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Les salons ou magasins bio, nouveau défi à la crise ?

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Les salons ou magasins bio, nouveau défi à la crise ?

Tous les jours on voit fleurir de nouveaux magasins bios dans toute la France. Pas un mois ne se passe sans qu’un salon bio n’ouvre ses portes accueillant des centaines de milliers de visiteurs. 

Le développement de ce marché est-il un effet de mode ou tout simplement un remède à la crise. La sagesse dans ces temps difficiles prendrait-elle le pas sur une consommation effrénée.

Pourquoi les consommateurs sont-ils fous de bio ?

La nourriture

Observons quelques cas de la vie des français. Par exemple, les retraités, ceux qui ont été les premiers adeptes de la société de consommation. Ils se sont détournés de tous ces produits à la saveur insipide et cherche à retrouver le goût d’antan. Pour quelles raisons ? Si la vie active les avait contraints à acheter des surgelés faute de temps, leur porte-monnaie ne leur permet plus de le faire. Car un plat surgelé cuisiné vaut 4 fois plus chères qu’un plat que vous faites vous-même. Pour ne prendre qu’un exemple les spaghettis à la bolognaise sont d’un prix faramineux.  

Et puis la crise de cet hiver a donné un sérieux coup de pouce à la publicité de magasins bio car vous ne savez plus ce que vous mangez (des carcasses, de la viande….). De plus les plats surgelés offrent des portions congrues peu adaptées aux familles. 

N’oublions pas les chômeurs dont le porte monnaie se rétrécit, les parents qui veulent protéger la santé de leurs enfants et ils sont nombreux à préparer les petits pots de leurs enfants avec des légumes bio, garants de la bonne santé de leur progéniture.

Les allergies alimentaires

Les allergies alimentaires sont de plus en plus nombreuses et seuls les magasins bios offrent une gamme étendue de produits. Avec gluten, sans gluten…Du pain aussi qui se conserve plus longtemps sans conservateurs.

Le rôle de la presse 

La presse en mettant en scène l’histoire des surgelés cet hiver a créé un vrai tsunami, elle a ouvert les yeux des consommateurs : bernés, ils étaient bernés et les français n’aiment pas l’être, alors ils ont appris sans se rendre compte à retourner aux sources…

Les produits ergonomiques répondent-ils à une vraie demande ?

Pour contrer le stress, rien de mieux qu’un bon oreiller aux capacités relaxantes. De multiples produits fleurissent dans les salons. Est-ce une folie passagère ? Non essayez et vous verrez vous deviendrez addicts de ces produits qui offrent bien être et respect du corps et donc de l’âme : des chaussures, des vêtements…

L’accueil chaleureux des magasins bio

Les magasins bios ont tous la même caractéristique, ils sont chaleureux et les vendeurs vous accueillent et sont à votre écoute. Dans ce monde de l’isolement ces contacts ont une valeur qu’il ne faut pas sous-estimer. Les gens souhaitent un changement de vie, ils retrouvent dans les magasins bios, dans les salons bios le contact humain inexistant dans les grandes surfaces.

Et peut être que l’exemple de la création du magasin la Louve vous donnera des idées !

Un supermarché collaboratif c’est quoi ?

La Louve lance sa campagne de financement sur kiss kiss bank bank pour ouvrir le 1er supermarché collaboratif de Paris

C’est un supermarché, innovant en France, sur le modèle d’un supermarché alternatif newyorkais qui existe depuis 40 ans et fonctionne avec 16000 adhérents. Qu’y trouve-t-on ? De tout, de la bonne bouffe locale, bio ou issue d’agriculture responsable, et surtout… pas chère ! De bons produits accessibles à tous ! Comment est-ce possible ? Vous devez devenir adhérent pour acheter dans ce supermarché, et donner 3h de son temps par mois en y travaillant bénévolement. De cette manière les frais sont peu élevés, et les prix baissent de façon incroyable.

La Louve vient de lancer une campagne de financement sur Kisskissbankbank afin de récolter des dons et constituer un apport financier obligatoire pour lancer un supermarché à Paris.

Comment s’assurer de la validité des procès-verbaux d’assemblées générales ?

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Comment s’assurer de la validité des procès-verbaux d’assemblées générales ?

Dans la vie des affaires, le secrétariat juridique participe à la régularité des décisions prises pour la Société. Ces décisions sont retranscrites dans des procès-verbaux dont il faut s’assurer de la régularité.

Dans un arrêt de mai 2013, une cour d’appel a eu l’occasion de statuer sur l’omission de signature d’un procès-verbal (PV) d’assemblée. Malgré ce défaut, ce PV conserve sa force probante car cela n’entraîne pas de nullité ni du PV, ni de l’assemblée qu’il constatait. C’est l’occasion de se pencher sur la forme et le contenu des procès-verbaux.

Le contenu du procès-verbal

Un procès-verbal est-il obligatoire pour chaque assemblée générale ? Oui, à chaque fois que les associés prennent une décision concernant la Société, cette décision doit être retranscrite et l’acte de retranscription doit lui-même être conservé en original par la Société.

Quelle que soit la forme de société concernée, le PV contient classiquement :
– la date et le lieu de réunion,
– l’indication du quorum,
– un résumé des débats,
– le texte des résolutions
– le résultat des votes.

Tous ces éléments permettent d’assurer un contrôle de la régularité de la tenue de l’assemblée.

Le résumé des débats est laissé à la libre appréciation des associés et cette partie méritera d’être développée si les décisions prises sont de nature à générer un contentieux, notamment lors de la révocation d’un dirigeant ou de l’expulsion d’un associé. Il n’est pas nécessaire de reporter mot à mot les discussions pour autant.

Le texte des résolutions développe l’ordre du jour et a été adressé aux associés en même temps que la convocation mais pour autant, peut-il évoluer ? Techniquement, le vote ne peut porter que sur ce qui figure à l’ordre du jour et ce sur quoi les associés ont été informés par les documents de convocation. Le texte des résolutions envoyé avec la convocation n’est qu’un projet : les discussions entre associés peuvent bien entendu nécessiter de réécrire les résolutions. Il n’y a pas d’irrégularité tant que les votes portent sur des sujets inscrits à l’ordre du jour.

Quant au résultat du vote, il n’est pas nécessaire de renseigner le vote de chaque associé mais bien plus de comptabiliser les voix exprimées.

Naturellement, ces exigences de forme s’imposent aussi à l’associé unique dont les décisions (et non plus les résolutions) sont également consignées par écrit dans un procès-verbal.

Signature et conservation du procès-verbal

Reste à savoir qui signe le procès-verbal et pour cela, il est essentiel de se reporter aux statuts de la Société, a fortiori dans une SAS. Pour une SARL, le principe est la signature par le gérant et, le cas échéant, par le président de séance. Certains statuts prévoient également la signature par tous les associés présents ce qui peut rapidement devenir contraignant à mettre en œuvre.

L’arrêt du 14 mai 2013 est venu préciser qu’à défaut de signature par le gérant notamment lorsqu’il ne peut être présent, le procès-verbal n’en est pas moins valable et il ne peut en être tiré aucun moyen de nullité de l’assemblée. En revanche, si l’assemblée nécessite un dépôt au greffe du tribunal de commerce, l’absence de signature entrainera le rejet de la formalité. Mais il n’appartient pas au greffier de s’assurer que le signataire est effectivement habilité à signer un PV.

Une fois établi, le PV est conservé dans un registre spécial coté et paraphé sur chaque page, même si aujourd’hui la pratique des feuilles mobiles également cotées et paraphées et conservées dans un classeur spécial se développe. Ce registre devrait être conservé au siège social.

Si une copie doit être délivrée, notamment à l’occasion de l’exercice du droit d’information des associés, le gérant en exercice (ou le président dans une SAS) est habilité à certifier conforme cette copie, y compris d’un PV établi avant qu’il ne prenne ses fonctions.

Le plus grand soin sera ainsi apporté à rédiger un procès-verbal, non seulement pour sa validité ou pour sa force probatoire lors d’un contentieux, mais aussi car l’ensemble des procès-verbaux racontent la vie de la Société.

Pourquoi les petites entreprises françaises ont-elles du mal à se développer ?

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Pourquoi les petites entreprises françaises ont-elles du mal à se développer ?

Au premier janvier 2010, la France comptait un total de 3.432.089 entreprises (secteur marchand hors agriculture). Parmi elles, 2.253.718 (65,66%) n’ont aucun salarié, 982.782 (28,63 %) ont de 1 à 9 salariés et environ 100.000 (2,91%) ont de 10 à 19 salariés.

Au total, c’est donc 3.336.500 entreprises (97,2%) qui ont moins de 20 salariés. (Source INSEE)

Pour le reste, la population des entreprises françaises au 1er janvier 2010 se compose de la manière suivante :

  • Environ 63.200 entreprises de 20 à 49 salariés
  • 25.108 entreprises de 50 à 199 salariés
  • 4.757 entreprises de 200 à 499 salariés
  • 2.035 entreprises de 500 à 1.999 salariés
  • 493 entreprises de 2.000 salariés ou plus.

La vocation des petites entreprises à se développer

Toutes les entreprises n’ont pas nécessairement vocation à se développer et à créer des emplois. C’est le cas d’une bonne part des entreprises sans salarié qui représentent près des 2/3 (65,66%) de l’effectif total.
Mais parmi les entreprises de moins de 20 salariés, qui représentent 97,2% de la totalité des entreprises, nos études sur le terrain ont montré qu’elles seraient de l’ordre de 800.000 (25%) à en avoir l’intention et/ou la vocation.

Pour autant très peu de ces entreprises parviennent à franchir la taille de 20 salariés autrement qu’en étant absorbées par des entreprises plus importantes. Tout se passe comme si le développement des entreprises se heurtait à un mur infranchissable (comme le fût en son temps le mur du son pour les avions).

Le « mur du son » de la structuration managériale

Après avoir longuement étudié le phénomène et essayé de le comprendre pour mieux l’affronter, nous lui avons donné le nom de seuil de structuration managériale.
On invoque souvent la sous-capitalisation des petites entreprises et leurs difficultés à financer leur croissance. C’est sans doute un obstacle dans bien des cas, mais cela n’explique pas ce blocage. Pour moi, l’origine du problème de la structuration managériale vient d’un saut qualitatif dans le mode de gouvernance de l’entreprise. L’affronter requiert beaucoup de souplesse et de capacité à se remettre en question pour les dirigeants. Et en comprendre et en accepter la nécessité est tout sauf évident. Jugez-en plutôt.

L’immense majorité des entrepreneurs est composée de techniciens, d’hommes de l’art généralement peu formés au management stratégique. Spontanément, ils adoptent un mode de management assez naturel caractérisé par l’exercice solitaire du pouvoir de décision et par la saisie des opportunités au jour le jour et donc l’absence d’anticipation (souvent renforcée par la conviction que l’anticipation stratégique ne sert à rien).

Ce mode de management, assez empirique et réactif plus que proactif, est plutôt bien adapté à la période de lancement d’une entreprise et peut lui permettre d’atteindre la taille de 10 salariés sans trop de problèmes. Ce n’est qu’autour de 12 à 15 salariés que le déficit de structuration managériale va commencer à se faire sentir et provoquer des dysfonctionnements de nature à compromettre le développement.

C’est à ce moment la que la structuration managériale de l’entreprise devient une condition indispensable à la poursuite de son développement.

Structuration managériale et partage de pouvoir

La structuration managériale c’est la constitution progressive d’une équipe de direction composée de collaborateurs détenant des compétences techniques et managériales complémentaires à celles du dirigeant. Evidemment, en raison du coût de la mobilisation de ces compétences, la démarche sera progressive et portera prioritairement sur les compétences les plus indispensables à l’entreprise.
Mais ce n’est pas tout, la structuration managériale pour être complète et efficace doit aussi consister à partager le pouvoir décisionnel avec ces responsables. Le dirigeant doit apprendre à déléguer et à faire confiance. Le dirigeant doit se dépouiller peu à peu de toutes les tâches opérationnelles qu’il exerçait jusqu’alors pour se recentrer sur des tâches de management stratégique et l’exercice du leadership.

Autrement dit, le virage de la structuration managériale consiste à passer d’un rôle choisi et assumé d’entrepreneur à un nouveau métier dont on a tout à apprendre, celui de dirigeant d’entreprise.
Parce que si la plupart des entrepreneurs font le métier de leur entreprise avant de faire leur métier de chef d’entreprise, cela devient strictement impossible au-delà du seuil de structuration managériale.

Savoir lâcher du lest et faire confiance

Le franchissement du seuil de structuration managériale n’est pas seulement un problème mécanique. Un problème d’organisation du mode de prise de décision. Vous l’avez compris, il se heurte à des résistances d’ordre psychologiques de la part des dirigeants. Le nouveau mode de gouvernance qu’on leur conseille d’adopter va à l’encontre de leurs croyances et de leurs convictions profondes.
N’est-ce pas ce mode de fonctionnement qui leur a permis d’en arriver là où ils en sont ? Et laisser à d’autres le soin de prendre des décisions d’importance sous prétexte qu’ils sont plus compétents que moi ne risque-t-il pas mettre l’entreprise en péril ? Et ruiner des années de travail acharné ? Il faut avoir été à leur place pour comprendre à quel point ce saut dans l’inconnu est difficile.
Beaucoup de dirigeants confrontés à cette difficulté cherchent des solutions d’évitement. Ils vendent s’ils en ont l’opportunité ou ils limitent volontairement la croissance de leur entreprise quand c’est possible. D’autres préfèrent nier le problème et foncent tête baissée vers les difficultés.

Ne pas confondre métier et entreprise

Tout le problème vient d’une confusion entre métier et entreprise. Ce n’est pas un hasard, les deux tiers des entreprises françaises n’en sont pas réellement, elles sont plutôt le cadre juridique choisi par un certain nombre de professionnels pour exercer leur métier. Le métier de l’entreprise est alors celui du dirigeant et vice-versa.

En revanche, dès lors qu’une entreprise commence à employer du personnel, le dirigeant ne peut plus se contenter de produire, il va devoir assumer des tâches de management et d’organisation qui prendront une part croissante de son temps. Et avec le développement de son entreprise viendra un moment où le dirigeant devra abandonner le métier de l’entreprise pour exercer à temps plein celui de dirigeant.

Ce basculement est assez brutal et assez précoce dans la vie d’une entreprise et pour bien faire, les dirigeants devraient y être préparés dès la création. Car si le seuil de structuration managériale rend l’apprentissage du management stratégique indispensable, cette compétence permet aussi d’optimiser la croissance et la rentabilité d’une entreprise dès sa création.

Pour l’instant, on ne peut pas dire que ce soit la tendance en ce qui concerne les formations proposées aux entrepreneurs. Entre-nous, la forme juridique et le statut du gérant, ce n’est pas vraiment le plus important.

Le vrai métier des entrepreneurs est de construire et de conduire le développement de leur entreprise et cela requiert un ensemble de compétences et de savoir-faire spécifiques, accessibles à tous les dirigeants de petites entreprises et porteurs de projets.

Pour en savoir plus sur ces compétences et sur les moyens de les acquérir, rendez-vous ici.

Article par Patrick Daymand

Quel « innovateur » êtes-vous ?

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Quel « innovateur » êtes-vous ?

Avant d’initier une démarche d’innovation, identifiez vos préférences ! Vous aimez définir la nature exacte d’un problème ? Etes-vous plus à l’aise dans la génération de concepts et d’idées ? Vous prenez le temps d’analyser et de comparer les solutions possibles ? Ou encore, vous vous exprimez pleinement dans la concrétisation des projets ? Découvrez un outil puissant qui mettra en lumière votre mode de créativité : le Profil Foursight™

Foursight™: qu’est-ce que c’est ?

Il s’agit d’un outil créé il y a plus de dix ans par Gérard Puccio, permettant de mesurer les préférences des individus parmi les étapes clés du processus d’innovation : clarification du challenge initial, génération d’idées, développement des idées en solutions et mise en œuvre.
Le but : encourager la créativité, favoriser le travail collaboratif et valoriser les forces de chacun !

En effet, dans un processus de changement, chacun d’entre nous est naturellement attiré vers un mode de pensée et d’interaction : le profil Foursight™ donne ainsi des points de repères et nous permet d’identifier nos tendances, ce qui nous stimule ou encore l’étape du processus d’innovation dans laquelle nous sommes le plus à l’aise. Mais attention ! Il ne faut pas confondre « préférence » et «compétence » : cet outil ne sert pas à catégoriser les personnes… et encore moins à leur coller une étiquette.

Les quatre « visages » de l’innovation

Les Clarificateurs : « Un problème bien posé est aux ¾ résolu » (A. Einstein)

Méthodiques et ordonnés, les Clarificateurs prennent plaisir à explorer les contours d’un problème, à en examiner tous les détails et à faire de nombreuses recherches avant de s’aventurer dans l’émergence d’idées. Le risque : se retrouver « paralysé » lors de l’analyse de tous les faits, chiffres et données d’une situation.

Les Idéateurs : « Eurêka ! J’ai une idée… puis deux, puis trois ! »

L’imagination est le moteur des Idéateurs. Intuitifs et flexibles, ils jouent volontiers avec les possibilités tout en ayant une vue globale du sujet. Ils n’hésitent pas à multiplier les idées, à rebondir d’une solution à l’autre sans se soucier des détails et sans chercher à les mener à terme. Le risque : rester dans l’abstrait et ne développer aucune idée.

Les Développeurs : « Tout ce qui mérite d’être fait, mérite d’être bien fait » (Lord Chesterfield)

Pragmatiques et structurés, les Développeurs s’expriment dans la planification et le peaufinage des projets. Ils aiment transformer des idées abstraites en solutions pratiques et concrètes, ils attachent de l’importance au tri et à la sélection de la meilleure solution possible. En revanche, ils peuvent se retrouver bloqués dans la recherche de la perfection.

Les Réalisateurs : « Let’s go !»

Les Réalisateurs aiment concrétiser les idées pour qu’elles deviennent réalité. Leur moteur : l’action ! Stimulés par la mise en œuvre et les résultats tangibles, ils ont une forte propension à vouloir faire bouger les choses… avec parfois un peu trop d’impatience.
Le groupe projet idéal ? Un groupe hétérogène où chaque profil pourra exprimer ses forces et faire avancer le processus d’innovation globale !

Comment définir son profil Foursight™ ?

L’outil de Gérard Puccio a fait l’objet de plusieurs années de recherches et d’expérimentations. Il se présente sous la forme d’un test d’une quarantaine de questions et d’une grille d’analyse interprétée par des consultants certifiés. Impossible de deviner le profil des personnes sans avoir fait le test car de nombreuses nuances et combinaisons sont possibles, mettant en exergue des subtilités dans les préférences des individus.

Vous l’aurez compris, il s’agit au final d’apprendre à mieux se connaître et à mieux travailler ensemble pour une créativité riche et des résultats innovants !

Génération Y : Comment travailler ensemble ?

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Génération Y : Comment travailler ensemble ?

Faire confiance à la nouvelle génération Y est un défi. Que la nouvelle génération accorde la sienne à l’ancienne génération en est aussi un. On parle de conflit de générations mais ne vaudrait-il pas mieux leur apprendre à vivre ensemble. La création d’entreprise est un des meilleurs terrains pour la bonne entente car chacun a le même objectif : réussir sur ce chemin parsemé d’obstacles.

Dans les PME et TPE, l’enjeu est tel pour le dirigeant qu’il doit faire de ses salariés ses premiers supporters. Les aides proposées par l’Etat, réduisant le coût d’un salarié jeune ou sénior, les conduisent à les recruter et à les faire vivre ensemble dans l’entreprise. De cette diversité peut jaillir une formidable synergie créatrice.

Trois générations dans la population active

Actuellement, trois générations coexistent dans la population active. Ce qui accentue la difficulté pour travailler ensemble c’est que chacune d’entre elles vit selon des valeurs directement basées sur des histoires de vie très différentes. Finie la retraite à 60 ans. Les séniors sont donc de plus en plus âgés…Finis les emplois à vie…. Chaque génération a dû s’habituer à vivre dans ce contexte difficile.

La première génération, les « baby boomers » nés entre 1945 et 1965 ont remis en question la façon de vivre de leurs parents « métro boulot dodo ». C’est une génération qui a connu la liberté sexuelle mais sans danger (pas de sida…). La société de consommation était une valeur et le crédo de cette génération c’était la réussite sociale. Ils ne remettaient pas en cause l’entreprise et la hiérarchie. Cette génération est aujourd’hui parfois et même souvent désabusée lorsqu’elle voit le chômage s’installer dans notre pays et se désole devant celui des jeunes et des séniors. Les départs à la retraite anticipée par exemple lui laisse un goût amer et elle a parfois tendance à reporter son amertume sur la jeunesse. 

La génération « X », née entre 1965 et 1980, est marquée par la crise économique, l’effondrement des valeurs, la révolution technologique… C’est la génération marquée par la remise en cause du progrès… mais aussi par le divorce, le sida, les inventions nucléaires inquiétantes… Ils sont généralement sceptiques à l’égard de l’avenir. Ils regardent l’entreprise avec un grand pessimisme et peuvent parfois détruire l’ambiance d’une entreprise car ils sont aigris.

La génération « Y », née entre 1980 et 1995, est celle de la mondialisation. C’est aussi la génération des technologies de l’information et du progrès technologique accéléré pour qui tout est possible ou presque ! Ils ont grandi dans le culte du respect de l’enfant, de l’enfant roi. Confiance et optimisme les caractérisent ; ils sont en quête de développement personnel, veulent travailler moins et mieux. Ils sont par ailleurs exigeants envers le respect de leurs droits et ont une volonté d’indépendance.

II est donc aisé de comprendre les difficultés qu’ont ces trois générations à bien vivre ensemble. Pour bien travailler avec cette génération « Y », il est nécessaire de bien cerner ce qui les caractérise et de dialoguer sincèrement pour établir une certaine harmonie dans l’entreprise.

Comment les comprendre ?

La plupart des conflits sont profondément liées aux préjugés que l’on peut avoir envers eux à cause de leur comportement.

Voici quelques idées en vrac qui s’échappent des conversations

  • Ils n’ont aucun sens de la hiérarchie mais sont en admiration pour ceux qui sortent des sentiers battus. C’est pourquoi les créateurs ont un certain succès auprès d’eux.
  • Les valeurs traditionnelles leur paraissent n’avoir aucun fondement : les retards, la tenue mais ils ont un grand sens de la justice et peuvent se retrouver dans la rue pour sauver la personne qui est exclue et même détruire sur leur passage sans hésiter.  
  • En entretien de recrutement, ils sont désabusés car ils ont l’impression qu’ils vont être intérimaires à vie, ils sont défaitstes et vivent leurs expériences comme une succession d’espoirs déçus. Ils aimeraient que l’on reconnaisse leur valeur mais en même temps ne font pas grand chose pour la prouver.
  • Ah mais leurs talents c’est qu’ils sont toujours en train de faire dix choses à la fois et que pour être un bon entrepreneur, il faut être capable de faire dix choses à la fois.
  • Ils sont dans le monde du copier-coller qui a obligé toutes les écoles de commerce à installer des logiciels pour éviter le plagiat : ce qui est sur la place publique leur appartient !
  • Mais ils ont des milliers d’amis qu’ils côtoient. Au petit monde fermé de leurs ainés, ils ont le monde à leurs pieds avec les dangers que cela comporte.

Pour conclure les dirigeants ont tout intérêt à faire travailler ces générations ensemble car de la difficulté à trouver un emploi, de la confiance accordée par leur dirigeant leur permettra de dépasser les clivages.

La bonne banque pour démarrer son activité

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La bonne banque pour démarrer son activité

Tous les critères que vous devrez prendre en compte pour bien choisir l’établissement bancaire qui répondra au mieux à vos besoins d’entrepreneur.

Passage obligé dans la création d’entreprise, l’ouverture d’un compte professionnel peut s’avérer compliqué pour les entrepreneurs. Les critères de sélection à retenir pour effectuer son choix sont multiples, et diffèrent d’une activité à l’autre. Tout au long de la vie de votre entreprise, le banquier sera pour vous bien plus qu’un simple prestataire de service. Il deviendra le partenaire privilégié au quotidien de la gestion des flux d’argent de votre boîte. Autant dire que son rôle est crucial et qu’un bon banquier, capable de vous aiguiller vers de bons choix stratégiques au niveau de vos finances, est un véritable atout. Vous devrez donc mettre tout en œuvre pour trouver LA banque qui convienne bien à vos impératifs et à votre secteur d’activité. Alors, complètement perdu face à la difficulté de trouver la bonne banque pour y placer votre compte professionnel ?

Qu’attendez-vous de votre banque ?

Avant même de vous lancer dans la recherche effrénée d’une bonne banque, commencez par définir précisément ce que vous attendez d’elle. Posez-vous donc les bonnes questions : aurez-vous besoin de mettre en place un système de paiement en ligne ? Aurez-vous des clients particuliers ou professionnels ? Envisagez-vous une internationalisation de votre activité ? Aurez-vous besoin d’un crédit ? Pensez-vous que les services d’affacturage pourraient vous être nécessaires ? Quel type de banque serait en adéquation avec vos futurs fournisseurs et clients ?… Autant de critères qui vous permettront d’effectuer une présélection des établissements à privilégier, selon leurs spécialités et leurs tarifs pour les services envisagés.

Le bouche-à-oreille : un bon critère qui a ses limites

Il n’est pas rare de voir dans des soirées business s’échanger les contacts de « bons banquiers », ceux qui sont connus dans le milieu entrepreneurial pour leur soutien aux créateurs d’entreprise. S’il est sûr que les banquiers dont les entrepreneurs parlent entre eux sont de très bons conseillers, engagés pour la cause entrepreneuriale, il n’est pas toujours judicieux de faire appel à eux. Il n’y a pas de bon banquier dans l’absolu mais des conseillers et des établissements plus ou moins adaptés à votre besoin. L’un saura bien accompagner les premiers pas d’une création alors qu’un autre sera plus à l’aise pour du capital développement ou pour accompagner le développement des ventes à l’international. Enfin, ce n’est pas parce que tel conseiller bancaire est très réputé qu’il sera excellent pour votre secteur d’activité.

Le prix des services : un critère à prendre avec des pincettes

Le prix de l’ouverture d’un compte et des différents services pour une entreprise peut varier énormément d’une banque à l’autre. Le critère du prix des offres que vous proposent les banques est donc très important à prendre en compte, surtout si vous ne partez pas avec un gros capital. Sachez que les frais bancaires initiaux, souvent établis sur une base forfaitaire, peuvent ensuite être revus en fonction du développement de votre chiffre d’affaires. Recherchez en priorité des offres de prix que vous pouvez aisément comprendre, sans trop de variables obscures qui relèveront vite les coûts.Les packs proposés par les banques sont souvent les solutions les plus avantageuses. Vérifiez cependant qu’ils soient bien composés des services indispensables et pas d’options inutiles. Si vous êtes en position de force (capital de départ élevé…), n’hésitez pas à mettre en concurrence les banques pour faire baisser les coûts. Cela aura également pour vertu d’asseoir votre statut de chef d’entreprise face aux banquiers.

Les critères de commodité : à ne pas négliger

Dans la mesure du possible, choisissez une banque qui convienne bien à vos besoins. Veillez à trouver un établissement qui possède une agence près de votre siège social afin de pouvoir facilement déposer les chèques par exemple. Vérifiez si l’agence dispose d’un libre-service bancaire pour effectuer des remises en dehors des heures d’ouvertures, très appréciable pour certaines activités. Autres critères à observer : horaires d’ouverture, possibilité de contacter votre conseiller par téléphone ou par e-mail, possibilité d’effectuer des opérations à toute heure via Internet…

Une banque qui connaît bien l’entrepreneuriat

Ciblez de préférence des établissements spécialisés dans la gestion des comptes professionnels ou qui connaissent bien le financement des jeunes entreprises. Veillez à ce que votre conseiller ait déjà suivi des projets de création et connaisse les impératifs des entrepreneurs. Pour vous en assurer, vous pouvez lui poser des questions sur les projets qu’il a accompagnés par le passé. Mieux encore, l’idéal est de trouver un conseiller qui connaît bien la création d’entreprise dans votre domaine. Il sera alors un excellent partenaire pour votre projet.

Le point essentiel : chercher un bon banquier

On dit souvent que, plus que chercher une bonne banque, l’entrepreneur doit s’attacher à trouver un bon conseiller. La qualité de la relation est ici le critère primordial. Dès le premier rendez-vous, faites confiance à votre feeling : le conseiller est-il intéressé par votre projet ? La communication avec lui passe-t-elle bien ? Semble-t-il suffisamment disponible ? Avez-vous tout simplement envie de travailler avec lui/elle ? Demandez au conseiller à quelle fréquence il pense vous rencontrer. La réponse confortera ou non l’idée que vous avez d’une relation avec votre banque.

Comment bien transmettre son patrimoine ?

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Comment bien transmettre son patrimoine ?

Pour bien protéger ses proches il faut anticiper sa transmission. Surtout si vous avez des enfants et un conjoint qui ne travaillent pas ou peu, il faut leur garantir des ressources suffisantes en souscrivant une assurance décès qui prévoira le versement d’un capital ou d’une rente en cas de disparition prématurée.

Les Bons réflexes à avoir en cas d’héritage

Il est important de définir la valeur vénale des biens qui permettra de minorer les droits le jour du décès.

Le calcul des droits de successions s’effectue, en général, sur la base de la valeur vénale des biens au jour du décès mais celle-ci n’est pas toujours la plus avantageuse pour les héritiers.

Les objets meublant sont soumis à une évaluation forfaitaire de 5% de la valeur de la succession. Néanmoins il préférable et fortement recommandé de faire appel à un notaire ou un commissaire priseur pour établir un inventaire afin de pouvoir déclarer les meubles à leur valeur réelle.

En ce qui concerne les actions, elles sont évaluées au cours du jour, le jour du décès. Les héritiers ont le choix une fois encore et peuvent avoir intérêt à opter pour une évaluation selon la moyenne des trente derniers jours précédents le décès.

Les différentes exonérations et abattements

D’une part, Il faut savoir que vous pouvez bénéficier d’une exonération sur certains biens pouvant aller jusqu’à 75% de leur valeur. C’est notamment le cas pour les actions ou les parts de société qui font l’objet d’un engagement de conservation (pacte Dutreil), des bois, des forêts et parts de groupement forestier avec engagement de gestion durable.

D’autre part, sachez que vous pouvez bénéficier d’un abattement de 20% sur la résidence principale du défunt si le logement est occupé au moment du décès par le conjoint ou le partenaire pacsé.

Dans le cadre du règlement de la succession, il convient donc de s’assurer que l’ensemble des dégrèvements dont peuvent bénéficier les héritiers ont bien été pris en compte.

Opter pour le paiement différé et/ou fractionné pour acquitter les droits

Les droits de successions doivent en principe être payés au moment du dépôt de la déclaration de succession, mais il est possible de demander un paiement fractionné ou différé notamment en présence d’entreprise ou en cas de succession démembrée, moyennant le paiement d’intérêts. Cette solution devrait être systématiquement privilégiée cette année puisque le taux d’intérêt légal est nul…et le restera pour toute la durée du crédit consenti par l’administration. Il serait dommage de s’en priver !

A savoir : le conjoint et le partenaire pacsés sont actuellement exonérés de droits sur la fraction de succession leur revenant. Les enfants sont redevables de droits après application de l’abattement de 100 000€ selon le barème suivant

Actif Net Taxable (€) :
< 8072 : 5%
De 8072 à 12 109 : 10%
De 12 109 à 15 932 :15%
De 15 932 à 552 324 : 20%
De 552 324 à 902 838 : 30%
De 902 838 à 1 805 677 : 40%
> 1 805 677 : 45%

Si des biens sont recueillis en nus propriété, leur évaluation s’effectuera selon un barème établit en fonction de l’âge de l’usufruitier au jour du décès : ex : 40% pour un usufruitier de 70 ans, 20% à 85 ans.

La Reprise d’entreprise : un marché de l’occasion

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La Reprise d’entreprise : un marché de l’occasion

D’une certaine manière, la reprise d’entreprise concerne le marché de l’occasion, sauf que les affaires « en 2ème main » font le plus souvent référence à un argus qui détermine précisément la côte du bien à partir de critères précis et quantifiables. C’est le cas par exemple pour une voiture d’occasion dont la valeur est déterminée par le modèle, le millésime, le kilométrage, les options…

Rien de tel pour la reprise d’entreprise qui consiste pourtant à acquérir « en 2ème main » un bien détenu par un cédant. Bien sûr, il existe des méthodes d’évaluation financière (méthodes patrimoniales, de rendement et de flux futurs) qui permettent de rationnaliser la valeur d’une entreprise. Pour autant, ces méthodes permettent avant tout au repreneur d’objectiver et de justifier le prix proposé, parfois très différent du prix attendu par le cédant, la valorisation n’étant pas, loin s’en faut, une science exacte.

Les particularités de la reprise d’entreprise

• Chaque entreprise est unique alors que les formules de valorisation sont générales.
• La valorisation d’une entreprise se fait souvent dans l’absolu alors que l’achat du véhicule d’occasion se fait en relatif. Il suffit par exemple d’ouvrir les pages de certains sites pour détecter plusieurs dizaines de voitures qui correspondent au cahier des charges de l’acheteur. Là encore, le repreneur d’entreprise peut utiliser des méthodes dites de comparables, mais difficilement applicables pour la raison indiquée précédemment (sauf peut-être pour les fonds de commerce).
• L’existence d’un « argus » gomme l’écart entre les notions de valeur et de prix. En effet, pour la vente d’un véhicule, la valeur (côte argus) et le prix proposé par l’acheteur seront le plus souvent proches, même si une négociation est menée.

Pas de prix de référence, un prix libre

A l’inverse, dans les transmissions d’entreprises, l’absence de prix de référence accepté par les deux parties pour le rachat d’une PME, laisse libre cours à la loi de l’offre et de la demande. En effet, le prix proposé par un repreneur individuel ou par un acheteur stratégique (groupe en croissance externe, fonds d’investissement) pourra être fort différent.

De surcroît, dans les transmissions d’entreprises, les risques perçus, à tort ou à raison, par les deux parties, amplifient les écarts entre prix proposés et prix demandés. En effet :
• Le risque de vices cachés ou de « passifs latents » (perte d’un gros client, procès non déclarés, risque de départ d’un homme-clé,…) incitera le repreneur à proposer un prix bas.
• Le risque concernant le choix d’un repreneur (est-il sérieux dans sa démarche, quels sont vraiment ses fonds propres, quelle est sa capacité à fédérer des financiers ?) amènera le cédant à demander un prix élevé.

Un écart important entre le prix de l’offre et la demande ?

• L’importance des enjeux financiers : repreneur et cédant jouent sur l’opération une partie significative de leur patrimoine, présent ou à venir.
• L’attachement du cédant à sa société, surtout s’il est fondateur de l’entreprise.
• Le « precium doloris » : le cédant surévalue souvent sa société en intégrant irrationnellement dans ses prétentions le « prix de la douleur » (travail le week-end, soucis, nuits blanches…)
• Le cédant voit également dans le prix la reconnaissance de la qualité de son travail sur une longue période, même si ces efforts passés ne se traduisent pas dans les comptes actuels de l’entreprise.

La reprise d’entreprise s’apparente donc au rachat d’un bien « d’occasion », mais s’en éloigne par bien des aspects. Valeur (calculs) et prix (négociations) peuvent alors montrer des écarts importants. Pour s’en convaincre, le repreneur pourra s’inspirer de la phrase d’Oscar Wilde : « un cynique est quelqu’un qui connait la valeur de tout et le prix de rien »

Les classes prépas sont en danger !

L'équipe Dynamique Entrepreneuriale
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En cette période de Thanksgiving, le ministre de l’éducation nationale vient de présenter ses vœux aux 7000 professeurs des classes prépas. Et ces vœux sont empoisonnés. Prime de l’année ? Une réduction des salaires de 6 à 15 %. L’essentiel des cadres dirigeants français est passé entre les mains de ces professeurs et, en dépit des défauts de ce système de formation, nombre d’entre eux lui doivent leur réussite.

Abaisser le niveau des classes prépas

Mais le système des classes préparatoires n’est pas du goût du ministre, Vincent Peillon. C’est pourquoi il a lancé un projet de réforme qui augmenterait la charge horaire de leurs professeurs, limitant les heures supplémentaires et diminuant de fait leurs rémunérations sous prétexte de financer des heures d’enseignement supplémentaires dans les zones d’éducation prioritaire (ZEP).

Or, s’attaquer aux professeurs les plus motivés, ceux des classes les plus prestigieuses, menant à Polytechnique, ENS, Mines-Ponts, HEC, Ponts et Chaussées, ou à Centrale, ce serait comme tirer une balle dans le pied de l’entrepreneuriat français. Dans une partie de ces classes, les futurs entrepreneurs apprennent les ficelles du métier. Ils acquièrent des compétences en matière d’analyse, d’esprit de synthèse, d’organisation. Mais aussi en termes de management et d’esprit d’équipe. Autant de compétences très appréciées.

Former de futurs entrepreneurs au rabais ?

Pour l’entrepreneuriat français, modifier ce système viserait tout simplement à dévaloriser davantage les métiers de direction, développement, ingénierie. Rabaisser ces professeurs dévoués serait prendre le risque d’altérer la formation des commerciaux, des créateurs et des plus hauts cadres.

Lundi, les enseignants des classes préparatoires se sont mis en grève à 80%. Les élèves veulent réussir et sans passer par ce cursus, le parcours sera plus complexe.>Ils ont massivement soutenu leurs enseignants. De la même manière, le monde de l’entreprise aurait tout à perdre d’une baisse de qualité et d’exigence. Si de telles mesures étaient prises, le système économique tout entier aurait à en pâtir dans les années à venir.

Une filière en nette progression

Il faut savoir que le ministère de l’enseignement supérieur a estimé que c’était l’une des filières où la progression du nombre d’élèves sera la plus forte ces prochaines années. Entre 2012 et 2022, la hausse devrait atteindre 12,3 %. 

Le 15 décembre prochain, un décret sur ce projet devrait entrer en vigueur. En attendant, le corps enseignant et les élèves manifestent dans les rues. Plus encore, une pétition circule, elle a déjà recueilli plus de 30 000 signatures…Rejoignez-là.
 

Jean Cornillon

Décembre, le mois où les entreprises doivent penser objectifs !

L'équipe Dynamique Entrepreneuriale
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Décembre, le mois où les entreprises doivent penser objectifs !

L’année civile touche à sa fin et c’est pour le plus grand nombre d’entre nous la clôture du bilan fiscal.
Le bilan n’est qu’un résultat financier, il faut donc analyser toutes les données qui ont conduit à ce résultat.

Le mois de décembre est la période idéale pour analyser avec la plus grande objectivité une année assez tourmentée sur le plan économique et social. C’est aussi l’occasion de vérifier si les objectifs envisagés ont été atteints.

A quoi sert la clôture de l’exercice ?

L’origine des objectifs à atteindre, se trouve à la clôture de l’exercice précédent au sein du rapport moral et d’activités que nous avons présenté aux actionnaires lors de l’Assemblée Générale.
Ce document fait état des réalisations de l’exercice, mais il donne aussi les grandes orientations stratégiques pour l’année à venir. Les plus organisés ont révisé le Business Plan pour formaliser la stratégie.
C’est donc le point de départ pour effectuer l’analyse de l’année. Il reste néanmoins d’autres facteurs à prendre en compte.

Quelques exemples de données quantitatives

Cette analyse s’effectue sur les données chiffrées du bilan et du compte de résultat.
– Variations des produits et charges ;
– Répartition des charges fixes, variables et d’activités ;
– Calcul du prix de revient et % de la rentabilité ;
– Variation des indicateurs de gestion ;
– Poids des actifs et part des investissements de l’année ;
– Variation des en-cours clients et fournisseurs ;
– Position de la trésorerie corrélée aux réserves.

Quelques exemples de données qualitatives

Cette analyse s’effectue sur les axes de progrès réalisés au regard de la stratégie.
– Efficience interne sur la politique des Ressources Humaines, du savoir, de l’organisation et des systèmes d’information ;
– Efficacité marketing et réseaux de distribution avec cartographie des clients ;
– Qualité de la relation avec les partenaires ;
– Engagement sociétal et politique environnementale ;
– Transparence dans la gouvernance et communication aux associés.

Chacun pourra en fonction des travaux d’analyse menés, envisager un nouvel exercice dans les meilleures conditions. A vous de déterminer le niveau d’excellence souhaitez.

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