Les grandes entreprises ont des budgets d’achats, des services spécialisés, elles planifient et rationnalisent le processus. En réalité, dans de nombreux cas, cela signifie une diminution drastique du nombre de comptes fournisseurs, par recours à des intermédiaires généralistes, parfois même par l’externalisation de la fonction achats.
Inutile de dire qu’il en va différemment dans les petites entreprises, à tel point que la vente à ce type de clientèle est un métier fort différent de celui de la vente aux organisations structurées.
C’est un exercice qui peut s’avérer difficile s’agissant de produits ou de prestations non indispensables aux entreprises visées (qu’elles ne font pas la démarche d’acheter de leur propre chef et qu’il faut donc aller leur vendre de façon proactive).
Le marché des TPE (< 20 salariés) est pourtant sous-exploité
C’est si difficile même, que dans le registre des prestations de conseil ou de formation, par exemple, mais pas seulement, la plupart des intervenants se positionnent sur les entreprises de plus de 20 salariés, déjà quelque peu structurées, délaissant la masse des TPE qu’ils jugent non réceptives à leur offre.
97% des entreprises françaises ont moins de 20 salariés : un marché à prendre en compte
Ce qui fait d’elles un marché largement sous-exploité et plutôt intéressant si l’on considère que les entreprises de moins de 20 salariés représentent plus de 97% de l’ensemble des entreprises françaises et que, contrairement à une idée répandue, il est parfaitement possible de travailler avec elles de façon fructueuse.
En réalité, les petites entreprises ont tout autant de besoins que les grandes (sinon plus, s’agissant d’expertise par exemple) mais, contrairement à elles, ne savent pas forcément identifier la nature exacte des réponses à leurs besoins ni quelle valeur leur apporterait vos solutions.
N’hésitez pas à faire une démarche commerciale auprès des TPE.
Et c’est pour cette raison précisément qu’elles doivent faire l’objet d’une démarche commerciale spécifique qui prend en compte leurs particularités en matière de prise de décision.
C’est la condition sine qua non pour exploiter de façon profitable une cible de clientèle que les autres délaissent, pensant qu’elle n’est pas intéressée ou que le coût de la démarche commerciale est trop élevé par rapport aux retours que l’on peut en espérer.
Dans les petites entreprises, votre interlocuteur est souvent le dirigeant lui-même.
C’est la première spécificité des petites entreprises et la première difficulté de ceux qui veulent travailler avec elles. Les dirigeants de TPE sont généralement peu enclins à la délégation du processus décisionnel en matière d’achat. En partie parce que les TPE sont généralement peu structurées et que le dirigeant n’a personne à qui déléguer les achats de quelque importance et en partie parce que cette délégation lui paraît dangereuse ou inopportune.
Donc difficile de capter leur attention.
Ne déléguant pas, ces dirigeants sont surchargés de travail, en permanence au four et au moulin. Dans ces conditions, recevoir un commercial qui prétend leur vendre un produit ou une prestation dont ils n’éprouvent pas de besoin à priori, leur paraît une perte de temps. Il est donc très difficile d’obtenir un rendez-vous ou de capter leur attention, s’agissant d’une offre dont ils ne voient pas immédiatement l’intérêt.
Les dirigeants de petites entreprises ont un schéma de prise de décision plutôt binaire.
Faute d’anticipation, les dirigeants de TPE sont dans l’adaptation permanente et la saisie des opportunités, beaucoup plus que dans l’anticipation stratégique. Peu d’entre eux se donnent la peine de construire un plan de développement stratégique et les plans de mobilisation des ressources qui vont avec. Il en résulte qu’ils apprécient au coup par coup les offres qui leur sont faites et ne sont sensibles qu’à celles qui résolvent une de leurs problématiques aigues du moment ou qui vont créer une valeur tangible à court terme.
Leur schéma de prise de décision peut se représenter de la façon suivante :
Ils souscrivent à une offre, quelle qu’elle soit, si et seulement si :
La valeur perçue de l’offre est supérieure à son coût
Je devrais dire son coût perçu, car ce coût n’est pas seulement monétaire et comporte des éléments subjectifs.
Or, et c’est là que le bât blesse, la plupart du temps, s’ils n’y ont pas réfléchi auparavant, les dirigeants de petites entreprises ont beaucoup de mal à évaluer la valeur que votre offre est susceptible de leur apporter. Et donc de faire la comparaison avec son coût, dont le résultat seul pourrait déterminer leur décision de souscrire à vos propositions.
Les dirigeants de petites entreprises achètent une valeur à court terme.
Dans les grandes entreprises, les décideurs en matière d’achat sont les derniers intervenants d’un processus décisionnel élaboré. Ils savent ce qu’ils veulent et connaissent d’avance la valeur qu’ils vont en tirer tout comme le budget qu’ils souhaitent y consacrer. Ils n’ont donc plus qu’à solliciter des offres et choisir la meilleure d’entre-elles, de leur point de vue.
Dans les petites entreprises, concernant les offres qui ne correspondent pas à un besoin impérieux, les décideurs sont plutôt dans l’achat d’opportunité. Ils sont tout à fait capables de souscrire à une offre dès lors qu’ils visualisent la valeur qu’elle peut leur apporter et que cette valeur correspond à des enjeux forts pour eux.
L’horizon de l’apport de valeur est également un élément important. Inutile de promettre des gains à long terme à quelqu’un qui vit dans l’instant présent et la saisie des opportunités. Il ne verra que le coût immédiat et non la création de valeur si elle est différée dans le temps.
Mauvais calcul pensez-vous peut-être ? Oui mais c’est ainsi (statistiquement au moins) et vouloir les convaincre de raisonner autrement a peu de chance d’être une démarche rentable.
Il en résulte que l’offre que l’on fait aux dirigeants de petites entreprises ne doit pas porter sur un produit, une expertise ou une prestation quels qu’ils soient, mais bel et bien sur la valeur spécifique que cette offre est susceptible de créer pour leur entreprise.
Les dirigeants ayant du mal à définir quelle valeur peuvent leur apporter vos produits et vos prestations, il vous appartient de faire cette traduction de votre offre en termes de création de valeur.
Et pas seulement en débitant quelques arguments bateaux sur les bénéfices qu’en retirent généralement les utilisateurs. Mais bel et bien en leur démontrant les bénéfices spécifiques que va en retirer leur entreprise.
Auprès des petites entreprises, la problématique est moins de se différencier de concurrents généralement peu présents que de faire visualiser à vos interlocuteurs la valeur que vous pouvez leur apporter à eux, dans leur contexte spécifique. Tous les dirigeants d’entreprises sont intimement convaincus que leurs problématiques sont originales et différentes de celles des autres entreprises.
Quels sont les déclencheurs de l’acte d’achat ?
Pour résumer, la vente de produits et de prestations aux petites entreprises passe par la démonstration de la valeur spécifique qu’ils peuvent créer pour l’entreprise.
Cette valeur sera d’autant plus convaincante à leurs yeux qu’elle aura les deux caractéristiques suivantes :
• Elle doit correspondre à des enjeux fortement ressentis par le décisionnaire.
• Elle doit générer un retour sur investissement à court terme.
Si l’on ajoute à cela que les décisionnaires n’ont que très peu de temps et de disponibilité mentale pour étudier des offres dont ils ne voient pas clairement l’utilité a priori, on peut être tenté de considérer que le jeu n’en vaut pas la chandelle.
Et c’est sans doute la principale raison pour laquelle la majorité des entreprises se détournent de ce marché qu’elles ont du mal à comprendre et à exploiter de manière rentable, laissant ainsi le champ libre à ceux qui feront l’effort de s’adapter à ces contraintes.
Comment faire des affaires profitables avec les petites entreprises ?
Il résulte de ce que nous venons de dire que, paradoxalement, vendre aux petites entreprises s’avère plus difficile et finalement plus technique que de vendre aux organisations structurées.
Un vendeur normalement constitué peut fort bien être capable de défendre l’offre de son entreprise auprès d’un acheteur professionnel. Les règles du jeu sont connues et chacun va jouer un rôle préétabli et donc prévisible par l’autre partie, auquel il est facile de former le vendeur.
En revanche, auprès d’une petite entreprise, le vendeur devra adopter une stratégie bien différente consistant à s’intéresser prioritairement à l’entreprise elle-même. La phase de découverte revêt alors une importance décisive. Il s’agit de découvrir les problématiques, les projets et les enjeux qui y sont liés afin d’identifier dans un premier temps dans quelle mesure et comment votre offre est susceptible de créer de la valeur à court terme pour l’entreprise.
Dans un second temps, il faudra aller plus loin et quantifier (et planifier) l’apport de valeur dans le contexte spécifique de l’entreprise. Puis le comparer au coût de votre offre afin de démontrer à votre interlocuteur qu’il a toutes les bonnes raisons d’y souscrire (voir schéma décisionnel).
Ce n’est qu’à ces deux conditions que vous avez de bonnes chances de générer un business profitable sur le segment des petites entreprises.
Des vendeurs capables d’évoluer en free-style !
Autant dire que cela demande un certain talent et des compétences diversifiées (autres que la technique et la connaissance du produit).
Il y a un monde entre la démarche consistant à appliquer efficacement un processus bien codifié et celle consistant à adapter son argumentation à chaque client considéré comme un cas particulier. Client qu’il ne sera possible de convaincre qu’en s’appuyant sur des arguments qui n’intéressent que lui et que vous devez identifier, puis mettre en forme, avant de les utiliser.
Il s’agit d’une démarche coûteuse à un double titre. Elle demande du temps car il ne s’agit pas de répondre à une demande mais bien de créer le besoin. Elle nécessite des vendeurs d’un certain niveau, capables de découvrir, comprendre et satisfaire les enjeux des clients.
Le marché des petites entreprises est-il intéressant pour vous ?
Autant dire que cette démarche ne peut se justifier que pour des produits ou des prestations d’un certain coût. Une démarche commerciale élaborée a peu de chance d’être rentable et donc justifiée s’il s’agit de vendre une prestation ou un produit banalisé, à faible prix et à faible marge.
En revanche, les prestataires de services récurrents, les fournisseurs de biens d’équipement, les consultants indépendants et autres vendeurs de prestations à forte valeur ajoutée feraient bien de reconsidérer leur a priori concernant le marché des très petites entreprises.
Ce marché est très important quantitativement et c’est sans doute le moins « travaillé » par vos concurrents pour les raisons que l’on vient de présenter. !
Les idées fausses colportées sur le marché des TPE.
Ne vous laissez pas abuser par toutes les idées fausses que l’on répand sur les TPE, sans doute pour justifier l’incapacité de la plupart à faire un business profitable avec elles et en vertu desquelles :
• Les petites entreprises ne seraient pas solvables. Il en va des petites entreprises comme des autres, certaines gagnent beaucoup d’argent et d’autres moins. La plupart sont parfaitement capables d’acheter un produit ou un service au prix de marché dès lors que le décideur visualise clairement la valeur que cela va créer et considère votre offre comme avantageuse.
• Les petites entreprises ne savent pas ce qu’elles veulent, les dirigeants hésitent, tergiversent et ne parviennent pas à prendre de décision. S’il en est ainsi c’est probablement parce que vous n’avez pas su leur démontrer l’apport de valeur de façon suffisamment convaincante pour déclencher l’acte d’achat.
• Pour toucher les petites entreprises, il faut construire une offre spéciale à leur intention. Construction qui n’a pas vraiment d’intérêt en raison de la difficulté d’aborder cette cible et donc de rentabiliser l’offre spécifique. C’est parfois vrai si votre offre est trop complexe ou excède largement (dans sa version standard) les besoins des petites entreprises. Mais le plus souvent, ce n’est pas tant l’offre en elle-même que les modalités du process commercial qui sont en cause.
Le marché des petites entreprises vous tend les bras. Il ne tient qu’à vous d’en profiter.
Pour conclure, je dirais donc à ceux qui ont du mal à vendre leurs produits et services sur des marchés hautement concurrentiels qu’il ne tient qu’à eux d’investir un nouveau segment de marché où la pression concurrentielle est bien moindre.
Cela nécessite une adaptation de la démarche commerciale, des savoir-faire et des process commerciaux différents. Mais le jeu en vaut vraiment la chandelle en raison des retombées que l’on peut en espérer.
Nota : La découverte des enjeux et des problématiques des clients revêt une importance fondamentale dans la vente dite « conseil ». C’est-à-dire la vente de solutions qui s’oppose aux approches visant à susciter un achat d’impulsion.
Il existe une technique reine pour réaliser cette découverte de façon systématique et efficace en un minimum de temps et d’efforts. Cette technique est peu et mal connue ou utilisée par la plupart des vendeurs.
