Stanislas de Rémur, l’un des 3 fondateurs d’Oodrive depuis plus de 10 ans, revient sur son parcours. De la création et de l’importation du cloud en France, jusqu’à la gestion d’un groupe international : récit de l’aventure exemplaire d’un pionner du Saas. 

Vous vous êtes lancé avec votre frère et votre meilleur ami. L’équipe a tout de suite bien fonctionné ?

Oui, c’était il y a 13 ans maintenant, et nous sommes toujours les trois dirigeants. C’est un bon signe ! Pourtant, nous l’avons perçu au départ comme une contrainte, d’autant plus que nous avions tous les trois les mêmes qualifications. Il y avait une confiance absolue dans ce que faisaient les autres. Nous dialoguions énormément : il fallait une transparence totale. Et puis, nous avions instauré un petit jeu, le « j’aime, j’aime pas », où chacun énonçait clairement ce qui nous plaisait ou non dans le travail de l’autre. Cela peut paraître enfantin, mais c’est très efficace, et nous a évité toute rancœur. Dès lors, nous n’avons plus eu de problèmes pour communiquer et travailler ensemble.

D’où vous est venue l’idée d’Oodrive, et comment se sont déroulées les premières années ?

A l’époque, nous travaillions tous les trois à distance sur un autre projet. Et nous avions beaucoup de difficultés à partager tous types de fichiers par e-mail. Aucune solution n’existait encore en Europe. L’idée est née alors de créer un « disque dur sur Internet », une solution de stockage et de partage de fichiers en ligne. En fait, la solution à laquelle nous pensions était complètement différente de ce que nous proposons aujourd’hui. Nous voulions un fonctionnement B to C, avec un model à la Youtube ou Dailymotion, reposant sur la publicité. Nous nous sommes rendu compte que c’était impossible à monétiser, et qu’il fallait trouver un autre business model. Deux ans plus tard, nous sommes donc passés au B to B, en décidant de vendre nos solutions aux entreprises. Malgré la jeunesse de notre solution, beaucoup ont signé avec nous dont LVMH avec Kenzo. Cela leur offrait un espace de stockage, et une possibilité de visualiser et partager leurs documents. Dès 2003, nous sommes passés aux grandes structures avec un réseau de revendeurs. Heureusement, nos actionnaires nous ont fait confiance, et ont accompagné ce changement.

Justement, comment avez-vous fait pour financer votre lancement ?

Pendant les 2 premières années, nous avons fait appel à des Business Angels qui ont levé des tickets entre 2 000 et 20 000 €. Puis nous avons favorisé les prêts bancaires pour ne pas trop nous diluer. à partir de 2003, nous sommes devenus rentables – c’était d’ailleurs presque une obligation – mais nous avons attendu 2007 pour réaliser notre première levée de fonds. Si nous avions bénéficié des moyens du système américain, je pense que nous aurions été les premiers du marché beaucoup plus rapidement. Mais nous avons pris notre temps, et adopté une stratégie progressive. En 10 ans, nous avons levé près de 11 millions d’euros. Mais nous avons toujours privilégié la dette bancaire, notamment pour racheter les parts de la société que nous avions perdues dans les années creuses. Après, nous nous sommes adressés à des fonds d’investissement pour les acquisitions et l’internationalisation.

Vous ne semblez avoir aucune concurrence aujourd’hui…

C’est vrai qu’on n’en a moins aujourd’hui. Pour la sauvegarde, nous avons surtout des concurrents régionaux. Et puis il y a toujours Mozy aux état-Unis, mais il est de moins en moins présent sur le marché. Pour le partage, nous avons des concurrents verticaux, spécialisés dans des secteurs bien spécifiques mais la concurrence est moins forte. Pour continuer à nous démarquer, nous allons aussi commencer la vente en ligne qui sécurisera véritablement les données. Toujours dans le même but, nous nous sommes aussi associés à des groupes de grande distribution comme Darty, Fnac, Auchan, etc., pour toucher le grand public. Des firmes comme Darty deviennent l’intermédiaire avec le particulier. C’est le B to B to C !

Comment voyez-vous l’avenir ?

Il faut continuer la croissance organique qui est bonne. Nous avons fait 17 millions de chiffre d’affaires en 2011, 25 en 2012, et il est en hausse de 25 % chaque année, ainsi que nos acquisitions et l’internationalisation. D’ailleurs, nous venons de valider des filiales à Munich et Sao Paulo. L’internationalisation, en B to B, reste très difficile. Il faut tout réapprendre à chaque fois : la façon de vendre, le cadre législatif, suivre les bonnes personnes,… On essaye de devenir l’alternative européenne face au marché américain. Les états-Unis ne sont pas prioritaires et il faut avouer qu’ils seraient trop difficiles à concurrencer sur leur territoire. En revanche, l’Asie que tout le monde croit trustée par les Américains a une vraie appétence pour les solutions logicielles européennes. Viadeo, pour ne citer qu’elle, a été très malin de se focaliser sur les marchés émergents plus que sur les états-Unis.

Vous avez des chiffres impressionnants. De quoi êtes-vous le plus fier ?

Nous avons près de 14 500 entreprises clientes, dont 70 % de sociétés du CAC 40, et plus d’un million d’utilisateurs à travers 90 pays. Ce dont je suis le plus fier depuis le début de l’aventure, ce sont mes collaborateurs. Nous sommes aujourd’hui 240, et formons une super équipe. Les gens sentent un esprit de famille ici : par exemple, quand quelqu’un a un mauvais rendement, on le suit, on essaye de le motiver de nouveau, ou de le changer de secteur. Il y a très peu de départ ! On vient de confectionner un livre-photos qui résume l’histoire d’Oodrive. Cela a beaucoup plu ! Et puis nous mettons tout en œuvre pour créer une ambiance et une cohésion dans les équipes. Chaque mois, un département se voit allouer un budget et organise une fête à thème. Dernier exemple en date : la Saint-Patrick, où tout le monde est venu déguisé en vert ! Et pour la journée de la Femme, on a offert un bouquet de fleurs à chaque employée. Le matin, il y avait 65 bouquets sur les bureaux.

Entretien exclusif avec Quentin Vacher, cofondateur de JolieBox, société rachetée par le grand groupe américain BirchBox qui propose des produits de beauté par abonnement. 

Quel a été votre parcours jusqu’à la création de JolieBox ?

J’ai fait des études dans le domaine de la finance à l’Université Paris Dauphine puis je me suis expatrié à Londres, où j’ai intégré la London School of Economics. Par la suite, j’ai eu l’opportunité de travailler dans le département fusion-acquisition de la prestigieuse banque américaine, Morgan Stanley. Mon désir d’entreprendre et de prendre des risques a précipité mon départ. Je concevais difficilement d’être qu’un salarié parmi d’autres. Cette philosophie du travail, mes parents me l’ont sans doute transmise, étant eux-mêmes entrepreneurs.

De l’idée jusqu’au lancement de JolieBox, quelles ont été les étapes phares ?

L’idée nous est venue indirectement. Mathilde Lacombe, l’une de mes cofondatrices, était bloggeuse beauté. Nous avions fait le constat très simple que ce secteur est très communautaire. De nombreuses femmes se renseignent sur la toile et pourtant très peu de transactions se réalisent. Voyant ce qui se faisait aux états-Unis, nous avons décidé de pallier un manque : celui de pouvoir de tester le produit. En juin 2011 naît donc JolieBox, ce que nous considérions être un bon compromis par rapport à BirchBox. Le lancement a connu un réel engouement grâce aux 50 femmes qui ont, chacune, reçu une box afin de se faire une idée du concept. Au vu des élogieux retours dont nous avons profité, les abonnements ont été lancés dès le mois suivant. Ces derniers ont également rencontré un franc succès comme en attestent les 250 ventes en une heure seulement. Le besoin d’effectuer une levée de fonds s’est rapidement imposé à nous. Nous avons fait appel à Alven Capital qui a débloqué 1 million d’euros en trois semaines seulement.

Comment s’est déroulé votre développement à l’international ?

L’internationalisation faisait partie de nos objectifs à court terme, par souci pour la marque. Dès décembre, nous avons fait l’acquisition d’une société anglaise puis en février, celle d’une société espagnole. Progressivement, un rapprochement a naturellement eu lieu avec BirchBox, leader incontestable américain. Celui-ci s’est officialisé en septembre 2012, nous permettant ainsi d’associer nos forces. Cette union a donné lieu à un immense partage de cultures.

N’avez-vous pas eu peur de perdre votre liberté en vous faisant racheter par BirchBox ?

J’ai la chance de travailler avec des gens très intelligents en Amérique, avec lesquels l’osmose est totale et qui n’éprouvent, du coup, pas le besoin de me retirer une quelconque liberté. Qui plus est, nous sommes une société où les collaborateurs sont eux-mêmes entrepreneurs. Ceux qui souhaitent lancer des initiatives ne sont jamais refreinés. Et, pour ma part, j’ai énormément d’éléments visant à satisfaire mon appétit. En effet, nous avons de grands projets de développement et de croissance.

Vous avez très rapidement connu une croissance folle, comment avez-vous fait pour la gérer ?

Tout d’abord, nous avons clairement défini quel était l’esprit. Un développement rapide représente beaucoup de travail et de difficultés au quotidien. Il faut restreindre ses décisions à des choses simples. La communication interne est très poussée. Nous avons instauré une hiérarchie malléable, de sorte que l’ensemble des employés puisse prendre des décisions. Je pense que notre force est de savoir nous entourer de personnes talentueuses, décomplexées, ambitieuses et avec un bel esprit d’équipe puisque, qui dit croissance dit confiance et délégation.

Justement, quel type de management adoptez-vous pour que vos collaborateurs soient heureux ?

Je pense que la transparence est le maître-mot afin que chacun sache dans quelle direction nous allons, par quels moyens, et pour quelles raisons ! Cette transparence passe également par de l’honnêteté de la part de chacun d’entre nous lors de nos échanges. Nous célébrons les réussites de l’entreprise ce qui permet de motiver continuellement les troupes. Cette culture d’entreprise n’a pas réellement été théorisée. Nous mettons un point d’honneur à mettre en valeur la générosité.

Aujourd’hui, quelles sont vos ambitions pour BirchBox ?

Dans un premier temps, nous souhaitons devenir, à l’échelle mondiale, leader de la vente de produits de beauté, et plus encore demain. Nous avons posé les fondations d’une sorte de révolution dans la manière de consommer les produits de  beauté. Nous avons une « culture de la découverte » : sur la boutique en ligne sont disponibles tous les produits testés ainsi qu’une sélection de coups de cœur venant des 4 coins du monde. Soit 6 500 produits et près de 800 marques ! Notre approche atypique du commerce peut prétendre conquérir d’autres activités que celle des produits de beauté. C’est une possibilité que nous envisageons. Ce modèle est à la fois très vertueux et très complexe : d’une part, celui-ci est authentique puisqu’il rapproche la marque et le consommateur. D’autre part, nous attribuons du pouvoir à ce dernier et à la marque également en la mettant à nue. Il y a de nombreuses équipes qui sont encharge de travailler sur tous ces éléments en amont. L’essentiel est de ne pas se disperser en s’éloignant des secteurs qui ne nécessitent pas réellement la consommation par abonnement, et d’apporter une réelle valeur ajoutée de consommation ou de découverte aux clients.

La plus grosse difficulté à laquelle vous ayez dû faire face ?

Le recrutement. La précipitation et le manque d’évaluation des candidats m’ont conduit à faire de nombreuses erreurs. C’est une conséquence classique de la croissance : précipiter un peu le recrutement. Le domaine technique a également été source de difficultés. Selon moi, un manager efficace est quelqu’un qui recrute des gens plus intelligents que lui. Une équipe de qualité décuple sa capacité de travail par rapport à une équipe classique.

4 Conseils de Quentin Vacher

• Définir clairement qui vous êtes et quel est votre différence.

Peu de start-ups savent vraiment définir qui elles sont. Il vous faudra déterminer votre identité par rapport à la concurrence pour vous imposer.

• Pensez grand !

Vos rêves doivent être au dessus de vos possibilités. C’est en visant la lune qu’on atteint les étoiles. Cela vous permettra de vous projeter dans les développements nécessaires pour votre entreprise.

• Faites en sorte que les décisions que vous prenez se concrétisent rapidement.

Si vous n’avez pas, cette capacité c’est que vous ne savez pas où vous allez ! Ayez des plans clairs. à défaut, vous risquez de perdre énormément de temps et de ne jamais rien lancer.

•  Faites vœu de réalisme sur votre réussite.

Se projeter dans l’avenir ne signifie pas non plus manquer de réalisme. Il vous faudra faire des plans concrets pour avoir des résultats. Ceux-ci ne tomberont pas du ciel.

Entretien exclusif avec Julien Nicault, cofondateur de la start-up qui défie le géant AlloCiné, Cinémur.

Quel a été votre parcours jusqu’à la création de Cinémur ?

Au départ, je me destinais à une carrière de développeur web. à 19 ans, j’ai commencé à créer des sites internet en freelance, et, un an plus tard environ, j’ai développé une plateforme d’écoute de musique en ligne. Lors d’un stage chez Universal Music, j’ai présenté celle-ci à mes directeurs, qui ont tout de suite flashé sur l’idée. Le groupe m’a immédiatement fait une offre de rachat de mon projet pour créer des plateformes en B to B. J’ai donc revendu mon premier projet à Universal à tout juste 20 ans. Cette somme m’a permis de m’installer à Paris et de poursuivre mes études.

Après vos études, comment avez-vous embrayé sur la création de Cinémur ?

Suite à l’obtention de mon diplôme, j’ai été embauché au sein de la start-up MFG Labs.  Avec deux collègues, j’ai commencé à développer le projet Cinémur en parallèle de mon travail. Très vite, le projet a été incubé par l’entreprise MFG Labs, qui a senti le potentiel du concept. En juin 2013, nous avons quitté la maison-mère et l’aventure a pu réellement commencer.

Que vous a apporté le fait d’être incubé ainsi dans votre entreprise pendant un an ?

Cinémur a vécu un an au sein de MFG Labs, ce qui nous a permis d’être à plein temps sur le projet sans prendre de risques financiers. Nous avons pu bénéficier des financements de notre entreprise pour développer toutes les bases du projet, tout en profitant d’un transfert de technologies. Cela a représenté pour nous un véritable accélérateur. Le seul inconvénient est que, lorsque nous nous sommes lancés par la suite, nous ne répondions plus aux critères nous permettant de bénéficier du statut de Jeune Entreprise Innovante (JEI).

Pouvez-vous expliquer le concept de Cinémur ?

Nous essayons de proposer une alternative à AlloCiné, qui se veut beaucoup plus simple, plus élégante et plus sociale. Autre différence : nous traitons certes du cinéma, mais également de tous les contenus diffusés à la télévision comme les séries. Afin de mener à bien ces solutions, nous avons dû effectuer un intense travail de recherche et développement. Nous arrivons aujourd’hui à cibler le profil de l’utilisateur en fonction de ses goûts et de ceux de ses amis afin de lui proposer des contenus adaptés à sa personnalité et à ses habitudes. Le coup de chance que nous avons eu est que, très rapidement, la solution a été repérée par Facebook. Nous avons pu apporter une forte dimension sociale à la plateforme, qui est directement reliée aux réseaux sociaux de l’utilisateur.

Vous vous attaquez de front au plus que géant AlloCiné, comment gérez-vous cette concurrence ?

Nous ne nous considérons pas vraiment comme de vrais concurrents d’AlloCiné, nous sommes plutôt leurs challengers ! D’ailleurs, le fondateur d’AlloCiné nous connaît très bien et nous avons de bons rapports ! La plateforme AlloCiné est très bien réalisée et bénéficie d’une grande popularité due à son antériorité. Nous n’essayons pas de détrôner AlloCiné, mais plutôt d’offrir aux internautes une solution complémentaire, plus globale et dotée de fonctionnalités innovantes.

Vous avez réussi à réaliser une levée de fonds de 2 millions d’euros. Est-ce que cela a été facile ?

En France, lorsque vous débarquez avec un petit projet comme le nôtre, qui ne génère pas immédiatement de chiffre d’affaires, la levée de fonds s’avère une étape difficile. Nous avons eu la chance d’être contacté par un des actionnaires de MFG Labs qui s’est proposé d’investir dans le projet. Grâce à lui, nous avons pu simplifier le capital (qui était alors détenu en partie par des multiples acteurs) et recruter au point de doubler l’effectif de notre équipe.

Cinémur s’inscrit dans la mouvance des start-ups françaises très dynamiques. En tant que dirigeant, votre management est-il typique de l’esprit start-up ?

Tout à fait, puisque ma doctrine est de ne jamais imposer une hiérarchie écrasante. L’engagement de mes salariés s’en ressent : ils font preuve d’un investissement sans pareil ! J’essaie, en tant que dirigeant, de transmettre à mes équipes la même affection que j’ai pour l’entreprise. Côté recrutements, nous devons embaucher des salariés dotés de grandes compétences, comme des ingénieurs ou des développeurs. Pour réussir à attirer de bons profils et les garder, nous avons fait le choix de les rémunérer en conséquence. Lors des entretiens de recrutement, je suis très peu regardant sur le CV et préfère me fier à l’expérience du candidat. C’est une méthode moins institutionnelle, plus inspirée de l’état d’esprit américain.

On entend beaucoup parler de Cinémur dans les médias alors que l’entreprise est encore jeune. Quels moyens avez-vous déployés pour communiquer aussi rapidement ?

Nous avons démarré notre communication comme beaucoup de petites boîtes, en rédigeant nous-mêmes nos communiqués de presse et en les transmettant à un maximum de personnes. Ce n’est que depuis peu qu’une agence de relations presse gère notre communication. Au-delà de ça, nous avons usé de l’aspect viral qu’offre Facebook afin de créer de l’audience. Puisqu’AlloCiné, en raison de son ancienneté, est très bien référencé sur Google, il est quasi impossible de les challenger sur ce moteur de recherche. Grâce à notre partenariat avec Facebook, nous avons pu bénéficier de la puissante force de frappe du réseau. Aujourd’hui, les efforts paient puisque notre communauté va passer les 300 000 membres inscrits.

Quelle est votre ambition à long terme pour Cinémur ?

Nous avons pour objectif de nous étendre à l’international à court terme. à long terme, notre désir est de créer un nouveau réflexe cinéma. Consulter Cinémur, c’est avoir à sa disposition des recommandations et l’avis de ses amis sur tous types de contenus audiovisuel. C’est cette ambition qui nous guide depuis le départ et qui nourrit les développements que nous proposons aujourd’hui.

Entretien exclusif avec Sylvain Orebi, PDG de Kusmi Tea, la marque qui a su remettre à la mode le thé. Il a su transformer une entreprise vieille de 150 ans en une véritable mine d’or ! 

En sortant de vos études, vous avez commencé par lancer un premier projet qui a été un échec. Qu’en avez-vous retiré comme enseignement ?

J’ai appris que pour entreprendre, l’enthousiasme et l’ambition étaient nécessaires, mais pas suffisants. Pour créer sa propre boîte, c’est un vrai plus, je pense, d’avoir déjà travaillé en entreprise. Cela apporte une bonne connaissance de la réalité et des enjeux d’une entreprise. Lors de ma première création, je ne bénéficiais pas de ce background nécessaire, c’est peut-être pour cela que je n’ai pas pu atteindre le succès escompté. Autre enseignement : j’ai appris qu’il valait mieux posséder 30 % d’une bonne affaire que 100 % d’une mauvaise.

Pourquoi avoir préféré reprendre une vieille institution plutôt que de créer une nouvelle marque de thé ?

C’était tout simplement une question d’opportunité. à l’époque où je me suis intéressé au marché du thé premium, la marque Kusmi Tea était à vendre. Mais par la suite, j’ai aussi lancé une marque d’infusions bio, Løv Organic, qui était, cette fois-ci, une pure création. Les deux exercices se sont révélés passionnants, mais la différence est que la force de Kusmi était « en elle », tandis que celle de Løv Organic était « en moi ».

N’aviez-vous pas peur de faire un flop en reprenant une marque désuète ?

Il était impossible de faire un flop avec une marque aussi forte, je ne doutais donc pas de son potentiel. Kusmi Tea avait trois attributs qui m’ont immédiatement convaincu : un packaging unique, une histoire romanesque en sa qualité de « thé des tsars », et des mélanges de thés emblématiques comme Prince Wladimir ou Anastasia.

N’était-ce pas risqué d’opter pour un positionnement « mode » dans un secteur plutôt très traditionnaliste ?

Nous n’avons pas vraiment adopté un positionnement « mode », nous nous sommes juste positionnés comme un thé de son siècle, ouvert aux envies de ses consommateurs. La majorité de nos clients sont des femmes, qui aiment la mode et la beauté. Ce public ne se retrouvait pas dans l’offre traditionnelle du marché du thé. Et puis, il fallait aussi attirer les jeunes qui avaient du mal à entrer dans des boutiques de thé qui, pour la plupart, faisaient un peu « vieillottes ».

Comment avez-vous fait pour transformer cette petite PME en une grosse réussite ?

Il a fallu de l’intuition, de la méthode, de la patience… et beaucoup de travail. Ce sont des équipes talentueuses et de nombreux investissements qui m’ont permis de mettre en œuvre la vision que j’avais de l’entreprise.

Vous êtes issu d’une famille d’entrepreneurs. Est-ce qu’entreprendre a toujours été un rêve pour vous ?

Entreprendre n’a jamais été un rêve, mais plutôt une réalité quotidienne et une évidence. Je n’ai travaillé pour les autres que 3 ans dans ma vie. J’ai été trader chez le négociant en sucre Jean Lion & Cie de 1981 à 1984, puis j’ai rejoints mon père et mon frère dans le négoce de café et de cacao. J’ai d’ailleurs créé avec eux le groupe Orebi & Cie en 1985. Mais je ne me suis jamais projeté dans une vie de salarié à long terme. Je n’ai pas résisté longtemps à l’appel de l’entrepreneuriat !

Vous avez de grands projets pour l’expansion internationale de la marque. Quelle est votre stratégie d’internationalisation ?

J’ai toujours voulu faire de Kusmi Tea la première marque de thé premium au monde. Cela passe donc par un développement international très complet. Un développement dans les réseaux « B2B » est pour cela nécessaire. Mais notre développement passe aussi et surtout à travers nos propres boutiques. Dans ce domaine, nous avons commencé en Europe (Allemagne, Italie, Royaume-Uni, Autriche) et en Amérique du Nord (états-Unis, Canada). Nous avons opté dans ces pays pour la création de filiales à 100 %. Nous passons maintenant à une deuxième phase du développement international qui verra se développer des partenariats et des alliances avec des opérateurs sur certains marchés. Le Moyen-Orient, l’Asie et l’Amérique Centrale et du Sud sont en cours de structuration. L’Europe du Nord va bientôt être confiée à des franchisés, tout comme l’Europe de l’Est.

Vous œuvrez en tant que business angel et mentor d’entrepreneurs. Pourquoi cet engagement en faveur de l’entrepreneuriat ?

Je pense qu’il faut donner leur chance aux jeunes en général, et notamment aux jeunes entrepreneurs qui ont besoin de conseils pour avancer sans trébucher. C’est un devoir citoyen que beaucoup d’entrepreneurs chevronnés s’obligent à avoir. Mais mon engagement va plus loin que ça puisque je milite, avec ExpoFrance2025 dont je suis membre fondateur et vice-président, pour la tenue en France d’une exposition universelle en 2025. Une vraie chance pour la France et surtout un beau défi pour ses entrepreneurs !

Vous n’hésitez pas à décourager les entrepreneurs si vous trouvez que le projet n’est pas viable. Pourquoi ?

L’échec, même s’il est constructif, est très douloureux. Il ne sert à rien de se lancer si l’on n’a pas mis toutes les chances de son côté. J’apporte à ces jeunes la lucidité que leur âge ne leur a pas encore conférée.

Quelle est votre plus grande fierté en tant qu’entrepreneur ?

Notre grande fierté est sans conteste notre capacité à recruter de très bons profils académiques. Nous chassons sur les mêmes terres que l’Oréal ou LVMH. C’est d’ailleurs une autre fierté que de voir ces grands groupes essayer de venir nous les reprendre !

Comment vous ressourcez-vous ?

Je lis beaucoup, je pars souvent en vacances avec ma famille et je m’évade grâce à l’art contemporain. Kusmi Tea est d’ailleurs maintenant engagée en tant que mécène des arts du XXIe siècle, comme la photo ou l’art vidéo. Nous soutenons d’ailleurs en ce moment l’exposition Bill Viola au Grand Palais.

3 Conseils de Sylvain Orebi

• Avoir une vision claire et validée

Avant de se lancer, il faut que votre projet ne comporte aucune part d’ombre. Il est aussi nécessaire de prendre du recul, et de faire valider votre idée par des gens de confiance. Tout comme savoir s’entourer des bons associés et collaborateurs est primordial.

• être patient

Ne vous lancez pas dans l’aventure de la création d’entreprise tant que vous n’avez pas de quoi tenir financièrement au moins 18 mois. Un concept fait rêver, mais une start-up qui démarre fait peur ! La rentabilité peut mettre du temps à arriver, mais prenez patience ! Ce que vous espérez faire en trois ans en mettra au moins cinq, c’est une constante…

• Laisser de la place au marketing

Concevez un produit ou un service qui laisse suffisamment de marge brute pour payer votre marketing. C’est une branche qui est chère, mais indispensable à votre réussite et à votre développement.

Entretien exclusif avec Guilhem Cheron, cofondateur de La Ruche qui dit oui avec Marc David Choukroun !

Qu’avez-vous fait avant de créer « La Ruche qui dit oui ! » ?

Après des études de design industriel, je me suis vite spécialisé dans le secteur de l’alimentation. Pendant 15 ans, j’ai multiplié les expériences autour du design et de l’alimentaire, avec toujours une composante innovation. Un autre aspect a guidé mon parcours jusqu’à aujourd’hui, c’est le côté social de mon travail. Bien que designer de formation, je trouvais cela totalement inutile de me lancer dans la création de téléphones portables ou de tout autre objet de surconsommation. J’ai fait des choses très diverses autour de l’alimentation : j’ai été cuisinier, travaillé avec des enfants autistes et même écrit un livre de recettes. J’ai fini par créer des cuillères innovantes destinées à faciliter les repas des personnes hospitalisées. On m’a racheté le brevet, ce qui m’a permis de bénéficier d’un petit capital pour lancer un projet qui me tenait à cœur depuis quelques temps, celui de La Ruche.

Quel est le concept de La Ruche qui dit oui ?

C’est une plateforme Web qui a pour but de gérer la mise en relation entre des petits producteurs agricoles et des consommateurs réunis en petites structures locales que l’on appelle des Ruches. Nous faisons en sorte d’autonomiser au maximum ces Ruches, qui sont gérées par des particuliers. De notre côté, nous leur mettons à disposition tous les outils pratiques et techniques pour faciliter l’organisation des ventes dans les Ruches. L’objectif est double : permettre au plus grand nombre d’avoir accès à des producteurs locaux et soutenir ainsi le monde fermier traditionnel, qui n’est pas forcément bio.

Une entrepreneure m’a cité votre entreprise comme un projet complètement fou, et qui pourtant fonctionne. Qu’en pensez-vous ?

Elle a raison ! Sur le papier, le principe paraissait impossible tant il est complexe : proposer de l’alimentation sur des points de distribution multiples, demander aux paysans d’être sur Internet, faire organiser les ventes par des personnes qui ne sont pas des professionnels…. Lorsque j’étais dans un incubateur pour lancer mon projet, les différents intervenants s’interrogeaient beaucoup sur le modèle. Mais j’étais vraiment sûr qu’il y avait quelque chose à faire !

Qu’est-ce qui a transformé ce projet irréalisable en entreprise viable alors ?

Nous avons décidé de professionnaliser les responsables de Ruches en leur offrant des rémunérations. Ces particuliers se sont donc mis dans une posture professionnelle de petits entrepreneurs. La Ruche qui dit oui est devenue ainsi un vrai réseau de mini-entreprises, un mix d’innovation sociale et de dynamique entrepreneuriale. Et aujourd’hui, il y a 350 ruches.

Avez-vous cherché du financement pour vous développer ?

Oui, 25 % du capital est détenu par le fonds d’une banque. Des Business Angels nous ont aussi soutenus dès le départ. Avec les cofondateurs, nous détenons encore 60 % de l’entreprise, ce qui nous permet de conserver le contrôle de la gouvernance de l’entreprise. Malgré tout, nous avons fait le choix d’avoir des actionnaires. Ceux-ci représentent une des réalités du monde et des règles de l’économie qui l’animent. C’est en prenant en compte le réel que nous avons la possibilité de le transformer.

Votre entreprise est un peu inclassable. Comment la qualifieriez-vous ?

Nous sommes à la fois une entreprise innovante avec le côté technologique, tout en ayant l’esprit entreprise sociale et solidaire, avec des traits militants et une vision entrepreneuriale. Notre but n’est pas de faire un maximum d’argent. L’important, c’est l’énergie humaine qui est déployée autour d’un projet qui a du sens. Notre mission reste la même depuis le début de l’aventure : changer le visage de l’agriculture. Ce mix de cultures est assumé et fonctionne très bien. Aujourd’hui personne ne cherche à copier vraiment notre modèle car il semble compliqué et assez risqué. Il n’y a donc pas encore de concurrents sur notre marché.

En quoi votre vision de l’entreprise est-elle différente de l’approche classique ?

Nous avons fait des choix de gouvernance et d’investissements tournés vers le réseau plutôt que vers nous, les fondateurs. Nous avons refusé beaucoup d’offres d’investisseurs en private equity pour garder notre totale indépendance. Au-delà de créer une simple start-up, nous avons essayé de lancer une véritable dynamique économique et sociale. La Ruche qui dit oui, ce n’est pas une simple entreprise, c’est un écosystème de petites entreprises qui crée une nouvelle logique économique. Le défi est énorme et passionnant !

Allez-vous internationaliser votre concept ?

Oui, mais nous avons la volonté de nous développer pas à pas, tranquillement. Nous n’allons donc pas nous lancer à l’assaut de 15 pays en même temps ! Nous avons commencé par nous développer en Belgique, car c’était plus facile de commencer par un pays francophone. Et nous allons recruter un business développeur pour l’Allemagne. Je pense que La Ruche pourrait avoir un grand potentiel là-bas.

D’où vient ce nom atypique « La Ruche qui dit oui ! » ?

C’était un peu un nom de code pour le projet au départ, que nous avons finalement gardé. Nous avons dû trouver un nom plus facilement compréhensible pour l’international : The food assembly.

Avez-vous des conseils pour les entrepreneurs qui se lancent aujourd’hui ?

J’aurais principalement deux conseils : faites quelque chose qui corresponde à votre propre philosophie, et faites quelque chose de différent. Menez votre projet en y mettant tout votre cœur. Veillez à garder une vraie capacité à ne pas chercher votre plaisir dans le futur, en imaginant le bonheur de la réussite, mais dans le présent, dans la joie de l’expérience. Ce détachement permet de garder un calme, une force et une capacité à prendre des risques sans avoir peur de l’échec.

Entretien exclusif avec Alexandre Malsch, cofondateur du groupe de médias Melty.

Comment êtes-vous arrivés à créer Melty ?

à 15 ans, alors que j’étais encore lycéen, je me suis aperçu un jour qu’il n’existait pas de sites Internet dédiés exclusivement aux jeunes. J’ai donc lancé en 2000 un petit blog tout simple que j’avais appelé Actuados. Je suis rentré quelques années plus tard à l’Epitech, une école d’informatique, où je suis moi-même devenu professeur dès la deuxième année ! Là-bas, j’ai rencontré mon associé Jérémy Nicolas. Ensemble, nous avons créé en 2005 la start-up qui allait devenir Melty, dans une petite salle de notre école. Ce premier projet était une technologie visant à déterminer en temps réel les sujets d’actualités qui intéressent les ados et jeunes adultes sur le Web. Au départ, cela ne marchait pas très bien car nous ne savions pas bien vendre cette technologie et personne ne comprenait vraiment à quoi elle servait.

Vous avez dû alors effectuer un pivot dans votre activité avant de trouver le bon modèle ?

En fait, nous avons même dû réaliser deux pivots ! En 2009 puis en 2011. Ce n’est qu’en 2011 que nous avons pris un véritable virage pour devenir un vrai groupe de médias. Aujourd’hui, Melty est le premier groupe de médias pour les jeunes sur Internet avec 15,5 millions de visiteurs en France, 2,5 millions en Espagne et en Italie. Nous avons également lancé le site au Brésil. Et sur l’année 2014, nous prévoyons de lancer Melty sur 10 nouveaux pays.

Votre projet est donc d’en faire une plateforme mondiale ?

Oui, nous avons l’ambition d’en faire le plus gros média pour jeunes dans le monde. Pour l’instant, nous attaquons des pays où la compétition n’est pas encore trop importante et où tout reste à créer : l’Inde, la Turquie, la Russie… Mais nous n’excluons pas à terme de nous lancer aux états-Unis. à l’heure actuelle, nous pilotons la plupart des nouveaux pays depuis nos locaux en France. Nous embauchons des natifs du pays pour réussir à créer des versions de Melty qui collent vraiment à la culture locale.

Lorsque vous vous êtes lancés vous étiez très jeunes. Les gens ne vous prenaient pas pour des fous de vous lancer si tôt ?

Totalement ! Je sais que mes parents ne comprenaient pas vraiment ce que je faisais… Même dans notre école, nos collègues de promo rigolaient doucement car, à l’époque, tout le monde considérait que le Web ce n’était pas du développement pur. Personne ne s’y intéressait. Et puis, pas mal de gens autour de moi essayaient de m’expliquer que je n’arriverais jamais à lancer un média pour les jeunes ! Je les comprends : j’ai commencé à travailler sur mon projet quand j’avais à peine 15 ans, donc je conçois qu’à cet âge-là je n’étais pas encore très crédible. Mais je suis très têtu, alors je me suis accroché !

Avez-vous fait des erreurs dans le développement de votre entreprise ?

La chose que j’ai mis le plus de temps à comprendre c’est que nous avions besoin d’un vrai commercial. Comme j’étais un bon ambassadeur pour l’entreprise, je pensais que cela suffisait. Mais avoir un commercial, quelqu’un qui se concentre pleinement sur la vente, c’est autre chose. Il ne faut jamais oublier que la vente c’est le nerf de la guerre pour une entreprise.

Vous représentez en France un parfait exemple de la culture start-up, héritée des états-Unis. Parlez-nous de votre vision du management.

L’idée c’est de travailler dans une ambiance toujours positive, toujours cool. Je pense que c’est aussi la ligne éditoriale de notre site qui veut ça. Quand tu sors des cours, tu n’as pas vraiment envie de te prendre la tête quand tu vas sur Internet. Donc nous essayons de faire un site cool, en étant nous-mêmes cools. Dans nos locaux, l’ambiance est toujours assez fun. Il n’y a pas d’horaire prédéfini, tu peux te balader en skate dans les couloirs, jouer à la console. Si les salariés travaillent sur des choses qu’ils aiment et dans des conditions plutôt fun, ils seront bien plus créatifs. Mais tout est basé sur la règle de dire qu’une grande « coolitude » entraîne de grandes responsabilités. Il y a tout de même une réalité économique derrière : il y a des statistiques, des objectifs… Si les salariés atteignent leurs objectifs, tout va bien. Sinon on leur conseille d’aller vers d’autres entreprises. C’est à la fois très cool et très strict. Il y a beaucoup de pression, mais je pense que les gens ici s’éclatent !

Sur quels critères recrutez-vous vos collaborateurs ?

Nous ne recrutons que des personnes qui sont passionnées. Le premier critère pour travailler pour Melty c’est de ne pas venir en croyant que c’est avec ça que tu vas gagner des fortunes. Même si c’est normal de vouloir gagner de l’argent, il faut avant tout être passionné par le projet, avoir conscience que son travail va pouvoir changer le quotidien de beaucoup de jeunes.

Quel type de patron êtes-vous ?

Je ne me vois pas comme un patron, mais plutôt comme un coach. Mon travail c’est de sélectionner les meilleures personnes, de trouver la bonne stratégie et de faire en sorte que chacun développe au maximum ses propres compétences. Je nous compare souvent à une équipe de foot. Mon objectif est de dénicher les talents et de les aider à travailler en collectif. Je travaille avec tout le monde pour bien communiquer à chacun la vision du projet pour que l’on aille tous dans la même direction.

Vous organisez tous les 6 mois des opérations « vis ma vie ». En quoi cela consiste ?

Le concept est que les salariés puissent découvrir le travail des autres pour mieux comprendre leurs problématiques. Par exemple, nous demandons à des commerciaux d’écrire des articles ou aux développeurs de vendre des encarts publicitaires. Ces journées spéciales permettent ensuite à chacun de mieux comprendre les personnalités et les demandes de leurs collègues et d’être plus tolérants. Cela consolide la cohésion de l’équipe.

Vous faites régulièrement du surf. C’est ce qui vous permet de vous ressourcer ?

Je pense qu’il est nécessaire de faire des breaks régulièrement. Cela permet de garder un équilibre physique et de pouvoir se reposer, tout lâcher, prendre du recul. Donc je pars dès que je le peux à Biarritz pour faire du surf. Je suis un vrai passionné de surf. D’ailleurs, si aujourd’hui l’aventure Melty devait se terminer du jour au lendemain, je pense que j’irais créer un surf shop !

3 Conseils d’Alexandre Malsch

• Construire une équipe solide

Les personnes qui vont investir dans votre entreprise vont miser sur votre équipe et non pas sur votre projet. Il faut donc former dès que possible une équipe solide avec des membres complémentaires : des développeurs, des commerciaux, un directeur administratif, un business développeur… Cela montrera que l’équipe est structurée pour résister aux aléas du projet et aux éventuels pivots.

• Rester concentré et focus

Je pense qu’il ne faut pas trop courir après les partenariats car, dans 90 % des cas, il vaut mieux faire soi-même les choses. Beaucoup de start-ups pensent qu’elles vont progresser en faisant des partenariats et elles dépensent beaucoup de temps et d’énergie dans la construction de ces contrats. Or, je pense que les petites entreprises devraient concentrer toute leur énergie dans la vente de leur produit.

• Ne pas chercher à décrocher des subventions

C’est un peu la même chose que pour les partenariats. Lorsque vous cherchez à bénéficier de subventions, vous y passez un temps fou, pour ne récolter au final que des petites sommes.

Entretien exclusif avec Marion Carrette, cofondatrice des sites Internet de location entre particuliers Zilok et OuiCar.

Quel a été votre parcours jusqu’à la création de Zilok ?

En 2000, j’ai créé une première entreprise spécialisée dans la production de contenus pour les sites Web. Je l’ai revendue en 2004 à une grande agence de communication dont je suis devenue la numéro 2. Finalement, en 2007, j’en ai eu assez de passer mes journées à donner des conseils aux autres sur leurs sites Internet… et j’ai décidé de créer enfin mon propre site ! J’avais déjà eu l’idée de Zilok et je me suis donc lancée dans une seconde création.

Justement, comment vous est venue l’idée de Zilok ? à l’époque on ne parlait pas du tout d’économie collaborative….

En me rendant à un mariage près de Marseille, je me suis retrouvée bloquée à la gare sans trouver de voiture de location disponible. Beaucoup de voitures étaient alors garées sur le parking et je me suis dit que c’était idiot de ne pas pouvoir louer les voitures de particulier qui ne sont pas en train de les utiliser. De là m’est venue l’idée de créer une sorte d’eBay de la location, sur lequel on pourrait mettre en location toutes sortes d’objets qui dorment chez nous. Un de mes associés de l’époque était arrivé à la même conclusion que moi lorsqu’un dimanche il a voulu fixer un miroir au mur avant de s’apercevoir qu’il n’avait pas de perceuse.

Vous n’avez donc pas monté Zilok toute seule ?

Au départ, je me suis lancée seule dans l’aventure. Mais, après une première expérience de création d’entreprise où j’avais été seule aux commandes, je désirais trouver cette fois-ci des associés. Je suis alors tombée par hasard sur deux entrepreneurs, Thibaud Elzière, le cofondateur de Fotolia, et Gary Cigé qui venaient d’avoir la même idée de business que moi. Nous nous sommes dit qu’au lieu d’être concurrents, il valait mieux associer nos forces. Lorsque nous nous sommes rencontrés, le feeling est tout de suite très bien passé, et nous avions des profils très complémentaires, c’était parfait !

Ce type d’activité n’existait pas encore en France. N’avez-vous pas eu des difficultés à faire accepter votre site par les particuliers ?

Au départ, nous avons dû proposer sur le site nos propres objets à louer avant que le grand public commence à nous faire confiance ! Il n’existait aucun concept similaire dans le monde, sauf un petit site qui s’est lancé en même temps que nous en Nouvelle-Zélande. Je trouvais ça fou que personne n’ait encore pensé à faire ça ! Pour moi, l’idée de Zilok repose juste sur du bon sens : c’est idiot d’acheter une perceuse très chère si l’on sait que l’on ne va s’en servir qu’une fois dans l’année, alors que nos voisins peuvent nous en louer une ! Quelques mois seulement après le lancement de Zilok, il y a eu une grosse grève qui a paralysé Paris. Nous avons surfé sur cette actualité en communiquant sur un message simple : « Gagnez de l’argent pendant les grèves, louez votre vélo ». Le buzz créé par cette publicité nous a permis de nous lancer.

Votre idée est née d’un besoin de louer une voiture et pourtant vous n’avez lancé OuiCar, le Zilok de la voiture, qu’en 2012, pourquoi ?

Le premier obstacle auquel nous nous sommes confrontés a été la grande frilosité des assureurs auto qui ont mis plus de deux ans à nous suivre sur ce projet. Or, sans le cautionnement des assureurs, nous ne pouvions pas démarrer l’activité. Lorsque nous avons eu le feu vert, en 2009, nous avons songé à lancer un site parallèle à Zilok, dédié exclusivement à la voiture. Mais entretemps le site s’était bien fait connaître du grand public et il était plus raisonnable de commencer à proposer la location de véhicules sur Zilok. Puis des concurrents sont arrivés sur le marché de la location de voitures entre particuliers, faisant ainsi de l’ombre à l’activité véhicules de Zilok. Pour continuer à nous développer sur le secteur, nous avons fait le choix de lancer enfin OuiCar.

Vous étiez les premiers à lancer ce concept mais de nombreux concurrents sont arrivés sur le marché avec succès. N’était-ce pas frustrant ?

C’est vrai que, si nous avons peu de concurrents sur Zilok, le marché s’est vite développé du côté de la location de véhicules. Pour nous protéger des concurrents potentiels, nous avions négocié une exclusivité de 8 mois auprès des assureurs. Mais cette barrière à l’entrée n’a pas suffi. Notre activité de location de voiture n’était pas assez visible sur le site généraliste Zilok et c’est pour cette raison que nous avons décidé de lancer OuiCar en 2012. Depuis le lancement il y a un an, nous avons multiplié par 10 notre activité voiture. Nous n’avons pas regretté ce choix !

Aujourd’hui, vous êtes seule à la tête de Zilok et OuiCar, pourquoi ?

Nous sentions que, pour développer les projets, nous devions être plus « focus » sur chacun d’entre eux. Entretemps nous avions développé d’autres sites comme Zijob (un site de jobbing) par exemple. Nous nous sommes donc partagés les sites que nous avions développés afin de les booster. Nous nous sommes quittés en très bon terme. Et nous continuons même à partir en vacances ensemble !

Vous avez réussi à convaincre Marc Simoncini (le fondateur de Meetic) de vous soutenir financièrement alors que le site n’en n’était qu’à ses débuts. Comment avez-vous fait ?

Alors la première fois que je suis allée le voir, je n’avais qu’un Powerpoint à lui montrer ! Je lui ai expliqué que le concept de Zilok était finalement assez proche de Meetic : dans les deux cas le but est de mettre en relation des personnes qui ont des choses à partager ! Une semaine plus tard, il m’a appelé pour me dire qu’il souhaitait investir dans Zilok. Je pense que Marc Simoncini a très tôt pressenti le potentiel de l’économie collaborative.