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Réseau entreprendre, un prêt d’honneur certes mais un accompagnement aussi !

Interview de Bruno Tesson, Directeur général de Réseau Entreprendre.

Qu’est-ce que réseau Entreprendre ?

Réseau Entreprendre regroupe des chefs d’entreprise dont la vocation est de faire émerger et réussir des nouveaux entrepreneurs. Nous proposons un service d’accompagnement ainsi qu’un appui au financement par un système de prêt d’honneur. Nous sommes positionnés sur les futures PME, les entreprises qui ont un certain potentiel de développement et de création d’emplois (en moyenne 5 à 10 salariés dans les trois premières années).

Qu’est-ce que le prêt d’honneur ?

Un outil formidable qui a fait ses preuves ! Le prêt d’honneur est un prêt à la personne, ce qui signifie que le prêteur ne s’implique pas directement dans l’entreprise. Les avantages du prêt d’honneur pour l’entrepreneur : taux 0, sans caution, aucune garantie demandée et remboursable sur 5 ans. Ce prêt est souvent attribué avec un différé de remboursement. Son intérêt réside dans son utilisation puisqu’il pourra être porté en capital ou en compte courant d’associé et qu’il représente ainsi une possibilité de consolider ses capitaux propres. Il permet à l’entrepreneur de financer l’immatériel ou le BFR, ce qui représente bien souvent la plus grande difficulté !

Par nature, le prêt d’honneur implique qu’en cas d’échec de l’entreprise, il n’y aura pas d’action contentieuse engagée. Il ne s’agit pas d’enfoncer le créateur qui a des soucis, qui a perdu son entreprise et son emploi ! Puisque ce prêt est dit « d’honneur », il reviendra au créateur de définir par lui-même – dans son honneur – ce qu’il peut rembourser et quand. En plus de ce prêt, nous offrons au créateur un accompagnement de 3-4 heures par mois par un chef d’entreprise et la participation à un club mensuel des « lauréats » pour échanger, s’entraider et se former au métier de chef d’entreprise.

A quel montant s’élève le prêt d’honneur ?

Rappelons que ce prêt n’est en aucune façon conçu pour remplacer le prêt bancaire, mais plutôt pour le faciliter et l’optimiser. L’important reste donc toujours de trouver un équilibre entre les apports personnels du créateur, ce que nous allons lui prêter et le montant qu’il va contracter auprès des banques. Vient ensuite le moment où nous procédons à une première simulation avec le prêt d’honneur d’un montant qui correspond à ce qu’apporte le créateur (on n’apporte rarement plus que le créateur lui-même). En général, nous calculons l’effet de levier de notre prêt d’honneur de la manière suivante : nous regardons les capitaux bancaires sollicités ceci en rapport au montant de notre prêt d’honneur. En général, nous sommes à 4,5 en création pure et à 15 en reprise.

A quel moment faire appel à ce prêt ?

L’idéal reste que les créateurs puissent contacter Réseau Entreprendre avant la phase de création, mais nous pouvons également accueillir des entrepreneurs durant leurs trois premières années d’activité. Les entrepreneurs s’orientent en général vers le prêt d’honneur juste après avoir rassemblé des fonds avec la love money.

Quelles sont les étapes pour obtenir ce prêt ?

Dès le premier contact avec l’entrepreneur, nous vérifions que son projet correspond à notre cible. Si tel est le cas, nous lui proposons un premier rendez-vous afin de connaître son parcours, ses motivations à entreprendre, son adéquation avec le projet et organiser son parcours de validation. L’objectif est alors de faire mûrir le projet dans la tête du créateur. Pour cela, nous lui affectons un chargé d’études.

En tenant compte de la nature du projet ainsi que du profil du créateur, nous l’orientons vers 4 à 6 chefs d’entreprises qui le recevront pour échanger et l’aider. Le créateur leur présente son projet et, par un effet de miroir, les questions qu’ils vont poser lui permettront d’avancer sur le projet.

Quand le projet nous paraît mûr dans la tête du créateur et fiable dans la nôtre, nous réunissons un comité d’engagement, composé d’une dizaine de chefs d’entreprises. Ceux-ci vont recevoir officiellement le candidat. Si nous estimons alors à l’unanimité que nous avons affaire à une personne capable avec notre aide de devenir entrepreneur et en qui nous pouvons avoir confiance, alors nous déclenchons le prêt d’honneur, la recherche d’un accompagnateur, l’intégration au club et la mise en réseau. Beaucoup de portes s’ouvrent alors à lui.

En quoi consiste l’accompagnement par des chefs d’entreprises ?

Une fois le démarrage commercial de l’entreprise commencé, le nouvel entrepreneur va se voir affecter un chef d’entreprise accompagnateur qui, pendant 2 ans, chaque mois, va le rencontrer dans son entreprise afin de l’aider à prendre du recul, à choisir les bonnes options stratégiques et à anticiper. Il partage avec lui son expérience d’entrepreneur.

D’autre part, cet accompagnement donne l’occasion aux créateurs et repreneurs d’une même promotion de se suivre pendant minimum 2 ans, lors des réunions mensuelles du club qui représentent des lieux d’échanges, d’entraides et de formation. Il s’agit d’apprendre ensemble le métier de chef d’entreprise sous forme de tables rondes ou de formations.

Un intervenant chef d’entreprise ou expert intervient sur des thématiques telles que le management, le recrutement des premiers collaborateurs, la gestion du financement, la mise en place de tableaux de bord, chaque mois pendant 20 séances.

La Caravane des entrepreneurs : une formation itinérante pour les créateurs

Selon les statistiques de l’APCE, seulement 15 % des créateurs d’entreprise seraient accompagnés dans leur projet et le taux de repreneurs faisant appel à des coachs à la création est quasi-nul. Puisque les créateurs d’entreprise ne se dirigent pas facilement vers des conseillers, alors ce sont les conseillers qui iront vers les entrepreneurs. Tel est le point de départ de l’aventure de la Caravane des Entrepreneurs

La caravane des entrepreneurs en quelques mots

Ce pôle d’expertise itinérant spécialisé en création, reprise/transmission d’entreprises parcourt entre 80 et 100 villes par an, en France, Belgique et Suisse. Son fondateur déclare ainsi « Depuis 6 ans, moins de 10 % des entrepreneurs que nous rencontrons sont accompagnés dans leurs parcours et aussi peu se sont formés, ce qui est dramatique. Il faut donc aller à la rencontre des gens, sur leur terrain, pour organiser l’accompagnement par des acteurs et experts locaux. L’environnement est complexe et, seuls, ils ont du mal trouver les bons conseils ».

Quel est le projet de la caravane ?

Le principe de la Caravane des Entrepreneurs est simple et efficace : la Caravane s’installe pour une journée sur une place très fréquentée dans un centre ville. Lorsque les entrepreneurs entrent dans la Caravane, ils sont reçus par les consultants qui commencent par réaliser un diagnostic général.

Qui est le porteur de projet ? Quel est son projet ? Où est-ce qu’il en est ? Quels sont ses besoins et ses difficultés ? En fonction de ce diagnostic, les visiteurs sont orientés vers les experts de la caravane. Il faut noter que les experts qui participent à la Caravane sont en majorité des locaux (avocats, experts-comptables, banquiers, financeurs, assureurs, gestionnaires de patrimoine, spécialistes de la protection sociale, sociétés de portage salarial, mais aussi consultants en développement commercial, coachs de dirigeants d’entreprises, spécialistes des stratégies internet etc…).

Une démarche pour soutenir les créateurs d’entreprise

Suite au diagnostic d’entrée, les porteurs de projets sont reçus individuellement par les experts. Ils peuvent ainsi se sentir comme s’ils étaient dans le vrai bureau de cet expert, à deux différences près : toutes les consultations sont gratuites et les experts sont tous rassemblés dans un même lieu, permettant ainsi aux visiteurs d’aller d’un expert à l’autre rapidement et facilement. Le processus s’avère donc très efficace.

L’édition 2009 de la Caravane des Entrepreneurs a réalisé un peu plus de 62 étapes en France et en Belgique. La Caravane des Entrepreneurs reste spécialisée en création, reprise, franchise et transmission d’entreprise. Néanmoins, dans l’édition de 2009, un volet développement des entreprises est venu compléter le programme. Il semble important aujourd’hui de s’occuper également des entreprises créées ou reprises.

Histoire de la Caravane

Derrière la Caravane des Entrepreneurs se cache la passion d’un homme pour l’entrepreneuriat :Jean-Paul Debeuret. Ce dernier poursuit son objectif de promouvoir et aider la création d’entreprise à travers diverses initiatives. De formation expert-comptable, il part du point zéro et crée son propre cabinet d’experts (E3C) qui devient vite le numéro trois en France au niveau des TPE et PME. Après avoir fait fructifier son entreprise, fidélisé quelques 14 000 clients, créé 700 emplois répartis sur 80 bureaux en France, il la revend fin 2001.

Le chemin entrepreneurial de Jean-Paul Debeuret se poursuit avec la création, en 2002, de la société FORCES. La vocation de FORCES est d’aider à créer, gérer, développer, rentabiliser et pérenniser les entreprises. Pour compenser le déficit de formation des créateurs et des entrepreneurs d’une manière générale, FORCES conçoit et produit des formations en vidéo, ce qui permet de s’adapter à leurs contraintes.

Le site de e-learning www.forces.fr propose 130 formations accessibles à la demande sur internet (ou cdrom). Des parcours spécifiques (formation + coaching) ont même été conçus : créateur, repreneur, franchisé, cédant. Pour promouvoir et faciliter la formation continue des entrepreneurs et managers, FORCES vient de lancer www.tvdesentrepreneurs.com une web TV qui diffuse gratuitement plus de 200 modules de formation en vidéo et compte déjà plus de 10 000 abonnés.

Outre les besoins en formation, le manque d’accompagnement des porteurs de projets est à l’origine de la Caravane des Entrepreneurs, créée en 2004.

L’association Love Money ou l’art de réunir des fonds

L’association Love Money forme et accompagne à la fois les dirigeants de jeunes entreprises innovantes et les assujettis à l’ISF désirant investir dans les PME non cotées. Créée en 1983, l’association Love Money avait milité pour que les Français, au lieu de spéculer sur de grandes valeurs, s’intéressent aux petites entreprises pour financer leur croissance. Pour atteindre cet objectif, l’idée était d’utiliser un petit compartiment de la bourse, appelé « le marché Hors Cote », pour négocier des actions de PME. Aujourd’hui, en raison de la crise, les entreprises en phase de développement trouvent difficilement des financements bancaires.

Le changement intervenu par la loi TEPA

Avec la loi TEPA, les entreprises peuvent recevoir des capitaux de particuliers souhaitant réduire leur ISF et acceptant d’investir dans leur capital. Faut-il encore que ces entreprises présentent une sécurité certaine et, si possible, des perspectives de croissance et de plus-values. Ces fonds sont investis directement dans l’entreprise par les particuliers souscrivant à une augmentation de capital d’une Société. Les capitaux ainsi collectés auprès de 30 à 50 personnes représentent des montants pouvant totaliser de 100 000 à 400 000 euros.

Les personnes qui veulent ainsi réduire leur ISF sont très souvent néophytes pour définir la valeur des sociétés dans lesquelles ils vont investir. Il leur est indispensable d’avoir un document présentant la valeur et les perspectives de l’entreprise. Ce document doit être établi par une structure neutre, intègre et experte dans ce domaine.

Le rôle de l’association Love Money

Ainsi, le rôle de l’association Love Money consiste à aider les dirigeants à :

1. élaborer un « prospectus de souscription »

En s’inspirant fortement des règles de l’AMF (Autorité des Marchés Financiers) c’est-à-dire apportant toutes les informations nécessaires aux particuliers, l’association les aide à fonder leur jugement sur le patrimoine, l’activité, la situation financière, les résultats et les perspectives ainsi que sur les droits attachés aux actions émises.

2. Superviser la bonne marche de l’entreprise et les relations avec les actionnaires

Sur une période minimum de 5 ans, cela consiste  à :

  • superviser le fonctionnement administratif, financier et commercial de la société ;
  • organiser et suivre un marché d’actions de gré à gré pour les actionnaires de la société ;
  • gérer le back-office titres de la société et assurer l’exécution des Ordres de Mouvement ;
  • superviser et conseiller la société dans sa communication avec les actionnaires.

3. Respecter et défendre les intérêts des actionnaires.

L’entreprise doit signer le pacte de bonne conduite Love Money. Celui-ci est l’équivalent d’un pacte d’actionnaires classique mais qui inclut et protège la totalité des actionnaires, y compris ceux apportant de très faibles participations.

La loi TEPA donne la chance de développer des jeunes entreprises innovantes à fort potentiel de création d’emplois et pouvant apporter des plus-values aux particuliers. Elle permet, avec Love Money, d’investir en direct, sans frais ni droit d’entrée, dans des jeunes entreprises innovantes. Ces deux concepts réunis donnent une chance à tous les projets ambitieux de réussir. Pourquoi pas le vôtre ?

Article par Jean et Didier Salwa

Le code du travail est-il au service des PME ?

Interview de Maître Ribéreau-Gayon et Maître Flichy du cabinet Flichy Grangé Avocats

Le code du travail freine-t-il la prise de risque au sein des PME ?

Au regard de l’embauche, de la rupture de la période d’essai et du licenciement (hormis le licenciement pour motif économique), l’employeur a les mêmes droits et devoirs quels que soient son effectif et son chiffre d’affaires, on peut donc répondre par la négative à la question. L’effectif ou le chiffre d’affaires sont des critères objectifs, finalement peu utilisés dans le droit du travail. Il n’y a donc pas de différenciation entre ces trois types d’entreprise. Ces données permettent de déterminer les obligations de l’employeur en matière d’institutions représentatives du personnel (délégués du personnel, comité d’entreprise), interviennent en droit du licenciement économique et sont notamment utilisées pour les exonérations de charges sociales…

Comment les jeunes entrepreneurs peuvent-ils accéder à une information claire sur le code du travail ?

Sans doute, le manque d’expérience est-il une source d’inquiétude pour celui qui accède soudain aux responsabilités d’employeur. Au-delà d’une formation ou d’un appui auprès de structures ayant vocation à développer l’esprit d’entreprise, le jeune entrepreneur doit incontestablement se rapprocher d’un avocat spécialisé pour la rédaction des contrats, les ruptures, la mise en place des institutions représentatives du personnel. Et s’il reprend une entreprise, même avec un effectif salarié réduit, un audit préalable à la transmission d’entreprise est indispensable.

Les modalités de licenciement représentent-elles une entrave à l’embauche ?

Rappelons que l’employeur qui souhaite embaucher pour faire face à un accroissement temporaire d’activité ou pour remplacer un salarié absent dispose du contrat à durée déterminée. Il me semble qu’au moment d’une embauche en CDI, l’employeur n’a pas la volonté de rompre mais entend simplement être en mesure de le faire si le comportement du salarié ou le contexte économique l’y contraint. Finalement, le licenciement ne s’applique qu’au CDI et n’est pas aussi complexe que certains se plaisent à le dire.

Certes, il faudrait revoir le droit du licenciement économique, notamment s’agissant de la notion de motif économique. Conseillé par un professionnel du droit social, l’employeur peut parfaitement mener à bien les ruptures de contrat de travail lorsqu’il y a lieu.

La législation évolue-t-elle vers plus de simplicité, plus de clarté ?

Pendant longtemps, les réformes du droit du travail apportaient davantage de règles nouvelles qu’elles n’abrogeaient de règles anciennes. Le législateur semble aujourd’hui avoir (enfin) le souci d’une bonne compréhension de la règle de droit. Pour autant, le droit du travail reste complexe parce que la réalité du monde du travail demeure complexe et protéiforme. Songez que certaines activités sont purement saisonnières, que d’autres exigent des astreintes ou du travail de nuit, que certains salariés sont soumis à des conditions particulières (radioactivité, froid, chaleur, aléas climatiques…). Le droit du travail prend en compte ces situations fort différentes…

Droit Individuel Formation (DIF)

« L’argent que l’on ne dépense pas ne nous coûte rien », une lapalissade me direz-vous. En cours de création d’entreprise, vous commencez à réaliser le montant de la trésorerie dont vous aurez besoin pour travailler sereinement. L’un des postes budgétaires à prévoir pour votre nouvelle activité d’entrepreneur sera la formation (ex : formation à la compta pour comprendre votre expert-comptable, à la vente pour réussir à convaincre vos prospects de devenir des clients). Noyé par les différentes dépenses nécessaires au lancement de votre activité, comment bénéficier de ces formations indispensables sans débourser un euro ? Tout simplement en utilisant le DIF.

Le DIF, comment cela marche ?

Le principe du DIF est simple : l’entreprise doit verser chaque année une cotisation dédiée à la formation des salariés. Ils acquièrent de cette façon un droit à la formation de 20 heures par année qui peut être capitalisée pendant six ans, soit un plafond maximum de 120 heures. Les OPCA (Organismes Paritaires Collecteurs Agréés) attribuent environ 15 à 30 euros par heure de formation acquise, vous permettant ainsi d’estimer à peu près le montant dont vous disposez pour vous former. Par exemple, une personne au SMIC aura donc droit à environ 300 euros de formation par an.

Les différents cas

Mais, me direz-vous : « Je viens de créer ma boite, il faut donc que je cotise un an pour pouvoir bénéficier de ces 20 heures de formation. » Vous avez raison. Cependant, peut-être qu’avant de créer, vous ou vos employés avez travaillé dans une autre société dans laquelle vous n’avez pas utilisé vos droits au DIF. Divers cas sont alors possibles :

  • Vous avez démissionné : renseignez-vous auprès de votre OPCA pour connaitre la possibilité ou non du transfert de vos droits dans votre nouvelle entreprise.
  • Vous allez démissionner : l’employeur n’est pas tenu de vous informer. Le salarié peut demander à bénéficier de son DIF, à condition que l’action de formation soit engagée avant la fin du préavis.
  • Vous avez été licencié (sauf faute grave ou lourde) : le courrier de notification mentionne obligatoirement les heures de DIF acquises par le salarié et à quelle condition il peut les utiliser.

Ce dernier peut exiger le bénéfice du Droit Individuel Formation (DIF) à condition de faire sa demande avant la fin du préavis, même si la formation commence après son licenciement. Si vous ne bénéficiez pas de CRP (Convention de reclassement personnalisée), c’est le régime ordinaire du licenciement qui s’impose ; c’est à dire un capital formation dont le montant est égal aux allocations formation qui vous étaient dues (50 % de votre salaire horaire net multiplié par le nombre d’heures de DIF que vous avez capitalisé). Cette somme ne sera pas versée au salarié mais servira à payer l’organisme réalisateur de la formation.

Pourquoi demander votre DIF dès maintenant ?

Tout simplement parce que les compteurs des salariés qui n’ont pas changé d’entreprise depuis la mise en place du système du DIF vont, d’ici à un an, arriver au quota maximum de 120 heures. Toutes les demandes ne pourront pas alors être financées. Les premiers demandeurs seront les premiers servis !

Article par Roland Thimonier

S’associer avec un ami pour entreprendre

S’associer avec un ami n’est pas une mauvaise idée si vous souhaitez bénéficier de certains avantages. Mais pourquoi le faire ?

Une puissance de travail démultipliée

De façon basique on est meilleur à plusieurs que seul. On ne peut pas être partout et on ne peut pas être bon dans tout. Le mythe du dirigeant qui tient l’entreprise tout seul est faux ! Les conquérants ont toujours été appuyés par des généraux à leurs côtés. La clé de la réussite réside dans une juste répartition des rôles entre les associés, selon les capacités et envies de chacun. Assembler les talents complémentaires, c’est cela qui crée les grands succès entrepreneuriaux.

La confrontation des points de vue est institutionnalisée

La divergence des convictions représente une source d’enrichissement. Lorsqu’une personne ne possède pas l’expertise dans un domaine, elle vous apporte de précieux éléments de bon sens. Il est, par exemple, intéressant de recevoir l’avis d’un spécialiste en finance sur une question de marketing.

On a confiance en ses amis, on les respecte

Il faut admirer les gens avec qui on s’associe. Ceci autant pour leur talent, que pour ce qu’ils sont capables de faire ou pour leur implication. La confiance, nécessaire à la réussite d’une association, ne se construit généralement qu’avec les années, à l’épreuve du vécu.  Au fil du temps se construit une véritable complicité entre les personnes. Le respect mutuel, constitue la base de l’autre versant de la complicité. Confiance, complicité et respect sont les trois piliers d’une association harmonieuse et qui peut durer.

L’absence de jeux de pouvoir

On ne perd donc pas de temps avec les conflits d’égo. En tant qu’amis on développe une confiance mutuelle qui permet de dire les choses simplement, sans tourner autour du pot, sans avoir peur de vexer l’autre. Pouvoir aller droit au but avec son associé fait gagner beaucoup de temps. Si cette confiance est installée, on ne peut pas ressentir la peur de « perdre le pouvoir ».

Une aide à tenir dans les moments difficiles

On peut décompresser : piloter une entreprise devient parfois très dur. Pour créer son entreprise, il faut aimer le marathon au rythme des sprinters ! Il existe des phases de doutes et des périodes où la conjoncture économique peut se révéler terrible pour les entreprises. C’est aussi dans ces moments là que l’associé-ami est d’une aide précieuse.

Mon conseil ?

Les réels duos ou trios fonctionnent parfaitement mais à une condition : qu’il y en ait qu’un seul qui soit le véritable patron. Ensuite ne vous posez pas trop de questions, allez-y, larguez les amarres et partez à l’aventure !

Par Emeric Sauty de Chalon. Président de la société 1855 (commerce de vins sur Internet), qui a créé son entreprise avec son ami d’enfance, Thierry Maincent.

Entreprises innovantes : vous n’avez plus que quelques jours pour déclarer le Crédit Impôt Recherche 2008 !

La date limite est fixée au 15 avril 2009 pour déclarer les dépenses de Recherche et Développement que votre entreprise à réalisé en 2008.

Le CIR est un dispositif gouvernemental, visant à promouvoir et développer la Recherche et le Développement, sous certains critères, quels que soient le secteur d’activité, la taille et le type de l’entreprise. Sont éligibles pour bénéficier du crédit d’impôt les dépenses liées à l’innovation et la recherche : veille technologique, moyens humains et matériels affectés à la recherche, brevets. Le CIR se traduit par le remboursement d’une part significative des dépenses de Recherche et Développement engagées par toutes les entreprises implantées en France, qu’elles soient bénéficiaires ou non. En 2009, près de 10 000 entreprises pourraient être concernées par cette mesure.

Une des mesures les plus importantes de la Loi de Finances rectificative 2008 est le remboursement anticipé du Crédit Impôt Recherche (CIR). Habituellement, le remboursement intervient au terme du délai de trois ans suivant l’année où la créance a été enregistrée. Depuis le 2 janvier 2009, les créances non utilisées relatives aux CIR 2005, 2006, 2007 et 2008 sont immédiatement remboursables. Même les entreprises qui ne paient pas d’Impôt Société sont concernées. La date limite est fixée au 15 avril 2009 pour déclarer les dépenses de Recherche et Développement réalisées en 2008.

Ciel ! Apprivoisez votre gestion

Interview de Florence Méro, Directrice Générale de Ciel

Vous annoncez un succès exceptionnel pour le lancement de votre gamme Ciel Facile. Pouvez-vous revenir sur ce lancement ?

Depuis plus de 20 ans, Ciel propose des logiciels de gestion des petites entreprises. Numéro 1 sur son marché, Ciel est la première marque conseillée aux entreprises par les experts-comptables (Source Ipsos 2008) et ses logiciels sont utilisés par la majorité des petites entreprises. Pourtant, nous avons dressé le constat, en 2007, que près d’un million de TPE informatisées n’avaient pas encore de logiciel de gestion ! Nous avons donc souhaité identifier clairement les freins qui empêchaient ces entrepreneurs de sauter le pas.

Quels étaient ces freins ?

Appréhension, crainte de la nouveauté, peur de se lancer ou de perdre leur temps. Si ces entrepreneurs se disent « convaincus des bénéfices » d’un logiciel de gestion, ils n’en continuent pas moins à faire leur comptabilité avec un traitement de texte ou un tableur, à la main ou bien avec un cahier comptable ! Il fallait donc les rassurer et les guider dans leur première utilisation d’un logiciel de gestion.

Pari gagné ?

Oui, c’est sans conteste un beau succès commercial ! Un an après son lancement, Ciel enregistre 20 000 ventes de logiciels sur l’ensemble de la gamme Facile. Nous notons une faible cannibalisation sur nos autres gammes (Millésime et Evolution) qui maintiennent leurs performances. Les logiciels Facile ont donc bien rencontré une nouvelle clientèle.

Concrètement, qu’est-ce qui fait le succès de la gamme ?

D’abord une offre sans précédent sur le marché de la gestion informatisée, avec deux atouts fondamentaux : une prise en main particulièrement facile et des prix de vente attractifs. Ciel s’est attaché à mettre au point des logiciels avec une interface très simple, qui rappelle l’utilisation des produits de bureautique, et une promesse forte : « des logiciels si simples qu’on sait les utiliser en moins de 15 minutes ! ».Le choix du canal de distribution s’est aussi avéré performant. Ciel a privilégié la grande distribution, lieu naturel d’achat pour les TPE, artisans et commerçants.

La gamme Facile a reçu un très bon accueil des GSA/GSS, qui enregistrent 90% des ventes réalisées par Ciel Facile. Enfin, Ciel a bousculé le marché des logiciels de gestion en faisant une entrée inattendue à la télévision. C’est la toute première fois qu’un éditeur de logiciels B to B faisait le choix d’un média aussi grand public pour présenter un nouveau produit.

Quel retour vous font ces nouveaux utilisateurs ?

La promesse d’une prise en main rapide a été tenue. Les entrepreneurs soulignent le gain de temps, la simplification des tâches, le coût peu élevé des logiciels. Nous sommes également très heureux de l’excellent accueil réservé à Ciel Facile par la profession comptable, qui considère ces nouveaux logiciels comme de véritables outils de gestion parfaitement complémentaires à leur activité.

Bien choisir son associé

Interview de Xavier Cazard et Stéphane Villey, coauteurs du livre Création d’entreprise : bien choisir son associé. Ils sont coassociés d’Entrecom, une agence qu’ils ont créée en 1989 spécialisée dans la communication relationnelle, qui réalise aujourd’hui un chiffre d’affaire de 3 millions d’euros et compte 24 collaborateurs.

Comment choisit-on son associé ?

Le choix de l’associé se fait, en général, en fonction de la situation. Les créateurs d’entreprise, tout juste diplômés, auront tendance à choisir ses associés sur des critères d’affinité relationnelle et d’attrait pour le projet. Cependant, certains projets les portent davantage à privilégier un associé sur les compétences qui permettront de réussir.

En ce qui concerne la volonté de s’associer, elle intervient principalement dans les premières années de la vie active ou lors d’une rupture professionnelle. Dans le deuxième cas, les associés s’avèrent souvent des amis de même parcours professionnel qui décident de changer de carrière – c’est d’ailleurs notre situation. Le choix de l’associé peut aussi se porter sur le type d’associés recherchés : associé « capitalistique », dont le rôle consiste principalement à mettre du capital, associé « œuvrant » ou enfin associé mixte, qui assure les deux fonctions.

Ce que nous retenons de notre expérience, c’est que le critère le plus important pour choisir son associé, c’est de ressentir qu’on peut se partager le projet. Cela nécessite beaucoup de confiance et de proximité.

Pourquoi avez-vous décidé de vous associer ?

Dans mon parcours professionnel, j’ai pu faire l’expérience du travail en indépendant. Mais j’ai voulu aller plus loin en me lançant dans le développement d’une entreprise. Stéphane est venu me voir avec les mêmes aspirations et nous nous sommes associés à 50% en 1995. Ce n’est pas évident de monter une entreprise et on n’est jamais assez de deux pour relever le défi et franchir les obstacles !

Possédant tous les deux un parcours de journaliste, nous avions au départ des domaines de compétences assez proches. Puis au fil du temps des différences d’expertise se sont marquées. Cette expérience nous a appris que, s’il faut être capable de tout faire dans les débuts, il devient bon de se spécialiser sur des expertises complémentaires par la suite. L’entrepreneur doit, en effet, avoir une gamme de compétences extrêmement large, mais il faut aussi que les associés sachent se spécialiser afin de rendre les produits ou services, de plus en plus, en adéquation avec le marché.

Est-ce que cette association a altéré votre amitié ?

On ne peut pas nier que cela change complètement la relation. Du jour au lendemain on se retrouve avec des salariés et des responsabilités communes. Et on ne se voit plus vraiment en dehors du travail.

Il y a cependant un langage qui finit par se créer entre les associés, une vraie complicité, même si cela n’empêche pas, bien sûr, de vivre des hauts et des bas. Dans le cadre d’une association à deux, il faut être très vigilant : si on ne prend pas garde, on peut facilement déraper.

Est-il nécessaire de recruter un associé afin d’avoir un panel plus important de compétences ?

Tout dépend de la taille de l’entreprise. Le problème demeure qu’avoir toutes les compétences en interne a un certain coût pour l’entreprise. Il est préférable que les associés regroupent à eux toutes les compétences nécessaires à la vie de l’entreprise mais la réussite dépendra d’une répartition claire des rôles de chacun au sein de la société et de la communication entre eux.

Il est important de comprendre ce que fait l’autre, même si on ne sait pas le faire soi même.

Autrement dit, il faut pouvoir en comprendre les concepts et être capable d’en parler. Pourquoi cela ? Le client peut avoir besoin d’une information et il faut savoir y répondre précisément, même si elle ne relève pas de son propre champ d’expertise.

Pensez-vous que les entreprises ne communiquent pas assez en interne ?

Le cloisonnement des entreprises, le fait de ne pas savoir ce qui se passe d’une porte à l’autre, et le manque de fédération, c’est là que se porte l’action de notre société (Entrecom). Une entreprise ce n’est pas seulement produire des produits. C’est aussi fédérer les Hommes.

Ce qui fait la différence, c’est le fait d’être innovant et pour être innovant il faut savoir manager. Les entreprises françaises souffrent aujourd’hui d’un réel problème de management. Et il y a encore un long chemin qui reste à parcourir pour qu’elles soient enfin communicantes et qu’elles sachent créer plus d’enthousiasme.

Travailler avec un associé cela consiste aussi trouver les postures gagnantes. C’est savoir mettre des personnalités en relation pour avancer et créer une synergie en impliquant les salariés dans le projet. L’association permet de trouver une solution que ni l’un ni l’autre n’aurait trouvée seul. C’est la fameuse équation : 1+1 = 3.

Qu’avez-vous mis en place dans votre entreprise ?

Nous avons fait le choix de développer une culture d’entreprise forte en mettant en place une solide communication interne. Toutes les entreprises n’en sont pas encore à ce stade et il reste encore énormément de choses à réaliser. Les réseaux sociaux sont des modèles intéressants à observer. Aujourd’hui nos clients nous demandent de plus en plus de recourir à ce type de communication et qui se trouve être un bon moyen de centralisation, notamment dans des entreprises qui ont plus de collaborateurs en externe qu’en interne.

Quels conseils donneriez-vous à des futurs associés ?

  • Ne jamais rester sur des non-dits avec son associé / ses associés
  • Être dans une logique de rebonds créatifs
  • Se créer de vrais rendez-vous formalisés entre associés
  • Ne pas contredire l’autre devant des tiers
  • Se donner des objectifs et des challenges
  • Être attentif à l’aspect juridique. Le pacte d’associé oblige les protagonistes de l’association à se poser toutes les questions en amont : que se passe-t-il dans le cas d’un décès ? d’un conflit ? de l’entrée d’un nouvel associé ?
  • Ne pas négliger la relation avec l’associé

Comment intégrer une entreprise dans un groupe ?

Etablir un climat de confiance avant de procéder à toute intégration : c’est le crédo de José Pinto, Directeur Général Ile de France du groupe TFN (groupe existant depuis 1944).

Pouvez-vous nous décrire votre parcours ?

J’ai commencé dans le domaine du déménagement, c’est là que j’ai forgé mes armes. Le déménagement demeure un secteur d’activité très spécial : on peut passer de 80 salariés en semaine à 500 le week-end ! La présence d’une population très hétérogène complique également la tâche aux managers.

Ensuite, j’ai reçu une proposition pour entrer dans le secteur du nettoyage où le management est égalément réputé difficile. Depuis je ne l’ai plus quitté puisque j’y travaille depuis 15 ans dont 10 chez TFN.

En ce qui me concerne, j’ai une profonde admiration pour les gens qui travaillent dans ce secteur : ce sont souvent des personnes qui ont des difficultés mais qui sont  extrêmement courageuses. Dans ce type d’activités les relations humaines et le respect d’autrui se révèlent indispensables. C’est sans doute ce qui m’intéresse le plus.

Pourquoi avez-vous privilégié la reprise d’entreprises, et non leurs créations ?

Autrefois, le marché était extrêmement vaste et les entreprises de nettoyage privilégiaient la croissance interne au regroupement. Petit à petit, depuis 10 ans, le marché s’est clôturé. Il s’est resserré car toutes les entreprises ont voulu réduire leurs frais vis-à-vis de ces prestations qui leur coutaient très chères. Il est donc devenu indispensable de regarder à l’externe pour se développer et augmenter les volumes et le chiffre d’affaire.

Chez TFN cependant, les rachats d’entreprise se sont toujours effectués sur d’autres métiers, autour du service aux entreprises. Notre politique reste à la diversification. Ces nouveaux métiers nécessitent de nombreuses techniques et le développement de l’entreprise se fait donc par le recrutement de compétences. Ce sont elles qui alimentent le marché, et c’est pour cela que le coût de la main d’oeuvre devient de plus en plus élevé.

Pourquoi avez-vous choisi cette voie du regroupement ?

Le service à l’entreprise demeure notre coeur de cible : entretien, sécurité, nettoyage… Nous savons faire du service et petit à petit nous affinons nos savoir-faire dans les nouvelles activités : on pourrait ainsi dire que TFN possède une culture du service au client, culture qui perdure depuis trois générations. Nous voulons bien le faire et nous le faisons bien !

Le secteur du service représente l’avenir. Nos clients ont de moins en moins de temps, ils se recentrent donc sur leurs métiers et, de fait, décident de sous-traiter. Le nettoyage en interne n’existe plus.

Quels sont les critères d’une reprise d’entreprise ?

Le premier critère est bien entendu le savoir-faire de l’entreprise rachetée, mais il faut aussi compter avec des critères académiques comme le jeu de l’offre et de la demande. Dans notre secteur, il y a peu de ventes pour beaucoup d’acheteurs et encore plus dans le secteur du service. Ainsi quand le client choisi l’entreprise de service avec laquelle il décide de travailler, son principal élément de sélection réside dans la présence de cette entreprise ou non sur le marché.

Le deuxième critère est celui de la compétence des salariés de l’entreprise que l’on rachète.

Le troisième critère consiste à regarder le portefeuille clients de la société à acquérir.

Enfin, le dernier critère, le plus logique et le plus important : celui des finances, car l’objectif reste toujours d’obtenir un retour sur investissement.

Quelles sont les étapes d’une reprise ?

Dans notre secteur, il n’y a pas de concurrence lors du rachat d’une entreprise. Lorsque que le vendeur vous délivre un mandat d’achat vous êtes le seul. C’est le vendeur qui fait le choix du repreneur de l’entreprise.

La sélection se fait à la base. Le plus souvent, il s’agit d’une entreprise familiale donc d’un bien sentimental. C’est pourquoi il faut séduire le vendeur : c’est à ce moment là que la concurrence apparaît. Séduire, démontrer vos compétences, expliquer votre projet d’avenir représentent des éléments essentiels. En fait, il s’agit de faire du lobbying en amont, un an en avance afin de sonder et de préparer le terrain. Notre groupe, ayant toujours gardé, malgré sa taille, cette « volonté familiale », il reste souvent plus aisé de convaincre le vendeur.

Ensuite, il faut procéder à un audit social sur la partie salariée de l’entreprise : prendre connaissance du nombre de contrats à durée déterminée et indéterminée, savoir s’il y a beaucoup d’actions engagées auxprud’hommes…

Après la vérification du volet social, il faut s’atteler aucôté financier : s’informer des dettes s’il y en a, savoir si son immobilisation est ajustée et si sa trésorerie est en équivalence avec son chiffre d’affaire… Tous ces critères permettent d’estimer la valeur de rachat de l’entreprise.

Quel est le degré d’indépendance des entreprises rachetées ? Y a t il un contrôle total ?

Tout dépend de l’entreprise qui rachète. Il y a quasi systématiquement une totale intégration informatique pour l’entreprise rachetée. Il faut les mêmes outils pour tout le monde : la même gestion, les mêmes réglages des tarifs, les mêmes outils pour les paies… La centralisation est une étape obligatoire.

La phase de démarrage administrative étant amorcée, le pas suivant est celui du personnel. Très souvent, le président de l’ancienne entreprise nous accompagne, afin d’éviter une scission.  Il nous faut conserver un lien avec l’ancienne direction.

Nous conservons les cadres mais il y a une érosion naturelle des postes. Chez TFN nous avons pour règle de replacer absolument ces employés sur d’autres plates-formes. Il s’agit de mutations ou de propositions sur d’autres postes. Certains salariés malgré tout préfèrent partir.

Le problème principal se situe au niveau de la culture d’entreprise. Il y aura toujours des personnes qui se sentiront vexées du rachat de leur entreprise. Le changement de système, de façon de travailler, ajouté à un contrôle accentué, perturbent fortement les salariés. Pour y remédier, il faut porter son attention sur le management humain, basé sur une analyse et un audit du personnel. Nous effectuons également un bilan de compétences avec les salariés afin de savoir si le poste occupé est celui qui convient le mieux. Certains vont tout de même s’adapter en positivant et en voyant les nouvelles possibilités de développement qui leur sont offertes.

Faut-il préférer une reprise nationale à une reprise internationale ?

Pour ma part je n’ai jamais pratiqué de reprises à l’international. Les avantages d’une reprise sur le territoire national sont en premier lieu la connaissance du marché et la maîtrise des pratiques sociales. C’est ensuite une maîtrise des cadres juridiques, sociaux et comptables. A l’international, tout devient plus compliqué, même si un cabinet spécialisé vous conseille. Les licences font que, par nature, la tâche demeure plus ardue.

Selon vous quelle est votre plus grande réussite ?

C’est sans doute d’avoir réussi à fédérer les entreprises du groupe TFN. Auparavant, il y avait au sein de TFN Paris plusieurs sociétés : la Maintenance Paris, TFN, la Rayonnante et Comanet. Tout cela était dispersé en différentes agences avec leurs propres responsables. En 2004 nous avons procédé à une fusion et ce fut le choc des cultures. Cette crise s’est développée en interne, du fait des méthodes de travail subitement différentes. La culture d’entreprise est complexe à gérer dans ces cas là : les gens sont figés par rapport à une marque.

Malgré le travail accompli, des préjugés persistent encore aujourd’hui. De fait, amener les salariés fédérés à penser la même chose que vous ne reste pas une tâche aisée. Lisser les aspérités est un exercice fastidieux mais très noble.

Ce dont il faut être conscient, c’est que sans les salariés vous n’êtes rien. Il ne faut pas l’oublier et tacher de garder les pieds sur terre. Le respect n’est pas incompatible avec la volonté de faire de la marge. Donc, on le fait simplement. Aujourd’hui nous avons un problème de recrutement avec le personnel et nous prenons donc bien soin des personnes en interne. TFN est une entreprise dynamique qui recrute des gens qui veulent avancer. C’est à nous de transmettre l’envie de travailler au sein de notre entreprise. Il faut donc écouter nos salariés, être proche d’eux, établir un climat de confiance, rassurer les gens et ainsi créer des équipes proches où la bonne ambiance règne. C’est cela qui va créer une culture d’entreprise efficace et qui fédère.