Fondée en 2004, Booster Academy s’est imposée comme un des référents de la performance commerciale pour les entreprises. Société de conseil spécialisée, elle a su convaincre les grands groupes et les TPE de l’importance de former leurs commerciaux. Immersion au sein d’une formation et dans les locaux de l’entreprise. 

Nous sommes en milieu de matinée lorsque nous arrivons sur place pour assister à une partie de la formation pour bien commencer cette journée d’immersion chez Booster Academy. Xavier, l’entraineur, nous accueille pour la formation qu’il anime avec le sourire alors que les participants prennent une pause bien méritée. La séance se déroule dans une salle de réunion de l’espace Nextdoor. Le hall est spacieux et diffuse une lumière chaleureuse. Après un bref échange sur l’objectif de la formation de ce jour-là (le niveau 4 sur 12, ndlr), il nous accompagne à la salle de réunion. Il nous précise que le travail effectué en début de matinée portait notamment sur la boussole de la découverte et la mise en tension de l’interlocuteur.

La formation en elle-même.

La salle donne envie de travailler avec un équipement bien adapté à la formation. Installé devant le paperboard, il reprend la séance alors que les participants arrivent à leur place en répétant les points clefs : « la reformulation, la validation du besoin du client et la hiérarchisation en fin de rendez-vous ». Malgré la fatigue qui doit commencer à se faire sentir en raison de l’intensité de la formation, les participants reviennent attentifs et impliqués, éveillés à l’intérêt de la formation dès les premières heures.

Nous arrivons à la partie « mise en pratique » de la séance qui durera jusqu’à 13 heures. Deux groupes de trois sont formés avec des rôles différents : un observateur, un prospect et un commercial, le tout sous l’œil attentif de Xavier. Celui qui joue son propre rôle de commercial explique à celui qui joue le client la situation exacte pour que le « jeu » soit le plus proche de la réalité possible. Ils commencent l’exercice qu’ils exécutent avec sérieux mais avec le sourire pour une vente en téléphonie.

Les participants s’investissent sans compter dans chaque rôle et nous assistons à un rendez-vous commercial qui semble parfaitement réel. Le formateur laisse les participants effectuer leur exercice et, de temps en temps, les rectifie et souligne les points à améliorer. La vente se poursuit jusqu’à la prise d’un prochain rendez-vous afin de présenter l’offre. A la fin de l’exercice, chaque personne est invitée à donner son point de vue sur les points positifs et sur ceux qui auraient pu être améliorés. L’envie de participer nous démange et nous nous mêlons à la discussion. Les rôles sont inversés et nous reprenons l’exercice avec les mêmes participants dans des rôles différents. Les résultats sont différents avec chaque participant et nous enchainons. La journée a vraiment bien commencé.

Un siège au cœur de paris.

Nous nous rendons maintenant au siège qui se situe quelques rues plus loin proches de la gare Saint-Lazare à Paris. Premier constat : nous arrivons dans les bureaux Haussmanniens situés au 3ème étage où Laetitia, responsable de la qualité nous accueille. Nous attendons quelques minutes avec un café qu’elle nous a gentiment proposé et en profitons pour admirer la décoration. Nous apercevons à l’entrée quelques-uns des prix remportés par la dirigeante et l’entreprise. Evelyne Platnic-Cohen, la fondatrice de Booster Academy et son associée, Sophie de Parseval, ne tardent pas à nous rejoindre et à nous faire visiter les locaux répartis sur deux ailes.

L’aile droite dédiée aux salles de réunion et la gauche pour les bureaux avec les différents services : Administratifs, Franchise, Marketing, SI, Grands Comptes et Direction. Des éléments de décoration apportent une touche originale dans toutes les salles et coursives notamment des tableaux végétaux et une armoire remplie de livres, qui eux émanent chaleur et bien-être, dans des locaux fonctionnels et bien équipés. Nous en profitons pour prendre quelques photos et la bonne humeur semble présente au sein des équipes.

Nous échangeons avec la dirigeante qui nous confie : « Il est fondamental que les gens s’amusent et se sentent bien. Cela ne veut pas dire que je suis super cool mais si quelqu’un ne se sent pas bien quand il vient dans l’entreprise, c’est dramatique. C’est pour cela que nous essayons de faire un maximum d’activités comme des escape games, des massages, boire un verre ou encore un séminaire annuel que nous faisons chez Chateauform. Je pense qu’on ne fait rien si on n’est pas heureux. Dans tous les cas, il y a certaines personnes avec lesquelles je travaille depuis des années et que je vois même plus que ma propre famille. C’est un peu une famille d’ailleurs. »

Une identité visuelle présente

Lors de la visite de quelques salles aux murs décorés de tableaux végétaux, de grands tableaux rappellent les slogans de l’entreprise ou encore celui sur les 12 étapes de l’entrainement intensif à la vente répartis en 5 grands segments : relation client (étape 1-2), techniques de vente (3 à 6), prospection (7), négociation (8 à 10), KAM (11 et 12). Evelyne Platnic-Cohen nous précise alors : « J’adore notre identité visuelle car je la trouve très forte, sympa et moderne. Pour moi, il est fondamental qu’elle imprègne notre quotidien. Pour les tableaux, c’est ceux de mon frère qui est un artiste de talent reconnu dans le monde entier sous son nom Michel Platnic. J’aime bien les regarder et je suis au moins contente de les avoir en face de moi. On en a retiré quelques-uns car il m’apparaît évident que je ne dois pas imposer mon plaisir personnel à toute l’entreprise. »

Les débuts de l’entreprise.

Si l’entreprise est aujourd’hui florissante et s’est implantée dans de nombreuses villes (Paris, Bordeaux, Lille, Lyon, Aix, Montpellier, Grenoble, Nantes, Rennes, Toulouse, Boulogne, Issy, Charenton, Orleans, Tours, Saint Quentin et Chelles), l’entrepreneure peut se prévaloir d’en être à l’origine. Si elle a pris la décision de se lancer dans l’aventure entrepreneuriale en indépendante en 2000 avec sa société Memento Conseil, c’est en 2004 qu’elle décide de créer son entreprise de formation en efficacité commerciale.

Elle se souvient : « Je me suis dit que tout le monde avait besoin de savoir vendre. La vente demeure par ailleurs un métier qui permet de bien gagner sa vie et qui n’exige pas de diplôme. Par ailleurs, la vente s’apprend : on peut améliorer son savoir-faire et savoir-être. L’entreprise a connu dès le début un réel engouement»

Et ajoute ; « Nous avons fait du chiffre d’affaires mais l’inverse aurait été un peu décevant car c’est un peu mon métier de faire en sorte que cela porte ses fruits rapidement. Nous n’avons ainsi jamais eu à lever de l’argent. Cela a été une ligne assez homogène de croissance. Dès la première année je faisais seule environ 250 000 euros et j’ai pu embaucher. J’avais écrit sur cinq ans ce que je voulais, à savoir arriver à 1,5-2 millions d’euros avec 5-6 collaborateurs et des consultants indépendants et nous y sommes parvenus. Une immense satisfaction ! »

Les grands moments et étapes clés.

Pour Evelyne Platnic-Cohen, certains moments ont été clés pour l’entreprise. D’abord, sa participation à la BFM Academy en 2009 qu’elle a remporté et qui lui a permis de « faire connaître BOOSTER ACADEMY sur les ondes ». Mais les moments phares se sont multipliés : « L’embauche de personne que vous avez toujours eu envie d’avoir, l’intégration de Croissance Plus ou encore le lancement de la franchise. »

Autre moment fort ? « Quand j’ai remporté le prix de la formation de l’année car je gagnais pour la première fois un prix sur son métier. » Au-delà des moments clés, l’entrepreneure se rappelle des clients qui se sont révélés porteurs de croissance notamment les écoles de ventes d’EDF pour la confiance accordée ou encore la mise en place du digitale en 2006 – 2007. Mais l’anecdote la plus drôle pour elle réside dans une expérience commerciale. « Un jour, des salariées sont venus me demander comment elles pouvaient ramener plus de business. Je travaillais pour un groupe dans le luxe dans l’hôtellerie. Je leur ai demandé de se prêter à un jeu et de vider leur sac à main. Une fois vidé, je leur ai dit que chaque marque qu’elle voyait était un client potentiel pour nos hôtels et que finalement tous leurs clients étaient dans leur sac à main. »

Les secrets de la réussite. Pour Evelyne Platnic-Cohen,

• les facteurs de réussite sont clairs. D’abord une marque clairement positionnée. « Pour moi, il est essentiel que les gens entrent chez nous et sachent ce que l’on fait. Il faut que les personnes sachent ce que booster est. J’aime bien le côté dynamique et que l’on ait bousculé les codes de la formation, ce qui ne m’a pas attiré, il faut l’avouer, que des amis. Je souhaite surtout continuer à bien affiner le modèle afin que chaque personne qui rentre dans un centre puisse acheter les niveaux dont elle a besoin, se dire qu’elle rentre dans un modèle facile. ».
• L’offre est aujourd’hui clairement définie : une formation opérationnelle avec une évaluation (avant-pendant-après), fonctionnant par demi-journée d’entrainement, avec des modalités pédagogiques différentes avec de l’écrit et e-learning ainsi que des entrainements en présentiels. Surtout, « des groupes de six personnes nous permettent finalement de mettre au cœur de la formation la personnalisation ». Ce que j’apprécie c’est qu’on a aussi bien de très petites entreprises que de grandes entreprises (40 %) car je pense qu’on a bien su segmenter notre offre.

Stratégie de développement.

Evelyne Platnic-Cohen compte poursuivre son développement avec l’ouverture de nombreux centres en France et dans le monde. Elle confie : « Je souhaite en ouvrir encore une quarantaine en France, en Afrique, en Europe de l’est… Bien sûr, nous aurons besoin de recruter toujours plus de personnel compétent dans ce métier où il faut le reconnaître, il est difficile de trouver des entraineurs et des formateurs. C’est d’ailleurs pour cela que l’on fait appel à nous (rire). » L’entrepreneure compte continuer d’investir également dans le digital et note qu’il « a fallu réaliser de gros investissements et qu’il faut donc sélectionner les bons leviers ».

Nous finissons par lui demander les grands conseils pour réussir : « Évidemment faire du commercial mais il faut également travailler sur le lâcher prise et le recul. Il faut être, certes, très « focus » mais il faut penser que son corps n’est pas éternel. Il est ultra-sollicité, nous ne mangeons souvent pas très bien et ne nous entretenons pas forcément beaucoup. Aussi, il faut donc se concentrer sur ce point capital. Personnellement, je pratique la méditation à travers le yoga, je mets en place des weekends détox. Plus que la santé, réussir dépend de l’énergie car quand sans celle-ci on ne fait rien. Et puis il ne faut pas oublier de s’amuser car quand on ne s’amuse plus c’est dramatique ! ».

Sa plus grande satisfaction.

Pour finir notre visite, nous demandons à Evelyne Platnic-Cohen ce qui lui plait : « Ce qui me fait le plus plaisir c’est que les gens sortent de la formation en se disant : « Ma vie a changé ». Je suis très heureuse lorsqu’on me dit que c’est grâce à nous si leur boite en est là aujourd’hui. Je me dis toujours que si je suis descendue sur terre, c’est pour rendre les gens plus riches. Autre chose qui m’a fait très plaisir récemment c’est que quelqu’un avait demandé la société qui pouvait les aider en performance commerciale.

Une quinzaine de personnes ont répondu : booster. J’y ai vu la reconnaissance de la marque et de moi. Mais si ce n’est que moi, je serais déçue. Si c’est celle de la marque je m’en contenterais ! Quoi qu’il en soit, la double reconnaissance fait plaisir. Enfin, constater que les gens sont toujours surpris de notre capacité à cerner rapidement leur problématique. C’est une habitude chez nous et c’est toujours agréable de voir la personne en face de vous se dire : elle a compris. Et j’adore le business et le développement.

Les grandes valeurs de l’entreprise

1. Passion de la vente (être ambassadeur de la fonction commerciale)
2. Orientation efficacité (porter un intérêt permanent pour les performances commerciales et les moyens de les développer)
3. Dynamisme (montrer à chaque client notre volonté de l’accompagner de façon efficace)
4. Gentillesse (écouter, et trouver la force dans chaque client)
5. Bienveillance (conseiller chacun avec une totale honnêteté, sans jamais blesser la personne ou forcer la vente)

Avec toujours l’ambition d’être reconnu comme LA référence en Efficacité Commerciale

Fondée en 2006, Ekimetrics se place comme une société de conseil avec pour objectif l’amélioration de la performance des entreprises. Leader en France sur le marché de la Modélisation du Marketing Mix (MMM), ce pionnier et référent en Data Science, poursuit sa croissance à l’international. Immersion au cœur d’une toute autre dimension, presque en avance sur son temps…

Un lieu empreint du passé, tourné vers l’avenir.

Sur la plus belle avenue du monde, les pas précipités des Parisiens se rendant sur leur lieu de travail se heurtent à ceux des passants venus des quatre coins du Globe. Au 136 avenue des Champs-Élysées, le calme contraste avec la joyeuse agitation du quartier de la Capitale. À l’intérieur de cet immeuble haussmannien, nous traversons le hall marbré du sol au plafond et recouvert, en partie, d’un mur végétal. Les portes de l’ascenseur s’ouvrent tandis que celle d’entrée annonce fièrement la mention « Ekimetrics ».

Moulures dorées, parquet ancien et candélabres muraux artificiels habillent les locaux qui semblent tout droit sortis du Second Empire. Alors que le décor rappelle celui du Sénat, « le site est classé », informe notre guide, responsable des relations presse. Au sein d’une immense pièce, le plafond peint aux couleurs du XIXème siècle chapote une structure ostensiblement plus moderne, aux allures d’une grande cabane en bois : l’Eki.Cube (nous apprendrons plus tard qu’un certain nombre d’espaces portent le préfixe « Eki »), un lieu de réunion informel.

Mêlés à l’ambiance d’apparat, quelques cadres évoquent l’art contemporain. L’un des cinq cofondateurs, François Poitrine, s’explique à ce propos : « Par le biais de notre projet Eki.Art, nous faisons du mécénat auprès de jeunes artistes, ce qui nous permet de placer l’art au cœur de nos bureaux et de profiter d’une architecture agréable. »

La Data SCIENCE comme cœur de métier.

« Créer un métier où nous nous pourrions aider les Directeurs Marketing de grands groupes à améliorer la performance marketing grâce à l’exploitation des données. » Telle est, dès le départ, l’ambition d’Ekimetrics. « Nous cherchions un nom autour de l’équilibre du mix marketing et l’un des cofondateurs, passionné par la culture japonaise, a proposé « Eki », qui signifie « profit » en japonais. « -metrics » renvoie, lui, à notre cœur de métier : la Data », précise François Poitrine.

Démarrant d’abord l’aventure à quatre (Jean-Baptiste Bouzige, François Poitrine, Emmanuel de Bejarry et Paul Seguineau), les cofondateurs, tous issus de l’École Polytechnique, sont rapidement rejoints par un cinquième associé, Quentin Michard. « Nous voulions utiliser notre background en mathématiques tout en sortant de ce monde académique pour apporter du rationnel et du quantitatif aux métiers du marketing », ajoute le cofondateur.

Depuis 2006, ils mettent à la disposition des Directeurs marketing des outils de mesure de performance en s’appuyant sur des modèles statistiques ainsi que sur l’exploitation des données. Pionniers dans leur domaine, les cofondateurs continuent d’ailleurs de miser sur l’innovation : « Notre métier évolue beaucoup et, pour conserver notre avance, nous nous attaquons à des problématiques difficiles, là où d’autres ont échoué. » Aujourd’hui, le cabinet de conseil se positionne comme le leader en France sur le marché du modeling et de la Data Science.

La double casquette : Data Scientist et consultant.

Au milieu d’un grand plateau de bureaux façon « open space », un toboggan vert d’eau (un objet de décoration dont l’utilisation est interdite, ndlr) rappelle, mise à part la moyenne d’âge plutôt jeune des collaborateurs (située aux alentours des 28 ans), l’esprit de modernité présent chez Ekimetrics. Au sein du cabinet de conseil, un élément fort de différenciation repose sans doute sur la double casquette de ses salariés. « Chacun de nos collaborateurs détient un double profil : Data Scientist et consultant.

Ils ont cette capacité à se révéler aussi bien experts en données que sur des sujets marketing et business », affirme François Poitrine, avant de poursuivre : « Ce sont les mêmes personnes qui confrontent les besoins et qui, derrière, innovent. Cette stratégie nous permet d’être plus rapides, plus efficaces mais aussi de proposer un métier d’autant plus intéressant et c’est ce qui fait notre force. » Sur l’un des murs de l’espace, un organigramme portant la mention « Parcours du consultant » présente les évolutions de poste possibles des collaborateurs. « Ce schéma n’est pas tant linéaire qu’horizontal puisqu’il leur est tout à fait possible de s’orienter vers un métier quelque peu différent de celui qu’ils exerçaient au départ, suivant leur attrait pour telles ou telles missions », explique Samson Loufrani, Directeur des ressources humaines (DRH). « Ce parcours s’avère cependant incomplet car la croissance va plus vite que sa mise à jour », dévoile-t-il.

« Rome ne s’est pas faite en un jour… ».

Un léger bruit de fond se fait entendre dans les bureaux (aménagés par Vincent & Glorias Architectes et sélectionnés par The Guardian et INC Magazine dans les « 2015’s World’s Coolest Offices », ndlr). Quelques salariés échangent discrètement entre eux. « À l’inverse d’un grand groupe, l’intelligence est collective et beaucoup de décisions sont prises en interne, un peu à la manière d’un collégial », rapporte Mathieu Choux, Partner et, auparavant, Senior manager au sein du cabinet.

Quoi qu’il en soit, chez Ekimetrics, avec 70 % d’hommes dans l’entreprise du fait de profils davantage tournés vers les mathématiques, la culture de l’ingénieur est prédominante et tout semble, d’après le cofondateur, parfaitement rodé voire calculé à la virgule près. Comme pour toute entreprise, ceci n’a pourtant pas toujours été le cas. « Au départ, nous cherchions à nous structurer avec des projets de petite envergure », confie François Poitrine. Mais au bout d’un an et demi, le cabinet de conseil remporte un premier gros appel d’offres qui leur ouvre les portes du recrutement. En six mois, ils passent de cinq à dix personnes. « Par le biais de cette mission, nous sommes intervenus auprès de l’un de nos clients historiques, Renault, ce qui a engendré un spot mondial sur notre sujet de prédilection. » Premier gros démarrage.

…Et Ekimetrics non plus.

En 2008, les cinq associés décident d’élargir leur modèle pour l’étendre à l’échelle mondiale. « Cette période s’apparente à notre adolescence. Le marketing s’étend à la stratégie client », témoigne le cofondateur. Une phase de maturation où ils passent, cette fois-ci, de quinze à une cinquantaine de personnes. En diversifiant leur portefeuille d’offres, ils en profitent pour, selon François Poitrine, évangéliser le marché, assez novateur pour l’époque. La philosophie du « Test & learn », où l’on prend des risques et où l’on apprend de nos échecs, semble payer puisque, petit à petit, les grands comptes tels que le groupe LVMH remplissent leur base de données clients.

Cette deuxième étape franchie, l’arrivée du Big Data et de ses évolutions technologiques ne laisse que peu de temps à nos cinq cofondateurs avant de faire naître la concurrence. Mais le business model est efficace et il devient possible de le répliquer partout dans le monde : « C’est à ce moment-là que nous sommes entrés dans la cour des grands », ajoute-t-il. De là, ils font le choix d’ouvrir des bureaux au sein d’autres pays, en commençant par les États-Unis.

Deux sites pour un espace de travail commun.

Garé face à une mosaïque de photos des membres de l’entreprise, le camion Eki.Truck sonne l’heure du déjeuner pour les salariés. Café, viennoiseries et corbeille de fruits (livrée chaque semaine) laissent place au repas autour de l’Eki.Table, qui, habillée d’un mur où il est possible d’y écrire à la craie, sert parfois d’espace de réunion.

Notre guide, responsable des relations presse, nous informe qu’il est temps de quitter les lieux mais, pas d’inquiétude, la visite se poursuit à quelques pas d’ici. La rue Pierre-Charron abrite en effet un deuxième site depuis tout juste un an. Là encore, dans le hall, le marbre est mis à l’honneur aux côtés d’une statue de Marianne ainsi que d’un imposant escalier en spirale.

Une odeur d’encens embaume la pièce. « Nous ne voulions pas créer deux espaces différents, bien au contraire. Nous fonctionnons en management par projet et favorisons la création de postes volants. Cette problématique de mobilité permet aux salariés de travailler aussi bien sur un site que sur l’autre », explique Samson Loufrani, le DRH. « Nos salariés possèdent des bureaux attitrés mais sont libres de s’installer sur l’autre site lorsqu’ils sont amenés à collaborer ensemble. Rien ne remplace le relationnel », ajoute François Poitrine. Pour simplifier la vie de leurs collaborateurs, le télétravail est possible un jour par mois. « Tant que les projets sont gérés et que les clients sont satisfaits, nous nous montrons plutôt flexible en matière d’horaires et d’emploi du temps », lâche le cofondateur.

« Easy life », au service du bien-être des salariés.

Au 5ème étage, plus de 200 m² se dédient au bien-être des salariés. Séances de yoga, moments de détente à la bibliothèque mais aussi ping-pong, babyfoot ou encore console de jeux, composent les activités mises en place par le comité « Easy life ». Établi au début de l’année 2017, ce dernier a pour mission de traiter les problématiques liées à l’environnement de travail des salariés. « Il s’agit de mélanger l’opérationnel et le confort avec des endroits destinés uniquement à la détente et la relaxation, où les collaborateurs peuvent échanger librement », précise François Poitrine.

Une Responsable de la culture, Emilie Bouzige (cousine du dirigeant, Jean-Baptiste Bouzige, ndlr), veille au respect de la culture d’entreprise : pour chaque nouvel arrivant, un programme du nom d’Eki.Academy, composé de 100 heures de formation, favorise l’intégration et la transmission d’expérience. D’autres, tels que celui d’Actor Studio permettent d’entraîner les consultants à s’exprimer à l’oral. En parallèle, d’autres activités sont, d’après le cofondateur, également mises en œuvre par la Délégation Unique de Personnel (DUP).

Au-delà de celles sportives telles que les séminaires d’entreprise et les tournois de football ou de basket, l’entreprise organise des micro-séminaires dans le but d’échanger sur des thèmes comme « C’est quoi être Data Scientist chez Ekimetrics ? ». Si rien n’est obligatoire, selon François Poitrine, « ces moments de partage permettent de décompresser. Essentiel lorsque nous exerçons un métier assez exigeant tel que celui de consultant ».

Les grandes valeurs de l’entreprise

1. L’excellence. Nous exerçons un métier technique et nos salariés sont à la fois très bons dans la conception des modèles que nous avons développés ainsi que dans la manière de les exploiter.
2. La créativité. Le fait d’être pionnier fait partie de notre ADN, ce qui implique beaucoup d’innovation. Il ne faut pas avoir peur d’aborder des sujets difficiles car, pour un certain nombre d’entre eux, il faut trouver le chemin par soi-même pour avancer.
3. La transmission. L’intelligence est collective. Nous ne pouvons pas être excellent si nous somme seuls. Pour l’être, il faut échanger, transmettre et se nourrir de ce que pense l’autre.
4. Le plaisir. Nous sommes convaincus d’exercer un métier hyper intéressant et hyper stimulant intellectuellement. Nous tentons de faire perdurer cette notion de plaisir chez nos collaborateurs. Pour y parvenir, un autre point fondamental repose sur la bienveillance.
5. La curiosité. Pour être créatif, il faut être curieux. C’est la clé de notre métier. Il faut être bon dans plein de sujets et, pour ce faire, il faut s’informer, chercher s’il y a de nouvelles choses qui sont réalisées, découvrir de nouveaux secteurs… La curiosité permet d’enrichir cette créativité.

Chez Parella, tout se calcule au mètre carré. Et pour cause, déménagement de locaux ou aménagements d’espaces constituent, entre autres, le cœur d’activité du spécialiste en immobilier d’entreprise. Pour ce dernier, indépendance et pluridisciplinarité lui permettent de se vanter d’un « écosystème unique », axé 100 % utilisateurs. Petit état des lieux.

« Le conseil immobilier autrement ».

Dans le VIIIème arrondissement de Paris, la rue du Faubourg Saint-Honoré s’anime, malgré un temps grisâtre, en ce début de matinée. À l’entrée des locaux de Parella, Anne Kerzan, Directrice Marketing et Communication, nous reçoit avec le sourire. Quelques minutes plus tard, c’est au tour d’Olivier Neuman, dirigeant de l’entreprise, de nous accueillir. La visite des bureaux attendra. En route pour un entretien bien agencé. Parella n’est pas seulement le nom d’un village en Italie ou d’une statue en Espagne, c’est également celui d’un conseil en immobilier d’entreprise, qui « avance « en parallèle » [comme le signifie l’expression catalane, ndlr] et dans le même sens que ses clients ».

Fondée en 2009, l’entreprise regroupe, aujourd’hui, quatre associés, tous issus du monde de l’immobilier d’entreprise et aux profils complémentaires d’après Olivier Neuman : « Bruno Amsellem est expert en immobilier, Patrick Pelloquin, architecte, Michael Kaplan, commercial et moi-même, ancien avocat. » Dès le départ, leur ambition est d’offrir aux entreprises un service différenciant. « Nous avons voulu créer Parella car il n’y avait pas, à notre sens, d’acteurs indépendants dans le domaine », explique son dirigeant. Si souvent les acteurs du marché travaillent pour les acheteurs comme pour les propriétaires à la manière d’un intermédiaire, eux, suivent une règle très claire : « Ne conseiller que les utilisateurs, ceux qui occupent les locaux, et n’être rémunérés que par eux. »

Un acteur indépendant 100 % utilisateurs.

Lors de la visite des locaux, les 700 m² de moquette grise défilent sous nos pieds tandis que quelques vitres orangées rappellent les couleurs du logo de l’entreprise. Pour son dirigeant, leur modèle, « proche de celui d’avocat puisqu’ils ne travaillent que pour le compte de l’une des deux parties », leur permet d’éviter tout conflit d’intérêts. En vagabondant de salle en salle, quasiment toutes transparentes, un détail nous interpelle : peu sont, pour l’heure, occupées, au profit d’un discret va-et-vient de salariés à l’œuvre, le nez dans leurs dossiers.

Chez Parella, le mot d’ordre est, avant tout, indépendance, pour ses collaborateurs comme vis-à-vis de ses clients. « Dans une posture d’indépendant, nous partons d’une problématique que l’on traduit en solution immobilière comme la recherche de locaux ou la négociation de bail ». Olivier Neuman poursuit : « Se positionner comme une vraie société de conseil nous confère ainsi un ADN différent de celui de nos concurrents. » Sur l’un des murs de l’espace, des photos d’enfants représentent chacun des membres de l’entreprise. Quant aux principaux concernés, ils demeurent calmes et concentrés.

La pluridisciplinarité à l’ordre du jour.

Très vite, Parella s’est mise à travailler pour de grands comptes comme Yves Rocher, Orange, Lagardère, Samsung, Meetic, Fnac… Selon son dirigeant, leur proximité avec leurs clients constitue un élément fort de leur développement. « Naturellement, ils nous ont demandé de les accompagner sur d’autres projets tels que la gestion de travaux, le choix de leur mobilier ainsi que sur l’aide au transfert des équipes », affirme-t-il. Pour élargir leur palette de compétences et répondre à ce nouveau besoin, ils ont alors recruté des experts sur différents métiers : « Chaque vision est unique avec un cahier des charges qui lui est propre. Pour le respecter, nous disposons, en interne, d’équipes projets pluridisciplinaires, qui regroupent aussi bien des experts en immobilier que des consultants, des ingénieurs ou des architectes. »

Et, rapidement, leurs clients leur font part d’une nouvelle suggestion : ils souhaitent, non seulement être conseillés par Parella sur le suivi des travaux, mais aussi que ces derniers soient réalisés par eux. Selon Olivier Neuman, « ils ne voulaient plus contractualiser avec plusieurs entreprises mais souhaitaient un contractant général afin de ne pas avoir à faire face à plusieurs interlocuteurs ». En clair, du « one stop ».

Un véritable chef d’orchestre.

Toujours dans cette logique du « one stop shopping», Esquisse, une structure de contractant général, voit le jour en 2012. « Notre entreprise se place ainsi comme le seul interlocuteur. À la manière d’un chef d’orchestre, elle se charge de contracter avec les différents prestataires intervenant sur le chantier des travaux », précise le cofondateur, avant d’enchaîner : « Nous sommes d’ailleurs tenus d’une obligation de résultat, ce qui sécurise nos clients. Ils savent qu’un budget et qu’une date de déménagement ont été définis et que nous ne pouvons pas les dépasser, sous peine d’encourir des pénalités. »

Hormis quelques tableaux de Dassault disséminés aux quatre coins de l’espace, des plantes lui confèrent un côté apaisant et des murs d’expression permettent aux salariés de laisser libre cours à leur créativité. Sur le même thème, un « green challenge » est, au moment où nous parcourons les lieux, organisé, à côté de casiers oranges, dédiés aux collaborateurs. Anne Kerzan, la Directrice Marketing et Communication, nous en dit plus à ce propos : « Il peut porter sur diverses thématiques comme un tournoi de ping-pong ou de babyfoot. Actuellement, il est question de faire pousser un haricot le plus rapidement possible. On essaye d’être créatifs ! »

Plusieurs entités pour une offre globale.

Au-delà d’Esquisse, Parella regroupe, sous son aile, quatre entités. Parella Valuation, créée en 2014, se place comme une société d’expertise de biens. « Nos clients ont besoin d’obtenir des avis de valeur année après année par des experts immobiliers. Nous ne faisons pas simplement des photographies pour déterminer une valeur à un moment donné mais conseillons aussi en matière de valorisation ou de cession d’actifs, par exemple », précise Olivier Neuman.

Composée d’un bureau d’études, Parella Technical, quant à elle, intervient depuis 2016 sur la partie climatisation et courants faibles/forts (respectivement utilisés pour le transport de l’information et de l’énergie électrique, ndlr). « Là encore, il s’agit d’une compétence que nous avons internalisée », ajoute-t-il. Fondée en 2017, Parella Active Management, en cours de développement, a, de son côté, pour vocation de gérer le parc immobilier. « Il est question d’une approche active de la gestion des baux, d’évaluer les renégociations possibles, de vérifier que les factures correspondent aux prix négociés, de gérer le ou les site(s)… » Enfin, pour les accompagner dans d’autres pays, EXIS, cofondée en 2015, se présente comme une structure internationale.

Le bien-être comme moyen de rétention des talents.

Le dirigeant le sait, aujourd’hui plus qu’avant, les locaux doivent véhiculer la culture d’entreprise et suivre ses évolutions mais surtout, faire en sorte que les gens se sentent bien : « Clairement, il s’agit d’un sujet de rétention des talents et d’attractivité. De nouvelles formes de travail se développent dans ce sens comme le coworking. »

Du côté de la cafétéria, une ambiance façon « bistrot parisien » donne le « la ». Une corbeille de fruits trône fièrement pour un plaisir sain et gourmand. « Un coach sportif vient régulièrement emmener les salariés courir ou donne des cours de renforcement musculaire dans la cafét’ et des matchs de football sont organisés à l’extérieur », lance Anne Kerzan. Un espace de douche est d’ailleurs prévu pour que les collaborateurs puissent se rafraîchir après une séance de sport intensive.

Agrémentés de « bubbles », de petits espaces de réunion informels en forme de bulles, les lieux offrent également aux salariés une salle de repos et de jeux, où les murs font office de coloriage géant. L’entreprise met en place un certain nombre d’évènements tels que des afterworks, séminaires, déjeuners ou encore petits-déjeuners. Concentrées quasiment en permanence, les équipes ont, selon elle, « besoin de moments où elles peuvent se relâcher ».

Du mode projet au « flex office ».

En déambulant dans les locaux, un élément nous frappe à nouveau : plus de la moitié des salariés sont en mouvement et échangent calmement avec d’autres. Alors que les cofondateurs travaillent sur la mise en place du télétravail et que les horaires sont libres, près de 70 % des équipes sont en « flex office » (qui signifie « sans bureau fixe », ndlr), c’est-à-dire qu’elles changent de bureaux quasiment tous les jours. « Ce système correspond tout à fait à notre mode de travail, par projet. Chacun s’assoit à côté de la personne avec laquelle il travaille. L’idée est d’être toujours en mouvement », explique Olivier Neuman.

D’après lui, l’enjeu reste que toutes les personnes, juniors ou seniors, puissent échanger les unes avec les autres. Le cofondateur poursuit : « Ce mode de travail par projet fait qu’un consultant qui sort d’une école de commerce peut être amené à œuvrer aux côtés d’un designer. Chacun arrive avec une certaine compétence et s’ouvre vers d’autres métiers. » Cet enrichissement professionnel serait, selon le dirigeant, à l’origine de l’épanouissement des salariés de l’entreprise, où règne mixité sociale et échange.

Des salariés « au cœur de la stratégie d’entreprise ».

100 %, c’est le pourcentage de salariés qui estiment profiter d’une bonne ambiance au sein de Parella, selon une étude de la qualité de vie au travail réalisée en septembre 2017. Au-delà de cette dimension d’échange et d’entraide, ce que les salariés apprécient surtout, d’après le cofondateur, repose sur la nature des missions qu’ils effectuent, « au cœur de la stratégie d’entreprise grâce à la proximité entretenue avec les clients ».

Si quelques collaborateurs restent sédentaires, la majorité effectue de nombreux déplacements et se trouve soit chez des clients soit sur des projets. « Nous donnons beaucoup d’autonomie à nos collaborateurs et les mettons très vite face à nos clients. Nous leur confions également des tâches transverses comme celles liées aux recrutements. » D’un autre côté, l’esprit de Parella serait, lui aussi, partie prenante de cette bonne ambiance.

Pour Olivier Neuman, l’entreprise demeure jeune et dynamique : « Nous travaillons intensément sur la communication interne et permettons à chacun de présenter les sujets sur lesquels ils travaillent pour enrichir l’expérience des autres. » Au même moment, un son de cloche retentit, symbole d’un contrat signé, si l’on en croit Anne Kerzan. À la bonne heure !

Les grandes valeurs de l’entreprise

1. La loyauté. Notre positionnement, complètement indépendant, nous permet d’être à 100 % alignés sur les problématiques de nos clients.
2. L’engagement. Un sentiment de fierté se dégage de nos salariés quant au fait d’appartenir à Parella. Ils sont ainsi pleinement engagés vis-à-vis de notre structure et de nos clients.
3. L’excellence. Nous essayons d’apporter une forte valeur ajoutée à nos clients, qui attendent un conseil parfait. Notre modèle différenciant et rémunéré uniquement par nos clients nous permet de justifier nos honoraires.
4. Respect et confiance. Nous écoutons et prenons en compte les choix de nos clients. En interne, nous faisons également en sorte de se respecter quel que soit notre métier. L’échange et l’entraide font partie de notre culture d’entreprise.
5. L’altruisme. Notre offre se doit de répondre à un besoin et non pas à une problématique qui nous est propre. Nous sommes tournés vers le client, tout comme nous cherchons à ce que nos collaborateurs se tournent vers les autres et se montrent ouverts d’esprit.

Établie il y a tout juste quatre ans, l’agence de consulting spécialisée dans le digital et le Big Data, Ividata, mise tout sur l’innovation mais surtout, sur le bien-être de ses salariés. Dans le cadre d’une immersion, le groupe nous ouvre les portes de ses splendides locaux. Visite guidée placée sous le signe de la modernité.

Découverte d’un univers insoupçonné.

Face à cette imposante bâtisse de briques rouges, nous nous serions presque crus dans le nord de la France. Le soleil est pourtant au rendez-vous, rue Baudin à Levallois-Perret (Hauts-de-Seine), en ce milieu de matinée. Passés l’arche d’entrée, nous découvrons un tout autre univers avec un hall d’immeuble moderne, sobre et épuré. Une jeune femme à l’accueil nous demande de nous présenter, avant de nous convier à emprunter l’ascenseur. Les boutons tactiles semblent nous rapprocher un peu plus de l’univers digital au sein duquel nous nous immergeons. Direction le quatrième étage, où, là encore, sinon le tag noir « Ividata » inscrit simplement sur l’un des murs, le hall blanc ne laisse rien pressentir.

Louis Texier, Responsable de communication, rejoint par Ian Bradac, dirigeant de l’entreprise, nous accueille avec courtoisie. Nous remarquons un premier espace chaleureux composé de petits canapés vintages et d’un tableau où trônent des photos des équipes lors des derniers évènements. Invités à s’entretenir avec le cofondateur le temps d’une interview dans une salle de réunion, nous parcourons rapidement une partie des bureaux. Teintée de beige, gris et marron clair, la moquette défile sous nos pieds pendant que nous apercevons plusieurs espaces vitrés, tous conçus dans un style moderne et apaisant à la fois.

Donner du sens au travail de ses salariés.

À l’intérieur de cette grande salle de réunion, trois petites plantes vertes se prélassent sur une imposante table boisée et vernie, sous une horloge digitale qui indique l’heure en toutes lettres. L’air décontracté, un café à la main, Ian Bradac revient sur la genèse du projet : « Avec Etienne Aboulker, nous avions déjà monté une première entreprise, spécialisée dans le conseil pour les banques d’investissement, il y a dix ans de cela. »

Seulement, un an après la création, la fameuse crise de l’automne 2008 complique l’affaire. Ils tiendront le choc pendant cinq ans, avant de revendre à un grand groupe, tout en restant intégrés à la structure. « Nous avions l’habitude de gérer l’entreprise à notre façon et nous nous sommes retrouvés dans une organisation très politisée. Cela a eu un impact sur la motivation des salariés qui se sont révélés moins efficaces », confie le dirigeant.

Les deux cofondateurs décident alors de partir pour fonder Ividata, en 2013. Deux axes stratégiques émergent : le business en finance de marché, avec le Big Data, mais aussi le bien-être. « Voir des personnes devenir moins productives parce que moins motivées nous a fait réaliser l’importance de donner du sens au travail des salariés. Pour y parvenir, nous avons essayé de faire en sorte qu’ils se sentent bien », explique-t-il.

700 m² de locaux pour une trentaine de présents

Pour Ian Bradac, le temps passé au bureau démontre l’importance de savoir l’apprécier. « Nous nous sommes demandé ce que nous allions faire et avons réalisé que trop de structures affichaient de beaux discours. Nous voulions des faits et qu’ils soient parlants immédiatement. » Grâce à l’argent issu de la vente de leur première entreprise, les cofondateurs investissent dans l’aménagement de leurs locaux. « Nous y sommes allés un peu fort car nous avons pris 300 m² de bureaux à deux », avoue le dirigeant sans avoir l’air, pour autant, de regretter.

Il poursuit : « Nous avons mis un million d’euros sur la table, sans business plan avec simplement une vague idée de ce que l’on souhaitait faire. » L’année dernière, à peine leurs voisins partis, ils font le choix de racheter leur espace de travail pour le joindre au leur. Alors qu’une trentaine de salariés travaillent sur place (les autres, consultants, étant régulièrement en déplacement chez leurs clients, ndlr), ils s’agrandissent pour une surface totale de 700 m². « Les personnes qui découvrent nos locaux se disent souvent que, si l’on a dépensé autant dans ce sens, cela est sans doute que le bien-être des salariés est au rendez-vous », confie-t-il.

Une maison mère, cinq filiales, et de l’innovation

Au cours de l’interview, le cofondateur revient plus en détail sur le concept d’Ividata : « Le groupe se compose de cinq filiales. Se doter d’entités juridiques indépendantes présente l’avantage de pouvoir piloter plus facilement ces marques, qui ont des clients spécifiques. » L’idée consiste d’abord à récupérer et à stocker les données avec Ividata Value, spécialisée dans la production informatique, puis à les traiter à l’aide d’algorithmes, avec Ividata Stats. Parce que la composante métier reste à considérer, Ividata Link s’occupe du développement applicatif permettant de visualiser les données traitées.

En accompagnant les projets, Ividata Expertise permet, quant à elle, la prise de décision en temps réel. Enfin, Ivizone se présente comme un centre de R&D intégré à l’entreprise. Elle constitue un moment clé de son développement : celle-ci passe d’une simple activité de conseil à l’innovation. Selon Ian Bradac, lorsqu’on se lance dans ce secteur, la difficulté réside bien souvent dans le fait d’être en avance sur le marché : « Avant de vendre à des grands groupes, ces derniers doivent d’abord s’organiser et changer les mentalités. Étant donné que nous finançons nous-mêmes notre centre de recherche grâce au groupe, même s’il génère de la perte, nous pouvons évoluer au rythme de nos clients, sans pression. »

Une ambiance libre, presque « bon enfant »

En se baladant dans les locaux aux côtés de Louis Texier, celui-ci nous informe qu’ils comprennent six salles de réunion et trois espaces dits de détente. Au sein de l’un d’entre eux, grand, lumineux, mêlant lit et chaises suspendus, coussins géants et peluche géante grise en forme de chien que l’on aurait fait avec un ballon à sculpter, un salarié passe un appel. « Il est fréquent que des commerciaux passent des appels dans le lit suspendu », précise le Responsable de communication. Habillé en jean, tee-shirt bleu et s’amusant avec une balle en mousse verte, nous apprenons qu’il s’agit de Romain, l’un des business managers. « Le « Venez comme vous êtes » était déjà pris ! », lance le dirigeant avec humour pour évoquer l’aspect « free wear » (littéralement « tenues libres », ndlr) présent chez Ividata.

Disposé à l’américaine en s’ouvrant sur les bureaux, un espace cuisine propose cafés à volonté et corbeille de fruits. Prévue initialement pour huit personnes, la table pour déjeuner se révèle bien souvent « remplie par une vingtaine de salariés dont le dirigeant. Nous mangeons généralement tous ensemble, avant de faire une sieste, pour certains d’entre nous », confie Louis Texier tout en nous indiquant la salle de jeux vidéo, où, selon lui, tous les soirs, s’organise un match ou tournoi de football sur la console.

L’entreprise : un bien communautaire grâce à la redistribution

Du petit espace type « salon de terrasse » au hamac disposé sur de la pelouse artificielle où se déroulent fréquemment des entretiens d’embauche, selon Ian Bradac, tout semble avoir été pensé pour le bonheur des salariés.

Pour le dirigeant, le mix entre bien-être, ambition et redistribution se place comme un élément clé. « À chaque fois qu’on atteint les résultats espérés ou lorsque nous les dépassons, nous nous demandons comment dépenser une partie de cet argent pour nos salariés. On organise des challenges bien-être ainsi », déclare-t-il. À titre d’illustration, si tel palier de chiffre d’affaires est atteint, ils engagent une masseuse, qui vient chaque semaine au bureau, d’après le cofondateur. « Des prestataires bien-être tels qu’un sophrologue, un mentaliste, un chef pâtissier, un maître sushi…, viennent également sur place. Nous organisons d’autres types d’évènements assez régulièrement comme des afterworks : soirées dans des bars, au restaurant, en boîte de nuit…, afin que chacun, même nos consultants qui, habituellement, sont sur le terrain, ait le sentiment d’appartenance à l’entreprise », ajoute Ian Bradac. T

oujours dans cette démarche « bien-être », l’année dernière, ils ont participé à leur première enquête Great Place to Work® (l’entreprise a fini 36e en 2016 et 19e en 2017 au classement de celles de 50 à 500 salariés, ndlr). Plus qu’une reconnaissance, cela leur a permis de prendre du recul sur ce qu’ils mettent en place pour leurs salariés afin de déterminer les points à améliorer. Au-delà de cela, l’impact se mesure au niveau du recrutement.

Créer son propre label et viser l’excellence

L’entreprise détient également son propre label, Iviwell : « Nous l’avons d’abord créé parce qu’on y croit », affirme le dirigeant. « Nous nous sommes aussi demandé comment attirer les nouvelles générations, qui ne se dirigent plus nécessairement vers les grands groupes mais privilégient la liberté et le bien-être », poursuit-il. Pour eux, le label constitue une manière de s’engager sur le bien-être de leurs salariés.

Des outils de mesure de satisfaction en temps réel ont, dans la même idée, été développés. « Par exemple, chaque vendredi, les salariés reçoivent un mail avec des questions leur demandant comment s’est passée leur semaine, pourquoi et si nous pouvons faire quelque chose pour améliorer cela. L’intégralité des feedbacks est récoltée et analysée afin de progresser », précise le cofondateur.

Derrière ce côté « redistribution », l’ambition ne doit toutefois pas être oubliée, comme le rappelle le dirigeant : « Nous fonctionnons sur la base d’un management à la cool/participatif mais les objectifs ne doivent pas être laissés de côté. Nous pouvons nous permettre tout ce bien-être parce que l’entreprise dégage des profits. » Il ajoute : « Cette part d’autonomie et de liberté nécessite de l’engagement et un peu de contrôle, ce qui explique que nous prônons l‘excellence. »

Entre solidarité et pression positive

En déambulant dans l’espace, une forme de transparence entre les différentes salles nous interpelle. « Il est possible de voir d’un bout à l’autre des bureaux grâce aux baies vitrées  », explique Louis Texier. Effet d’optique ou manière de lier les équipes, quoi qu’il en soit, « tout le monde reste solidaire », lance le jeune Responsable de communication, qui travaille chez Ividata depuis près d’un an. « Si quelqu’un va mal, une équipe se forme pour l’aider à remonter la pente », ajoute-t-il. Dans le même temps, une forme de pression positive se dégagerait : « Nous sommes entourés de talents donc nous nous mettons tous plus ou moins la pression pour être au niveau. Lorsqu’on recrute une personne qui ne correspond pas à l’état d’esprit, l’organisation la rejette naturellement, un peu comme des anticorps lorsqu’un virus est détecté dans un corps. »

Côté horaires, ceux-ci restent libres à partir du moment où les objectifs sont respectés. Le dirigeant revient sur ce point fondamental à ses yeux : « Notre organisation implique des objectifs réalisables et les salariés, autonomes, veulent les atteindre. Un équilibre pas évident à mettre en place et tourné vers la personnalité de ces derniers, qui ont compris leur rôle. Chacun sait pourquoi il bosse. »

Récemment, les cofondateurs, pour qui se créer mais surtout, saisir des opportunités demeure essentiel, ont intégré une agence de communication digitale, Ohwee, afin de proposer à leurs clients, en plus de l’expertise sur l’ensemble des métiers du Big Data, celle sur le digital. Pour clôturer cette visite, chez Ividata, si l’avenir n’est pas une donnée mesurable, profiter de l’instant présent peut quelquefois l’embellir.

Les grandes valeurs de l’entreprise

1. Innovation. Nous essayons de pousser les innovations de nos collaborateurs pour réaliser plein de projets.
2. Bien-être. Nous tentons également de mettre en œuvre un certain nombre de choses assez nouvelles en rapport avec le bien-être.
3. Excellence. Nous avons de l’ambition. Elle se traduit par l’envie d’aller loin et d’avoir les meilleurs chez nous.

Après plus de 50 ans d’activité, Plantronics se place comme l’un des leaders mondiaux en communications audio pour les entreprises et le grand public. Si sa réussite et notoriété ne sont, à ce stade, plus à prouver, son organisation et fonctionnement semblent y être pour quelque chose. Américain ou non, le concept du « smarter working » et des « 4C » auraient tout intérêt à être importés en France. Immersion.

« C’est un petit pas pour l’Homme, un pas de géant pour l’humanité ».

1961, en Californie. Dans un petit garage de Santa Cruz, deux pilotes de ligne, Courtney Graham et Keith Larkin, décident de mettre au point une alternative aux casques d’aviation conventionnels. « Plus petit et plus léger, le produit s’est, d’emblée, révélé un succès. Ils en vendaient aux autres pilotes et compagnies d’aviation puis à celles des tours de contrôle », raconte Paul Clark, Vice-Président et Directeur Général Europe et Afrique, lors d’une interview. « Les opérateurs téléphoniques constituaient les premiers gros clients chez Plantronics grâce à des standards de qualité très forts. Nous travaillions aussi avec la NASA notamment pour toutes les missions de type Apollo », ajoute-t-il.

Huit ans plus tard, Neil Armstrong faisait ses premiers pas sur la Lune, arborant un casque de la marque Plantronics. « C’est un petit pas pour l’Homme, un pas de géant pour l’humanité ». Si l’histoire a commencé dans un garage, en Californie, elle se poursuit, aujourd’hui, au sein de plusieurs pays notamment en France, à Ivry-sur-Seine. Boulevard Paul Vaillant Couturier, les rues sont paisibles en ce milieu de matinée grisâtre. Passés quelques marches, à l’intérieur d’un grand immeuble, nous nous dirigeons vers l’accueil. Après y avoir donné notre nom, nous traversons le hall marbré de blanc et passons un petit portique de sécurité, avant d’emprunter l’un des quatre ascenseurs : « Plantronics ». Nous y sommes.

Un fonctionnement basé sur le « smarter working ».

La moquette grise et les murs blancs, auxquels s’ajoutent quelques touches d’orange et de bleu aux couleurs du logo de l’entreprise, offrent un décor moderne et épuré, sous-couvert d’une ambiance feutrée. À l’entrée, trois petits fauteuils sont disposés autour d’une table basse sur laquelle sont entreposés journaux et magazines. L’office manager, Dorothée Leclerc, nous reçoit, le sourire aux lèvres. À peine le temps d’un café, nous sommes rejoints par Fabrice Berthelot, Directeur régional France et Afrique.

Ce dernier nous propose alors une visite guidée des locaux. Tout au long de notre visite, un point nous interpelle : plusieurs chaises de bureau sont vides. « L’absence de certains salariés s’explique à travers la notion de « smarter working », qui consiste à travailler quand et où bon nous semble grâce à l’instauration d’un management à distance, explique Fabrice Berthelot. Les salariés ne sont donc pas obligés de venir au bureau. L’idée demeure que nous ayons tous envie de nous retrouver plutôt que de percevoir cela comme une contrainte. » Cette acceptation du télétravail permise grâce à des points réguliers, réalisés à distance, se veut également une forme de tolérance qui implique, néanmoins, que chacun atteigne ses objectifs. « La confiance n’exclut pas le contrôle », rappelle le Directeur régional France et Afrique.

Se sentir comme à la maison.

En dessous d’une table où sont entreposés des casques audio de la marque, nous remarquons la présence de casiers nominatifs. « Chaque salarié dispose de son propre casier. Ainsi, il est libre d’y laisser quelques affaires pour pouvoir travailler au bureau ou, tout simplement, s’y sentir bien », explique Fabrice Berthelot. Autre élément marquant de la culture d’entreprise de Plantronics : les salariés, tout comme leurs supérieurs hiérarchiques, ne possèdent pas de bureau attitré. « Il y a les bureaux et la flexibilité des bureaux autour du monde », lance Paul Clark, Vice-Président et Directeur Général Europe et Afrique. « Personne n’a de bureau attitré, ni moi-même, ni le CEO en Californie. »

Ce système, plus « libre », favorise, selon Fabrice Berthelot, les flux et empêche la ségrégation de sorte que les salariés puissent véhiculer à travers les différents espaces et se placer, en fonction de leur humeur, là où ils le souhaitent. Au total, ce sont près de 740 m² de bureaux qui se voient mis à la disposition d’une trentaine de salariés.

L’office manager, Dorothée Leclerc, pointe alors du doigt une armoire où nous avions déposé nos manteaux en arrivant : « Elle permet aux salariés, à peine passés le seuil de la porte, d’y déposer leurs affaires afin qu’ils se sentent comme à la maison. » En plus du bien-être des salariés, ce fonctionnement favoriserait le recrutement, si l’on en croit Fabrice Berthelot : « La nouvelle génération, celle des Millennials, recherche davantage, au sein d’une entreprise, une ambiance qu’une renommée, contrairement à l’ancienne. En ce sens, le bien-être constitue un véritable pouvoir d’attractivité. »

Un traitement acoustique jusque dans les bureaux !

Au-delà de la simple notion de « smarter working », Plantronics base son organisation sur ce que ses dirigeants appellent les « 4C », pour « Communication », « Collaboration », « Contemplation » et « Concentration ». Les open spaces demeurent, bien souvent, bruyants et « nous estimons que nous ne pouvons pas nous concentrer constamment notamment à cause de divers sons émis tels que ceux provenant des appels téléphoniques. Nous avons donc eu l’idée de découper les locaux en plusieurs espaces », lance le Directeur régional.

À l’intérieur d’une salle de réunion, composée d’une banquette, d’une petite table, de quelques poufs et d’un grand mur blanc sur lequel il est possible d’écrire à l’encre effaçable, Fabrice Berthelot attire notre attention sur son traitement acoustique. Le sol mais également les murs, composés de mousse, sont conçus de telle manière à étouffer les sonorités et les bruits environnants. Une astuce pensée jusque dans les moindres détails puisque, pour ne pas entendre les bruits extérieurs mais aussi ne pas déranger les autres, la porte de la salle en question ne comporte pas de serrure… « La pièce est, intégralement, insonorisée pour profiter d’échanges feutrés », ajoute-t-il. S

ur la même idée, des fauteuils en forme de grandes coquilles situés dans l’open space permettent de se couper quasi-entièrement des nuisances extérieures, une fois installé à l’intérieur. Une entreprise à l’écoute de ses salariés…

« C » comme « concentration ».

Un double écran d’ordinateur, un dispositif de bureau « assis-débout » ainsi qu’un casque audio sans fil forment un poste de travail lambda chez Plantronics. « Un système de disponibilité reste également prévu pour chacun des postes de l’espace. Une lumière rouge signale que le salarié est en ligne ou qu’il ne souhaite pas être dérangé, et verte pour indiquer que celui-ci est présent et disponible  », précise Fabrice Berthelot.

Toujours dans cet esprit de favoriser la concentration des salariés, des box insonorisés, appelés aussi « cellules de moines », ont été aménagés. « Une étude révèle qu’il faut, en moyenne, vingt-trois minutes pour redevenir concentrés », affirme Paul Clark. Dotés d’un poste de travail, ces petits espaces favorisent la concentration pendant une durée déterminée. « Des sabliers sont disposés à l’entrée des box et chacun sait que, si ce dernier est occupé, il est interdit de déranger la personne l’occupant tant que le temps n’est pas écoulé, à savoir d’une heure maximum », explique le Directeur régional. « Nos bureaux ont été conçus de sorte à ce que chacun des 4C se mélangent bien. Une place se voit optimisée pour chacune des activités, qui prennent toutes des formes différentes, afin d’éviter toutes les interférences nuisibles », résume le Vice-Président.

Communiquer et collaborer, à distance ?

Pour Paul Clark, la technologie joue un rôle important en matière de communication mais aussi de collaboration : « Nous utilisons beaucoup Skype for business pour pouvoir, par exemple, partager des documents et ne pas avoir nécessairement besoin de se retrouver dans un même lieu pour travailler ensemble. » Il finit par lâcher : « Tout le monde possède un ordinateur et un téléphone portable, ce qui nous permet de co-créer quel que soit le lieu où nous nous trouvons : au café, au bureau, à la maison…, peu importe ! » Chez Plantronics, la question porte davantage sur le résultat que, selon son Vice-Président, sur le fait de « voir des personnes assises derrière leur bureau » : « Nous manageons les personnes par ce qu’elles produisent et non par leur présence. Finalement, on a plus besoin de les voir physiquement mais simplement de regarder leurs résultats. »

Pour lui, la tendance est à la recherche d’un équilibre entre le travail et la vie privée, souvent compliqué car on a besoin de libertés et de plus de contrôle sur notre vie. « Nous proposons à notre staff de choisir son lieu ainsi que ses horaires de travail. Cette approche flexible redonne à chacun une part de liberté et contribue à une bonne ambiance étant donné que les gens sentent que nous leur faisons confiance. »

Un espace qui favorise bien-être et détente.

En déambulant dans les bureaux, une atmosphère calme et paisible semble s’y dégager. Un grand mur végétal entrecoupé d’une fontaine à eau donne le « la ». Alors que plusieurs grands fauteuils offrent une vue sur la Seine, un dispositif de diffusion de sons alimente tout l’espace. « Les conversations issues des appels téléphoniques sont feutrées pour laisser entendre un bruit d’eau qui coule paisiblement, rappelant la Seine », commente Fabrice Berthelot.

De son côté, le Vice-Président revient sur le rapport avec les « 4C » : « Nous avons entrepris des recherches et en avons déduit que les sons naturels notamment celui de l’eau demeurent les plus efficaces en termes de concentration. Ils réduisent la distance de concentration nécessaire entre deux personnes ou bruits à quatre ou six mètres, au lieu de dix avec des bruits d’air conditionné, par exemple. C’est incroyable ! » Si la « concentration » occupe une place prépondérante, la « contemplation » semble, elle aussi, détenir sa place au sein de la culture d’entreprise de Plantronics.

Un espace de jeux où se mêlent canapés en cuir, écran plat, console de jeux ainsi qu’un mini parcours de golf s’intègre, tout à fait, à la logique du fameux quatrième « C ». Non loin de là, un second espace bien-être nous interpelle. Pour les sportifs, vélos, tapis de course et rameur font, cette fois-ci, face à un autre écran plat. En plus d’une douche prévue spécialement pour l’occasion, un traitement acoustique chapote, bien évidemment, le tout, du sol au plafond. Pour les moins courageux ou qui ont, tout simplement, besoin de repos, une salle dite de « sieste » est mise à disposition de ceux qui souhaitent faire un break de quelques minutes ou bien lire, par exemple. « Après la mise en place de ce nouvel environnement, notre turnover s’est révélé de 0 %. Personne n’a souhaité quitter Plantronics ! », conclut avec enthousiasme Paul Clark.

Les grandes valeurs de l’entreprise

1. Une équipe, une vision. Nous comprenons ce qu’est la stratégie de l’entreprise, c’est ce qui nous réunit.
2. La satisfaction de nos clients est notre satisfaction. Tout ce que nous faisons consiste à résoudre les problèmes de nos clients.
3. Nous innovons agilement et bougeons vite. Nous cherchons à conduire l’innovation et ne devons, pour cela, pas avoir peur de l’échec car il fait partie de l’apprentissage.
4. Nous accordons notre confiance à nos salariés afin d’évoluer vite. Nous ne sommes pas là pour regarder constamment derrière leurs épaules.
5. Notre réussite repose sur nos équipes. Ce sont les salariés qui font les grandes entreprises.