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L’entreprise qui veut rendre les coursiers heureux

Accompagné notamment de son fidèle associé, Clément Benoit qui a fondé Resto-in à 22 ans, Benjamin Chemla a lancé Stuart, une application qui permet aux coursiers de choisir leur course. Avec une croissance fulgurante et une levée de fonds récente de 22 millions d’euros, l’entrepreneur revient sur la stratégie de l’entreprise depuis ses débuts. 

Une idée née d’un constat.

L’idée naît en 2014, un peu avant l’été, aux termes d’une expérience liée à la livraison de repas avec la création de Resto-in par Clément Benoit huit ans auparavant. L’entreprise référence alors près de 1 800 restaurants dans cinq pays grâce à une logistique passant exclusivement par des intermédiaires. Lors de cette expérience chez le précurseur du modèle Deliveroo et UberEATS, les cofondateurs constatent que l’enjeu de la logistique du « dernier kilomètre » (ndlr : livraison de proximité en ville) constitue un véritable défi pour de nombreux commerçants et e-commerçants. La réflexion est la suivante : « De manière générale, internet va aller de plus en plus vers le local, les retaillers vont davantage utiliser leurs magasins comme entrepôts et points de départ du dernier kilomètre ». De là, ils concluent que « la logistique de livraison de repas au départ de restaurants ne constitue que l’antichambre de la logistique de demain ». Pour eux, se faire livrer un burger plus facilement qu’un colis n’est pas normal. Pour résoudre cette équation, ils décident de lancer un player 100 % B to B, qui constituera un lieu d’optimisation et de mutualisation de différents acteurs en passant par le food, le retail et le e-commerce.

Des débuts tonitruants.

Après avoir observé des modèles comme ceux de Postmates ou Deliveroo, ils travaillent sur leur propre business plan pour, fin 2014, immatriculer l’entreprise. Les deux associés cèdent Resto-in et montent Stuart avec comme premier client… Resto-in. Très rapidement, les cofondateurs gagnent la confiance de grandes enseignes comme Sushi Shop, Franprix ou Carrefour, ce qui leur permet de gérer une partie de leurs livraisons. Dès le départ, la plateforme technologique fonctionne bien avec ses applications et son API (Application Programming Interface) sur laquelle peut se brancher à n’importe quel opérateur e-commerce et programmer des courses. Ils se lancent immédiatement dans le recrutement de livreurs indépendants auxquels ils proposent une application « très simple où il suffit d’insérer son mode de transport pour ensuite recevoir des propositions de courses qu’ils peuvent accepter ou non tout au long de la journée. »

Les grandes étapes de développement.

La première étape pour l’entrepreneur, Benjamin Chemla, renvoie à la naissance de l’activité, qui inclut une prise de risque conséquente avec le financement de l’activité et le recrutement d’une première équipe de développeurs et d’ingénieurs (ndlr : cette dernière leur a permis de réaliser une première version de l’application). Peu de temps après, les cofondateurs décident de lever des fonds, ce qu’ils réussissent en mars 2015 avec près de 1,5 million levé auprès d’investisseurs traditionnels du e-commerce et de business angels. Ils bouclent ce premier tour de table en cherchant des fonds auprès de ceux qui pourraient se révéler des clients ou des advisors comme Jacques-Antoine Granjon (Vente-privee.com), Olivier Mathiot (PriceMinister), Jean-Baptiste Blanc (AlloCiné) ou encore Hervé Louis (Sushi Shop). Benjamin Chemla nous dévoile : « Tout cela nous a permis de structurer l’entreprise, d’accélérer les recrutements clés et de pouvoir commencer à tester le produit dans les mois qui ont suivi ». Troisième étape, en novembre 2015, ils font la rencontre du groupe La Poste, qu’ils trouvent « épatant ». Selon eux, le groupe a compris les enjeux de demain du digital mais également du dernier kilomètre. Il affiche d’ailleurs une forte participation au capital avec un investissement de plus de 20 millions d’euros. A l’époque, l’entreprise compte sur ces 10 à 12 salariés, sa technologie et sur un savoir-faire acquis dans le delivery depuis 8 – 9 ans par les dirigeants. Dans les 18 mois qui suivirent, ils parviennent à lancer cinq villes, trois pays, recrutent 95 personnes et 5 000 livreurs, et réalisent plusieurs milliers de commandes.

Un modèle bien différent de celui de Deliveroo.

Si le business model et les levées de fonds peuvent faire penser à Deliveroo, ils n’ont pourtant pas grand-chose à voir. « Notre niveau de marge est différent. Nous nous positionnons aux alentours des 38 – 40 % alors que Deliveroo est à 20 – 22 % en moyenne sur ses commandes », explique le cofondateur, mais la vraie différence n’est pas là. Elle réside dans le fait qu’ils constituent un intermédiaire entre des consommateurs, qui s’avèrent être des entreprises, et des coursiers indépendants. Ils facturent ainsi des prestations de course pour le compte du livreur en prenant une petite commission. D’un autre côté, ils ne subissent pas non plus les mêmes frais liés à l’acquisition client. « Quand nous établissons un partenariat avec Franprix ou Carrefour, cela génère immédiatement plusieurs centaines de courses tous les jours », précise le dirigeant. Nul besoin de lancer des campagnes marketing coûteuses pour exister et aller à la conquête de clients. Benjamin Chemla ajoute : « Nous avons également le bénéfice, quand nous lançons une ville, de pouvoir demander l’avis de nos clients. » Un point commun entre eux et Deliveroo reste toutefois lié à la rentabilité. Le seuil est atteint une fois le « break even » (ndlr : « point mort ») dépassé, qui se situe à partir de plusieurs milliers de courses pour une même ville. De la même manière, l’entrepreneur conçoit qu’on ne peut pas attendre qu’une ville devienne rentable pour en ouvrir une autre car le marché demeure compétitif.

Les défis de l’hyper croissance.

Désormais en phase d’hyper croissance avec 96 personnes recrutées, l’entreprise a dû faire face à plusieurs enjeux. D’abord, celui de garder son ADN et sa culture d’entreprise. Pour le cofondateur, un point essentiel se trouve au niveau des équipes avec « 100 % des gens addicts au projet et à la vision ». Mais si le recrutement s’avère crucial, le dirigeant nous confie que « le plus important reste de profiter en permanence de cette mobilisation et de faire en sorte que les gens veuillent faire toujours plus de courses que la veille ». Pour conserver un esprit start-up, il compte sur la décentralisation car leurs petites structures locales ne dépassent jamais plus de 35 – 40 personnes. Enjeu parallèle, celui de l’évolution des collaborateurs, difficile à gérer pour une start-up. « Lorsqu’on intègre une boîte en sortie d’école avec 10 à 12 personnes et que, moins de 2 ans plus tard, elle en compte 95, il est fondamental de permettre à celui qui est arrivé de progresser mais aussi de se projeter pour continuer à être mobilisé », explique-t-il. Pour lui, cette projection peut notamment se faire grâce à la mobilité qu’ils proposent. Lorsqu’ils se lancent sur une nouvelle ville étrangère, par exemple, ils regardent d’abord s’ils détiennent des personnes bilingues pouvant intervenir sur celle-ci. L’un des autres défis de l’hyper croissance reste de faire preuve d’une « bonne maîtrise des coûts, ainsi qu’une gestion, paradoxalement, hyper ambitieuse en stratégie de développement, mais hyper rigoureuse en trésorerie », confie Benjamin Chemla.

La motivation au cœur de l’entreprise.

L’entreprise vient de recevoir le label « HappyAtWork » mais pour l’entrepreneur, le label importe peu, il représente avant tout l’occasion de « sonder la motivation des équipes et connaître les éléments à corriger, et les points positifs pour les renforcer ». Benjamin ajoute : « Lorsqu’il n’y a que dix personnes, on lit plus ou moins sur les visages des gens. Quand il commence à y avoir pas mal de monde, les salariés ne disent pas tout à leurs managers. Le meilleur moyen de sonder reste de le faire de manière anonyme ». Le résultat de cette action ? « On se prend des baffes et d’énormes satisfactions », en rit le dirigeant. D’après lui, le bilan ne doit toutefois pas aller que dans un sens : il faut pouvoir identifier des problèmes qui peuvent s’avérer différents selon les pays. Le plus important, pour le cofondateur, demeure de « motiver les gens en s’intéressant à eux ». Pour interagir, l’entreprise n’hésite pas à organiser régulièrement des évènements de team building, à aller au contact en permanence des équipes, à établir des échanges avec des salariés de Londres qui peuvent venir à Paris et inversement mais surtout, ils mangent ensemble tous les midis. « Tout le monde n’est, bien sûr, pas obligé de manger avec nous mais nous offrons le déjeuner à nos salariés. Nous nous faisons livrer des burgers, des pizzas et des repas plus légers aussi ! ». Le dirigeant ajoute avec enthousiasme : « Nous nous rendons également, toutes les deux semaines, dans un café pour boire un verre et tous les mois, nous organisons une sortie repas. »

Des défis particuliers pour les nouvelles villes.

Si l’entreprise est aujourd’hui en plein développement, le cofondateur évoque une difficulté toute particulière lors de l’ouverture de villes à l’étranger. Pour ce dernier, elle résulte du fait qu’ils doivent adapter leur modèle et bien appréhender les enjeux légaux, ce qui implique souvent d’être bien accompagnés. Il deviendrait alors nécessaire d’analyser la dimension logistique « même si cela reste facile de s’installer dans des locaux avec des incubateurs ou dans des espaces de coworking », confie-t-il. Le plus difficile demeure, selon le dirigeant, le recrutement de gens locaux ainsi que l’identification de talents. Pour faciliter ce développement, l’entreprise a créé un pôle de « talents recrutement » qui les cherche en permanence en ciblant les villes qu’ils souhaitent lancer. L’installation au sein d’une nouvelle ville se déroulant simplement, avec quelqu’un sur place, le lanceur. « Il va jouer le rôle de General manager par intérim et va d’abord occuper des missions liées au commercial, à l’opération et au marketing, le temps que l’ensemble de ces fonctions soient gérées par la personne recrutée », détaille Benjamin Chemla.

Les futurs enjeux de Stuart.

Alors que Stuart vient récemment d’être rachetée par GéoPost, les enjeux de l’entreprise ne s’arrêtent pas là puisque l’objectif s’avère de rendre profitable un maximum de villes ouvertes depuis plus de deux ans, d’après le cofondateur. Autre défi, celui avec le groupe La Poste, minoritaire aujourd’hui, mais « actionnaire de référence » puisqu’il devrait devenir un client important au cours des mois à venir. Pour l’entrepreneur, aucun doute : « Cela va accélérer la profitabilité de l’entreprise, permettre de poursuivre l’expansion en dehors du food delivery et de profiter de volumes générés par l’application tout au long de la journée ». Le but ultime est pleinement assumé par le dirigeant : « Devenir l’application préférée des livreurs en offrant des courses de 9h à minuit 7 jours / 7, et pas seulement lors des repas ! ». Pour Benjamin Chemla, la motivation des livreurs sera au centre de la réussite. S’il sponsorise déjà des évènements de cette communauté, notamment sportifs, c’est bien dans la quantité d’offres que réside la clé. Et avec sa « godview » lui permettant de voir toutes les courses en cours simultanément sans aucune intervention humaine, on lui espère des milliers de points supplémentaires.

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