Accueil Blog Page 831

L’entreprise qui repense le concept d’apprentissage des langues

L'équipe Dynamique Entrepreneuriale
-
0
L’entreprise qui repense le concept d’apprentissage des langues

Speaking-agency, entreprise créée par Antoine Gentil et Julien Viaud, a démarré sur le créneau de l’apprentissage des langues pour évoluer vers le recrutement de personnel multilingue pour entreprise ! Proposant initialement des services de baby-sitting en langues étrangères au contact d’intervenants natifs, la société a su se différencier et innover pour s’adapter à son marché.

Des études à la création de la boîte il n’y a qu’un pas.

Après avoir suivi la formation post-bac de management international du groupe ESSEC, Antoine Gentil couple cet apprentissage à un double diplôme de marketing et économie à l’Université de Tongji en Chine. De son côté, Julien Viaud étudie quatre ans à HEC Montréal et se spécialise en finance. Les deux étudiants se retrouvent à l’ESCP Europe en mastère « innover et entreprendre » et créent la société avant la fin de leurs études. « Au cours de notre parcours scolaire, nous avons réalisé quelques stages. La création de notre entreprise s’est faite directement à la sortie de l’école » précise le cofondateur. « L’une des difficultés que nous avons rencontrée provient du fait qu’avec Julien, nous n’avions jamais travaillé dans une entreprise auparavant » explique-t-il. Les entrepreneurs doivent rapidement progresser sur le management, point sur lequel ils rencontraient quelques difficultés à leurs débuts.

Une expérience de vie qui pousse à entreprendre.

L’idée du concept de Speaking-agency vient à Antoine de son vécu : « J’ai habité deux ans aux états-Unis, dans le Texas, avec mes parents et mes trois petites sœurs. Nous en sommes tous revenus avec un très bon niveau d’anglais » raconte-t-il. Le cofondateur retient de cette expérience une problématique simple et se demande pourquoi il ne proposerait pas des services d’immersion linguistique à domicile. « à l’époque, tout un ensemble d’agences de garde d’enfants se développait et nous nous sommes dit : pourquoi ne pas proposer ce service en langue étrangère » précise Antoine.

Les deux associés creusent l’idée : « Nous avons pas mal discuté avec des parents pour essayer de mieux comprendre le besoin et l’intérêt liés au service ». Avec l’aide d’une amie graphiste, ils commencent à établir un site internet. Et en 2009, Speaking-agency est née : « Nous ne nous sommes pas posés de question. Nous avons foncé et puis c’était parti ! » s’exclame le dirigeant. Pour le développement de leur activité, ils choisissent l’autofinancement et la dette bancaire. « Pour l’instant, nous nous développons grâce à nos fonds propres et à de la dette, nous envisageons de lever des fonds à court-moyen terme pour développer nos nouveaux services » déclare Antoine Gentil.

Changer de nom pour marquer une diversification de l’activité.

Ne proposant à l’époque que de la garde d’enfants, l’entreprise voit d’abord le jour sous le nom de Baby-speaking. Trois années plus tard, les deux cofondateurs font évoluer le nom de leur société pour prendre celui de Speaking-agency. Le baby-speaking ne constitue plus le seul service proposé par l’entreprise et le changement de nom semble nécessaire pour désigner l’ensemble de l’activité. La société, spécialisée dans l’apprentissage des langues, n’intervient plus seulement sur la garde d’enfants en langue étrangère mais propose également des cours de langues à domicile.

Antoine Gentil explique : « Nous avons choisi de faire évoluer le nom de la marque pour que les personnes puissent facilement identifier ce que l’on propose désormais, à savoir, en plus du baby-sitting, des cours de langues pour enfants et pour adultes. » à la suite de plusieurs demandes de parents concernant des cours de langues étrangères pour adolescents notamment, cette diversification s’est faite naturellement. « Ils nous faisaient part de leurs autres besoins. Nous avons donc fait évoluer l’offre en créant ce service de cours de langues pour s’adapter à notre marché » ajoute-t-il.

Miser sur le réseau.

Pour se faire connaître et trouver leurs premiers clients, Antoine et Julien utilisent leur réseau d’anciens d’école. La deuxième stratégie de communication adoptée repose sur le référencement. L’idée est, pour eux, de remonter dans les moteurs de recherche pour mieux se positionner lors de recherches effectuées par des parents en quête d’une solution de garde d’enfants ou autres les concernant.

D’un autre côté, ils disposent aujourd’hui d’une communauté de plus de 50 000 candidats multilingues qu’ils animent et qu’ils font intervenir auprès de leurs clients. Le dirigeant confie : « Nous avons embauché 1 500 personnes sur la dernière année scolaire et cette année nous recruterons un peu plus de 2 000 personnes. » Dès le début de l’entreprise, un procédé de recrutement très précis a été mis en place. « Nous sommes capables de trouver à nos intervenants un job qui répond à leurs disponibilités et qui met à profit leurs compétences » ajoute Antoine.

Mettre en avant la valeur ajoutée face à la concurrence.

Pionnier sur le segment de la garde d’enfants en langue étrangère, Speaking-agency perçoit « de nouvelles offres qui voient le jour et le marché au noir reste notre premier concurrent ». La réponse de Speaking-agency ? « Nous créons de la valeur aussi bien pour le client que pour notre ‘Speaker’ : notre client a une prestation de qualité, le ‘Speaker’ est formé, reçoit du matériel pédagogique, et fait partie de la plus grande communauté multilingue en France, participe à nos évènements… » Pour l’entrepreneur, la première expertise de Speaking-agency est bien de disposer d’une base de données de plus de 50 000 candidats multilingues pour répondre à la demande croissante !

Des ambitions pour l’instant limitées à l’hexagone.

Speaking-agency n’intervient pour le moment qu’en France, au sein de six grandes villes : Paris, Lyon, Lille, Bordeaux, Nantes et Toulouse. « Nous n’envisageons pas dans un futur proche un développement à l’international nous souhaitons devenir un leader national avant de nous exporter » explique le dirigeant. La majeure partie de leur activité se trouve sur Paris, avec environ 80 % des demandes, et 10 % sur Lyon (le reste, minoritaire, est reparti entre les quatre autres villes). Leur objectif demeure de devenir le premier recruteur en France de personnel multilingue.

L’essor d’une nouvelle activité.

Cette année marque pour les deux cofondateurs la création d’une nouvelle activité sous l’appellation de Speaking-talent. Se définissant comme la plus grande communauté de talents multilingues en France, leur objectif est de répondre aux besoins linguistiques des entreprises en élargissant leur activité au B to B. « Une trentaine de clients nous font déjà confiance sur des services de traduction, pour des vendeurs multilingues et d’autres métiers » explique Antoine.

Une autre spécificité est de répondre au besoin linguistique sous différentes formes : l’entreprise cliente peut embaucher l’intervenant ou payer un taux horaire. Le mot d’ordre ? « On colle aux besoins des entrepreneurs : gain de temps, économies, fiabilité et flexibilité ! » argumente Antoine. « étant entrepreneurs et très exigeant… on a fait comme si c’était pour nous ! ». Speaking-talent s’articule autour de six métiers : le service client, la traduction, la vente, le tourisme, l’enseignement et l’accueil.

Plus concrètement, lorsqu’une entreprise fait appel à Speaking-talent, cette dernière consulte d’abord sa base de « talents » pour les sélectionner selon les critères souhaités, puis valide ou non le niveau de langue, de compétences et d’expérience des candidats. Il ne reste alors plus qu’à l’entreprise à choisir ceux qu’elle estime les plus en adéquation avec ses attentes.

En plus de leurs 7 ans d’expérience, les deux cofondateurs n’hésitent pas à se servir de leur première entreprise, Speaking-agency, comme d’un véritable atout en matière de création de réseau. « L’avantage formidable dont nous disposons demeure dans la base de données qualifiée de 68 000 talents multilingues capables de répondre à la demande des entreprises ! De là, nous allons pouvoir contacter les recruteurs de chaque secteur » précise le dirigeant. Une diversification pour le moins logique et qui devrait permettre à l’entreprise de se développer toujours plus.

L’entreprise familiale qui cartonne dans le domaine de la petite enfance

L'équipe Dynamique Entrepreneuriale
-
0
L’entreprise familiale qui cartonne dans le domaine de la petite enfance

Avec son frère Edouard, Rodolphe Carle a lancé l’entreprise Babilou en 2003, premier réseau privé d’accueil petite enfance en France. Après un parcours riche et parfois semé d’embûches, les deux entrepreneurs ont réussi à développer un acteur majeur sur le secteur des crèches privées.

La finance pour « apprendre à compter ».

Rodolphe Carle possède un parcours plutôt classique. Après une grande école de commerce, en l’occurrence l’ESSEC, et un parcours effectué dans la filière entrepreneuriat, il décide pourtant de s’orienter vers le monde de la finance, secteur dans lequel il évolue pendant deux ans. « à la sortie de l’école, je ne me sentais pas prêt pour entreprendre » précise-t-il. « J’ai commencé à travailler quelques mois dans la banque d’affaires Morgan Stanley en fusion/acquisition à Londres, puis je suis entré en Italie dans un petit fonds d’amorçage avant de retourner à Londres travailler dans un autre fonds d’investissement. Je considérais la finance comme un tremplin vers l’entrepreneuriat plutôt que comme une finalité professionnelle. »

Ce bref parcours professionnel confère à Rodolphe une expérience intéressante. à 24 ans, il fait déjà partie du « board » de 6 entreprises dans 5 pays européens et commence déjà à tirer des leçons et à percevoir les ingrédients du succès et de l’échec des entrepreneurs qu’il croise. « J’ai baigné dans l’environnement excitant de l’entrepreneuriat, mais du côté des investisseurs » explique-t-il. « Nous recevions énormément de dossiers par semaine, ce qui m’a permis d’accéder à toute la créativité et aux idées auxquelles réfléchissent les gens qui veulent entreprendre dans le monde. » Pour autant, le jeune homme conserve son pragmatisme.

Un entrepreneur qui garde la tête froide.

Alors que tout le monde sautait sur n’importe quelle idée au début des années 2000, Rodolphe, lui garde la tête froide. « Cette frénésie de création d’entreprises me faisait peur. J’avais l’impression que les créateurs oubliaient les fondamentaux : si vous n’avez pas de quoi payer les salaires à la fin du mois, cela ne fonctionnera pas ! » De son expérience en finance, l’entrepreneur retient également plusieurs leçons, dont le fait qu’aller chercher des fonds constitue un acte accessible dès lors que le fondateur fait preuve d’énergie et qu’il a de bonnes idées. « J’ai également appris que l’argent n’était pas le plus important » détaille-t-il. « Il faut s’associer avec des personnes de qualité. Ce sont elles qui feront la réussite du projet et qui donneront du recul à l’entrepreneur quand il avance trop la tête dans le guidon. »

Séduit par le secteur de la petite enfance.

Fort de ce pragmatisme à toute épreuve, c’est par hasard que Rodolphe va s’intéresser au milieu des crèches d’entreprise. Au cours de son parcours en tant qu’investisseur à Londres, il est notamment sollicité par des groupes anglais qui se développent dans le secteur de la petite enfance et qui requièrent des fonds pour créer des crèches et accélérer leur développement.

En réalisant un benchmark de ce qu’il se passe sur ce secteur en France et à l’international, le jeune homme tombe littéralement amoureux de l’environnement de travail de ces entreprises. « J’ai rencontré des entrepreneurs du secteur et j’ai vraiment été séduit par les enjeux professionnels, l’impact sociétal et l’environnement quotidien de la gestion d’une entreprise de crèche » précise-t-il. à l’été 2002, sans doute mué par un vieux réflexe d’ancien étudiant en classe préparatoire, il lit une vingtaine de livres sur le sujet et se prend d’un fort intérêt pour le contenu relatif à la petite enfance. Rapidement, il évoque le sujet avec son frère et ils décident de se lancer début 2003.

Un accident en pleine création.

En mars 2003, au moment où les deux frères déposent les statuts, Edouard subit un grave accident de moto. « Il s’agit d’un moment assez fondateur pour nous, car tous les soirs, je finissais mes journées de travail dans sa chambre d’hôpital pour débriefer des avancées de la boîte. Il s’est raccroché à la vie avec ce projet de création d’entreprise » raconte Rodolphe. Conscient que Babilou donne à Edouard une raison de se battre, il n’hésite pas à continuer d’impliquer son frère dans les décisions stratégiques.

Les dix premiers salariés de la première crèche sont recrutés en partie dans sa chambre d’hôpital. Après 18 mois passés en convalescence, Edouard en ressort grandi. « Cet événement lui a apporté une qualité en matière de relations humaines. Quand vous avez vécu un accident si important, plus rien ne vous paraît grave au quotidien ! Edouard a développé une résistance au stress incroyable. Il apporte à la fois cette solidité et une patte très opérationnelle, que je n’ai pas » raconte Rodolphe, qui se concentre quant à lui sur les aspects structurels et de gestion de l’entreprise.

Un développement d’abord local.

Les deux fondateurs ouvrent une première crèche en 2003. En 2004, ils créent une crèche interentreprises conventionnée par la CAF, et un an plus tard, une crèche publique-privée voit le jour dans la commune de Rueil-Malmaison (92). En 2006, Rodolphe et Edouard ouvrent la première crèche dédiée à une entreprise, l’Oréal. Le développement est rapide, mais les fondateurs ne veulent pas s’emballer. Alors que la concurrence apparaît et que les entreprises du secteur commencent à lever des fonds par millions, Edouard et Rodolphe continuent de garder la tête froide. « Nous nous sommes dit qu’avant de développer massivement nos établissements, nous devions comprendre notre métier et ses enjeux et bâtir des outils pour consolider nos bases. Nous avons donc passé du temps sur le terrain, proche des équipes, des Caisses d’Allocations Familiales, des institutions locales… En effet, Nous ne voulions pas nous éparpiller » dévoile Rodolphe.

La croissance dopée par la loi de 2004.

En 2004, la Caisse nationale d’allocations familiales (CNAF) ouvre ses dispositifs financiers au secteur privé et les entreprises qui investissent dans des places en crèches pour leur personnel bénéficient désormais de 50 % de crédit d’impôts famille (CIF) sur les dépenses engagées. Le marché met quatre ans à décoller. « Les entreprises ont commencé à solliciter Babilou et ses concurrents en 2007/2008. Alors que nous avions jusqu’à présent plutôt orienté notre développement sur les crèches en collectivités, c’est à ce moment-là que l’on a ouvert des dizaines de crèches chez des clients privés comme L’Oréal ou GDF Suez » explique Rodolphe. En 2007, l’entreprise réalise déjà 8,5 millions d’euros de chiffre d’affaires.

Une des plus importantes levées de fonds françaises.

Alors que les deux fondateurs avaient décidé de ne pas passer par une levée de fonds pour soutenir leur développement, ils ont dû y venir, par la force des choses. Poussés par les banques et par l’impact de la crise financière, les deux entrepreneurs décident en 2015 de financer leur développement en externe. Après une première levée de 20 millions d’euros auprès de Raise et Cobepa en mai de l’année dernière, Babilou a ensuite bouclé un placement privé auprès des fonds NOVO et ouvert une nouvelle ligne de dette auprès de plusieurs banques françaises pour une somme de 55 millions d’euros.

Avec 75 millions d’euros au total, Babilou réalise ainsi en 2015 l’une des plus grosses levées de fonds françaises pour financer son développement en France et à l’international. Fort de cette croissance exponentielle et de ses multiples activités autour de la petite enfance, Babilou, par l’intermédiaire de ses fondateurs, ambitionne légitimement une croissance continue à l’avenir. Rodolphe précise : « Nous aimerions faire partie du top 3 mondial des acteurs de la petite enfance d’ici 2020 et devenir le premier réseau européen en nombre de crèches. » En 2012, l’entreprise réalisait 150 millions d’euros de chiffre d’affaires et les fondateurs prévoient de dépasser les 250 millions l’année prochaine. Côté recrutement, la société compte embaucher 500 personnes par an, qui viendront s’ajouter aux 4 500 salariés actuels du groupe.

Digimind, l’entreprise en croissance sans levée de fonds

L'équipe Dynamique Entrepreneuriale
-
0
Digimind, l’entreprise en croissance sans levée de fonds

Bien que très peu connue du grand public, l’entreprise œuvre en B to B et recrute à tour de bras avec un développement sous contrôle mais qui se fait bel et bien sentir. Immersion dans une entreprise où l’ambiance start-up est au rendez-vous. 

Des atmosphères multiples. 

Il est 10 h lorsque nous arrivons devant l’entrée de l’entreprise située à côté d’un cinéma sur la plus belle avenue du monde. Nous poussons la porte d’entrée et l’ambiance feutrée nous surprend immédiatement : elle nous fait penser à un café lounge. Nous arrivons devant l’ascenseur, moderne, direction le 4e étage où se situe un accueil qui dégage un certain charme. Une fois celui-ci traversé, il nous reste un étage à monter avant de nous retrouver devant une porte de sécurité où un salarié, plutôt détendu, nous ouvre. En franchissant le seuil de la société, nous remarquons immédiatement un billard, un babyfoot, un gong et nous ressentons une impression à la fois chaleureuse et originale.  

Une répartition des équipes par pôle. 

Charlotte Desrosiers, la directrice marketing et communication monde de Digimind, ne tarde pas à nous rejoindre et nous propose de faire la visite des locaux en même temps que nous dégustons un café, tout cela avec le sourire. Nous apprenons en commençant notre visite qu’elle a rejoint récemment l’entreprise, en janvier de cette année. La décision n’était pas pour autant facile. Originaire de Grenoble, où est situé le siège originel de l’entreprise, elle décide de quitter sa société où elle était installée depuis 6 ans pour rejoindre avec sa famille la capitale. Elle nous fait découvrir chaque service réparti sur plusieurs plateaux : service prospection, commercial, R&D, analyse…

Nous traversons des petites salles munies de canapés qui permettent « à ceux qui le désirent de s’isoler ou de pouvoir passer des coups de téléphone ». Tout au long de notre visite, nous remarquons des photos de salariés placardées sur les murs. Charlotte nous précise qu’une nouvelle séance photographie est prévue car de nombreuses arrivées ont eu lieu et vont se produire. Dans la salle de réunion, des photographies de salariés trônent également, cette fois dans des pauses plus festives ainsi que les logos des clients qui font la fierté des équipes, synonyme de la réussite de l’entreprise. 

Une ambiance et des animations sympathiques. 

Côté ambiance, nous demandons à notre interlocuteur l’utilité du gong. « Lead gagné, rendez-vous chez un prospect qu’ils ont toujours rêvé d’avoir, le nombre de followers dans un pays, un recouvrement, une analyse livrée, le fait d’avoir été nommé leader par « G2 Crowd » (le Tripadvisor du logiciel)…, toutes les bonnes nouvelles s’avèrent un prétexte pour le sonner ! » nous raconte-t-elle. Elle ajoute : « Le babyfoot et le billard sont utilisés principalement le midi même si nous organisons parfois des tournois. » Un écran que nous découvrirons par la suite, la Digimind TV permet aux équipes de visionner des images du monde entier qui concernent l’entreprise : nouveau salarié, nouveau client, événement majeur de l’entreprise, événements internes tels qu’un carnaval où presque tous les salariés « ont joué le jeu et y sont allés de leur costume ».

Au cours de notre entretien, nous apprenons qu’une grande animation regroupant tous les services est organisée tous les trois mois. Ce vendredi, aura d’ailleurs lieu un international lunch où chaque collaborateur ramène une spécialité de son pays ou régionale pour les Français. Mais ce n’est pas tout, des pots sont organisés pour chaque arrivée même si d’autres ont lieu de « manière spontanée entre les services » nous confie Charlotte.

La communication est également encouragée par un channel Slack. Ce logiciel sert notamment à partager des informations utiles pour la vie privée. En bref, tout ce que vous souhaitez partager et qui présente une allure différente des activités quotidiennes. Une manière de fonctionner qui évite de recevoir trop d’e-mails et qui renforce l’esprit d’équipe. 

Une organisation de la semaine bien huilée. 

Un événement commun rassemblant toutes les équipes est organisé toutes les semaines : le « Friday morning ». En clair, un service différent fait, chaque vendredi matin, une démonstration en anglais qui est enregistrée et retransmise dans toutes les antennes mondiales sur un sujet qui concerne l’entreprise. Le but ? Faire monter en compétences et connaissances les équipes et leur faire comprendre les problématiques des autres services. Pour le reste du temps, Charlotte nous raconte que « chaque service à sa manière de travailler ».

En l’occurrence, pour le service marketing, le lundi sert pour les réunions avec les managers intermédiaires et le vendredi après-midi à un « call » avec le président désormais aux états-Unis. Cette dernière sert essentiellement à dresser un bilan de la semaine passée et se mettre d’accord sur ce qui va se passer la semaine suivante. Pour notre interlocutrice, le reste de la semaine type du moment reste surtout consacré au recrutement, l’entreprise étant en hyper croissance : l’équipe marketing passe de 8 à 25 membres. 

Des débuts difficiles… 

Patrice François, l’un des deux cofondateurs encore présents dans l’entreprise nous rejoint et revient pour nous sur les débuts de l’entreprise. L’idée leur vient en 1998 d’un professeur qui leur a enseigné la veille stratégique et la recherche d’informations. Ils décident de créer une société qui permet d’instrumentaliser la gestion de l’information stratégique en entreprise. à l’époque, pas d’outil logiciel capitalisant l’information afin d’aider les entreprises à prendre de meilleures décisions.

Dès 2000, ils créent les outils pour aider les entreprises à trouver des pistes de développement et des opportunités commerciales. Ces derniers suscitent de plus en plus d’intérêt avec l’essor de l’information sur internet. Digimind démarre à Grenoble après avoir fait des démarches auprès des PME industrielles de la région. « Les débuts ont été difficiles car la veille stratégique n’était pas très connue à l’époque » explique le cofondateur. Les premiers succès ? Des sociétés technologiques qui présentaient des besoins de veille sur le marché afin d’exporter leurs produits. Ils parviennent à identifier une cible : les sociétés internationales détenant un fort caractère innovant. Et en 2001, l’associé monte une antenne à Paris dans l’idée d’accélérer le développement. 

L’arrivée du 2.0 bouleverse le modèle. 

Dès les années 2005-2006, les entreprises s’intéressent de plus en plus à ce que disent les consommateurs sur internet. Avant l’émergence des réseaux sociaux, celles-ci commencent à regarder les blogs, forums (…) qui deviennent sources d’informations. Ils forment les prémices de la e-réputation. Puis, les réseaux sociaux font leur apparition : Twitter, Facebook, Instagram, YouTube, Dailymotion…, et se met en place une démocratisation de la voix du consommateur.

Patrice François, raconte : « à ce moment-là, on prend conscience de l’ampleur et de l’importance des avis des internautes, quel que soit leur âge. » Pour les cofondateurs, il devient indispensable de développer ce média qu’est internet ainsi que de bien communiquer sur ces supports. « Au début, les marques ciblaient les avis des jeunes afin de savoir si elles étaient appréciées » explique-t-il. Face à ces évolutions, près de 50 % de leurs projets portent sur la veille des réseaux sociaux. Aujourd’hui, Digimind comprend deux activités principales : l’analyse de la réputation digitale, qui se développe le plus rapidement, et la veille concurrentielle et marché.

Une histoire de déménagements. 

Nous rencontrons également Pascal Eman, présent depuis bientôt treize ans dans l’entreprise et aujourd’hui Customer Sucess Manager (CSM). Une des nouvelles fonctions apparue depuis peu au sein de l’entreprise. La société cherche à améliorer la relation client plus qu’à en développer la quantité : en limitant le nombre de clients gérés par un commercial, ils assurent une présence plus forte dans le compte. Arrivé un an après l’ouverture de Paris et alors que la boîte réalise seulement 300 000 euros de chiffre d’affaires, il nous confie avoir assisté à la croissance de l’entreprise qu’il considère toujours comme à taille humaine. Son critère ?

Avoir « accès facilement au chef d’entreprise et pouvoir parler aussi bien au fondateur de la boîte qu’à n’importe quel collaborateur ». Plus tard, Patrice François nous confiera que ce peu de hiérarchie émerge d’une volonté de l’entreprise. Ce que Pascal apprécie tout particulièrement réside d’ailleurs dans la capacité de réaction de l’entreprise, une « entreprise agile » selon ses mots. Et pourtant, l’entreprise grandit. Le CSM nous raconte les changements progressifs de locaux.

D’abord dans une toute petite pièce, rue de Paradis dans le 10e arrondissement, qui devait faire 15 m² d’après la description qu’il nous en fait pour quatre personnes. Il se rappelle des déménagements dans des locaux de plus en plus grands : 30 m² environ dans la même rue, puis 400 m² à République où il voit arriver les deux premiers babyfoots, en passant par la rue de Ponthieu avec cette fois-ci un billard à la clé, pour finalement finir sur les Champs élysées avec 600 m². Mais pour lui, il est clair que « la start-up a pourtant toujours été dynamique » et que le mode « à la cool » a toujours été présent. 

S’adapter face à la croissance de la boîte. 

S’il faut bien constater une chose c’est bien que le nombre de salariés grimpe rapidement. Mais le recrutement se veut original dans les annonces, ainsi ce ne sont pas des « chefs de projet marketing » mais des « as du marketing qui sont recherchés ». Cela n’exclut pas pour autant le fait d’avoir rencontré certaines difficultés. Un cycle de forte croissance a rendu le management des ressources humaines plus délicat.

Des changements bouleversant l’organisation se sont opérés car le renouvellement d’équipe s’avérait nécessaire afin d’acquérir de nouvelles compétences. Pour remédier à cela, l’entreprise recrute des membres clés, piliers de l’entreprise et stabilise les équipes. Tout cela sans levée de fonds ! « On a essayé comme tout le monde de lever des fonds dans les années 2000 mais cela ne s’est pas fait » raconte le cofondateur.

Avec le recul, ils sont au final très fiers de ce qu’ils ont parcouru car la société reste basée sur un modèle durable et sain puisqu’ils se sont développés avec leurs clients, grâce à un business model reposant sur l’abonnement. Ayant pour objectif d’améliorer la qualité de leurs outils, ils espèrent maîtriser d’autant plus leur destin : « Ce fonctionnement est idéal pour moi car je peux prendre mes propres décisions, parfois en me trompant mais cela reste un grand plaisir » confie Patrice. Il ajoute : « La société a été rentable chaque année depuis sa création. »

A la conquête de l’international. 

Après avoir essuyé quelques échecs en se lançant au-delà des frontières de l’hexagone, ils en tirent un apprentissage et décident de surmonter ces expériences. Ils connaissent également de beaux succès bien que « l’international ne soit pas évident à gérer » selon le cofondateur. Au départ, ils font le choix de recruter directement dans le pays concerné mais la greffe ne fonctionne pas. Ils envoient par la suite des membres de Digimind à l’étranger comme cela s’est fait pour Singapour notamment avec l’envoi de deux personnes de l’équipe. Aujourd’hui, l’entreprise possède des implantations au sein de plusieurs pays, en plus de la France, tels que Munich, Rabat, New York et Singapour, et couvre les marchés espagnols, allemands, anglais, suisses, italiens, le Benelux et l’Amérique latine.

Les défis ? Gérer une croissance rapide, proche de 50 %, nous explique Patrice François. « Celle-ci amène de nombreuses problématiques, notamment liées à la question du recrutement. Des plans de suivi, embauches, formations, s’avèrent par ailleurs plus que nécessaires à mettre en place » précise-t-il. Et tout ce petit monde implique de trouver de nouveaux espaces, ce qui explique leur recherche d’un open space qui les a conduits sur les Champs élysées. 

Les valeurs de l’entreprise

  1. L’innovation présente sur chacun des deux marchés : celui de la veille concurrentielle avec une plateforme intégrée de veille stratégique, et sur le social média, qui ont révolutionné l’activité avec leur vision novatrice.
  2. La passion depuis 18 ans. Entrepreneurs passionnés, on recrute des personnes qui ont envie de construire quelque chose avec nous en partageant des valeurs humaines, qui aiment partir à l’étranger, créer de nouveaux marchés, et s’investir personnellement.
  3. Apporter de la valeur en conférant un réel bénéfice à nos clients. On se satisfait du fait qu’ils en retirent une plus-value. On ne veut pas être un énième acteur de ce qui a déjà été fait mais apporter quelque chose de plus. Cet aspect est démontré par le taux de reconduction des abonnements.

L’entreprise qui repense la gestion du capital humain

L'équipe Dynamique Entrepreneuriale
-
0
L’entreprise qui repense la gestion du capital humain

Dirigée par Jean-Stéphane Arcis, Talentsoft est un éditeur d’applications 100 % Cloud dédiées à la gestion du capital humain. Portée par l’innovation, cette entreprise, qui développe également sa solution à l’international, connaît une croissance remarquable.

Le prolongement d’une expérience sur le logiciel d’entreprise.

Après avoir étudié à l’ESCP Europe et obtenu un MBA de l’INSEAD, Jean-Stéphane Arcis participe activement à l’élaboration et au développement d’ERP et de logiciels CRM. « J’ai travaillé toute ma carrière sur le logiciel d’entreprise, souvent au sein de sociétés américaines » raconte le dirigeant. Il occupe d’abord des postes tels que directeur des ventes chez Oracle Applications, directeur général France et Benelux à Siebel ou encore vice-président Europe Vignette. Au total, ce dernier accumule près de 20 ans d’expérience sur le marché des logiciels d’entreprise, pour devenir en 2007 l’un des cofondateurs de Talentsoft. « L’entreprise est née d’une rencontre entre trois personnes : Alexandre Pachulski, l’actuel directeur produit, Joel Bentolila, directeur technique, et moi » précise le dirigeant.

Une solution qui aide à la prise de décision.

Pour Jean-Stéphane Arcis, l’idée était de transposer dans le domaine des ressources humaines (RH) ce qu’il avait connu dans celui de la gestion de la relation client. Le cofondateur métaphorise le concept : « Le client devient ainsi le collaborateur et le directeur commercial devient le directeur des ressources humaines. »

Il y a neuf ans de cela, les trois associés cherchent à donner aux RH une solution permettant de prendre des décisions collaboratives. Pour ce faire, ils considèrent le manager et le collaborateur comme des clients potentiels et leur proposent un outil spécifique qui retranscrit l’environnement de l’entreprise.

Une sorte d’assistant qui va les aider à prendre de bonnes décisions en matière de recrutement (choix de collaborateurs et de membres d’équipe) mais qui porte également sur les rémunérations, le développement des compétences et carrières tels que des évolutions de poste, l’évaluation de la performance, les mobilités ou encore les formations. En d’autres termes, « il s’agit d’un logiciel 100 % Cloud que l’on a pas besoin d’installer et qui gère le capital humain des entreprises » résume le PDG de Talentsoft.

Gagner en notoriété grâce à la satisfaction client.

Pour se faire connaître, l’entreprise mise dès le départ sur la qualité de son service : « à partir du moment où l’on a eu quelques clients et qu’après trois ou quatre mois d’utilisation, ceux-ci se sont révélés satisfaits de notre logiciel, les retours ont servi de caisse de résonnance » explique Jean-Stéphane. Dès le début, leur stratégie est de démontrer une très grande habilité sur le développement de la solution pour la rendre viable et surtout l’optimiser afin que les clients y trouvent un véritable intérêt.

Le cofondateur de l’entreprise se félicite : « Les gens pensaient que notre structure était importante alors que ce n’était pas encore le cas. Si on fait beaucoup de bruit, même en étant tout petit, on peut être entendu, et c’est ce qu’il s’est passé. » à partir de là, « un effet boule de neige s’est créé » ajoute le dirigeant. à la suite de cela, ils font le choix d’accélérer leur propre recrutement.

L’ouverture du capital aux investisseurs.

Un autre élément à considérer dans la stratégie de Talentsoft repose sur l’ouverture de son capital à des investisseurs. Jean-Stéphane Arcis explique les raisons de ce choix : « Nous avons choisi d’accorder de l’importance à l’investissement en intégrant des actionnaires au sein de la société dans le but de croître et d’obtenir plus rapidement des parts de marché. » Un choix qui devrait également leur permettre de pouvoir se positionner plus facilement d’ici quelques années sur leur marché, selon le dirigeant. En l’espace de quatre levées de fonds, les trois cofondateurs sont d’ailleurs parvenus à lever un peu plus de 50 millions d’euros.

Un business model fidèle à celui initial.

« Notre business model était très pur si l’on peut dire, c’est-à-dire tourné autour du staff d’un côté, et ciblé sur un seul domaine, ou plutôt une communauté, celle des ressources humaines » confie le PDG de Talentsoft. « Dans notre cas, étant donné que notre domaine d’activité concerne la gestion de talents, cela désigne le fait de résister à avoir mis en place une forme d’extension axée sur la RH administrative alors que notre secteur est celui de la RH stratégique » précise-t-il. Un pari qui semble porter ses fruits et qui se trouve à l’origine, d’après le dirigeant, de la forte croissance de l’entreprise.

Mais leur business model ne s’arrête pas là puisqu’ils se sont également appuyés sur la co-construction avec leurs clients, tout en tentant de se montrer agiles et innovants. « On essaie constamment d’ajuster cette perspective qui consiste à disposer d’une sorte de laboratoire d’observations assez pratiques, afin de pouvoir intégrer de nouvelles fonctionnalités et innovations » ajoute le dirigeant. Au final, leur business model reste proche du business model initial mais intègre une part de recherche constante et d’innovation continue de sorte à ce qu’ils demeurent un pure player du staff et de la RH stratégique. S’ajoute à cela, la proximité avec leurs clients, qui fait également la force de leur modèle, selon Jean-Stéphane.

Obtenir la confiance de ses partenaires.

La grande difficulté reste, d’après le dirigeant, de faire comprendre à des grands comptes, tels que ceux du CAC 40, qu’ils peuvent faire confiance à des sociétés d’origine française. « Pour y parvenir, l’enjeu était en quelque sorte de concevoir une solution, et une entreprise, qui se révèlent multi-facettes aux yeux des multinationales américaines » explique Jean-Stéphane. Des partenaires intégrés au logiciel aident par ailleurs à la sélection des candidats. Aujourd’hui, la plateforme regroupe quelques centaines de collaborateurs, ce qui implique « une très bonne gestion des nouveaux talents. Un peu comme dans la gestion d’une équipe où chacun se doit de donner son maximum » rappelle le cofondateur.

Sortir des limites de l’hexagone.

La stratégie actuelle de Talentsoft est de s’orienter vers l’international : « Nous recrutons plus à l’international qu’en France, nous faisons également tous les comités de direction, ou réunions opérationnelles, en anglais, et souhaitons avoir une part non négligeable, environ un tiers, d’étrangers dans notre système de management ». Leur objectif est de concrétiser davantage de nouveaux projets, et ainsi de générer plus d’utilisateurs, à l’étranger qu’en France. Ils se positionnent par ailleurs comme le leader européen dans le secteur du logiciel d’entreprise sur le Cloud. « Je pense qu’en France, nous sommes perçus comme une solution pouvant être déployée à l’extérieur » déclare Jean-Stéphane Arcis. « L’expérience utilisateur renvoie d’ailleurs une belle image du logiciel » s’enthousiasme le dirigeant.

L’innovation comme fer de lance.

Un lancement produit est prévu pour début 2017. Il s’agit d’un nouveau domaine proche de la RH stratégique : celui du « Core RH » ou gestion des données administratives des collaborateurs. « Ce système permet de décrire le collaborateur de façon unique avec les données administratives qui lui sont propres et de réaliser les actions inhérentes telles qu’un changement de contrat, une augmentation de salaire… » explique le PDG de Talentsoft.

Un outil innovant qui sert également à mieux gérer les « talents » puisqu’il devrait permettre de savoir si telle personne sera placée sur telle ou telle mission. « Notre solution sera l’une des rares à être délivrée par un fournisseur non américain. Avant, il n’était question que de logiciels complexes. Nous serons certainement le seul européen à les proposer dans notre catalogue » ajoute-t-il. En plus d’apporter une valeur forte aux services des ressources humaines, selon le dirigeant, tout ceci devrait considérablement élargir leur marché. Belles perspectives en vue.

Que faut-il savoir sur la mutuelle santé d’entreprise ?

L'équipe Dynamique Entrepreneuriale
-
0
Que faut-il savoir sur la mutuelle santé d’entreprise ?

En cette fin d’année, c’est le moment où les mutuelles sont nombreuses à vous solliciter pour adhérer à leur offre. Avant de vous plonger dans les comparatifs entre mutuelles, vous trouverez ci-après les obligations incontournables auxquelles doit se soumettre l’entreprise.

Quelles sont les obligations de l’employeur ?

Depuis le 1er janvier 2016, toutes les entreprises doivent proposer à leurs salariés une complémentaire santé collective dont elles doivent payer les cotisations à hauteur, au minimum, de 50 %. Le reste demeure à la charge du salarié. L’entreprise choisit librement l’assureur, auprès de qui elle négocie le contrat d’assurance. Cependant, les partenaires sociaux de la branche peuvent recommander un organisme s’ils le jugent avantageux pour les salariés mais ils devront tout de même réaliser la procédure de mise en concurrence préalable.

Trois questions se posent :

  • Quelles sont les obligations réelles de l’entreprise et donc du dirigeant ?
  • Quels avantages pour le salarié ?
  • Un salarié peut-il refuser d’adhérer à une mutuelle d’entreprise ?

L’employeur doit faire bénéficier tous ses salariés qui ne disposent pas déjà d’une couverture complémentaire, quelle que soit leur ancienneté dans l’entreprise, d’un régime de remboursement complémentaire des frais de santé. La couverture des ayants droit (enfants ou conjoint) du salarié n’est pas obligatoire, mais l’employeur (ou les partenaires sociaux) peut décider de leur en faire bénéficier. Le contrat doit respecter un socle de garanties minimales (panier de soins minimum) et est obligatoire pour les salariés, sauf dans les cas cités ci-après où le salarié peut refuser la mutuelle.

Quelles sont les dispenses possibles ?

L’entreprise peut délivrer une dispense d’adhésion à la mutuelle d’entreprise aux salariés ;

  • en contrat de travail à durée déterminée (CDD) de moins de 3 mois,
  • en contrat de mission de moins de 3 mois (intérimaires)
  • ou à temps partiel (jusqu’à 15 heures par semaine). Toutefois, cette possibilité n’est pas ouverte si la couverture collective obligatoire est au moins de 3 mois, quelle que soit la durée du contrat.
  • En cas d’employeurs multiples : un salarié déjà couvert par un contrat collectif de l’un de ses employeurs peut refuser de souscrire aux autres contrats. Il doit justifier de cette protection auprès des autres employeurs au moyen d’un justificatif annuel d’adhésion.
  • Les salariés bénéficiaires d’une couverture individuelle lors de la mise en place du régime collectif obligatoire ou lors de leur embauche si elle est postérieure. La dispense s’applique jusqu’à la l’échéance du contrat individuel.
  • Les salariés bénéficiaires de la CMUC ou de l’ACS. La dispense s’applique jusqu’à la date à laquelle le salarié cesse de bénéficier de la CMUC ou de l’ACS.
  • Les salariés, y compris en tant qu’ayants droit, bénéficiaires de prestations servies au titre d’un autre emploi de l’un de ces dispositifs : complémentaire santé collective obligatoire, régime local d’assurance maladie d’Alsace-Moselle, régime complémentaire d’assurance maladie des industries électriques et gazières (CAMIEG), mutuelle des agents de l’État et des collectivités territoriales, notamment.

Comment choisir une mutuelle ?

La couverture « frais de santé » établie par l’employeur doit donc :

  • prévoir des planchers et des plafonds de remboursement pour certains frais (optique) ;
  • exclure la prise en charge de certaines dépenses.

Le panier de soins minimal doit proposer les garanties suivantes :

  • intégralité du ticket modérateur sur les consultations, actes et prestations remboursables par l’assurance maladie ;
  • totalité du forfait journalier hospitalier (20 € par jour en hôpital ou clinique/ 15 € par jour au service psychiatrique d’un établissement de santé) ;
  • frais dentaires (prothèses et orthodontie) à hauteur de 125 % du tarif conventionnel ;
  • frais d’optique forfaitaire par période de 2 ans (annuellement pour les enfants ou en cas d’évolution de la vue) avec un minimum de prise en charge de 100 € pour des verres simples et la monture/ 150 € pour des verres complexes et la monture).

Quels sont les salariés qui sont concernés ?

L’employeur doit proposer une mutuelle à tous les salariés, y compris les apprentis.

Dans le cas où le salarié contracte 2 contrats successifs de moins de 3 mois et que la durée globale des 2 contrats dépasse 3 mois, le versement santé est dû uniquement au titre du premier contrat.

Lorsque plusieurs CDD sont conclus avec le même salarié, sans être successifs, le versement santé doit être pris en compte contrat par contrat.

A savoir !

  • Dans le cas d’une suspension du contrat de travail :

-l’employeur doit maintenir la couverture lorsque le salarié est en cours d’indemnisation (arrêt maladie, par exemple). 
-l’employeur n’est pas tenu de maintenir la mutuelle quand la suspension n’est pas indemnisée (congé parental, par exemple).

  • Dans le cas d’une rupture de contrat pour un autre motif qu’une faute lourde le salarié bénéficie du maintien de cette couverture pendant une durée égale à la période d’indemnisation du chômage.

Bien choisir la mutuelle est un atout majeur pour une entreprise car elle montre la volonté de protéger ses salariés.

Effy, un groupe ancré dans le monde de l’énergie

L'équipe Dynamique Entrepreneuriale
-
0
Effy, un groupe ancré dans le monde de l’énergie

Pionnier du conseil en efficacité énergétique et leader européen sur son marché, le groupe Effy a, depuis sa création, connu une belle croissance. Au service de la performance énergétique, l’entreprise fait partie des acteurs incontournables de l’univers des économies d’énergie. Immersion. 

Garder les pieds sur terre au 36e étage d’une tour. 

Sortis du métro parisien, nous n’avons pas à chercher longtemps pour trouver l’adresse du lieu de rendez-vous. Situés dans le 15e arrondissement, les locaux du groupe Effy occupent tout un étage de la Tour Montparnasse. Bien que le ciel soit grisâtre, il nous suffit de lever la tête pour connaître la direction à emprunter. Il est 9h30 lorsque nous arrivons en bas de l’imposante Tour. Passés les portes, nous pouvons accéder sans difficultés aux locaux. RAS, première étape franchie avec succès. Direction l’un des ascenseurs puisque le groupe siège au 36e étage de la Tour (ndlr : nous aurions volontiers emprunté les escaliers mais notre planning chargé ne nous le permet pas). En haut, l’ascenseur s’ouvre sur une espèce de sas. Le nom « Effy » inscrit en lettres capitales nous confirme l’arrivée à destination.

Mais là encore, telle que mission impossible nous ne pouvons entrer sans badge d’accès. C’était sans compter sur l’aide de l’un des salariés arrivant au même moment. Le deuxième obstacle dépassé, nous nous dirigeons vers l’accueil. Une ambiance plutôt neutre et agréable à la fois semble se dégager au premier abord. Après s’être présentés auprès de la réception, nous sommes invités à nous asseoir dans de fauteuils confortables. Un café nous est offert, que nous dégustons en attendant que l’on puisse nous recevoir.

Des équipes diverses et variées. 

Autour de nous, entre l’accueil et une salle de réunion, nous remarquons la présence d’un babyfoot. Pas le temps pour une partie, une jeune femme souriante s’avance déjà vers nous. Il s’agit de la responsable de communication, Tiphany Quach. Avant l’interview du président du groupe Effy, celle-ci nous propose de profiter de faire un tour des locaux. Un long couloir, sur les murs duquel des photos de salariés sont accrochées, encercle la Tour et délivre chacun des espaces qui composent le groupe.

Chaque espace semble être pensé en termes d’équipe, associant parfois des membres issus de filiales différentes. Mais en arpentant l’ensemble du 36e étage de la Tour, ce qui nous frappe d’emblée, c’est la vue imprenable sur plusieurs quartiers parisiens. Un beau spectacle vraiment. La tête dans les nuages, nous poursuivons notre visite. Service marketing, service client ou commercial, administration, ressources humaines… La diversité en termes de pôles et de secteurs d’activité est au rendez-vous. Le retour à l’accueil sonne la fin de la visite des locaux. Peu de temps après, le PDG du groupe, Frédéric Utzmann, nous rejoint.

S’immerger dans l’univers des économies d’énergie. 

Frédéric nous propose de procéder à l’interview dans son bureau, qui fait office également de salle de réunion. Avec la Tour Eiffel en arrière-plan, quelques photos (ndlr : de lui, et sans doute de sa famille ou de ses amis) accrochées au-dessus de son bureau et surtout l’accueil dynamique du dirigeant, nous nous sentons rapidement à notre aise. Place à l’interview. Au cours de cet entretien, Frédéric Utzmann revient sur les débuts du groupe : « J’ai rencontré, Edouard Jounet, cofondateur du groupe, lorsque nous travaillions chez Saint Gobain (ndlr : le leader mondial de l’habitat). Il s’occupait de la gestion des crédits CO2 et moi du développement de partenariats. »

Et courant 2008, l’envie leur a pris de se lancer sur un sujet encore méconnu pour l’époque, celui des Certificats d’économies d’énergie (CEE). « Une règlementation qui ressemble quelque peu à celle du carbone et qui détenait déjà un rôle important auprès de l’ensemble des filières des économies d’énergie en France » précise le dirigeant. Dans le même temps, naît une problématique environnementale et sociétale rendant obligatoire le respect de certaines normes en matière d’économies d’énergie.

Les deux cofondateurs sentent également un besoin émerger : « Les consommateurs étaient mal servis et percevaient leur fournisseur d’énergie comme biaisé dans ses conseils. Au final, ils préféraient un indépendant. » De là, ils décident de créer leur société sous le nom de CertiNergy, pionnière du conseil en efficacité énergétique.

Des entreprises basées sur un modèle synergique. 

Au fil de notre entrevue avec Frédéric, nous apprenons que les sociétés issues du groupe Effy s’avèrent complémentaires et synergiques, mais restent indépendantes. « C’est un peu comme un ensemble de start-ups qui se renforcent entre elles grâce à leur flexibilité, leur agilité et leur réactivité » généralise le cofondateur. Ses activités sont d’ailleurs multiples. « Les filiales CertiNergy et CN Solutions travaillent avec de grands consommateurs d’énergie tels que des industriels ou des collectivités territoriales, et les accompagnent dans la réduction de leur consommation énergétique » explique le président du groupe. « Et les CEE permettent de financer une partie de ce service » ajoute-t-il.

Mise à part cette activité « grands comptes », une autre se caractérise par celle menée auprès des particuliers. « Une plateforme web, composée des filiales Quelle Energie et Calculeo, permet aux ménages d’évaluer le prix de leurs travaux et d’accéder à des aides dédiées et au réseau d’artisans pour leur mise en œuvre » détaille Frédéric Utzmann. Et enfin, une dernière activité se concentre sur l’isolation des combles grâce à la filiale Combles Eco Energie, qui s’adresse aux particuliers dont les ménages en situation de précarité énergétique. « Proposée à partir d’un euro symbolique, cette offre fait de nous la première entreprise d’isolation des combles perdus en France » explique le dirigeant.

S’adresser à l’ensemble des acteurs du marché. 

Comme nous l’explique Frédéric, le groupe s’articule autour de trois pôles : celui des entreprises et collectivités, celui de la plateforme web d’intermédiation entre particuliers et professionnels, et celui d’isolation des combles. L’une des spécificités du groupe et qui fait sa force repose sur cette forme de diversification.

Le PDG nous en dit plus à ce sujet : « Nos projets répondent à toutes les problématiques, des grands consommateurs d’énergie jusqu’aux plus petits. Nous avons réussi à développer cette palette de services afin de toucher chacune des cibles concernées. » Avant de s’appeler Effy, le groupe portait d’ailleurs le nom de CertiNergy Group, mais la confusion entre la maison mère et sa filiale, CertiNergy, les a conduits à ce changement d’appellation. « Cet ancien nom n’était pas révélateur de nos activités. Le cœur de métier de toutes nos activités c’est l’Energy Efficiency. D’où le nom de Effy », précise le cofondateur. Désormais, le groupe se place comme un « fournisseur d’économies d’énergie pour tout le monde » comme nous l’explique le dirigeant.

Une ambiance dynamique, ou plutôt énergique ! 

En se baladant au sein des différents services qui composent le groupe, nous remarquons une autre particularité. Les équipes sont, dans l’ensemble, relativement jeunes. « Un véritable esprit d’équipe se fait sentir au sein des différentes entités. Chacune d’entre elles détient sa propre identité et ses projets » souligne avec un plaisir évident Frédéric.

En discutant avec des collaborateurs, nous apprenons également que certains sont arrivés jeunes dans l’entreprise et ont évolué au sein de celle-ci. La diversité du groupe semble être l’occasion de favoriser la mobilité interne. Côté ambiance, l’environnement de travail agréable semble accueillir des salariés plutôt détendus. « J’ai le sentiment qu’ils détiennent l’envie d’avancer en s’engageant pleinement dans leur travail. Je ressens ce dynamisme, cette énergie » confie le président du groupe. « Quelque part, c’est un beau métier que de se lever le matin et contribuer à améliorer la compétitivité énergétique des industriels, baisser la facture en énergie des ménages, et aider ceux qui ont froid l’hiver » ajoute Frédéric Utzmann.

Le service  communication nous confie d’ailleurs que régulièrement les salariés sont tenus informés de l’actualité du groupe, toutes filiales et activités confondues. Une bonne manière de renforcer la cohésion entre les différentes sociétés.

Une croissance quasiment autofinancée. 

Fréderic nous explique qu’ils ont d’abord choisi de s’autofinancer et nous donne  la raison de leur choix. « Nous voulions nous développer sans forcément faire appel à des fonds pour garder une certaine liberté. » Malgré une forte croissance dans un environnement économique difficile, l’entreprise n’a quasiment pas levé de capital. Le business model de négoce de CEE, sur lequel reposait le groupe à ses débuts, suffisait au financement de sa croissance. « Nous sommes parvenus à créer un marché d’échanges pour ensuite autofinancer le développement de notre propre capacité de production de CEE ainsi que notre réseau de partenaires ». « Pionnier et leader sur ce marché de niche, l’entreprise était très rentable. Nous avons alors décidé d’investir dans des projets de diversification dans les économies d’énergie ».

Voilà pourquoi, en 2011, ils décident de créer un incubateur interne. Une étape qui intervient généralement plus tard dans la vie d’une entreprise. Le principe était d’identifier et de diversifier des activités à valeur ajoutée dites «annexes», sans impacter le développement de l’activité principale. « Le business étant déjà en forte croissance, nous ne voulions pas le disperser alors nous avons placé nos autres projets dans cet incubateur. L’innovation était là mais il a d’abord fallu la mettre de côté ». Quatre projets de diversification se distinguaient.

Parmi eux, leur première acquisition, matérialisée par l’entreprise Calculeo, la création de l’offre de l’isolation des combles perdus à un euro, l’internationalisation de leur offre globale en Pologne et en Italie et un projet de financement de travaux pour les industriels (ndlr : aujourd’hui appelé «CN Solutions»). Des projets qui sont devenus des sociétés à part entière et qui font aujourd’hui de l’entreprise Effy, un groupe. 

Surmonter les difficultés.  

Le groupe Effy n’a pas connu que des périodes faciles, mais c’est aussi ce qui fait sa force. En 2015, l’une de ses filiales, CertiNergy SAS, est mise sous protection du tribunal de commerce à la suite de la chute du marché des CEE. Le prix des CEE, basé sur celui du marché, chute radicalement et les met, de fait, en difficulté face à leurs clients.

Coup dur pour le groupe qui a été contraint de mettre en œuvre un plan de sauvegarde et de réduire ses effectifs. Par chance et surtout, par stratégie, ils parviennent à redresser la barre en reportant le paiement des créances afin de libérer de la trésorerie pour ensuite financer la restructuration, en  renégociant leurs contrats en fonction des prix du marché en constituant une nouvelle offre globale de lutte contre la précarité énergétique, ainsi qu’en proposant une globale plus solide et plus attractive pour leurs clients. « Ce fut un véritable challenge humain et professionnel. Nous en sommes repartis plus souples et plus agiles pour être mieux armés et affronter un marché en constante évolution ».

La société est parvenue à revenir à l’équilibre en à peine 6 mois, ce qui leur a permis de sortir du plan de sauvegarde avant l’été 2016. « Ce qui ne tue pas rend plus fort, parait-il. Et nous avons énormément appris de cette phase difficile » ajoute le dirigeant.

Évoluer dans un environnement en pleine mutation. 

Pour le président du groupe, un point clé est à considérer : « Nous évoluons dans un monde volatile, incertain et complexe, en pleine transformation. Pour y être performant, nous devons avant tout être flexibles et nous adapter en permanence à notre environnement. » En pleine transition énergétique, le cofondateur semble avoir conscience des enjeux actuels et préconise la restructuration : « Il faut se concentrer sur les activités pour lesquelles nous détenons des forces, qui nous permettent de nous différencier et qui présentent un potentiel de croissance élevé. »

Et surtout, « le monde de l’énergie est en train de changer et le consommateur souhaite maîtriser son énergie pour consommer mieux » s’enthousiasme le dirigeant. La France resterait d’ailleurs le pays leader sur ce secteur, au niveau des obligations et de la diversité des actions qui peuvent être réalisées. Déjà présent à l’international, en Pologne et en Italie, le groupe prévoit toutefois de poursuivre son développement dans ce sens : « Nous sommes convaincus qu’il faut continuer de déployer nos services au delà des frontières » conclut Frédéric Utzmann. Bel avenir en perspective.

Les valeurs de l’entreprise

  • Dynamisme, l’une des valeurs fortes du groupe.
  • Engagement, auprès de leurs clients mais aussi de leurs équipes.
  • Satisfaction. Elle concerne à la fois les clients et les collaborateurs.
  • Indépendance. Qu’il s’agisse de l’autofinancement ou de l’indépendance de chacune des filiales.
  • Responsabilité environnementale. Ils détiennent un rôle à mener auprès des consommateurs en matière d’économies d’énergie mais également en termes d’impact environnemental.

(ndlr : le tout forme le mot « désir » puisqu’on dit que « le désir naît de la volonté », selon Diderot, rappelle le dirigeant du groupe).

Livraison haut de gamme : gérer l’imprévu au pas de course !

L'équipe Dynamique Entrepreneuriale
-
0
Livraison haut de gamme : gérer l’imprévu au pas de course !

Frédéric Murat et Jérôme Clastre ont tout juste la vingtaine lorsqu’ils décident de s’associer pour créer Coursier.fr. Deux décennies plus tard, le service de livraison haut de gamme fait partie du trio de tête sur son marché. Pour assurer un taux de service de 100 %, deux mots d’ordre : recruter et innover.

Livrer « au fil de l’eau ».

« Coursier.fr c’est 250 coursiers qui réalisent près de 3 000 courses, exclusivement sur Paris et dans sa première couronne, que nous recevons au fil de l’eau tout au long de la journée », résume son cofondateur, Jérôme Clastre. Avec des commandes qui leur parviennent au compte-gouttes, gérer l’imprévu fait partie de leur quotidien. « Nous disposons d’un standard téléphonique et d’une plateforme vers lesquels convergent les demandes de nos clients qui sont, pour la plupart, prises en charge dans l’heure voire dans la demi-heure qui suit », poursuit-il.

Pour revenir au début de l’aventure, nous sommes en 1997 lorsque les deux cofondateurs, Frédéric Murat et Jérôme Clastre, prennent la route de l’entrepreneuriat. « J’avais 21 ans lorsque j’ai exercé pour la première fois le métier de coursier. Avec un ami, j’ai par la suite décidé de m’associer et de monter ma propre structure. »

Avant de porter le nom de Coursier.fr, le service de livraison haut de gamme était connu sous celui de « À Vive Allure ». Jérôme Clastre revient sur le choix de cette appellation : « Les recherches se faisaient essentiellement par Minitel et, pour être bien référencé, il fallait posséder un nom d’entreprise commençant par la lettre « A ». » Mais voilà, quelques années plus tard, l’arrivée d’internet bouscule les mœurs. Sur le conseil d’amis hébergeurs de sites web, les deux associés réservent le nom de Coursier.fr.

Un service haut de gamme.

Sacs shoppings, plis (contrats, documents comptables ou juridiques, publicités…) ou encore invitations à des « fashion weeks », lors desquelles entre 30 et 40 000 invitations sont remises en mains propres aux stars parisiennes en l’espace d’une semaine… Autant d’objets dont s’occupe le service de livraison haut de gamme. S’il livre également les particuliers, Coursier.fr cible essentiellement les entreprises, dont 90 % des sièges sociaux de celles clientes sont basés au sein de la Capitale. « Oublier ses clés n’arrive qu’une fois par an alors que les entreprises, elles, ont besoin de nos services dix à quinze fois par jour », explique Jérôme Clastre.

Plus précisément, 80 % du chiffre d’affaires du service de livraison, selon lui, découlent des entreprises issues du secteur du luxe et de la mode telles qu’Hermès ou le groupe LVMH. Le retail (commerce de détail, ndlr) constitue d’ailleurs une grande partie de son activité : « S’il manque, par exemple, une paire de chaussures dans un magasin Prada, sachant qu’il y en a une dans une autre boutique située de l’autre côté de l’arrondissement, nous nous chargeons de leur apporter afin que le client puisse repartir avec. » Positionnement haut de gamme oblige, la satisfaction client reste au centre de leurs préoccupations.

Un vrai savoir-faire de la livraison premium dont n’hésite pas à se vanter le cofondateur : « Aller dans une boutique, retirer son casque, dire « bonjour », attendre discrètement qu’un vendeur vienne nous remettre un sac et le déposer chez Catherine Deneuve font partie des choses que nous avons apprises. »

Innover, sans cesse.

Grâce à un business model en constante évolution, « notre point fort est de pouvoir proposer à nos clients de nouvelles alternatives de livraison », assure Jérôme Clastre. Alors que la durée d’un produit livré était, au départ, d’au minimum une heure, selon le cofondateur, ils ont, par exemple, eu l’idée de positionner leurs coursiers à des points stratégiques afin de proposer une livraison en trente minutes. « Nous avons été les premiers à le faire ! », s’exclame-t-il. L’innovation demeurant, pour eux, primordiale, ils disposent d’un centre de recherches.

Leur principal atout technologique réside d’ailleurs sans doute dans un logiciel : ADAM (Automatic Dispatch And Monitoring System, « Système d’expédition et de surveillance automatique », en français, ndlr). « Grâce à un système de géolocalisation des coursiers, plus de 20 millions de trajets sont répertoriés dans la base de données », explique le cofondateur.

De quoi prévoir le temps total nécessaire à chacune des courses et les attribuer en conséquence. « Ce n’est pas le cas des autres sociétés de livraison qui ne travaillent pas avec des algorithmes mais avec des opérateurs », précise-t-il. Bien qu’un outil gère les flux en instantané (soit plusieurs milliards de combinaisons par jour), il incombe au dispatcheur d’attribuer les courses : « nous voulons que ce soit un humain qui travaille avec un humain et non une machine avec un humain. »

Un taux de service de 100 %.

Dénicher les meilleurs talents, les évaluer, les conserver mais aussi les motiver, telle est la baseline de Coursier.fr. Et pour y parvenir, les deux associés misent sur l’identité de la marque : « Il faut que nos collaborateurs soient fiers de travailler chez nous. »

Pour accentuer le sentiment d’appartenance à l’entreprise, des codes vestimentaires sont établis. « Une entreprise haut de gamme se définit avant tout par les Hommes qui œuvrent à l’intérieur de celle-ci », rappelle Jérôme Clastre. Au sein de l’entreprise, on ne trouve ni artisans, ni sous-traitants, l’ensemble de ses coursiers travaillent en CDI (Contrat à Durée Indéterminée, ndlr). Un peu à la manière d’un service de conciergerie, celui de livraison reste ouvert 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24.

Grâce à ce fonctionnement, ils peuvent assurer un taux de service de 100 %. « Quand un client nous appelle, nous prenons systématiquement sa commande et la réalisons, ce qui nous permet de travailler avec des acteurs exigeants tels que des entreprises du luxe, de la mode mais aussi des services bancaires », explique le cofondateur. Mais pour répondre à cette demande, ils ne peuvent le faire qu’avec un nombre d’employés suffisamment élevé : « Cette manière de fonctionner nécessite un sureffectif. » Une problématique qui implique de savoir bien recruter.

Recruter sans limite.

« Nous avons beaucoup plus de mal à dénicher des coursiers qu’à trouver des clients », lance Jérôme Clastre. Issue d’un métier spécifique, la main d’œuvre sur Paris s’avère, selon lui, difficile à recruter. Pour attirer de nouvelles recrues, ils mettent alors en avant la marque entreprise au même titre que le bien-être de leurs collaborateurs.

Ayant la réputation de proposer à ses salariés des conditions de travail particulièrement confortables, Coursier.fr instaure avec eux des relations privilégiées. « Nous essayons de leur apporter la complémentaire santé, des encadrements, des évolutions en interne… Nous restons, pour ainsi dire, très proches de nos employés », affirme le cofondateur.

Pour agrandir son réseau de coursiers, le service de livraison mise ainsi sur le bouche-à-oreille et recrute en permanence. « Demain, vous me trouvez un coursier, je le prends et le forme sans problème ! », lance Jérôme Clastre avec enthousiasme, avant de poursuivre : « Nous ne prenons des clients que si nous avons suffisamment de coursiers, et non l’inverse. » Pas de limites au recrutement donc.

Une politique éco-responsable.

Certifiée ISO 14001, Coursier.fr adopte une politique éco-responsable : « La certification nous amène à réduire nos émissions de dioxyde de carbone, que ce soit par le zéro papier, le lavage des véhicules, les types de motorisation ou même les modes de transport. » Grand gagnant d’un appel à projet, ils collaborent, à ce propos, avec la Mairie de Paris, qui laisse à leur disposition des ELU (Emplacements Logistiques Urbains). « Ces petits entrepôts nous permettent d’y déposer une grande partie de la marchandise à l’aide d’un seul gros véhicule pour ensuite la trier et livrer par simples vélos ou vélos cargos », détaille Jérôme Clastre.

C’est ce que nous appelons le « cross-docking ». Un procédé qui présente, lui aussi, l’avantage de réduire les émissions de gaz à effet de serre. Toujours dans cette logique d’éco-responsabilité, la migration de leur flotte de véhicules est en cours. Progressivement, ils restituent, d’après le cofondateur, leurs fourgons afin de les remplacer par ces fameux vélos cargos (en partenariat avec Douze-Cycles, ndlr).

Possédant déjà une quinzaine de modèles, ils visent la trentaine voire la cinquantaine d’ici fin 2018. De quoi résoudre également les problèmes de circulation, de frais liés à l’essence, de PV mais surtout, augmenter la productivité, si nous en croyons Jérôme Clastre : « Une voiture réalise, en moyenne, douze courses par jour, contre une vingtaine en vélo. »

Dispofi vous garantit d’être bien protégé pour les risques santé les plus graves

L'équipe Dynamique Entrepreneuriale
-
0
Dispofi vous garantit d’être bien protégé pour les risques santé les plus graves

Interview de Gilles Manent, fondateur de Dispofi.fr, le site d’information et de services sur la fiscalité et les assurances à destination des particuliers. Il revient pour nous sur ce qui fait la particularité du comparateur de mutuelles proposé par Dispofi et sur sa vision d’une bonne complémentaire santé.

Comment et quand vous est venu l’idée de Dispofi ?

Cela remonte à une dizaine d’années environ. A l’époque, je m’intéressais plus particulièrement à la fiscalité et je trouvais alors qu’on noyait les particuliers sous une masse d’informations alors même qu’ils ne disposaient ni des connaissances ni des outils nécessaires pour maîtriser un sujet aussi complexe. Personne ne profitait alors des possibilités offertes par internet pour personnaliser l’information et le conseil apportés aux contribuables. Or, nous ne sommes pas tous voués à devenir des experts de la fiscalité, et pour tout dire, ça n’intéresse pas grand monde. Ce qui intéresse tout le monde en revanche c’est de savoir si l’on paye le juste impôt et si l’on a bien pensé à déclarer tout ce qui devait l’être et si l’on a faire le tour des possibilités pour faire baisser la note. C’est de cette idée qu’est né Dispofi.fr. Depuis, le site s’est élargi à d’autres thématiques toujours en lien avec les finances personnelles, comme le comparateur de mutuelle Dispofi pour répondre à la problématique d’une bonne couverture santé au juste prix.

Quels ont été les grands changements chez vous ?

Depuis 3 ans, nous avons beaucoup investi sur un « comparateur d’assurances » dans le domaine des mutuelles justement. Il s’agit là encore d’un sujet très complexe pour lequel je pense que Dispofi peut apporter une réelle valeur ajoutée. La couverture santé est un enjeu majeur pour les Français à l’heure où le reste à charge après remboursement de la sécurité sociale est de plus en plus élevé. Il faut savoir qu’un senior sur quatre renonce à des soins pour raisons financières. La complémentaire santé est devenue incontournable pour une bonne prise en charge du risque santé. Or c’est aujourd’hui un poste qui pèse de plus en plus lourd dans le budget des ménages puisque c’est le premier poste de dépenses en assurance des Français ! Face à ce constat, nous avons voulu créer un comparateur de mutuelles qui permette de trouver le meilleur équilibre entre un coût de cotisations acceptable pour l’assuré et un niveau de remboursement qui le couvre suffisamment pour les risques les plus graves. Cet arbitrage n’est pas aussi facile à faire qu’il n’y parait, car pour bien choisir son niveau de garanties, il faut comprendre les enjeux et les risques à couvrir et mettre cela en perspective du coût que cela représente sur tarif de votre mutuelle.

Qu’apporte exactement votre comparateur de mutuelles ?

Notre comparateur fait ce travail d’arbitrage pour l’internaute en l’amenant à bien cerner ses besoins sur les principales garanties d’un contrat. Nous lui apportons des éclairages utiles sur les montants de remboursements grâce à des simulations de restes à charge et l’informons des impacts que représente en termes de coût, une modification de niveau de garantie. Chez nous, les ménages peuvent trouver une mutuelle qui les protège efficacement pour les risques les plus graves tout en préservant leur pouvoir d’achat. Et pour y arriver, nous les sensibilisons au fait que pour certaines dépenses de santé, il peut être plus économique de les payer soi-même que de les inclure à son contrat de mutuelle. Mais ça, personne à part Dispofi ne le leur dit.

A-t-il d’autres particularités ?

Avec notre comparateur de mutuelles, nous nous inscrivons vraiment dans le conseil. Ainsi, contrairement à la plupart des comparateurs du marché qui ne cherchent qu’à vendre des contacts aux assureurs du marché, nous avons fait le choix chez Dispofi d’assurer le courtage de nos offres. Cette différence est fondamentale pour l’internaute qui trouvera chez nous la tranquillité qu’il n’aura pas ailleurs puisque nous lui garantissons qu’il ne sera pas harcelé par des assureurs et que ses données ne seront pas revendues à des tiers. Nous avons pris le parti de permettre à l’internaute d’aller jusqu’à la signature de son contrat de mutuelle sans contact avec nos services s’il ne le désire pas. Il pourra faire son choix seul d’autant plus sereinement que nous sommes totalement indépendant et n’avons aucun lien capitalistique avec un assureur. De ce fait si nous lui présentons une offre comme étant la meilleure c’est parce que nous pensons sincèrement qu’elle est la plus adaptée à ses besoins et à son budget.

Quels sont les futurs enjeux de Dispofi ?

Même si les thématiques assurance nous occupent beaucoup, nous n’oublions pas pour autant notre premier métier, la fiscalité. Et en la matière, l’actualité est dense avec le passage en janvier au prélèvement à la source. Dense et complexe car il ne faut pas croire que tout sera simplifié par cette réforme, bien au contraire. La mise en place de cet impôt prélevé à la source est un feuilleton à rebondissements depuis deux ans déjà et ça n’est pas prêt de se calmer. De nombreux ajustements vont avoir lieu en la matière.

Nous avons également des objectifs forts pour notre comparateur. Nous nous inscrivons dans un modèle disruptif et avons le souhait de racheter des sites dans cette thématique. Mais quelle que soit la thématique que nous traitons, notre vision reste toujours la même : aider les internautes à prendre les bonnes décisions en leur apportant des outils simples et pensés pour eux. Dans un monde où nous sommes noyés par l’information, faire simple, concret, ciblé et accessible est un vrai défi !

Un nouveau mode de construction qui fait la différence

L'équipe Dynamique Entrepreneuriale
-
0
Un nouveau mode de construction qui fait la différence

Une nouvelle révolution est en place : effectuer des achats depuis son domicile. Cette révolution virtuelle, qui touche de nombreux secteurs, s’applique désormais au monde de la construction et génère une reprise du marché. Bonnes nouvelles autant pour les particuliers que pour les professionnels du secteur, qui pourront réaliser leurs achats sur des sites e-commerces comme Habitium.fr. Nous vous présentons les innombrables avantages de cette nouvelle façon de faire.

Nous sommes confrontés à une révolution du monde de la construction et à un développement rapide de ce secteur. Cette révolution est possible grâce aux nouvelles technologies, le tout en plusieurs clics.

Tout d’abord, les entreprises de construction n’auront plus à se déplacer pour se fournir en matériel innovant et de qualité. Ils pourront gérer leurs commandes depuis Internet et envoyer le matériel directement sur chantier. Les différentes offres permettent aussi de réduire les déplacements ainsi que les délais de livraison, ce qui donne la possibilité aux entrepreneurs de terminer leurs chantiers en un temps record. Grâce à ces améliorations et à ces diminutions de délais, les ventes sont en hausse, que ce soit les projets de construction ou les ventes de matériaux ou de matériels spécifiques.

De cette manière, les magasins d’approvisionnement en matériaux de construction et de vente de matériel pourront également élargir leur marché à l’international et envoyer la marchandise en seulement quelques jours. Par conséquence, plus de visibilité et plus d’opportunités pour ces magasins.

Enfin, n’oublions pas le client final, qui lui aussi est gagnant dans cette nouvelle méthode de consommation. Il peut également se fournir directement sur Internet, sans devoir passer par des intermédiaires et d’innombrables coups de fil. Ici, tout se fait sur Internet, le client est informé de chaque étape de sa commande et ce dans les plus brefs délais. En cas de souci, les pages web trouvent une solution en quelques clics. Cette méthode d’achat permet aussi et surtout de faire des économies, et le client termine toujours satisfait.

Ouvrir une agence immobilière, une excellente opportunité

L'équipe Dynamique Entrepreneuriale
-
0
Ouvrir une agence immobilière, une excellente opportunité

L’immobilier attire toujours les regards. Quelle que soit la personne, qu’il s’agisse de louer, d’acheter ou de vendre, tout le monde reste concerné. Les professionnels demeurent également touchés puisque les entreprises ont souvent besoin de locaux. Certes les jeunes startup, aux moyens limités, peuvent choisir le coworking mais, au fur et à mesure que les entreprises grandissent, le fait d’acheter ou de louer un bien devient souvent une priorité. Elles devront se mettre à la recherche de locaux adaptés à leurs besoins et à l’image qu’elles souhaitent dégager pour mieux attirer leurs clients ou motiver leurs salariés. Elles peuvent choisir d’allier le confort à la modernité pour certaines ou, pour d’autres, d’aller vers le luxe par exemple.

Les compétences adéquates pour analyser le bien à vendre

Ouvrir une agence immobilière demande de posséder des compétences qui ne se limitent pas seulement à la vente pure du bien. Il faut en connaitre les nombreuses facettes et développer des compétences techniques, juridiques et financières.

Il s’agit avant tout de développer des qualités relationnelles ainsi que de savoir établir un diagnostic des besoins et des souhaits du client. Pour réussir dans le domaine, la clef reste de faire preuve d’une certaine perspicacité. Le bien à vendre ou acheter implique de tracer le profil le plus exact des desideratas du client. Contrairement à de nombreux domaines, il existe deux clients en vente immobilière : le propriétaire et l’acheteur/locataire. Le plus dur reste souvent de convaincre le propriétaire de vous confier son bien et non l’acheteur, même si celui demeure fondamental notamment dans les régions moins prisées.

Aujourd’hui, plus personne ne peut écarter le besoin de compétences informatiques : mise en ligne du bien, description  précise pour répondre aux clients et les guider dans leur choix, visibilité et suivi en direct. Rien n’est plus stressant que de devoir choisir sans avoir le temps de réflexion car acheter ou vendre correspond souvent à des années d’épargne et d’investissement comme celui d’avoir rénové, amélioré le bien…

Que ce soit dans l’immobilier d’entreprise ou de particuliers, l’étude de l’environnement et la position géographique du bien font partie des incontournables du métier car un client satisfait de l’emplacement d’une boutique par exemple sera un véritable ambassadeur grâce aux recommandations qu’il fera dans son entourage. La satisfaction ne se limite pas au quartier et donc pourra vous apporter des clients venus d’autres zones géographiques.

Cerner les diagnostics immobiliers, l’impératif du dirigeant

Les diagnostics immobiliers ont pour réel objectif d’informer l’acquéreur sur certains aspects du logement qu’il projette d’acheter. Ils peuvent également être utiles pour le vendeur qui ne connaîtrait pas bien les prix du marché.

Parfois, il sera obligatoire d’’aller plus loin dans le diagnostic : performance énergétique, constat de risque d’exposition au plomb, présence d’amiante voire de termites, état de l’installation intérieure de gaz, d’électricité ou d’assainissement non collectif, servitudes « risques » et informations sur les sols.

Il devra aussi connaître les obligations de diagnostics, qui selon le type de bien, la date de construction et la localisation, s’appliquent. Ainsi, le diagnostic plomb n’est pas obligatoire si votre logement a été construit après 1949, le diagnostic termites ne concerne que certaines zones considérées comme à risques. Il vous faudra aussi connaitre toutes les taxes afin d’éviter des mauvaises surprises aux acquéreurs de bien pour leur permettre d’accéder à la propriété, en toute sérénité et ne pas avoir de coûts cachés.

Connaitre les démarches administratives pour ouvrir une agence 

Elles revêtent un caractère impératif comme l’obtention de la carte professionnelle, document délivré par la CCI (Chambre de Commerce et d’Industrie), la souscription d’une assurance, l’ouverture d’un compte séquestre dans le cas où le dirigeant recevrait les fonds des clients et une garantie financière dont le montant minimum est fixé à 110.000€.

A savoir !

Les cartes professionnelles sont désormais valables durant 3 ans, contre 10 ans auparavant. Elles peuvent comporter 6 options : transaction sur les immeubles et les fonds de commerce, gestion immobilière, syndic de copropriété, marchand de listes, prestations touristiques et prestation de services.

Ouvrir une agence immobilière, c’est avant tout avoir des qualités relationnelles hors pair : la diplomatie, l’écoute, mais aussi des capacités d’organisation et de rigueur. La probité et l’intégrité feront que le dirigeant se tisse un réseau de relations.

1...830831832...1 128Page 831 sur 1 128

Portail d’actualité et d’information à destination des créateurs et chefs d’entreprise !

Le +

Catégories populaires