La société Advanced Schema, fondée par Hervé Seban il y a maintenant 15 ans, affiche une croissance régulière et une belle santé financière depuis sa création. Depuis le début de l’année 2016, cette PME française spécialisée dans l’exploitation des données numériques a élu domicile dans un hôtel particulier, au cœur du XVIe arrondissement de Paris. Immersion. 

À peine arrivés dans les locaux de la rue Galilée, à l’Ouest de la capitale, nous comprenons pourquoi le fondateur d’Advanced Schema a eu un coup de cœur pour ces locaux de 850 m². L’ancien hôtel particulier qui trône au 19 de la rue est assurément charmant. L’intérieur est sobre, à l’image de l’humilité prônée par les dirigeants. Quelques écrans seulement s’affichent dans les salles de réunions.

Des locaux atypiques.

Alors que la plupart déménagent en banlieue pour réduire leurs coûts, Hervé Seban a fait le choix d’implanter son siège social en plein Paris, dans un des arrondissements les plus chers de la capitale. « Le fait que l’hôtel soit dans le XVIe ? Cela n’a pas d’importance. C’est un hasard. Plusieurs de mes collaborateurs et moi-même avons eu un coup de cœur pour ces locaux. Ce n’était pas dans le budget initialement prévu, mais nous avons décidé de mettre les moyens pour que chacun s’y sente bien. » L’homme est un dirigeant discret.

Ce matin-là, il nous accueille avec le sourire, presque un peu gêné de devoir raconter son aventure entrepreneuriale. Hervé est accompagné de son collègue Fabrice Haccoun, récemment nommé à la direction générale de l’entreprise. Ce dernier vient de rentrer d’un voyage d’affaires en Inde et les deux hommes ont passé 1h30 à faire un point ensemble sur les dernières avancées de l’entreprise. Entre deux tâches, ils prennent le temps de revenir sur l’histoire d’Advanced Schema.

Un profil d’ingénieur traditionnel.

« Ne sachant pas réellement dans quelle filière m’orienter après le bac, j’ai fait médecine puis me suis réorienté vers un parcours d’ingénieur » détaille Hervé qui avoue être « tombé dans la marmite » du développement informatique. « Je suis littéralement tombé amoureux de ce métier ! » Pendant une dizaine d’années, le dirigeant enchaîne les missions au sein de Grands Groupes dans lesquels il travaille à la mise en œuvre de projets technologiques. Assez rapidement, on lui confie des projets à fort challenge, avec des budgets très restreints, pour lesquels il doit trouver une solution rapidement. « J’ai donc cette double casquette : technicien et gestionnaire » explique-t-il.

Au cours de son parcours professionnel, Hervé participe à la mise en œuvre du programme multicanal de BNP Paribas. Concrètement, il met en place et coordonne le fonctionnement de plateformes technologiques conséquentes qui visent à gérer, structurer et analyser les données numériques du Groupe. à l’époque, à la fin des années 1990, le dirigeant développe déjà une vision de précurseur de sa profession.

« J’ai toujours voulu utiliser la donnée en vue d’en faire quelque chose d’utile pour les métiers ! Les experts de l’époque disaient qu’il fallait stocker le moindre clic, en se disant que dans les années à venir, on aurait des outils qui permettraient d’analyser les données… Pour ma part, je pensais que nous devions plutôt faire converger toutes les données signifiantes d’une entreprise vers des modèles de données structurées, afin que cette Data soit utile aux différents métiers de l’entreprise : finances, marketing, RH, etc. Il a fallu que je lutte contre le politiquement correct. »

Faire du Big Data… avant tout le monde !

Partant de ce constat, Hervé s’entoure d’une équipe de 10 consultants qualifiés, qu’il considère aujourd’hui comme « les meilleurs experts de France » sur les sujets qu’il adresse. Mais au sein des boîtes pour lesquelles il travaille, l’entrepreneur reste sur sa faim. « Avec mes collègues, j’ai clairement identifié un manque d’expertise sur ce marché de la donnée » dévoile-t-il. « Les entreprises voulaient de la convergence des systèmes et des informations dans un modèle de technologie multi-usage. C’est pour répondre à cette attente que nous nous sommes lancés en 2001. »

Cette année-là, le dirigeant décide de créer une société avec la même équipe de consultants et un associé. Advanced Schema est née. L’objectif ? Proposer aux Grands Comptes de structurer leurs données. L’entreprise, qui place la qualité au cœur de sa stratégie, prend tout de suite des allures de précurseur… « Nous avions en quelque sorte anticipé l’explosion des volumes de données et des usages sur les plateformes décisionnelles, analytiques, les CRM… J’ai toujours eu l’impression de travailler dans le domaine du « Big Data », même si ce terme est devenu populaire plus tard ! » raconte Hervé.

Un développement pas à pas.

L’entreprise, financée sur fonds propres depuis le départ, se développe tranquillement, projet par projet. En 2008/2009, Advanced Schema compte environ 50 consultants et réalise près de 6 millions d’euros de chiffre d’affaires. Mais en 2009, les points de vue d’Hervé et de son associé divergent sur les aspects stratégiques. D’un commun accord, Hervé organise le rachat de ses parts et réorganise la boîte, seul.

Jusqu’en 2012, Advanced Schema fait 120 % de croissance et plusieurs étapes marquantes viennent ponctuer le développement de l’entreprise. En 2011, Hervé crée un pôle R&D, à la demande des clients qui désirent plus d’expertise en matière de système technologique. « Cela nous permettait de répondre à la fois à la demande du marché et à l’explosion des nouvelles technologies, comme l’émergence de la mobilité » précise le dirigeant, qui a décidé d’appuyer sur l’accélérateur ces prochaines années.

2015 : une nouvelle étape.

« L’année 2015 a été très importante » décrit Hervé. « Pendant deux ans, nous avions décidé de mettre la croissance en pause, afin de redonner du sens à notre activité. Pendant ces deux années, nous avons posé les fondations d’une structure beaucoup plus importante. » L’entreprise développe son activité, à la fois dans le web en général, en intégrant la petite start-up Kernel 42 et dans l’édition de logiciel avec la création de l’entreprise nodata.

Début 2015, la société se lance également dans l’aventure Nord-américaine en créant une nouvelle structure à Vancouver, au Canada. Cette année, en 2016, le passage à une nouvelle échelle continue. Advanced Schema a une nouvelle filiale dans le domaine de la santé connectée et a intégré Fabrice Haccoun comme directeur général en février. Après un parcours dans des Grands Groupes, ce dernier a décidé de rejoindre Advanced où il s’occupera des aspects commerciaux, de la communication et du marketing en particulier… Un profil très complémentaire à celui d’Hervé, plus technique. « La nomination de Fabrice est un moyen pour moi de me démultiplier, pas de me détacher ! » précise ce dernier. Enfin, l’installation de l’entreprise dans les locaux du XVIe arrondissement constitue également un aboutissement, qui vise à fédérer les équipes dans un lieu agréable.

Un créateur encore très opérationnel.

Malgré l’évolution en taille de son entreprise, Hervé reste un entrepreneur très opérationnel. Alors que d’autres dirigeants de PME de cette taille prennent plutôt un rôle de Business Developper ou de Manager au sens large, lui entend rester très proche des sujets de terrain. Il pilote, développe et travaille beaucoup à l’avant-vente des projets, ainsi que sur les tâches administratives. Un état d’esprit qu’il puise sûrement dans son passage au sein de Grands Groupes.

Alors qu’à l’époque, il était quasiment obligé de se projeter dans des postes de management, ce dernier a toujours refusé. « Cela ne m’intéressait pas. Je voulais garder ce côté opérationnel. » Dans ce cadre, pour Hervé, l’entrepreneuriat n’est qu’un moyen de parvenir à exercer un métier qu’il aime. « Dans toute ma vie, je n’ai jamais dit que j’étais un entrepreneur. Ce qui me fait avancer, c’est la création de valeur. La réussite financière n’est qu’une conséquence et un moyen et non une finalité. Je connais des entrepreneurs qui passent d’un domaine à l’autre. Pour ma part, je n’ai pas la prétention de savoir tout faire. Je sais bien faire mon métier, cela suffit. » analyse-t-il.

Un modèle de management horizontal.

Au-delà de sa solidité financière et de sa stratégie de développement ambitieuse, ce qui semble faire le succès d’Advanced Schema aujourd’hui, c‘est son modèle managérial. Fabrice Haccoun détaille : « Nous sommes organisés comme un réseau, avec un management diffus, très horizontal. Concrètement, chez nous, dès qu’un jeune est capable de porter un projet, il le porte. Nous recrutons des jeunes intelligents, motivés, curieux et nous les formons ensuite à nos convictions technologiques. Nous ne recrutons pas des experts ! »

Dans ce système qui se veut vertueux et proche des collaborateurs, chacun est invité à prendre des initiatives et des responsabilités. Le recrutement se fait sans responsable de Ressources Humaines. Dans 80 % des cas, un seul entretien avec Fabrice et Hervé suffit. Parfois, un second entretien plus technique s’avère nécessaire, même si en général, ce sont les valeurs humaines qui prédominent. « Nous attachons de l’importance à la diversité des profils et nous voulons à tout prix que les collaborateurs se sentent bien chez nous. C’est pour cela que nous n’industrialisons pas le recrutement. »

Et la méthode semble fonctionner : certains collaborateurs font toujours partie de l’aventure depuis le départ et le fondateur de l’entreprise est fier d’affirmer qu’ils n’ont jamais subi un seul procès aux prud’hommes en 15 ans d’existence. Bien sûr, il y a parfois eu des mauvaises surprises. « Parfois, principalement avec des collaborateurs confirmés qui témoignent d’un parcours classique, nous avons eu des mésententes. Dans notre système, nous brassons systématiquement les compétences et nous ne valorisons pas tant que cela les pilotes de projets. Cela peut donc ne pas plaire. Mais en général, les personnes qui ne sont pas en accord avec cette mentalité partent d’elles-mêmes. » explique Hervé.

En détail

Au sein d’Advanced Schema, 5 managers seulement sont identifiés. Ils constituent des relais, garants de la qualité des missions et qui maillent l’ensemble des comptes clients. Un comité mensuel de middle management est mis en place. Au cours de ces réunions, une vingtaine de personnes se réunit pour partager sur les sujets d’actualités, les demandes de ressources, les urgences. Par nature, les collaborateurs présents dans cette réunion ne sont pas toujours les mêmes. Sont présents ceux qui ont un sujet d’actualité dont ils désirent parler. Globalement, la culture d’entreprise est donc structurée autour de l’humain et du dialogue permanent. La recette semble bonne.

« Une part d’inconscience assumée ».

Aujourd’hui, Advanced Schema est une PME française en pleine forme. L’entreprise a des dizaines de demandes clients en attente. Un « problème de riches », selon les mots de son fondateur lui-même. La société intervient en France, en Belgique, en Italie, aux états-Unis, en Europe de l’Est et en Asie. De nombreux Groupes du CAC 40 leur ont fait confiance pour des projets de développement. Bref, on pourrait se dire qu’Hervé peut souffler… ! Désormais, l’entrepreneur parvient à lâcher un peu son activité le week-end, alors qu’il fut un temps où il passait 300 % de son temps concentré sur le projet. « Ce n’est jamais facile de balancer la vie professionnelle et la vie personnelle lorsque l’on est dirigeant » avoue-t-il.

« Mais je ne m’en plains pas, car mon travail n’est pas une contrainte. Bien sûr, il faut avoir une part d’inconscience assumée pour être dirigeant. Je pourrais gagner aussi bien ma vie en étant indépendant et je dormirais sans doute un peu mieux la nuit. Mais le fait de créer un projet et de le voir se développer indépendamment de soi est extrêmement valorisant. D’autant que je chéris particulièrement le modèle humain que nous avons voulu mettre en place ici. C’est très émouvant de recruter des jeunes à fort potentiel qui se révèlent au fil des projets et des années. Le jour où Advanced Schema entrera dans un modèle business plus classique, j’arrêterai ! »

D’ici là, il y a fort à parier que le fondateur conserve la patte opérationnelle et poursuive, en tandem avec Fabrice, le développement de cette belle entreprise… à taille humaine.

Les valeurs de l’entreprise

• La qualité, le mot d’ordre ! C’est par leur volonté de qualité et d’expertise sur leur sujet que les consultants d’Advanced Schema sont aujourd’hui reconnus sur leur marché.
• Créativité et innovation. Il s‘agit d’un point fondamental de la culture d’entreprise chez Advanced. Hervé, son fondateur, prône la délivrabilité, l‘itération et l’amélioration continue. Un discours en vogue aujourd’hui, mais qui a fait passer les fondateurs de l’entreprise pour des extraterrestres quand ils ont lancé ce principe il y a quinze ans !
• L’humain au cœur de tout. « Sur des sujets compliqués, avec des équipes réduites, ce qui fait la différence, c’est l’envie et l’harmonie dans les équipes » explique Hervé. « L’expertise technologique associé à l’humain et à l’empathie avec le métier forme un cocktail explosif qui constitue aujourd’hui la clé de notre succès. »

Le célèbre service de covoiturage, BlaBlaCar, nous ouvre ses portes le temps d’une immersion dans l’entreprise. Visite guidée dans une entreprise où il fait bon vivre.

Il est aux alentours de 10h du matin quand nous arrivons dans les locaux de BlaBlaCar. L’accueil est sobre et épuré. Le vaste hall nous donne immédiatement une impression d’entreprise comtemporaine. D’autres occupants de renom cohabitent au sein du même immeuble. Parmi eux, Facebook et Devialet. Après avoir franchi l’entrée, nous rejoignons Laure Wagner, la première salariée de l’entreprise, dans l’espace dédié dit « Blablavillage », qui porte bien son nom et qui est situé au RDC de l’immeuble.Elle nous accueille avec le sourire et nous indique que l’entreprise organise des petits déjeuners chaque vendredi pour ses collaborateurs. à notre entrée dans l’espace en question, nous remarquons plusieurs photographies, qui nous interpellent. Il s’agit des collaborateurs « ambassadeurs » que nous avons le plaisir de retrouver autour des viennoiseries.

Le petit déjeuner, composé de produits bio et non bio, représente une occasion de « faire connaissance avec les autres services » et de « partager des moments ensemble » nous confie Laure. L’ambiance chaleureuse nous permet de nous intégrer rapidement aux équipes, très accueillantes, en ce début de matinée. Une fois terminé, nous empruntons un ascenseur moderne. Pendant ce bref voyage, nous apprenons que les équipes sont réparties sur différents open-spaces.

Des débuts pas si faciles.

Si aujourd’hui l’entreprise a bel et bien grandi, elle a traversé par bien des étapes. L’idée est venue à Frédéric Mazzella au moment de Noël, alors qu’il n’avait pas réussi à trouver de place dans le train pour rentrer chez lui, passer les fêtes en famille. Pendant trois ans, il travaille seul sur le projet et fait la rencontre de Francis, en 2006, par l’intermédiaire d’un voisin. Il s’agit de l’un des moments clés de l’entreprise. L’arrivée de ce dernier « a donné l’impulsion nécessaire renfermant la possibilité de développer une version mobile et de rendre la plateforme dynamique ».

L’idée se transforme alors en un vrai service pour le grand public. L’année suivante, Frédéric rencontre Nicolas à l’Insead, où ils définissent un business plan pour les dix années à venir. Ils planifient tout mais, aujourd’hui, force est de constater qu’ils sont allés bien plus loin qu’ils ne l’avaient imaginé. D’autres éléments comme les levées de fonds ont représenté « des accélérateurs », nous confie Laure. Mais, s’il en retient un, c’est bien celui de 2012 auprès d’Accel Partners  pour conquérir l’international : « c’est le moment où nous sommes passés d’un petit site de covoiturage en France à BlaBlaCar, leader du covoiturage européen ».

Une association qui a fait du bien.

Sa meilleure décision ? C’est « de ne pas avoir voulu être le seul et unique chef à la tête de l’entreprise, mais de partager celle-ci avec d’autres cofondateurs », il est fier d’avoir constitué un véritable trio. Laure (Wagner) nous confirme qu’il s’agissait d’une équipe de départ très complémentaire pour lancer et scaler une startup  « L’un détenait la vision de la confiance et du produit (Frédéric), l’autre maniait la technique en charge (Francis) et le dernier (Nicolas), s’occupait des levées de fonds et de l’internationalisation ».

Le bon vivre chez BlaBlaCar.

Nous poursuivons notre discussion et nous apprenons que le bon vivre, « c’est son travail ! ». Pour elle, la règle est simple « Il faut que les personnes se sentent bien dans leur tête et dans leurs baskets ». Comment se sentir bien dans sa tête ? « Un bon management, une vision claire et transparente de l’entreprise mais aussi de la mission au niveau de l’équipe », chaque « Tribe » a d’ailleurs son leitmotiv écrit sur son mur. Pour elle, l’important est qu’« on sache ce que l’on fait, qu’il n’y ait pas de doutes mais de beaux challenges », même s’il demeure important de « laisser libre court à la créativité, que les collaborateurs ne deviennent pas seulement des exécutants de décisions qui viennent du haut ».

Si les grandes lignes sont ainsi définies par les fondateurs, les salariés sont également impliqués. Pour définir la « road map » 2017 à 2019, l’ensemble des équipes a reçu un « business case ». Réunies en « workshop » par équipe ou cross équipe, des propositions ont, de la sorte, pu être émises afin d’atteindre les objectifs. Laure nous rappelle que « chaque Tribe est autonome et définit sa road map, son planning, ses priorités ». Mais si les équipes sont bien dans leur tête, c’est avant tout grâce à « la transparence et aux Blablatalk ».

Les Blablatalk en quelques mots

Ayant lieu chaque mercredi, les Blablatalk permettent aux équipes de venir à tour de rôle présenter les projets sur lesquels elles travaillent, leurs objectifs et leurs missions. Enfin, être bien dans ses baskets implique qu’il y ait « la confiance et le fait de se connaître ». Suivant cette logique, sont organisés, des petits déjeuners chaque vendredi (comme celui auquel nous avons participé), un break annuel, des soirées tous les deux mois, des « afterwork » le jeudi soir, ainsi que le blabla lunch tous les mercredis, où un tirage au sort détermine avec quelle personne on va échanger et donc partager la table. « Il s’agit du côté humain qui fait partie des valeurs de l’entreprise et qui consiste à être à l’aise, être soi-même. » Du côté des valeurs, Laure nous confirme que « l’équipe se les sont appropriées ».

Une ambiance chaleureuse.

Chez BlaBlaCar, on s’occupe de la déco. Une ambiance aire de pique-nique avec des bancs en bois, des couleurs, ou encore des stickers collés aux murs forment une sorte de signalétique. L’idée demeure de créer du lien avec les autres tout en évoluant dans un contexte agréable. Dès le premier jour, des videos d’eLearning destinées à l’intégration des nouvelles recrues sont diffusées pour mieux comprendre comment fonctionne l’entreprise et ne pas s’y perdre car elle compte désormais plus de 500 collaborateurs.

Un changement de business model.

Un autre moment clé pour l’entreprise fut celui de la réservation en ligne. Il s’est révélé être un grand moment de stress car « nous avions levé des fonds en pitchant que nous serions capables de mettre en place un système de réservation en ligne. Autrefois, le règlement se faisait directement auprès du conducteur mais cela engendrait de nombreux problèmes comme des annulations de dernière minute par les passagers ». Ce modèle économique de base avait pourtant déjà été pensé depuis 2007 mais un business model d’attente en B to B avait dû être mis en place en attendant que 10 à 15 personnes rejoignent l’équipe. Le jour du changement de modèle économique, « on s’est dit que c’était un grand défi stratégique ! », assure Laure.

Certains passagers voulaient encore payer dans la voiture alors il a fallu faire un grand travail d’éducation sur les vertus de ce nouveau système. à l’inverse, l’équipe de BlaBlaCar reçoit des critiques positives des conducteurs. « Il faut comprendre qu’un tiers des passagers ne venaient pas et certains conducteurs avaient pris l’habitude de faire du surbooking », et ce sont les conducteurs qui finalement deviendront les premiers ambassadeurs de la réforme. « Ils ont fait de la pédagogie pour nous en expliquant les problèmes engendrés sous l’ancien système. Malgré tout, ce fut une période difficile où on a vu certains membres créer des sites parallèles gratuits. Mais finalement la fiabilité du service rendait celui-ci attractif pour les conducteurs et les passagers ont suivi. Cela a marché car on apportait un véritable service doté d’un décompte des places en temps réel, de SMS ainsi que d’un récapitulatif envoyés par email la veille ».

… Mais aussi de rôle pour le fondateur.

Seul en décembre 2003, le fondateur fait la rencontre de Francis trois ans plus tard. Au début, Frédéric était « très couteau suisse et faisait tout ». Mais, du jour au lendemain, il a pu lâcher le code qu’il a confié à son associé, très compétent dans ce domaine. Laure nous confirme qu’aujourd’hui, Frédéric aime transmettre sa vision et a mis en place une culture de la transparence. Il aime théoriser ses pensées comme il l’a fait avec les piliers de la confiance DREAMS ou ses articles sur Linkedin autour de l’histoire et de l’évolution de BlaBlaCar.

La consolidation de l’entreprise.

Aujourd’hui, « l’entreprise ne développe pas d’autres pays et s’organise. Il ne s’agit plus de lever des fonds mais de consolider ce que nous avons bâti. Nicolas et Francis sont les managers de 22 pays dans lesquels nous pouvons progresser », nous raconte un des membres de l’entreprise. L’objectif ? Croître dans certains pays, où ils sont à l’heure actuelle quelques centaines de milliers de membres pour faire du covoiturage un nouveau réflexe de déplacement. Et si l’entreprise peut prendre son temps, c’est parce qu’elle a battu son concurrent, Tripda, le copy cat de rocket internet qui se lançait partout où l’entreprise n’y était pas.

Laure nous raconte ainsi : « Ils se sont lancés dans 13 pays très rapidement, du coup une course au planté de drapeaux s’est engagée entre nous sous le principe du « Winners takes all ». Ils ont rapidement brûlé leur budget et ont fermé début 2016. Sensibiliser au covoiturage prend du temps et s’avère coûteux, c’est pourquoi nous ne sommes pas encore rentables ». Si l’information peut surprendre, Laure nous rappelle qu’il s’agit « d’un choix puisque nous investissons dans l’amélioration du produit ou dans la communication afin de faire connaître le service, sur des campagnes de communication pour évoluer rapidement dans un pays… »

Une nouvelle organisation de l’entreprise.

Autre moment stratégique : la mise en place d’une nouvelle organisation. Il faut dire que l’entreprise a fortement évolué. Au début, structurée de manière classique, les entrepreneurs se lancent dans un important travail de réflexion et de veille pour réorganiser l’entreprise. « Nous nous sommes dit que nous allions remettre à plat notre organisation et faire en sorte que les gens travaillent par « tribe ».

Nous avons commencé par une première équipe pilote puis, comme l’essai s’est montré concluant, toutes les équipes sont passées à cette organisation ». Laure nous raconte les origines du changement : « Le problème est que les équipes étaient réparties par métier et non par projet. Ce système ralentissait l’entreprise. Nous avons décidé de mélanger les compétences pour créer des sortes de mini startups en interne dédiées à un grand besoin identifié de la communauté. Et cela marche beaucoup mieux. Cela développe plus de mobilité car il peut y avoir des besoins dans une tribe à un certain moment et il y a de la mobilité entre tribe. Nous essayons tout de même de mixer les profils pour avoir toujours un junior et un sénior même si le choix final se fait lors de réunions. Après, globalement, les gens restent affectés à une tribe de base et donc spécialisés. »

Une stratégie qui reste conforme aux valeurs.

On l’aura compris si l’entreprise a bien évolué, elle reste conforme à ses valeurs, piliers qui permettent de « connaître la bonne direction à suivre et de prendre des décisions sur le long terme ». Laure s’étend sur le sujet : « il est difficile de savoir dans quelle direction aller sans valeur car il faut toujours être à la pointe de l’innovation et ne pas être un simple suiveur. Pour nous situer, il nous faut donc une direction et les valeurs en sont une. Ainsi, « In trust we trust » nous indique que nous devons aller vers toujours plus de confiance.

Et ces valeurs, elle y croit et se sent bien dans l’entreprise : « ce que j’aime, c’est le projet. Ils se sont bien fait avoir, j’aurais pu être bénévole pour BlaBlaCar puisque je travaillais, à l’époque, au ministère de l’écologie (ndlr : BlaBlaCar étant connue pour réduire les émissions de gaz à effet de serre grâce à son principe du covoiturage). », nous lance-t-elle tout en nous rappelant le moment le plus agréable de l’entreprise, en 2011, lorsque « celle-ci atteignait le million de membres et qu’ils regardaient le compteur ». Aujourd’hui, les millions s’enchainent et c’est mérité.

Les valeurs de l’entreprise

We Are Passionate We Innovate :

« nous sommes passionnés, nous innovons ». « Nous sommes passionnés par notre activité. La passion stimule l’innovation. Nous sommes une équipe passionnée utilisant nos cœurs et notre cerveau pour faire du monde un meilleur endroit »

In Trust We Trust « dans la confiance nous croyons ».

« La confiance est la condition nécessaire pour libérer le pouvoir de partage à l’échelle. Confiance entre pairs, confiance dans notre plate-forme, confiance dans notre équipe. Donc la confiance est finalement c’est ce en quoi nous croyons, et ce que nous nous efforçons de construire et de préserver. »

The Member Is The Boss :

« le membre est le patron ». BlaBlaCar est avant tout une communauté. Nous vivons pour et par nos membres. Nous veillons à ce que nous n’oublions pas que tout ce que nous faisons doit viser à rendre leur expérience plus transparente et agréable.

Think It Build It UseIt :

« Pense-le, construits-le, utilises-le ». La seule façon de comprendre et d’améliorer continuellement un service est de l’utiliser. C’est un élément crucial de notre capacité d’anticiper et de répondre aux besoins de notre communauté.

Share More Learn More :

« Partage Plus, apprends plus ». Les membres de notre équipe sont encouragés à partager systématiquement leurs connaissances à travers l’entreprise afin que chacun puisse en bénéficier, comprendre toutes les dimensions de notre activité et se sentir inspiré par un environnement qui permet l’apprentissage continu.

Fail Learn succeed :

« échoue, Apprends, réussis ». L’échec est inhérent au processus d’apprentissage. Nous ne devons pas craindre d’échouer, sinon nous empêcherons l’innovation. Il est important d’apprendre de ses erreurs, d’en tirer les leçons nécessaires, d’en partager les raisons, et d’en sortir grandi, prêt pour de nouveaux défis.

Done Is Better Than Perfect :

« Fait, c’est mieux que parfait ». Notre culture d’entreprise est axée sur l’amélioration du service au quotidien ainsi que l’évaluation et l’intégration continuelles des retours et suggestions de nos membres.

Vanity Sanity Reality :

« Vanité, sain, réel ». Ne soyez pas aveuglés par des gros chiffres de l’ordre de la vanité. Afin de croître, vous devez regarder les bonnes métriques, celles qui représentent la réalité, puis les améliorer.

Never Assume Always Check :

« Ne suppose jamais, vérifie toujours ». Avec 40 millions de membres dans 22 pays on ne peut plus baser nos décisions sur des intuitions. Nous vérifions nos hypothèses avec des datas ou du benchmark pour éviter d’investir nos ressources dans la mauvaise direction.

Fun&Serious : « Marrant et sérieux ».

On peut se permettre d’avoir une ambiance très fun dans l’équipe seulement si chacun travaille de manière sérieuse à son poste. Le respect mutuel permet une collaboration plus détendue et de profiter de chaque moment.

Fondée par le britannique Richard Lonsdale en 1961, Lonsdale est la première agence de branding et de design en France. Élue en 2017 « Agence de Branding Stratégique de l’Année », son but est de faire des marques, des vecteurs de progrès et d’innovation en les aidant à réaliser leur mutation. Immersion au cœur d’un écosystème, dans un univers propice à l’échange et à la créativité des salariés. 

Vendredi, il est 9h lorsqu’au détour de la rue Lavoisier, dans le 8ème arrondissement de Paris, nous arrivons en face d’un imposant bâtiment haussmannien. Sur la façade, nos yeux se focalisent sur le slogan « We are Brand Transformers » et quelques éléments de l’identité visuelle de la société dans laquelle nous allons nous immerger pour quelques heures, l’agence Lonsdale, d’une superficie de plus de 2 000 m2 sur 5 étages. Nous sommes accueillis par Héléne Gosset, la Brand Director de l’agence.

Elle nous fait découvrir le hall qui résume à lui seul les fonctions et les valeurs de l’entreprise. À droite, l’accueil, où s’affiche sur le mur, le visage du fondateur, Richard Lonsdale, créé à partir des différentes photographies des collaborateurs. À gauche, l’ambiance est animée, la salle de conférence « Shaker » (agitation en français) destinée aux discussions et aux conférences, se remplit peu à peu. Nous apprenons qu’un manager va faire une présentation. Lorsque nous pénétrons à l’intérieur, nous redécouvrons le slogan visible à l’extérieur, transposé sur une énorme porte orange et apercevons un dessin d’une « constellation » où les différentes expertises de l’agence sont mises en lumière. Sur les portes, 1961, une date clé pour l’agence…

Un nouveau lieu pour accélérer sa transformation.

Près de là, une table où boissons chaudes et viennoiseries sont proposées. La bonne humeur semble présente au sein de l’entreprise, où les bonjours et les sourires s’échangent spontanément. Créée en 1961 par Richard Lonsdale, l’agence est « l’une des premières à avoir eu l’idée de développer des concepts innovants reposant sur l’observation précise des comportements consommateur. ». Cependant, elle traverse des moments difficiles dans les années 2000, ne disposant plus que de 12 salariés et de 1,6 million de chiffre d’affaires. Frédéric Messian, expert de la communication et l’entrepreneuriat avec deux agences créées en 1990 et 1997, se décide en 2007 à la racheter.

C’est le début du renouveau pour l’entreprise : « le principal défi a été de redonner à l’agence ses lettres de noblesse, elle avait une valeur et nous nous sommes attachés à la faire croître et embellir. Et même si nous sommes fiers du résultat au bout de 11 années, c’est une bagarre permanente pour rester parmi les meilleurs » Face à la croissance de l’entreprise, le dirigeant a décidé d’investir de nouveaux locaux en 2017 pour « rassembler en un même lieu tous les métiers de l’agence (…) favorisant la réflexion, les échanges, la convivialité et les rencontres plus informelles. »

À chaque espace, son domaine d’expertise.

Il est temps de découvrir ce lieu atypique et lumineux, où chaque étage rassemble ses métiers et affiche sa propre couleur. Comme au rez-de-chaussée, la plupart des espaces de travail sont aménagés en open space. L’entreprise veut également apporter une touche écologique à son lieu de travail : les bureaux ne disposent pas de poubelles, des bacs de tris sont accessibles près des ascenseurs. De couleur orange, le premier espace est consacré à l’identité de marques et au brand content, la stratégie et le digital. Nous découvrons dans cet endroit, le studio de production vidéo « Make My Day » qui crée contenu et image pour les marques. Plusieurs robots Pepper sont également disposés dans l’espace. Développés par la société SoftBank Robotics, Lonsdale a un partenariat d’exclusivité pour concevoir de nouveaux usages et services pour l’UX (expérience utilisateur, ndlr) et le design. L’agence a notamment développé des applications pour des grandes entreprises. 

L’agencement des lieux

Direction le premier étage, à chaque demi étage, se trouve une salle de réunion. Lorsque nous montons l’escalier, nous découvrons sur le mur une signalétique graphique « les marques transforment le monde». Au 1er étage se trouvent de petits espaces de travail et d’échanges à proximité des escaliers et à chaque étage. Des salles de réunions sont également mises à disposition et dont le nom évoque les éléments chimiques comme « Nickel », « Mercure », « Titane » ou encore « Cobalt ». Un clin d’œil au nom de la rue où se situe Lonsdale, celui du célèbre chimiste français Antoine Lavoisier, considéré comme le père de la chimie moderne. Toutes les salles de réunions disposent d’un tableau de bord numérique, et peuvent être réservées via une application mobile.

D’autres salles de réunions plus vastes sont munies d’un grand panneau textile capitonné sur le mur pour assurer la confidentialité. De couleur bleue, les étages 2 et 3 sont liés à l’architecture et retail ici se conçoivent, et se déploient des lieux d’expériences pour les marques. Une large bibliothèque expose des matériaux qui serviront à réaliser les concepts de marque comme Orange ou Citroën. De couleur verte, les étages 4 et 5 se concentrent sur le packaging et activation où les équipes conçoivent, déploient et animent des marques produits.

Un univers créatif et innovant.

Chaque étage dispose d’illustrations murales avec des tatouages grands formats. Si plusieurs messages de l’agence sont présents sur les murs comme « Brand transformers », « Stratégie », « Création » « Singularité » et « Beauté », des évocations aux marques sont également suggérées dans les tatouages. L’agence est aussi respectueuse de son fondateur, un tatouage le qualifie de « designer et visionnaire ». La date de création est souvent visible tandis que des tatouages de Big Ben ou le drapeau anglais ainsi que des mots comme « identity » ou « Oh my God » rappellent l’origine de Richard Lonsdale.

Ces illustrations sont également visibles à l’intérieur d’un ascenseur qui mène aux différents étages. Un moyen de conserver l’ADN de Lonsdale pour le dirigeant, « L’agence est repartie des origines du « branding », c’est à dire le marquage du bétail au fer rouge réalisé pour exprimer une identité. Dans cette même veine, Lonsdale a misé sur le tatouage pour certains aspects de sa décoration en faisant des clins d’oeil sur le fondateur, l’histoire de l’agence et sur son savoir-faire. »

Une ambiance de détente et de convivialité collective.

Nous retournons au rez-de-chaussée, afin d’accéder à la cafétéria et l’espace de détente au niveau-1. Pour y accéder, nous prenons l’escalier dont les murs sont tapissés de palmiers et plantes vertes avec une identité sonore faite de de chants d’oiseaux, nous transportant dans un univers tropical. Une salle de jeu retient notre attention : trois babyfoot et une petite table de ping-pong sont installés pour des moments de pause.

Une salle de sport serait également en prévision. Puis, nous visitons la cafétéria spacieuse aux couleurs grises et jaunes où une nouvelle fois la citation de Lavoisier « Rien ne se perd, rien ne se crée tout se transforme » est affichée dans de multiples tableaux sur une partie du mur. Depuis la cafétéria les collaborateurs ont accès à une terrasse avec un mur végétalisé. Plusieurs temps forts sont proposéesaux collaborateurs de l’entreprise pour leur bonheur et leur bien-être. Un service de conciergerie est proposé aux collaborateurs et chaque matin un petit déjeuner est offert. Une réunion Mix & Match entre nouveaux talents arrivés et collaborateurs plus anciens est mise en place pour que chacun puisse se présenter et créer des liens. Frédéric Messian précise que « la bonne humeur est collective et communicative ! Il appartient à chacun de la partager et ça fonctionne plutôt bien ici. »

Une stratégie et une ambition tournées vers l’international.

L’agence est aujourd’hui performante, avec un chiffre d’affaires qui dépasse les 30 millions d’euros, et travaille avec des marques prestigieuses… Le dirigeant conclut notre visite en dévoilant ses ambitions : « Lonsdale a récemment signé un accord de partenariat avec l’agence indépendante américaine CBX, spécialisée dans le consumer branding, pour accompagner ses clients aux États-Unis et dans leurs réflexions de marque internationale. Pour nous, cet accord est la première étape vers la construction d’une plateforme internationale avec la capacité d’offrir à ses clients les meilleurs experts dans leurs domaines, afin de répondre à leurs besoins de manière agile et ciblée. »

Les grandes valeurs de l’entreprise

1. Singularité : Accompagner les marques pour les aider à affirmer leur singularité
2. Engagement : Développer l’attractivité et la préférence des marques auprès de leurs publics
3. Ambition : Savoir détecter de nouvelles opportunités et ambitions pour nos clients
4. Relationnel : Anticiper le mode de relation pour que les marques conquièrent de nouveaux publics. Et comme l’enthousiasme est source de dépassement, Lonsdale s’entoure des meilleurs experts sur chacun de ses métiers !

Leader sur le marché des coffrets cadeaux et de la vente d’activités de loisirs, Wonderbox poursuit sa croissance en France comme à l’international. Son leitmotiv : vivre une aventure. Immersion dans l’entreprise qui a le pouvoir de faire d’un rêve, une réalité.

« Fais de ta vie un rêve, et d’un rêve, une réalité. »

La citation d’Antoine de Saint-Exupéry inscrite au milieu de montgolfières sur l’une des portes des locaux reflète l’esprit de Wonderbox. Quartier Saint-Lambert, dans le 15ème arrondissement de la Capitale, un immeuble de 2 500 m², répartis sur cinq étages, abrite les 180 salariés de l’entreprise. Spécialisé dans les coffrets cadeaux et la vente d’activités de loisirs sur internet, le service de W Group « permet d’offrir simplement des expériences », explique sa cofondatrice, Bertile Burel.

Elle poursuit : « Il consiste à acheter un coffret dans lequel se trouve un chèque-cadeau valable pour une expérience [pour laquelle le choix de la date revient au bénéficiaire, ndlr] ainsi qu’un livret présentant l’activité. » Si le best-seller reste « Nuit Insolite » avec la possibilité de dormir dans une maison d’hôtes, une yourte, une cabane suspendue dans les arbres ou même un tipi, le choix des activités comme des lieux reste large. Du week-end en amoureux, au repas gastronomique et à la thalasso, en passant par le saut en parachute, il est possible de choisir parmi plus de 65 000 activités.

Un voyage de noces autour du monde…

C’est en revenant de leur voyage de noces que Bertile Burel et James Blouzard ont l’idée de Wonderbox. En pleine période de Noël, alors qu’ils rentrent d’un tour du monde, les deux globe-trotteurs se rendent dans les grands magasins afin d’offrir des cadeaux à leurs proches. « Nous venions de passer six mois avec un short, un tee-shirt et des baskets, et nous n’avions jamais été aussi heureux avec si peu. Nous ne voulions pas acheter un parfum ou une simple cravate, mais partager ce que nous venions de vivre », raconte la cofondatrice de Wonderbox. Ils se mettent alors en quête de trouver des expériences de vie telles qu’une randonnée à cheval en Mongolie ou faire du surf à Hawaï…

Mais la tâche se révèle fastidieuse. « Pour un simple massage, il fallait trouver nous-mêmes le masseur et prendre rendez-vous avec lui », explique-t-elle. De là, le concept de Wonderbox germe dans la tête du couple d’aventuriers. En janvier 2004, ils fondent l’entreprise et, au mois de décembre suivant, ils lancent leur site internet avec leurs deux premiers produits : Adrénaline et Turbo, qui permettaient d’avoir accès à une vingtaine d’activités sportives en France comme du rafting, du pilotage de voitures de course ou encore du saut à l’élastique.

Vivre une aventure.

Au rez-de-chaussée, les locaux donnent sur un grand espace de vie lumineux, où trônent quelques petits canapés et fauteuils. Un présentoir affiche fièrement des dizaines de coffrets de la marque. Si les murs restent blancs, des poteaux peints en bleu (pour « séjour & weekend »), rouge (« restaurant & gastronomie »), rose (« beauté & bien-être »), orange (« sport & aventure ») et vert (« multi-thèmes »), selon les étages, rappellent le code couleur des activités de Wonderbox. Actuellement leader sur son marché, le service puise sa force dans sa culture d’entreprise, si l’on en croit sa cofondatrice : « Mon mari et moi avons créé Wonderbox pour partager certaines expériences vécues et émotions ressenties car cela a du sens. Et, dans nos recrutements, nous sélectionnons des profils qui détiennent cette même envie et qui perçoivent l’entreprise comme une aventure. ».

Un programme interne « Testeur de rêves » permet à chaque salarié d’expérimenter, une fois par an, l’une des activités contenues dans les coffrets, avec des crédits allant jusqu’à 500 euros (ils bénéficient également de 30 % de réduction sur l’ensemble des box, ndlr). L’idée demeure qu’ils fournissent, à la fin de ladite activité et en tant que « client mystère », un compte rendu sur la qualité de la prestation délivrée par le partenaire. « Nous ne faisons pas que commercialiser les expériences, nous les vivons ! », s’exclame Bertile Burel, avant de poursuivre : « Automatiquement, lorsqu’on fait quelque chose avec le cœur, que l’on vend un produit ou service que l’on apprécie et que l’on a envie d’offrir, ça cartonne. »

« Faire avec ce qu’on a ».

À chaque étage des bureaux, l’agencement est identique. Une porte décorée d’une image représentant l’une des activités de la marque, sur laquelle est inscrite une citation, ouvre sur un open-space. Seules quelques pièces, vitrées, sont fermées. Un baby-foot, des jeux de société et un écran plat, mais aussi une cuisine à l’américaine dotée de grandes tables, sont prévus pour les temps libres des salariés.

Et, plusieurs fois par semaine, des corbeilles de fruits et même des « food trucks » (« camions de nourriture », en français, qui sont disposés dans la cour de l’immeuble, ndlr) leur sont proposés. Des photos de salariés placardées au mur, des affiches illustrant les activités contenues dans les coffrets Wonderbox et même des citations inspirantes, décorent les cinq étages des locaux.

La question du financement

Avant d’être rentable grâce à l’achat d’expériences, à la vente de coffrets ainsi qu’à un modèle de réservation inspiré de celui des agences de voyage, la question du financement s’est posée. Au départ, lever des fonds n’a pourtant pas constitué une priorité pour Bertile Burel et James Blouzard. « Nous nous sommes aperçu que lever de l’argent représente un vrai défi. Cela prend un temps fou et n’aurait pas nécessairement servi notre business », lance la cofondatrice. Un peu de « love money », à laquelle s’ajoutent leurs propres réserves personnelles (soit près de 6 000 euros, ndlr), suffisent à lancer l’activité. « Nous avons adopté la stratégie de faire avec ce qu’on a. Nous avons travaillé à fond et dépensé peu pour générer le plus rapidement possible du chiffre d’affaires », poursuit-elle.

Mais au bout de cinq années d’existence, la donne change : « Avec la crise, nous nous sommes finalement dit qu’il fallait lever tant qu’on le pouvait. Et c’est ce qu’on a fait. » Grâce à un tour de table estimé aux alentours des 3,9 millions d’euros en 2009, Wonderbox entre dans une phase d’hypercroissance. Neuf ans plus tard, le chiffre d’affaires du groupe (qui se compose de la marque de coffrets cadeaux belge, Vivabox, rachetée en 2015, du leader néerlandais des coffrets cadeaux, Gift for you, racheté en 2017, du spécialiste des bons plans week-end, Wonder Weekend et, récemment, du n°2 du coffret cadeau au Portugal, Lifecooler, ndlr) avoisine les 220 millions d’euros.

Un lancement à l’international… difficile.

Présent à la fois en France, Espagne, Italie, Suisse, Belgique, Hollande et, récemment, au Portugal, l’internationalisation a posé quelques problèmes au démarrage de l’activité. « Nous revenions d’un tour du monde et, après avoir traversé tous ces pays, il nous semblait évident de faire un lancement mondial », dévoile Bertile Burel. En 2006, les deux associés ouvrent, simultanément, Paris et New York. Mais voilà, tout ne se passe pas comme prévu. « Si c’était si facile, tout le monde ferait des lancements internationaux », ironise la cofondatrice. « Nous n’étions que deux et le décalage horaire nécessitait d’être opérationnels 24h / 24. Au bout de deux ans, épuisés, nous avons préféré nous recentrer, dans un premier temps, sur le marché français. »

La « Wonder attitude ».

« N’aie pas peur de l’échec », « Crée l’effet Waouh dans ce que tu fais », « Sois créatif, think out of the box », « Joue-la collectif et entraîne les autres »… Autant de commandements inscrits dans la « Wonder Attitude ». Chez Wonderbox, les salariés n’ont pas tant d’obligations sur le plan horaires, mais plutôt au niveau des objectifs. « Nous sommes basés sur le résultat et n’imposons pas de contraintes particulières », lance Bertile Burel.

Elle confie : « Chacun détient une partie variable dans son salaire, du commercial à la personne à l’accueil. Le n+1 décide du pourcentage à attribuer selon le travail effectué et fixe des objectifs trimestriels. » D’un autre côté, Wonderbox, c’est aussi « convivial et sympathique » avec une « ambiance à la Google », comme le décrivent plusieurs de ses collaborateurs autour du distributeur de boissons fraîches et snacking. « Nous ne manageons pas des salariés mais des êtres humains qui passent pas mal du temps de leur vie au travail », lance la cofondatrice. Prendre en compte les personnes dans leur ensemble, une partie de leur vie privée inclue, c’est là l’une des valeurs de l’entreprise, d’après Bertile Burel : « Un individu heureux professionnellement donnera le meilleur de lui-même. »

Une ambiance festive !

« Célèbre tes victoires. » Un crédo qui fait, lui aussi, partie de la culture de Wonderbox. « Chaque signature de gros contrat ou même une simple bonne nouvelle est une occasion de déboucher le champagne ! », lance avec enthousiasme la cofondatrice. Célébrer confère, selon elle, la force et l’envie de repartir de plus belle. Sans doute l’une des raisons pour laquelle les membres de l’entreprise s’adonnent, régulièrement, à la fête.

Regarder des matchs de foot, se réunir autour d’un sapin lors de la période de Noël et s’offrir des cadeaux, aménager un parking en aire de jeux, organiser une grande soirée annuelle avec les collaborateurs implantés dans d’autres pays jusqu’à 5 heures du matin… « Nous pensons que, dans la vie, on ne progresse que si l’on célèbre nos victoires. »

Dans les bureaux situés à Paris, des activités de team building (accrobranche, courses de voitures, kayak…), du running avec un coach, des paris sportifs, des cours d’œnologie mais également des massages sont mis en place pour le bien-être des salariés. « L’entrepreneuriat peut, certes, être difficile à certains moments. Il faut savoir dépasser ses peurs, mais lorsque cela fonctionne, c’est génial. C’est la jonction entre la vie sauvage et le développement économique de la France », lance Bertile Burel, avant de conclure : « Il n’y a pas meilleur job en matière de liberté. Entreprendre demeure une belle aventure. »

Les grandes valeurs de l’entreprise

1. Aventure. Nous faisons vivre des aventures uniques aux gens. Un certain nombre de nos salariés sont de grands voyageurs et proviennent, parfois même, de différents pays. Wonderbox, c’est à la fois aimer l’aventure, voir la vie comme une aventure, mais aussi percevoir l’entreprise comme une aventure.
2. Dépassement de soi. Nous laissons les salariés extrêmement autonomes mais, en contrepartie, nous voulons qu’ils s’investissent pleinement dans l’entreprise. S’ils ne sont pas challengés, il n’y a aucun intérêt. Ce qu’on veut, c’est grandir avec eux, d’où notre croissance.
3. Innovation. Nous avons pitché entre nous, et avons finalement opté pour « ADN », même si le « N » d’ « innovation » ne constitue pas la première lettre (rires). L’innovation renvoie au fait de se poser la question de savoir ce que nous pourrions faire de différent pour nous améliorer et aller encore plus loin.