacité d’anticiper et de répondre aux besoins de notre communauté.

Share More Learn More :

« Partage Plus, apprends plus ». Les membres de notre équipe sont encouragés à partager systématiquement leurs connaissances à travers l’entreprise afin que chacun puisse en bénéficier, comprendre toutes les dimensions de notre activité et se sentir inspiré par un environnement qui permet l’apprentissage continu.

Fail Learn succeed :

« échoue, Apprends, réussis ». L’échec est inhérent au processus d’apprentissage. Nous ne devons pas craindre d’échouer, sinon nous empêcherons l’innovation. Il est important d’apprendre de ses erreurs, d’en tirer les leçons nécessaires, d’en partager les raisons, et d’en sortir grandi, prêt pour de nouveaux défis.

Done Is Better Than Perfect :

« Fait, c’est mieux que parfait ». Notre culture d’entreprise est axée sur l’amélioration du service au quotidien ainsi que l’évaluation et l’intégration continuelles des retours et suggestions de nos membres.

Vanity Sanity Reality :

« Vanité, sain, réel ». Ne soyez pas aveuglés par des gros chiffres de l’ordre de la vanité. Afin de croître, vous devez regarder les bonnes métriques, celles qui représentent la réalité, puis les améliorer.

Never Assume Always Check :

« Ne suppose jamais, vérifie toujours ». Avec 40 millions de membres dans 22 pays on ne peut plus baser nos décisions sur des intuitions. Nous vérifions nos hypothèses avec des datas ou du benchmark pour éviter d’investir nos ressources dans la mauvaise direction.

Fun&Serious : « Marrant et sérieux ».

On peut se permettre d’avoir une ambiance très fun dans l’équipe seulement si chacun travaille de manière sérieuse à son poste. Le respect mutuel permet une collaboration plus détendue et de profiter de chaque moment.

Chez Lonsdale, les marques dans la peau

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Chez Lonsdale, les marques dans la peau

Fondée par le britannique Richard Lonsdale en 1961, Lonsdale est la première agence de branding et de design en France. Élue en 2017 « Agence de Branding Stratégique de l’Année », son but est de faire des marques, des vecteurs de progrès et d’innovation en les aidant à réaliser leur mutation. Immersion au cœur d’un écosystème, dans un univers propice à l’échange et à la créativité des salariés. 

Vendredi, il est 9h lorsqu’au détour de la rue Lavoisier, dans le 8ème arrondissement de Paris, nous arrivons en face d’un imposant bâtiment haussmannien. Sur la façade, nos yeux se focalisent sur le slogan « We are Brand Transformers » et quelques éléments de l’identité visuelle de la société dans laquelle nous allons nous immerger pour quelques heures, l’agence Lonsdale, d’une superficie de plus de 2 000 m2 sur 5 étages. Nous sommes accueillis par Héléne Gosset, la Brand Director de l’agence.

Elle nous fait découvrir le hall qui résume à lui seul les fonctions et les valeurs de l’entreprise. À droite, l’accueil, où s’affiche sur le mur, le visage du fondateur, Richard Lonsdale, créé à partir des différentes photographies des collaborateurs. À gauche, l’ambiance est animée, la salle de conférence « Shaker » (agitation en français) destinée aux discussions et aux conférences, se remplit peu à peu. Nous apprenons qu’un manager va faire une présentation. Lorsque nous pénétrons à l’intérieur, nous redécouvrons le slogan visible à l’extérieur, transposé sur une énorme porte orange et apercevons un dessin d’une « constellation » où les différentes expertises de l’agence sont mises en lumière. Sur les portes, 1961, une date clé pour l’agence…

Un nouveau lieu pour accélérer sa transformation.

Près de là, une table où boissons chaudes et viennoiseries sont proposées. La bonne humeur semble présente au sein de l’entreprise, où les bonjours et les sourires s’échangent spontanément. Créée en 1961 par Richard Lonsdale, l’agence est « l’une des premières à avoir eu l’idée de développer des concepts innovants reposant sur l’observation précise des comportements consommateur. ». Cependant, elle traverse des moments difficiles dans les années 2000, ne disposant plus que de 12 salariés et de 1,6 million de chiffre d’affaires. Frédéric Messian, expert de la communication et l’entrepreneuriat avec deux agences créées en 1990 et 1997, se décide en 2007 à la racheter.

C’est le début du renouveau pour l’entreprise : « le principal défi a été de redonner à l’agence ses lettres de noblesse, elle avait une valeur et nous nous sommes attachés à la faire croître et embellir. Et même si nous sommes fiers du résultat au bout de 11 années, c’est une bagarre permanente pour rester parmi les meilleurs » Face à la croissance de l’entreprise, le dirigeant a décidé d’investir de nouveaux locaux en 2017 pour « rassembler en un même lieu tous les métiers de l’agence (…) favorisant la réflexion, les échanges, la convivialité et les rencontres plus informelles. »

À chaque espace, son domaine d’expertise.

Il est temps de découvrir ce lieu atypique et lumineux, où chaque étage rassemble ses métiers et affiche sa propre couleur. Comme au rez-de-chaussée, la plupart des espaces de travail sont aménagés en open space. L’entreprise veut également apporter une touche écologique à son lieu de travail : les bureaux ne disposent pas de poubelles, des bacs de tris sont accessibles près des ascenseurs. De couleur orange, le premier espace est consacré à l’identité de marques et au brand content, la stratégie et le digital. Nous découvrons dans cet endroit, le studio de production vidéo « Make My Day » qui crée contenu et image pour les marques. Plusieurs robots Pepper sont également disposés dans l’espace. Développés par la société SoftBank Robotics, Lonsdale a un partenariat d’exclusivité pour concevoir de nouveaux usages et services pour l’UX (expérience utilisateur, ndlr) et le design. L’agence a notamment développé des applications pour des grandes entreprises. 

L’agencement des lieux

Direction le premier étage, à chaque demi étage, se trouve une salle de réunion. Lorsque nous montons l’escalier, nous découvrons sur le mur une signalétique graphique « les marques transforment le monde». Au 1er étage se trouvent de petits espaces de travail et d’échanges à proximité des escaliers et à chaque étage. Des salles de réunions sont également mises à disposition et dont le nom évoque les éléments chimiques comme « Nickel », « Mercure », « Titane » ou encore « Cobalt ». Un clin d’œil au nom de la rue où se situe Lonsdale, celui du célèbre chimiste français Antoine Lavoisier, considéré comme le père de la chimie moderne. Toutes les salles de réunions disposent d’un tableau de bord numérique, et peuvent être réservées via une application mobile.

D’autres salles de réunions plus vastes sont munies d’un grand panneau textile capitonné sur le mur pour assurer la confidentialité. De couleur bleue, les étages 2 et 3 sont liés à l’architecture et retail ici se conçoivent, et se déploient des lieux d’expériences pour les marques. Une large bibliothèque expose des matériaux qui serviront à réaliser les concepts de marque comme Orange ou Citroën. De couleur verte, les étages 4 et 5 se concentrent sur le packaging et activation où les équipes conçoivent, déploient et animent des marques produits.

Un univers créatif et innovant.

Chaque étage dispose d’illustrations murales avec des tatouages grands formats. Si plusieurs messages de l’agence sont présents sur les murs comme « Brand transformers », « Stratégie », « Création » « Singularité » et « Beauté », des évocations aux marques sont également suggérées dans les tatouages. L’agence est aussi respectueuse de son fondateur, un tatouage le qualifie de « designer et visionnaire ». La date de création est souvent visible tandis que des tatouages de Big Ben ou le drapeau anglais ainsi que des mots comme « identity » ou « Oh my God » rappellent l’origine de Richard Lonsdale.

Ces illustrations sont également visibles à l’intérieur d’un ascenseur qui mène aux différents étages. Un moyen de conserver l’ADN de Lonsdale pour le dirigeant, « L’agence est repartie des origines du « branding », c’est à dire le marquage du bétail au fer rouge réalisé pour exprimer une identité. Dans cette même veine, Lonsdale a misé sur le tatouage pour certains aspects de sa décoration en faisant des clins d’oeil sur le fondateur, l’histoire de l’agence et sur son savoir-faire. »

Une ambiance de détente et de convivialité collective.

Nous retournons au rez-de-chaussée, afin d’accéder à la cafétéria et l’espace de détente au niveau-1. Pour y accéder, nous prenons l’escalier dont les murs sont tapissés de palmiers et plantes vertes avec une identité sonore faite de de chants d’oiseaux, nous transportant dans un univers tropical. Une salle de jeu retient notre attention : trois babyfoot et une petite table de ping-pong sont installés pour des moments de pause.

Une salle de sport serait également en prévision. Puis, nous visitons la cafétéria spacieuse aux couleurs grises et jaunes où une nouvelle fois la citation de Lavoisier « Rien ne se perd, rien ne se crée tout se transforme » est affichée dans de multiples tableaux sur une partie du mur. Depuis la cafétéria les collaborateurs ont accès à une terrasse avec un mur végétalisé. Plusieurs temps forts sont proposéesaux collaborateurs de l’entreprise pour leur bonheur et leur bien-être. Un service de conciergerie est proposé aux collaborateurs et chaque matin un petit déjeuner est offert. Une réunion Mix & Match entre nouveaux talents arrivés et collaborateurs plus anciens est mise en place pour que chacun puisse se présenter et créer des liens. Frédéric Messian précise que « la bonne humeur est collective et communicative ! Il appartient à chacun de la partager et ça fonctionne plutôt bien ici. »

Une stratégie et une ambition tournées vers l’international.

L’agence est aujourd’hui performante, avec un chiffre d’affaires qui dépasse les 30 millions d’euros, et travaille avec des marques prestigieuses… Le dirigeant conclut notre visite en dévoilant ses ambitions : « Lonsdale a récemment signé un accord de partenariat avec l’agence indépendante américaine CBX, spécialisée dans le consumer branding, pour accompagner ses clients aux États-Unis et dans leurs réflexions de marque internationale. Pour nous, cet accord est la première étape vers la construction d’une plateforme internationale avec la capacité d’offrir à ses clients les meilleurs experts dans leurs domaines, afin de répondre à leurs besoins de manière agile et ciblée. »

Les grandes valeurs de l’entreprise

  1. Singularité : Accompagner les marques pour les aider à affirmer leur singularité
  2. Engagement : Développer l’attractivité et la préférence des marques auprès de leurs publics
  3. Ambition : Savoir détecter de nouvelles opportunités et ambitions pour nos clients
  4. Relationnel : Anticiper le mode de relation pour que les marques conquièrent de nouveaux publics. Et comme l’enthousiasme est source de dépassement, Lonsdale s’entoure des meilleurs experts sur chacun de ses métiers !
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