Entretien exclusif avec Maxime Valette, créateur du site Internet humoristique Vie de merde.

Comment vous est venue l’idée du site Vie de merde (VDM) ?

Avec Antoine, mon associé de l’époque, nous avions l’habitude de nous envoyer chaque jour des petites anecdotes de mésaventures drôles qui nous étaient arrivées. Nous terminions nos messages par VDM (pour Vie de merde). C’était un délire entre nous qui a duré plusieurs mois. Et puis un jour, nous avons eu l’idée de rassembler toutes nos anecdotes sur un blog pour les partager à nos amis. Comme ça les a fait marrer, ils en ont parlé à leurs potes. Là, les gens ont pensé que c’était un forum et ils ont commencé à nous envoyer eux aussi leurs anecdotes de vie de merde… et tout s’est enchaîné. Nous avons créé un site, alors qu’à la base ce n’était absolument pas notre objectif. La demande était telle que nous avons dû transformer le blog en site participatif seulement deux semaines après le lancement.

VDM était-elle votre première boîte ?

Non, j’ai monté ma première entreprise quand j’étais encore au lycée. J’ai revendu cette boîte au moment de passer mon bac avant de créer avec mon associé une autre entreprise, Beta&Cie, qui gère aujourd’hui VDM. Notre objectif était de lancer des sites Internet et nous recherchions donc des idées. Pour cela, dès que nous avons senti que VDM commençait à bien prendre, nous nous sommes lancés à fond dessus. Pour nous, VDM était surtout une grosse blague… nous étions vraiment loin de penser que ça cartonnerait !

Comment expliquez-vous le démarrage rapide de VDM ?

C’est vrai que tout est allé très vite. En trois mois, nous faisions déjà 200 000 visites par mois, sans avoir diffusé de publicité ! 5 ans après, nous sommes à 3,5 millions de visites par jour, tous pays confondus. Nous sommes le premier site de divertissement en termes de pages vues en France. Je pense que ce qui a bien aidé est que nous nous sommes tout de suite mis sur Facebook. Le développement a été très viral, les gens en ont parlé autour d’eux, et notamment sur ce réseau social. Autre facteur : le succès des relations presse. Les médias ont très vite parlé du site car le nom avait un côté décalé qui leur a bien plu. Ils savaient qu’en mettant « vie de merde » dans un titre, les gens allaient forcément avoir envie de lire. Ça nous a énormément aidés…

Justement, le nom du site vous a-t-il posé des problèmes parfois ?

Oui et non. Lorsque nous nous sommes lancés, les régies publicitaires nous mettaient en garde en nous disant que « vie de merde » c’était peut-être un peu limite pour les annonceurs qui risquaient d’être refroidis. Ils nous ont dit « on va essayer de vendre vos espaces publicitaires, mais on ne vous garantit rien ! ». Or, justement les annonceurs ont été séduits par le positionnement décalé du site. Face à des personnes comme les banquiers, c’est vrai que le nom aurait pu nous porter préjudice, mais nous étions connus d’eux par la dénomination de la maison-mère de VDM, Beta&Cie, donc il n’y a pas eu de problèmes. Aujourd’hui, le nom « Vie de merde » est très populaire et c’est devenu plutôt un atout pour nous.

Sur quoi repose votre business model ?

Nous essayons de multiplier au maximum les sources de revenu. Nous avons d’abord commencé par diffuser de la publicité sur notre site Internet, car c’était le moyen le plus simple de le rentabiliser. Dès que nous avons atteint les 100 000 visites par jour, nous avons contacté une régie publicitaire. Nous avons vendu des bannières puis des opérations spéciales pour des sorties de films notamment. En ce qui concerne ce type de partenariats, nous ne choisissons que des bons films qui correspondent à l’esprit de VDM, quitte à en refuser certains et gagner moins d’argent. Puis nous nous sommes lancés dans la vente de produits dérivés en tous genres. Nous avons ainsi édité des livres reprenant les meilleures histoires de VDM. Ces livres ont très bien fonctionné : nous avons ensuite décliné le concept sous forme d’agendas, puis de bandes-dessinées. Nous avons vendu plus de 700 000 exemplaires en tout pour l’ensemble de nos ouvrages papier. Les droits d’auteur ne nous font pas gagner énormément, mais la vente des livres contribue énormément à faire connaître le site Internet. Dernier projet en date : en septembre, une mini-série VDM en format court sur NT1. Il y a déjà 60 épisodes de 5 minutes qui vont être diffusés.

Le site Internet cartonne aussi à l’étranger ?

Oui, et surtout en Angleterre où sa version Fuck my life fait des records d’audience. La page Facebook de Fuck my life était la première fan page anglaise à atteindre le million de fans ! Les livres VDM sont également sortis en anglais et se vendent très bien. Nous avons aussi lancé le site Internet dans une dizaine d’autres pays. Parfois ça n’a pas pris car le concept ne correspondait pas réellement à la culture locale. Mais dans des pays comme l’Indonésie, il se développe très rapidement. Nous lançons les sites étrangers sous forme de franchise, sauf pour les sites Internet en langue anglaise où nous gérons tout de A à Z.

Quels sont vos nouveaux projets entrepreneuriaux ?

Nous sommes en train de développer un nouveau site, mais je ne peux rien dire pour l’instant ! Sinon nous avons créé en interne notre propre régie publicitaire qui gère la publicité du site Internet VDM. Cette régie s’occupe maintenant d’autres sites dans le même esprit que VDM : les applications de Norman ou de Cyprien par exemple.

Quel est votre plus grand plaisir dans cette vie d’entrepreneur ?

C’est de pouvoir travailler de chez moi, à Reims ! C’est mon petit luxe d’entrepreneur ! Pour travailler, j’ai besoin de beaucoup de concentration et j’aurais beaucoup de mal à travailler dans un bureau, en étant dérangé toutes les deux minutes. Chez VDM, tout le monde travaille d’ailleurs de chez soi. Nous venons tout juste de prendre nos premiers locaux, 5 ans après le démarrage de l’entreprise !

Entretien exclusif avec Meryl Job, cofondatrice de Videdressing, le site Internet d’achat-vente d’articles de mode, qui vient de réussir à lever 4,6 millions d’euros auprès de fonds d’investissement internationaux.

Quel a été votre parcours avant la création de Videdressing ?

Je suis née aux état-Unis. J’ai grandi dans le Minnesota pour ensuite faire mes études universitaires à New York. J’ai déménagé en France pour intégrer un Master en Marketing à l’ESCP Paris. Ensuite, j’ai travaillé dans les services marketing de L’Occitane en Provence et de Chanel.

Comment vous est venue l’idée de cette entreprise ?

J’ai eu l’idée de créer le site Internet fin 2008 et je l’ai lancé un an après, fin 2009. C’est ma passion pour la mode et mon expérience dans le luxe qui m’ont donné l’idée du concept de Videdressing.com. En tant qu’adepte des ventes privées parisiennes, j’ai accumulé un certain nombre de vêtements et d’accessoires de mode, à tel point que je n’avais plus de place dans mon placard ! J’ai donc cherché un moyen de vendre ceux que je ne portais plus. Je me suis alors rendu compte qu’il n’existait que des dépôts-vente où la commission était trop élevée ou alors des sites Internet généralistes, pas adaptés à la revente d’articles de mode. C’est ainsi qu’est née Videdressing.com.

Quelles ont été les principales difficultés lors du démarrage ?

Lors du lancement du site Internet, nous avions pris le parti de ne pas internaliser la technique. Cette erreur a fortement ralenti le développement du site Internet et de ses fonctionnalités. Nous avons finalement recruté un développeur un an après, ce qui nous a sauvés.

Vous avez enchaîné plusieurs levées de fonds je crois ?

Tout à fait. Pour lancer Videdressing, avec mon associé Renaud Guillerm, nous avons levé 100 000 euros en love money. Par la suite, une deuxième levée de fonds de 300 000 euros a été lancée en 2011, suivie d’une troisième de 700 000 euros auprès de particuliers et de Business Angels en 2012. Une nouvelle levée de fonds a été clôturée en 2013 pour un montant de 4 600 000 euros provenant d’un syndicat d’investisseurs internationaux. Ce nouveau tour de financement va permettre à l’entreprise d’accélérer son développement, d’augmenter ses parts de marché en France, de renforcer son organisation et de se développer à l’international.

Comment avez-vous réussi à convaincre les fonds d’investir plus de 4 millions d’euros dans l’entreprise ?

Ce qui a avant tout convaincu nos investisseurs est la viabilité de notre modèle économique et la croissance importante de l’entreprise – l’activité a été multipliée par 5 entre janvier et décembre 2012. Cette croissance s’est faite grâce à la qualité du service offert aux utilisateurs, au bouche à oreille, et ce, même avec une utilisation très limitée du marketing payant !

Comment avez-vous réussi à faire connaître Videdressing.com ?

La stratégie originale d’acquisition de trafic gratuite basée sur des partenariats avec des blogs et sites Internet de mode fut dès l’origine l’un de nos points forts. Dès le lancement du site, nous avons développé des alliances avec de nombreux blogs de mode parmi les plus influents et avec des sites médias féminins tels que Elle.fr, Aufeminin.com et L’Express Styles. Ces derniers partenariats prenaient notamment la forme de sites co-brandés soutenus par des opérations régulières de promotion et de communication avec les partenaires. Cette stratégie nous a apporté très vite une grande visibilité sur la toile.

Beaucoup de concurrents sont arrivés depuis sur votre marché. Comment faites-vous pour que votre site Internet reste le n°1 ?

Pour nous différencier des autres places de marché, nous apportons un contenu éditorial de qualité. Autre point de différenciation : notre site est la seule plateforme de transaction C to C qui offre une garantie satisfait ou remboursé ; ce qui constitue un véritable avantage concurrentiel. Nous mettons également l’accent sur la lutte contre la revente, sur notre site Internet, d’articles de contrefaçon. à cette fin, une équipe de juristes spécialisés en propriété intellectuelle et ayant bénéficié de formations par les grandes marques procède à un contrôle systématique des articles de luxe mis en vente sur le site Internet.

Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans votre métier de chef d’entreprise ?

J’aime le côté challengeant et pluridisciplinaire de l’entreprenariat. Il faut savoir répondre quotidiennement à des questions et problèmes sur des domaines très différents. Chaque jour est un nouveau défi !

Aviez-vous toujours rêvé de devenir entrepreneur ?

Je pense avoir toujours eu la fibre entrepreneuriale. Je n’ai jamais eu peur de prendre des risques et j’aime mettre en forme mes idées, voir aboutir un travail de longue durée.
Qu’est-ce que vous apporte votre culture américaine dans la vision que vous avez du business ?
Les Américains encouragent fortement les initiatives individuelles. Cette culture de l’entreprenariat m’a aidée à me lancer avec une forte volonté d’accomplir ce que je désirais et d’aller jusqu’au bout de mes idées.

Comment définiriez-vous votre style de management ?

J’essaye de laisser une marge de manœuvre à mes équipes, de les responsabiliser mais tout en contrôlant le résultat final. Je suis d’une nature assez exigeante mais toujours à l’écoute, j’essaye de me rendre disponible pour répondre à leurs questions.

Votre meilleur souvenir d’entrepreneure ?

Le jour de l’ouverture du site Internet au public, le résultat d’un an de travail acharné ! Nous étions excités et un peu nerveux à l’idée de voir enfin notre idée se concrétiser, mais surtout très fiers du travail accompli.

Comment vous ressourcez-vous ?

J’essaye de m’accorder des moments de pause en partant en vacances au soleil, en bord de mer, où j’essaye de me déconnecter un maximum, même si ce n’est pas possible de le faire totalement… l’appel du devoir !

Entretien exclusif avec Bruno Lévêque, fondateur du logiciel de création d’e-boutiques PrestaShop.

Vous êtes tombé dans la marmite de l’entrepreneuriat tout jeune ?

C’est vrai ! à 14 ans, j’ai commencé à faire mes premiers sites. C’était en 1998 et, comme il y avait encore peu d’acteurs sur le net, on pouvait très vite avoir un trafic assez conséquent en faisant quelque chose d’à peu près convenable. J’ai créé un portail pour les 15-25 ans avec une équipe composée d’une dizaine de rédacteurs bénévoles. Puis j’ai créé un site de pronostics sportifs à but non lucratif pour une communauté de passionnés de Formule1. La communauté a atteint les 5 000 membres ! Mais je n’ai pas voulu monétiser ce projet car mon objectif était surtout de me former à la création d’entreprise. Je savais déjà que je voulais devenir entrepreneur !

Puis vous avez participé au démarrage d’une entreprise qui n’était alors encore qu’une start-up je crois ?

A 15 ans, j’ai voulu absolument trouver un job d’été dans une start-up Internet. à l’époque, j’ai reçu un e-mail d’une toute jeune entreprise : LeGuide.com (et qui depuis a été rachetée par Lagardère !). Je venais de m’inscrire sur leur site et ils m’ont envoyé une newsletter contenant un bon d’achat expiré. Je les ai appelés pour me plaindre et ils m’ont expliqué qu’ils rencontraient des problèmes techniques. On a sympathisé, ils m’ont reçu et embauché ! Lorsque j’ai démarré, la start-up comptait 30 personnes. Une semaine plus tard, la bulle Internet a éclaté et nous nous som-mes retrouvés à 5 ! Nous avons tout reconstruit ensemble, en partant quasiment de zéro.

Comment avez-vous eu l’idée de créer PrestaShop ?

En 2003, j’ai monté une association à but non lucratif avec une quarantaine de membres dont la plupart était des petits e-commerçants. Ils avaient créé leurs e-boutiques avec un logiciel gratuit lancé dix ans plus tôt. Ces commerçants m’ont demandé de les aider à faire des modifications sur leurs boutiques en ligne. Voyant les difficultés rencontrées avec ce logiciel qui était très limité et qui buguait, je me suis dis qu’il y avait une nouvelle solution à créer, une place à prendre. En 2007, j’ai créé PrestaShop, en tant que projet de fin d’études. Mon ancien patron chez LeGuide.com s’est associé à moi pour monter cette entreprise.

Et pourquoi votre ancien patron a-t-il décidé de vous suivre dans cette aventure ?

Il avait déjà quitté LeGuide.com depuis quelques mois et montait une entreprise de son côté. Il a joué pour moi un rôle de mentor, d’investisseur puis de cofondateur pour amorcer l’entreprise. Il a toujours été présent dans l’aventure, même s’il n’était pas sur l’opérationnel. C’est assez rare de voir des start-ups ayant un seul fondateur présent sur l’opérationnel. C’était donc important pour moi de pouvoir échanger sur la stratégie de fond avec une personne ayant de l’expérience. Mais toutes les négociations avec les banques, la création de la société, les recrutements… j’ai tout fait seul, malgré le fait que j’étais encore très jeune : je n’avais que 22 ans à l’époque.

Aujourd’hui, PrestaShop est utilisé dans le monde entier. Comment avez-vous envisagé ce développement à l’international ?

La plupart du temps le développement de la solution dans un pays démarre tout seul. Cela part toujours d’une initiative locale, communautaire. C’est l’avantage des logiciels en open source, facile d’utilisation. Par exemple, les premiers utilisateurs à l’international de PrestaShop se situaient en Indonésie. Le logiciel n’était pas traduit dans leur langue, nous n’étions jamais allés là-bas, mais un petit groupe de marchands a adoré la solution et a commencé à en parler partout ! Voyant cela, nous avons commencé à traduire et adapter le logiciel selon les cultures, les obligations juridiques… Il est maintenant disponible en 56 langues. Dans chaque pays que nous souhaitons développer, nous adaptons le logiciel puis nous faisons de l’évangélisation auprès de communautés influentes de commerçants ou freelances. Et à un moment cela finit par décoller ! Ce qui agace nos concurrents c’est que le coût d’acquisition de nos clients est proche de zéro !

Vous avez cédé votre poste de CEO monde de l’entreprise pour monter la filiale américaine. Assez original comme choix !

Je reste cofondateur de l’entreprise mais j’ai préféré transmettre ma responsabilité de CEO pour pouvoir me concentrer pleinement sur le développement aux états-Unis. Cela aurait été difficile de gérer les deux responsabilités en même temps. Pour moi, c’est un nouveau challenge très motivant d’avoir cette sensation de repartir de zéro. En Europe, nous sommes premiers mais, aux états-Unis, nous ne sommes encore qu’une petite solution dans un monde où les start-ups concurrentes lèvent des dizaines de millions d’euros.

Vous vivez le rêve américain ?

Oui, en arrivant à Miami, j’ai senti tout de suite que là-bas on mettait moins des bâtons dans les roues aux entrepreneurs. C’est un pays beaucoup plus entrepreneurial. Quand je suis arrivé, j’étais tout seul. J’ai envoyé des e-mails à tous mes clients présents aux états-Unis pour les rencontrer et savoir ce qui manquait encore à ma solution pour qu’elle cartonne là-bas. Je me suis associé avec un de ces e-marchands clients que j’ai rencontré. La première année, nous nous attendions à faire 500 000 dollars de chiffre d’affaires mais nous en avons fait le double !

C’est courageux d’avoir cédé votre place de grand patron pour vous remettre dans la peau d’un entrepreneur…

Il fallait que j’ai l’humilité de me dire que je ne pouvais pas à la fois développer la filiale états-Unis et diriger l’entreprise. Mais aujourd’hui, je suis très heureux de ce choix car je pense que j’aurais difficilement fait mieux ce que le nouveau CEO fait pour l’entreprise !

Entretien exclusif avec Bertile Burel et James Blouzard, cofondateurs de Wonderbox spécialiste des coffrets cadeaux.

Comment avez-vous eu l’idée de créer Wonderbox ?

Bertile : Après notre mariage nous avons décidé avec James de quitter tous les deux nos jobs pour faire un voyage de noces pendant 6 mois autour du monde. Nous avons vécu des expériences hors du commun : de la randonnée à cheval en Mongolie, de la plongée en Australie, du rafting au Népal… Nous sommes rentrés riches d’expériences et de rencontres tellement extraordinaires ! Du coup, lorsqu’il a fallu faire des cadeaux à nos proches pour Noël, et que nous nous sommes retrouvés dans les grands magasins, tout nous semblait d’une grande futilité. Ce que nous voulions offrir à nos familles c’était plutôt les mêmes expériences que celles que nous avions pu vivre ! Du coup, comme nous cherchions du travail, nous nous sommes dit : pourquoi pas nous lancer ce défi ? Un an plus tard, fin 2004, nous ouvrions notre site Internet proposant deux premiers coffrets. Le marché des coffrets cadeaux d’expérience n’en n’était alors qu’à ses premiers balbutiements.

Comment avez-vous fait pour vous imposer sur ce marché devenu très concurrentiel ?

Bertile : Si nous sommes numéro 1 aujourd’hui, c’est parce que nous avons toujours cherché à faire les choses un peu mieux, aussi bien pour nos clients que pour nos partenaires. Nous savions que, si nous traitions bien nos partenaires, ils serviraient bien nos clients. Il y a eu un moment une certaine polémique sur le fait que les clients des coffrets cadeaux ne trouvaient pas de places chez les prestataires, qui étaient saturés. Mais nous avons toujours fait en sorte de ne pas vendre plus de coffrets que nos partenaires ne pouvaient recevoir de clients. C’est ce souci de qualité qui, grâce au bouche à oreille, nous a permis de devenir leader sur ce marché.
James : La clé du succès de Wonderbox ce sont vraiment les valeurs que portent l’entreprise. Nos valeurs, nous avons essayé de les transmettre à chacun de nos salariés. Car une entreprise, c’est comme un bateau : pour qu’il garde bien le cap et avance, il faut que tout l’équipage aille dans la même direction.

Le fait de monter une entreprise en couple ne vous a pas fait peur au départ ?

James : Au début, notre idée n’était pas de créer l’entreprise ensemble ! Nous voulions créer chacun notre société, pour diversifier la prise de risque. Wonderbox était plutôt le projet de Bertile. Mais, comme j’avais une expérience dans la création d’entreprise et dans le tourisme, je l’ai aidée. Puis, de fil en aiguille, je me suis retrouvé aussi dans le projet.
Bertile : Comme nous n’avions jamais travaillé ensemble auparavant, nous avions un peu peur. Et puis tout le monde nous disait que ce serait compliqué. Mais ce qui nous a rassurés, c’est le fait que nous avions réussi à faire ensemble un tour du monde de 6 mois, en nous retrouvant même parfois en danger de mort, et en ne nous engueulant qu’une seule fois !

Quelle a été la plus grande difficulté dans le développement de Wonderbox ?

James : Cela a été de réussir à survivre. Dans la création d’entreprise, il y a une espèce de tension permanente qui implique d’être tout le temps en éveil. Les choses n’arrêtent pas de bouger et on ne peut pas dire qu’on gère une boîte de la même manière d’une année à l’autre : le contexte économique change, les tendances de consommation se renouvellent, la taille de l’entreprise évolue… Il faut être constamment en alerte.
Bertile : On se dit souvent que, quand on fera plus de chiffre d’affaires, on pourra enfin se reposer. Mais ce n’est pas vrai ! Une autre difficulté qu’il faut réussir à bien gérer en tant que chef d’entreprise est d’arriver à passer constamment du global au détail. Il faut à la fois avoir une vision macro-économique et en même temps veiller à ce que telle personne du service client fasse bien son travail dans le détail…

En 2009, l’entreprise a connu une accélération soudaine dans son développement. à quoi l’attribuez-vous ?

James : Cette accélération a été due au franchissement d’une étape dans la compréhension du produit par le public. D’un seul coup, les distributeurs ont décidé d’installer des linéaires spéciaux pour les coffrets cadeaux. Wonderbox a dû grandir très vite pour assumer le développement des ventes.

Est-ce que cela a été facile de gérer une telle croissance rapide de l’entreprise ?

James : Cela a demandé énormément de travail, mais c’était passionnant. Ce qu’on oublie de dire dans la presse c’est que, développer une entreprise représente un boulot colossal. Et l’intensité du stress et la fatigue engendrées par le fait de diriger une entreprise sont rarement prises en compte. C’est pour cela qu’il faut être en excellente santé.
Bertile : Quand on dirige une entreprise en forte croissance, on doit en réalité recréer la boîte à chaque étape. Une entreprise de deux personnes n’est pas la même réalité que d’être 6, 10 ou à 30. Il faut créer un management intermédiaire. Et il faut adapter les équipes car, des personnes adaptées à une entreprise de 6 personnes ne sont pas forcément à l’aise dans une structure de 50 collaborateurs. Faire grossir son entreprise demande de se remettre en cause tout le temps.

Vous êtes tous les deux ceinture noire de karaté ! Qu’est-ce que cela vous apporte ?

James : Cela nous apporte une vraie philosophie de vie. Il y a notamment une recherche constante d’excellence dans chaque détail du geste. Un coup de poing d’un débutant ressemble en apparence à celui d’une ceinture noire. Mais en réalité c’est très différent. Cela m’inspire beaucoup pour le développement de l’entreprise.
Bertile : Au karaté, nous apprenons aussi beaucoup le respect de l’autre : lors d’un combat, on respecte toujours son adversaire. Et nous apprenons également à travailler en équipe. Dans un club de karaté par exemple, on se réjouit des succès des autres, on travaille en équipe pour que le groupe progresse. Ce qui est important aussi c’est que, au karaté, tous les signes sociaux tombent. La hiérarchie est complètement différente de celle que j’ai au travail. Cela permet de voir la France autrement et de sortir du microcosme des chefs d’entreprises.

5 conseils

1 – Prendre soin de sa santé Si l’entrepreneur tombe malade, il est obligé de s’arrêter. Un bon entrepreneur, c’est un entrepreneur en bonne santé ! Donc il faut apprendre à se créer un bon équilibre de vie. C’est la base.

2 – Travailler plus que ses concurrents Et surtout mieux, sur chaque petit détail. C’est l’amélioration continue.

3 – Veiller à la pérennité de son entreprise
Il faut s’assurer que l’entreprise soit bien gérée et profitable. C’est le premier devoir de l’entrepreneur. C’est de la folie de se lancer sans savoir comment on va gagner de l’argent !

4 – Ne pas être flambeur
Ne pas vouloir avancer trop vite : combien d’entreprises sont mortes à cause de l’orgueil du dirigeant ? Il faut savoir rester simple et humble.

5 – Rester focus sur son idée
Il ne faut pas trop regarder ce qui se fait ailleurs en stressant car, si on fait bien ce qu’on fait, on a un levier très important. Il ne faut pas avoir peur des grosses entreprises car elles sont beaucoup plus lentes.

Entretien exclusif avec Guillaume Gibault, fondateur de la marque Le Slip français.

Comment en êtes-vous arrivé à la création d’entreprise ?

Sorti d’HEC, j’avais le projet de monter une chaîne de burgers bio, un fastfood de qualité. J’avais toujours eu envie de monter ma boîte. Mais je sentais que je n’étais pas encore prêt à passer le pas, alors je suis rentré dans une entreprise qui démarrait : la chaîne de marchés Bio c’ Bon. C’est à cette époque que je tombe sur une photo de mon arrière-grand-père, Léon Flam, où on le voit devant sa boutique. J’apprends alors son histoire : il fabriquait des bagages pour les pilotes de l’Aéropostale dans les années 20. Je trouve l’histoire génial et je me dis qu’il y a quelque chose à faire en relançant cette marque. Je décide donc en 2011 de redémarrer, avec mon associé Louis, l’aventure Léon Flam avec l’objectif d’en faire une belle marque de fabrication française comme Goyard ou Louis Vuitton.

Et comment êtes-vous passé des bagages aux slips ?

Ma conviction est que, pour lancer une marque, il faut raconter aux clients une belle histoire. J’en parlais avec un ami qui m’a dit que ce n’était pas vrai, qu’on ne pouvait pas non plus vendre n’importe quoi avec une belle histoire. Il a rajouté que le slip, par exemple, c’était impossible à vendre ! Je lui ai répondu qu’en faisant « le slip français », je devais pouvoir tout de même en vendre quelques-uns. L’aventure du Slip français a démarré sur une blague !

Vous êtes allé tout de même au bout du pari. Pourquoi ?

Nous étions en train de démarrer Léon Flam. Nous cherchions des ateliers de fabrications, le site web n’était pas encore lancé… Il y a eu une période un peu compliquée où les choses n’avançaient pas trop et où j’avais du temps disponible. J’ai donc lancé cette histoire de slips français en me disant « On verra bien ce que ça va donner », sans y croire vraiment. Je prenais cela plus comme une bonne blague. S’il avait fallu que je me pose et que je fasse mes calculs pour voir si l’idée était viable, je crois que je n’aurais jamais lancé Le Slip français. Sur le papier, il y avait tout faux ! Mais ça a quand même marché, en prenant le risque.

Vous y croyiez quand même un peu ?

Oui, bien sûr j’y croyais. Mais j’étais très loin d’imaginer où cette aventure m’emmènerait ! Je pensais ne fabriquer que quelques séries de slips. J’étais sûr que j’arriverais bien à en vendre quelques-uns pour retomber sur mes pattes financièrement. Et puis je me disais qu’en faisant cela j’aurais bien rigolé ! J’ai trouvé un atelier en Dordogne pour faire fabriquer 600 slips que j’ai ramené de l’usine dans une voiture de location. J’ai ensuite bidouillé un premier site e-commerce tout seul.

Et, contre toutes attentes, le concept a pris ?

En moins de 3 mois, nous avons fait 40 000 € de chiffre d’affaires avec la marque Le Slip français. En 2012, nous avons atteint un chiffre d’affaires de 300 000 €. Et nous comptons bien faire 700 000 € en 2013. Si nous sommes vraiment bons, nous pourrons même viser le million d’euros de chiffre d’affaires cette année !

Comment avez-vous réussi à atteindre si vite les premiers 40 000 € de chiffre d’affaires ?

Ce que nous savons bien faire ici, c’est créer du contenu qui buzz. C’est donc en créant du contenu sympa avec des belles histoires et des vidéos décalées que nous avons pu avoir rapidement de nombreuses parutions dans la presse. Beaucoup d’entrepreneurs se mettent des limites dans la tête avant de démarrer. Ils pensent que les journalistes sont injoignables et qu’ils ne relaieront jamais votre info. Or, les journalistes sont tout le temps à la recherche de contenus originaux et de bonnes idées.

Et la marque Léon Flam, continuez-vous à la développer ?

Oui, nous avons fait avec Léon Flam un peu plus de 100 000 € de chiffre d’affaires en 2012. Cette entreprise est plus « classique », elle crée moins d’effets buzz que Le Slip français, mais elle fonctionne plutôt bien. Ce n’est pas toujours facile de développer deux marques très différentes en même temps. Mais nous nous organisons : je me concentre sur Le Slip français et mon associé, lui, est plus sur Léon Flam.

Vous avez créé le buzz avec votre vidéo : Le changement de slip. Racontez-nous cela.

Le slogan de la marque, dès le début était « Vous voulez changer les choses, commencez par changer de slip ! ». Cette baseline a été lancée bien avant l’élection présidentielle. Et là, François Hollande a sorti son slogan de campagne et sa vidéo « Le changement c’est maintenant ! ». Nous avons juste photoshopé les affiches électorales des candidats, remis à la sauce Le Slip français, et nous les avons diffusées sur les réseaux sociaux. Puis la vidéo a été faite un week-end avec des copains. Résultat : ça a fait un énorme buzz car les journalistes étaient en recherche d’infos décalées sur les élections.

Ce positionnement Made in France, l’avez-vous choisi par opportunisme ?

Non, ce n’est vraiment pas une stratégie calculée. D’ailleurs nous avons lancé Le Slip français avant que naisse la tornade du po-Made in France. Ce positionnement est né du fait que nous développions Léon Flam en reprenant la tradition de la fabrication en France des produits de mon arrière-grand-père. Nous avons juste pris le même positionnement pour nos slips. Maintenant il est vrai que ce positionnement nous aide beaucoup dans le développement de notre offre à l’étranger, qui est aujourd’hui notre priorité.

Quel est votre rêve en tant qu’entrepreneur ?

J’ai un grand but dans la vie : avoir plein de choses à raconter quand je serai grand-père ! Donc j’espère pouvoir avoir dirigé d’autres boîtes dans ma vie. Et comme ça, peut-être qu’un jour mon arrière-petit-fils retrouvera une photo de moi et sera fier de reprendre la marque de slip de son arrière-grand-père !