Après 4 ans d’activité, TravelCar (anciennement TravelerCar), pionnière de la location de voitures entre voyageurs, connaît déjà le succès avec près de 250 000 utilisateurs. Son fondateur, Ahmed Mhiri, nous livre les secrets de cette réussite. Rencontre.

Pourquoi vous êtes-vous lancé dans l’entrepreneuriat ?

J’ai quitté la Tunisie pour venir m’installer en France, il y a une dizaine d’années de cela et faire un master spécialisé en sécurité informatique. Je voulais changer de pays et découvrir autre chose. En travaillant, je me suis rapidement rendu compte que ma passion pour l’entrepreneuriat devait se conjuguer avec l’économie collaborative. Il s’agit de quelque chose que j’avais envie de faire, mais je n’osais pas franchir le pas et me lancer. Il faut dire qu’à l’époque, j’avais déjà un très bon poste, un bon salaire et de très bonnes conditions de travail.

J’ai occupé notamment les postes de chef de produit, responsable sécurité des systèmes informatiques… Je suivais en parallèle l’activité de l’écosystème entrepreneurial en allant à des conférences notamment. J’avais le travail de mes rêves et tout ce que je souhaitais avoir en tant que salarié. Malgré cela, j’ai compris que cela ne constituait pas ce que je voulais réellement faire. J’avais pour projet de lancer quelque chose de plus grand. En 2012, j’ai pris la décision de partir sans idée précise mais je savais que, pour créer une boîte, je devais m’investir à 100 %. J’ai intégré par la suite des réseaux d’entrepreneurs, rejoint un accélérateur et rencontré des mentors dont certains sont devenus actionnaires de TravelCar. J’en garde une très bonne expérience.

D’où vous est venue l’idée de TravelCar ?

Je voyageais énormément, c’est d’ailleurs l’une de mes passions. En me lançant, j’en ai déduit que j’avais envie de créer une société dans le monde du voyage. Je voulais mettre en place un concept qui n’existait pas et qui réponde à un réel besoin. En observant mes propres problématiques de l’époque, j’ai constaté qu’à chaque fois que je partais en voyage, je faisais le choix de ne pas prendre ma voiture.

Pourquoi ? Parce qu’autrement, celle-ci siège dans le parking de l’aéroport et cela coûte très cher. Je trouvais aberrant que le parking coûte parfois plus cher que le billet d’avion lui-même ! Face à ce constat, je me suis dit : si je parviens à louer la voiture des personnes qui partent en voyage durant leur absence, cela leur reviendrait moins cher que de la laisser au parking et ils seraient satisfaits. Et pour ceux qui louent la voiture, cela leur serait moins coûteux par rapport au service traditionnel de location de véhicules. De là, m’est venue l’idée de TravelCar.

Pourquoi ne pas s’être limité au simple modèle collaboratif ?

Le collaboratif devenait naturel, cela faisait déjà partie du comportement des consommateurs. Mais dans le cadre du voyage, il fallait beaucoup plus qu’une plateforme de mise en relation parce que lorsque l’on part en voyage, on n’a pas le temps de gérer tous les détails. La probabilité qu’une personne choisisse de louer une voiture au même moment que quelqu’un parte en voyage est infime, ce qui implique énormément de contraintes. Pour que l’idée fonctionne, il fallait un modèle hybride qui apporte non seulement cette plateforme web mais aussi un service clés en main où le voyageur n’a qu’à déposer sa voiture à l’aéroport. TravelCar s’occupe du reste.

Pour le propriétaire, l’avantage est qu’il ne paye pas le parking lorsque sa voiture est louée. On est même allé encore plus loin dans notre proposition de valeur : même si la voiture n’est pas louée, le parking reste gratuit à partir du moment où le propriétaire accepte le partage. Et si celle-ci est louée, il touche de l’argent, dont le montant varie en fonction de l’usage de sa voiture. Pour moi, il était évident que, dans un marché de plusieurs milliards d’euros et avec un service moins cher que ceux généralement proposés, il y aurait preneurs.

Le projet a-t-il bien fonctionné tout de suite ?

Le développement du projet a été très rapide, sauf au niveau de la phase de lancement. La société a été créée en décembre 2012 et l’activité a commercialement été lancée en septembre 2013, ce qui est assez lent. C’était la période la plus difficile. J’étais seul, n’avais que 10 000 euros en poche et il fallait que je trouve des associés et du financement. Je devais obtenir des accords avec les premiers partenaires et développer le service ainsi que le site web. L’un de mes mentors de l’époque m’a conseillé et soutenu financièrement.

Ce fut une aide indispensable pour le développement de TravelCar depuis ses débuts. J’ai également cherché un incubateur, Oseo devenu aujourd’hui Bpifrance et j’ai obtenu un financement de 30 000 euros. Le plus complexe restait de trouver un contrat d’assurance qui couvrait l’activité, sachant que le modèle est différent, hybride, non à l’instar de celui d’un « pure player ». L’enjeu était d’imaginer un contrat avec les acteurs concernés et les convaincre que ce business model est viable. Grâce à cela, les utilisateurs de TravelCar qui partagent leur voiture sont assurés tous risques, de quoi les rassurer. Toute cette mise en œuvre a pris à peu près neuf mois.

En cours de route, vous avez remanié votre business model, pourquoi ?

En discutant avec nos clients, nous nous sommes vite aperçus que deux catégories se distinguaient. L’une ne peut pas partager sa voiture puisque nous n’acceptons pas celles âgées de treize ans et plus et ayant plus de 200 000 kilomètres, dans le cadre du partage. L’autre, se compose des personnes réticentes à l’idée de partager leur voiture, c’est-à-dire qui ne sont pas encore convaincues. Elles souhaitent en principe d’abord tester le service sans partager leur voiture, quitte à payer un parking, pour envisager par la suite la location.

Pour ne pas perdre l’ensemble de ces clients, nous avons décidé de mettre en place une offre globale. En gros, si des personnes ne peuvent pas ou ne veulent pas partager leur voiture mais souhaitent profiter du service, elles peuvent opter pour la formule payante. Moins coûteuse que le parking d’un aéroport, elle permet de tester le service en bénéficiant de ce système du parking pour qu’ensuite, si elles changent de voiture ou sont plus ouvertes au partage, elles puissent opter pour la formule gratuite contre location.

Comment voyez-vous le marché de votre secteur aujourd’hui ?

C’est un marché en pleine ébullition, qui est extrêmement riche et dense. Il y a beaucoup d’acteurs institutionnels et traditionnels qui créent un monde, des start-up qui apportent des services différents, complémentaires et innovants pour imaginer et réinventer la mobilité de demain. Je pense qu’il y a de bonnes opportunités liées à ce type de projets et d’environnement. En ce qui concerne TravelCar, il a fallu montrer de quoi nous étions capables, trouver des partenaires, louer un certain nombre de voitures par le biais de propriétaires qui acceptent de confier leur bien.

En clair, générer du chiffre d’affaires. Une fois cela fait, j’ai commencé à regarder les fonds d’investissement pour réaliser une première levée de fonds. Depuis la création de la société, nous avons levé 750 000 euros en juillet 2014, 5 millions en 2016 avec notre assurance, et en juillet de cette même année, effectué une levée de fonds avec le groupe PSA, le constructeur automobile, de plusieurs millions d’euros également.

Mis à part une passion, qu’est-ce que l’entrepreneuriat représente pour vous ?

La liberté ! Même si on est libre de rien finalement et que nous sommes constamment en train de courir dans tous les sens. Et puis surtout, quand je travaille, je n’ai pas l’impression de travailler. Le fait de réinventer un mode de consommation et d’apporter un service qui répond à une vraie problématique est, pour moi, une sensation vraiment extraordinaire. Au fond, même si je travaille quatorze heures ou seize heures par jour, je n’ai pas

l’impression de travailler mais de constamment apprendre dans un domaine qui me passionne. J’ai la chance d’avoir une très belle équipe que j’adore. Et tous les jours, c’est une nouvelle opportunité, des nouvelles rencontres avec des acteurs issus du monde du voyage.

Comment parvenez-vous à concilier vie personnelle et vie professionnelle ?

En réalité, tout est très lié. J’ai très peu de vie personnelle, et même celle-ci détient un côté professionnel ! Cela provient du fait que je fréquente beaucoup d’entrepreneurs, qui deviennent par la suite des amis. Et à l’intérieur de ma vie personnelle, on parle beaucoup d’entrepreneuriat, de projets, d’idées. Mais que cela se fasse dans le travail ou en dehors, cela reste une passion. Les seuls instants purement personnels sont ceux où je suis avec ma femme et où l’on essaie de se garder des moments où l’on ne parle pas du tout du travail, par exemple quand on part quelque part…

Comment vous voyez-vous d’ici quelques années ?

Aucune idée ! Et c’est justement pour cela que j’adore l’entrepreneuriat. Si cela était prévisible, ce ne serait pas aussi excitant. Les deux choses qui peuvent me tuer sont la répétition et l’ennui. Si je m’ennuie ou si cela se transforme en routine, je me lasse et fuis progressivement. L’entrepreneuriat fait justement que nous ne savons pas comment les choses vont évoluer. Tout peut arriver et c’est pour cette raison que j’ai choisi cette voie.

Qu’envisagez-vous pour la suite ?

Aujourd’hui, nous sommes présents au sein de huit pays en Europe (France, Belgique, Pays-Bas, Suisse, Autriche, Portugal, Espagne et Allemagne), 130 aéroports, gares et centres-villes. Notre objectif est de devenir le leader mondial. Le but est que notre service soit présent partout et que nous puissions accompagner le voyageur de bout en bout. En d’autres termes, il est question de, quand il part d’un aéroport, lui apporter une solution de parking, et, quand il arrive à destination, lui proposer une solution de location de véhicule moins chère qu’habituellement. Si nous parvenons à accompagner le voyageur de la sorte, c’est que nous avons atteint notre objectif et rempli notre mission.

4 Conseils d’Ahmed Mhiri

• Savoir doser. Il n’y a pas de chemin identique ni de parcours pré-formaté à suivre pour réussir. Il faut savoir rester sur ses convictions, tout en écoutant les conseils pour éviter les pièges.
• Bien s’entourer. Préférer les personnes qui nous encouragent mais pas seulement. Choisir celles avec un vrai argumentaire, une vraie réflexion et un réel retour.
• Choisir rigoureusement ses collaborateurs. Cela reste un exercice extrêmement difficile. Il ne faut pas hésiter à rencontrer les gens plusieurs fois, poser les bonnes questions, sans aller trop vite.
• Ne pas rester sur ses acquis. Sortir de sa zone de confort et oser se mettre en difficulté pour apprendre davantage. Ne pas hésiter à changer de direction si cela s’avère profitable.

Rencontre avec Olivier Reynaud, cofondateur de TEADS, qui après l’échec de sa première start-up a su pivoter avec une deuxième aventure au succès international. 

Quel est ton parcours scolaire ?

J’ai un parcours scolaire atypique, tout simplement parce qu’il n’est pas en relation avec ce que je fais aujourd’hui. Si on remonte aux origines, quand j’avais 5 ans, mes parents ont détecté que j’avais un talent en dessin. J’ai donc intégré les Beaux-Arts jusqu’à 12 ans, ce qui m’a permis de créer, dessiner, peindre et m’ouvrir. J’adorais faire des bandes-dessinées et puis les années avançaient. Quand j’ai eu 14 ans, Internet est arrivé. Autodidacte, j’ai commencé à créer des films d’animation sur Amiga, PC et enfin mes premiers sites Internet. Après l’obtention d’un Bac S, j’ai poursuivi un cursus scientifique puis effectué une maîtrise des sciences et génies des matériaux. J’y ai surtout appris ce que je ne voulais pas faire ! Finalement j’ai intégré une école de commerce, l’IAE de Montpellier.

Comment t’es-tu lancé ?

Dès le premier mois d’entrée à l’école, j’avais la possibilité de participer à un concours de création d’entreprise appelé le Prix d’Initiative, organisé par le Crédit Agricole. Après avoir gagné le concours, j’ai décidé de monter ma propre entreprise. Ce fut l’élément déclencheur. à cette époque là, j’avais 22 ans. Cette première expérience consistait à mettre en place une plateforme de téléchargement  de musiques en mp3, gratuit et légal pour l’internaute, qui devait en contrepartie visionner un spot publicitaire vidéo. La publicité rémunérait alors l’artiste et ses ayants droit. Pour l’époque, en 2004, c’était une véritable innovation. Je termine mes études tout en développant en parallèle cette entreprise qui s’appelait Airtist. C’est grâce à elle que j’ai fait mes armes, que j’ai tout appris.

J’ai fait le choix dès le début de rassembler une équipe plus expérimentée que moi en création d’entreprise car je n’avais aucune connaissance en la matière, seulement une vision. Je savais quel problème je voulais résoudre. Je me suis donc rapproché de mes associés de l’époque. En seulement quelques mois, nous nous lancions en 2005 dans la découverte de la création d’un site internet avec une communauté et des problématiques comme : « est-ce qu’on internalise avec des développeurs ou on externalise ? ».

Nous avons commencé à discuter avec des artistes et des labels indépendants, des maisons de disques, la Sacem. Ma première société et première expérience a duré 7 ans avec un « électrocardiogramme » de l’entrepreneur qui est exceptionnel. Des moments très difficiles humainement et professionnellement où on a envie de tout lâcher. D’autres moments où l’émotion et l’excitation montent très haut, où tout est génialissime et où se prend pour le roi du monde.

Quel a été le point culminant ?

En 2009, la promesse initiale était enfin là et le service parfaitement fonctionnel malgré la crise financière de l’année précédente qui nous avait menés à réduire drastiquement l’équipe. Vous pouviez télécharger gratuitement et en toute légalité des titres mp3 de Daft Punk, Pink Floyd, Coldplay et de toute la scène indépendante après avoir visionné une publicité de quelques secondes. Cela marchait ! Il ne restait plus qu’à « scaler ». Il y avait déjà beaucoup à faire, comme évangéliser le marché chez les majors et les agences de publicité, imposer un modèle économique encore nouveau, créer une communauté en ligne et surtout chercher des fonds pour accélérer la cadence.

Peux-tu nous faire une rapide chronologie ?

Pour rappel, en 2004, Myspace arrivait à peine en France. Aucune offre légale de musique n’existait à part Naspter et Kazaa mais tous deux étaient illégaux. également, il n’y avait que très peu d’outils comme aujourd’hui permettant de faire des sites internet. Autrement dit, une piste vierge et sans exemple ni modèle à suivre. L’aventure vers l’inconnu était la plus totale. Donc les trois premières années ont servi à créer une version beta du site avec une ouverture au grand public, une inscription des artistes et le lancement du téléchargement de manière payante dans un premier temps au prix défini par l’artiste. Ensuite, nous avons profité d’une forte visibilité avec une couverture médiatique TV en janvier 2007.

Cette période fut le moment le plus haut puis tout s’est gâté avec la crise financière en fin 2008. Il a fallu adapter l’entreprise au niveau économique et stratégique. Cette phase a été très difficile humainement mais cela reste une riche expérience d’entrepreneur. Nous n’avons pas jeté l’éponge tout de suite parce que nous étions convaincus qu’il fallait tenir pendant une période d’environ 2 ans et que les start-up dans ce secteur survivraient à la crise seraient les leaders de demain.

J’ai pris un risque important à ce moment-là en lâchant et vendant tous mes biens pour déménager à Paris et tenter le tout pour le tout. Il me fallait trouver des fonds et une régie publicitaire nationale. Je suis donc parti seul à Paris avec rien en poche mais une volonté de fou. Côté pub, le pari a été gagné. Mais côté investisseurs cela n’a pas marché, car l’entreprise était trop en souffrance pour lever suffisamment. Une période décisive et complexe avec derrière moi des années d’expérience et d’enseignements, mais une société en réelle difficulté.

Quel a été le moment où tout a changé ?

Alors que j’étais à la croisée des chemins de ma première société, je me suis posé la question : « Qu’est-ce qui a fait que cette entreprise a fonctionné pendant un temps et a ensuite rencontré des difficultés conséquentes ? ». Il me fallait résoudre l’équation de mon business model et l’améliorer. Notre site avait une communauté d’internautes qui venait pour télécharger de la musique mais nous devions générer de l’acquisition client et la récurrence était difficile. Il faut prendre en compte que la musique a un coût très important et que les artistes doivent être payés et donc percevoir leurs droits d’auteur.

La publicité doit être vendue à un certain montant pour que le business model soit viable. Bien que nous avions réalisé un trafic incroyable lors du buzz des passages TV, nous n’avions pas généré assez de chiffre d’affaires car notre communauté n’était pas assez grande. Ainsi, pour résoudre mon équation et contourner ce problème, le B to B me semblait être la bonne voie. Je me suis dit : « Et si créer une solution de paiement pour micro-contenu web via un péage publicitaire pour les sites ayant déjà un trafic conséquent était la solution ? » Cela m’est apparu comme une évidence et j’étais déterminé à aller au bout de ma vision quitte à redémarrer de zéro.

Pourquoi t’es-tu dit : « je vais lancer une deuxième boîte malgré un échec » ?

Je croyais toujours dans le modèle de la gratuité mais pour les professionnels cette fois et pas seulement pour la musique. Ce changement constituait LE pivot par rapport à ma première boîte. Cela a été une très importante prise de risques. Tout le monde me conseillait de trouver un travail avec un salaire pour me reconstruire et éponger mes dettes. Je ne touchais pas de chômage mais je croyais en la valeur du produit et l’idée me semblait révolutionnaire, ce qui m’a convaincu de continuer. Diffuser de la vidéo était devenu commun et proposer une solution de paiement par la publicité vidéo, apparaissait comme une attente des agences et des sites internet. « Time to demand » et « Time to market » enfin réunis !

Quelles est le dernier facteur ?

Enfin, dernier facteur de motivation : l’équipe. Il y avait deux personnes avec lesquelles j’avais déjà collaboré durant ma première société et en qui j’avais confiance pour m’associer de nouveau, à savoir Loïc Soubeyrand et Loïc Jaurès. Je leur ai proposé l’idée en leur disant qu’à trois nous pouvions y arriver car nous avions toutes les compétences pour démarrer from scratch et réussir : un CTO (Loïc J), un CEO (Loïc S) et un CMO (moi même). J’avais la conviction que c’était maintenant possible et que si nous ne nous lancions pas, nous allions rater le coche et que d’autres profiteraient de l’opportunité. Je me suis posé une limite de 6 mois pour réussir sinon j’arrêtais et je me trouvais un job.

Fin 2010, nous avions créé un prototype et nous avons pu le tester rapidement. L’idée était de monétiser des contenus, autres que la musique, que les sites internet n’arrivent pas à vendre. Notre premier client était Soonnight qui possédait des milliers de photos de soirées mais qui ne fonctionnait que par des bannières publicitaires traditionnelles. Nous avons permis le téléchargement de photos de soirées à l’unité après visionnage d’une publicité, ce concept a marché instantanément. Il suffisait alors d’adapter le modèle à d’autres contenus tel que le gaming, les logiciels, les documents ainsi que la presse et de le monétiser. Un premier résultat encourageant qui m’a conforté dans ma vision et que c’était le bon choix. Il me fallait alors liquider ma première entreprise et même en étant endetté, lancer ma deuxième aventure : Teads.

Qu’est-ce que c’est que TEADS ?

Bien que le cœur du modèle soit toujours resté dans la publicité vidéo, notre solution et modèle économique a bien évolué depuis. Nous avons démarré avec une solution de paiement par péage publicitaire vidéo pour aujourd’hui proposer des formats publicitaires vidéo native accompagnés d’une plateforme et technologie de pointe. Nous sommes aujourd’hui la première place de marché mondiale de publicité vidéo. Bien que nous ne soyons pas véritablement connus du grand public, presque tout le monde utilise et voit nos solutions avec 1.2 milliard de lecteurs dans le monde dont 40 millions en France.

Nous avons créé un format publicitaire vidéo nommé « inRead » qui s’intègre dans les articles de presse. Concrètement, vous lisez un article sur votre smartphone et entre deux paragraphes vous voyez un encart publicitaire vidéo. Le format n’est pas intrusif et respecte l’internaute car la publicité que nous proposons ne bloque pas l’accès au contenu, contrairement aux pop-ups et autres pre-rolls et la bande son de la vidéo n’est pas active par défaut. La marque est facturée à la publicité vue intégralement. C’est aujourd’hui le modèle commun dit « du coût par visionnage ». Teads emploie plus de 450 personnes dont 100 innovateurs dédiés à la R&D et le tout réparti en 27 bureaux dans 21 pays.

Pourquoi avoir levé des fonds ?

La première fois, c’était avec des Business Angels à hauteur de 200 000 € à la fin de la première année. Il fallait soutenir nos premiers investissements technologiques. La deuxième levée de fonds fut en 2013 de 4 millions d’euros auprès de Partech Ventures (ndlr : le fonds de Dailymotion) et d’Elaya Partners (ndlr : le fonds de Criteo). Selon Marie Ekeland (ex Elaia Partners/ aujourd’hui Daphni) nous étions « le Critéo de la vidéo ! », donc finalement une levée faisait sens. Cette première levée conséquente nous a permis de nous concentrer sur notre promesse technologique : une marketplace vidéo et d’attaquer l’international.

Puis en 2014, nous nous sommes rapprochés d’Ebuzzing avec qui nous avons fusionné. Un acteur français important situé sur le même marché que nous. La clé de réussite de ce mariage a été l’humain, en s’associant avec des entrepreneurs avec lesquels nous partagions la même vision, comme Pierre Chappaz (cofondateur Kelkoo, aujourd’hui Chairman executive Teads), Bertrand Quesada (cofondateur Ebuzzing, CEO Teads), Laurent Binard (cofondateur Ebuzzing, CPO Teads) et Gilles Moncaubeig (cofondateur Overblog, SVP Product Teads). L’objectif était de nous compléter techniquement et commercialement pour devenir un champion mondial.

Que s’est-il passé ensuite ?

Quelques mois plus tard, le groupe, devenu Teads, levait 24 millions d’euros en janvier 2015 auprès de nos investisseurs historiques et de la Bpifrance. Au final, le plus important dans le choix du fonds d’investissement reste l’humain car nous ne cherchions pas uniquement de l’argent mais du réseau, des conseils, du mentoring et de l’expérience. Plus récemment en septembre 2016, nous avons souscrit à une ligne de financement de 43 millions de dollars pour poursuivre notre développement en Asie et effectuer des acquisitions. Une première acquisition a d’ailleurs été récemment annoncée avec la société Brainient, le leader dans la Dynamic creative optimization (DCO). Cette première acquisition nous permet ainsi de prolonger notre promesse à savoir une expérience utilisateur optimisée et ainsi d’aller plus loin dans la personnalisation des créations vidéo.

Quelles sont les grandes difficultés que tu as rencontrées ?

Dans le cas de ma première start-up, les principaux problèmes s’articulaient autour du timing et du produit. être premier n’est pas toujours une chance et dans mon cas cela a été bien plus difficile que je ne l’avais imaginé. La problématique a été d’évangéliser cette innovation auprès des marques et acteurs de la musique. Devoir créer en même temps une communauté avec des centaines de milliers d’utilisateurs, c’était du sport.

Résultat, mener de front plusieurs batailles en même temps peut vous disperser et vous faire perdre le fil. D’où l’idée de faire un pivot avec un produit plus simple en se concentrant sur comment résoudre l’équation de mon business model. Avec Teads, les difficultés ont également été l’évangélisation de notre format publicitaire dit « outstream ». Nous avions dissocié publicité vidéo et contenu éditorial vidéo, et diffusions de la vidéo publicitaire dans des contenus qui ne sont pas des contenus vidéos tels que des articles. La stratégie d’approche via les marques haut de gamme a été une des solutions à cette difficulté.

Vie pro/vie perso, comment as-tu trouvé ton équilibre ?

J’ai longtemps fait des sacrifices car je privilégiais auparavant la vie professionnelle. J’ai la chance d’avoir le soutien indéflectible d’Amélie, ma femme, qui m’accompagne et me conseille dans les moments, hauts comme bas, propres à la vie de start-up. En effet, j’ai toujours eu mes bulles d’oxygène avec le sport comme la course. Avoir d’autres challenges à mener en plus de ceux de la création est nécessaire pour moi. également partager mon expérience auprès d’étudiants ou en en coachant les étudiants motivés par l’aventure représente un moteur et un plaisir.

Enfin, la famille et les amis ont toujours été un soutien déterminant dans mes aventures, sans eux je n’aurais pas pu garder l’équilibre et avancer. Au fur et à mesure des années et de l’expérience, je priorise mieux les projets, j’arrive mieux à me concentrer pour exécuter de la manière la plus optimale. Travailler 90 heures par semaine n’est plus un objectif en soi. Bien que cela soit toujours nécessaire lorsque je me lance de nouveaux défis !

Quelles sont les idées reçues pour les entrepreneurs ?

Souvent, on part du fait que pour lancer sa start-up, avoir l’idée révolutionnaire peut suffire. L’idée peut être un avantage mais le plus important reste en premier l’équipe, puis le timing et enfin l’exécution. Une start-up est une aventure sur plusieurs années et très souvent l’idée du départ n’a plus rien à voir à la fin. Par contre l’équipe fondatrice elle reste en place, soudée pour s’adapter et pivoter en fonction. Avoir l’ « idée» n’est pas une quête absolue. Une croyance répandue demeure dans le fait que parler de l’idée de sa future start-up engendre la copie. Or, si vous avez l’idée et si vous avez la vision, vous aurez toujours une longueur d’avance. Il faut au contraire confronter votre idée, en parler autour de soi, cela la fera évoluer. Certes, il y a toujours le risque que quelqu’un vous copie mais la vision et l’envie sont en vous.

As-tu contrôlé tes risques ?

Lorsqu’on se lance à corps perdu dans l’inconnu, l’ignorance du résultat demeure. Pour moi, la clé reste de savoir se mettre des limites pour s’adapter, changer, pivoter ou arrêter au bon moment. à la transition entre ma première et deuxième société, j’avais contrôlé mon risque en me fixant une limite de 6 mois pour avoir un prototype fonctionnel, si cela payait, alors je continuais. Une prise de risques consiste à faire les choses à 200 %, ne pas avoir un plan pour tout mais également ne pas savoir tout sur tout. Il n’y a pas de demi mesure. L’importance est de croire en soi, croire en son équipe et d’avoir le soutien de vos proches. Si vous êtes concentré sur votre problèmatique, passionné par ce que vous réalisez et que vous formez une équipe soudée, alors c’est certain, le monde est à vous.

6 Conseils de Olivier Reynaud

• N’oubliez pas que l’équipe est fondamentale, que ce soit les associés ou les salariés. Pour moi, tout se joue notamment au début. Les associés fondateurs ont une importance particulière mais les salariés aussi car tout est en mouvement.
• N’abandonnez jamais. Accrochez-vous, croyez en votre modèle et en votre vision.
• Fixez-vous des limites temporelles notamment si vous testez un nouveau modèle ou un nouveau produit.
• Concentrez-vous sur l’essentiel : un produit qui répond à un reel problème. Il faut chercher quel problème, on veut résoudre.
• Prenez en compte que même si l’idée est importante, elle ne l’est pas autant que l’équipe car elle peut évoluer dans les années à venir.
• Vérifiez l’exécution car c’est l’exécution du plan commercial et du plan stratégique, qui détermine votre réussite.

Cette petite pousse française tient de la graine de champions ! Tiller, c’est la caisse enregistreuse connectée qui révolutionne le commerce. Entretien avec Dimitri Farber, son cofondateur et directeur marketing.

Qui êtiez-vous avant de devenir entrepreneur ?

Avant de me lancer dans l’entrepreneuriat, j’étais encore étudiant. Après avoir effectué plusieurs stages de césure à Paris et à l’international, nous avons décidé, avec mes trois associés, de réfléchir à un projet d’entrepreneuriat. Les études s’avèrent un moment propice pour se lancer dans la création d’entreprise : on limite, en effet, le risque même si je crois fortement qu’aujourd’hui, une expérience entrepreneuriale, qu’elle se traduise par un succès ou non, ne peut être que valorisante. Et même bien plus qu’un diplôme ! C’est aujourd’hui un critère que nous regardons tout particulièrement lorsque nous recrutons de nouvelles personnes au sein de l’équipe. La vie d’une start-up est faite d’audace, de prise de risques et d’humain. Plus tôt on se lance dedans, plus vite on s’habitue à cette façon de vivre que je ne renierai aujourd’hui pour rien au monde !

D’où vous est venue cette idée ?

Dans tous les secteurs d’activité, la dématérialisation portée par l’innovation technique est une tendance inévitable. Notre idée initiale était de repenser la communication interne d’un établissement, grâce aux outils du digital. Dès le début, nous avons voulu créer un outil innovant qui assiste l’utilisateur à travers tous les canaux de digitalisation. Après de nombreux tests et interviews, nous avons décidé d’axer notre réflexion sur le secteur de la restauration, que nous connaissions bien. Ce secteur, extrêmement concurrentiel, a besoin de se renouveler constamment afin d’offrir à ses clients toujours plus d’attractivité.

Notre idée initiale était de proposer aux restaurateurs, et en particulier aux indépendants, une solution complète pour les aider à mieux piloter leur activité. Nous sommes convaincus que le digital à sa place dans un secteur de plus en plus concurrentiel et global. Nous avons dès lors voulu mettre à profit les nouvelles innovations et outils afin de proposer à tous les restaurateurs et commerçants une plateforme de gestion en temps réel, emmenant la restauration à l’ère du digital. C’est en mars 2014, issue de la réflexion des quatre fondateurs : Josef Bovet, Vincent Oliveira, Scott Gordon et moi-même, que naît la première caisse enregistreuse connectée pour commerçants.

Du traditionnel au digital, il n’y a qu’un pas ?

Bien que la restauration soit l’un des plus anciens métiers du monde, elle est aujourd’hui de plus en plus digitalisée. La caisse enregistreuse telle qu’on la connaît aujourd’hui se situe au cœur des différents établissements, en permettant de gérer une salle, de prendre des commandes et d’encaisser, le tout en lien avec la cuisine et la préparation. C’est pour cela que nous avons voulu proposer une solution 100 % digitale, parfaitement adaptée aux demandes et contraintes du métier de la restauration. Le produit en soi est tripartite : d’un côté, il s’agit d’une caisse enregistreuse sur iPad, permettant de gérer tout l’aspect opérationnel, de la prise de commande à l’encaissement, en passant par la gestion avec la cuisine.

Deuxièmement, nous proposons une plateforme de gestion et d’analyse en temps réel, qui donne au gérant tous les outils nécessaires pour suivre son activité et prendre les décisions les plus adaptées au meilleur moment (suivi des indicateurs clés, de la gestion des stocks et du personnel, de la comptabilité automatisée, etc). Enfin, la force de la solution réside dans son intégration au sein d’un écosystème de services digitaux qui émerge aujourd’hui : réservations, précommandes, paiement innovant, livraison, etc. Le digital permet de proposer des solutions plus efficaces, plus adaptées et à moindre coût.

Où vous placez-vous sur ce marché ?

Tiller est aujourd’hui le leader français de la caisse enregistreuse en France. Et c’est notamment au niveau du produit que nous nous différencions par rapport aux autres acteurs sur le marché. Nous avons mis tous nos efforts afin d’obtenir une solution intuitive, fiable et qui correspond parfaitement aux besoins des différentes typologies de restaurants. L’objectif principal est de leur permettre d’augmenter leurs revenus, tout en réduisant leurs coûts et le temps passé dans l’opérationnel. On estime aujourd’hui qu’un restaurateur passe en moyenne plus de 11h par semaine sur des tâches administratives qui pourraient être automatisées. Notre solution s’adresse dès lors à tous les types de restaurateurs et commerçants qui souhaitent passer à la vitesse supérieure.

Deux ans et déjà deux levées de fonds, comment l’expliquez-vous ?

Nous avons eu la chance d’être soutenus par de nombreuses structures d’accompagnement depuis le début de l’aventure : ESSEC Ventures, Startup42, Le Camping (Numa), Microsoft Ventures et Scientipôle. Nous sommes aujourd’hui convaincus qu’être conseillés, guidés lorsqu’on effectue ses premiers pas dans l’entrepreneuriat est indispensable. Nul ne peut s’improviser chef d’entreprise du jour au lendemain. En janvier 2015, nous avons organisé notre première levée de fonds auprès de Business Angels, ce qui nous a permis d’accélérer la commercialisation de notre solution, amorcée au début d’année. Tout s’est enchaîné très vite, en avril 2016, après près d’un an avec une croissance mensuelle supérieure à 60 %,  nous avons bouclé un tour de table de 4 millions d’euros auprès du fonds d’investissement 360 Capital Partners et de nouveaux Business Angels comme Nicolas Sireyjol (ex-PDG d’American Express France), Damien Guermonprez (président de Lemonway), Philippe Bertinchamps (ex-DG d’Edenred) ou encore Thierry Petit (président de ShowroomPrivé).

A quoi devez-vous votre succès grandissant ?

Bien que nous soyons une toute jeune start-up, nous ne manquons pas d’ambition et nous sommes obligés d’innover en permanence, de redoubler d’ingéniosité pour maintenir nos taux de croissance. Nous sommes persuadés qu’avec un produit pensé par et pour nos clients et une équipe qui s’implique, rien ne pourra nous arrêter ! Pour moi, le succès, même si tout est relatif, vient réellement de cette expérience humaine que nous sommes en train de vivre. Pouvoir travailler tous les jours avec 50 personnes sur des problématiques passionnantes au sein de Tiller, voilà le vrai succès ! Depuis le début, nous comptons déjà plus de 1 700 clients dans 16 pays. Parmi eux, nous avons également de grands comptes comme Monoprix, Lidl ou la Compagnie des Alpes.

Quelles perspectives se profilent pour tiller ?

Le meilleur reste à venir ! Actuellement, nous sommes 50 mais comptons tripler notre effectif dans les mois à venir. Le côté humain reste pour nous le coeur de cette aventure et la plus grande motivation pour se lever tous les matins. Nous cherchons tout type de profils, indépendamment de leur diplôme ou de leur expérience. Nous recrutons des gens qui ont envie d’y aller, de faire partie de quelque chose de grand et qui n’ont pas peur de prendre des risques.

Nos besoins de recrutement couvrent l’ensemble des postes : commerciaux chasseurs, account managers, développeurs / R&D, produit, marketing ou administratif, en France et en dehors de l’hexagone. Nous sommes aujourd’hui sur un marché mondial et globalisé et Tiller pourra profiter d’une législation favorable qui ne tardera pas à entrer en vigueur. En effet, et à compter du 1er janvier 2018, dans le cadre de la loi Sapin, une mesure de lutte contre la fraude fiscale, les commerçants devront obligatoirement s’équiper de caisses enregistreuses normées, donnant le dernier coup de pouce dont avait besoin le digital pour s’installer définitivement dans tous les restaurants !

5 Conseils de DIMITRI FARBER

• Rester humble, on peut être ambitieux sans perdre de vue le travail à effectuer.
• Bien choisir ses associés, on fait bien plus que travailler ensemble, ils deviennent votre seconde famille.
• Faire preuve d’audace et d’ambition, sans avoir peur de prendre des risques au jour le jour.
• Faire confiance à ses partenaires, on est tous dans le même navire qui vogue dans la même direction.
• Ne pas oublier de vivre, le travail c’est la santé mais l’inverse est tout aussi valable. à notre âge on se croit immortel !

Entretien avec Julien Coulon, cofondateur de Cedexis et chercheur d’or d’Internet. Cet entrepreneur, associé à Marty Kagan, qui vient de réussir une levée de fonds de 22,8 millions dollars, entend bien créer son propre courant. 

L’informatique et vous, une longue histoire d’amour ?

Autodidacte, je cherche du travail dès ma sortie du lycée dans mon domaine de prédilection : l’informatique. je commence à travailler en 1992 chez France Telecom hébergement qui m’envoie au bout de quatre ans à New-York faire de l’analyse stratégique. deux ans plus tard, je rentre dans l’hexagone prendre en charge la partie internet et minitel de France 98, avant de développer l’activité hébergement. je quitte l’opérateur en 2000 pour participer au montage de langages virtuels, une start-up de web conférences. tout juste rachetée par Genesys Conferencing, j’y reste 2 ans à l’issue desquels je rejoins le CDN, akamai. ils me recrutent afin de lancer l’activité e-commerce, média, télécom, social et networking. je prends le pari et réussis à positionner l’entreprise comme le leader incontournable de la diffusion de contenus et d’accélération d’application sur le marché français.

Ces experiences ont-elles été déterminantes ?

J’ai eu la chance inouïe de participer à l’essor du net en France. j’y ai travaillé très dur et en suis ressorti riche d’enseignements. en contrepartie cela m’a pris énormément d’énergie et de temps. j’ai investi dans ces entreprises comme si c’était les miennes. ces différents postes m’ont donné de la hauteur et de l’ambition quant à mon futur professionnel. si j’ai une chose à retenir de mon expérience de cadre, c’est bien que ceux qui lancent les boites ne sont pas forcément ceux qui les maintiennent. je me suis tout simplement dit à ce moment-là qu’il serait grand temps de monter ma société ! j’ai bien réfléchi au concept que je voulais développer et je me suis lancé.

Comment se sont déroulés les débuts de l’entreprise ?

En milieu d’année 2009, je cofonde Cedexis avec Marty Kagan, également issu du monde de l’hébergement et de la diffusion de contenus. l’entreprise naît sur deux continents, l’Europe et l’Amérique, dont mon associé et moi sommes respectivement originaires. ensemble, on pense une solution unique de monitoring utilisateur afin de les injecter dans un système d’aiguillage en temps réel. le but ? améliorer la qualité de service de sites internet et d’applications mobiles pour n’importe quel visiteur, à partir de n’importe quel réseau dans n’importe quelle localité du monde. nous articulons notre offre autour de trois services technologiques : radar, OpenMix, impact. le premier, radar, notre outil de monitoring, fait remonter chaque jour près de 7 milliards de données sur la performance réellement vécue par les utilisateurs finaux, donnant à nos clients une vision sans précédent de l’état de santé d’internet (opérateurs, clouds, cdn, data centers) dans le monde.

Ces données sont utilisées par le moteur de décision intelligente OpenMix afin de diriger en temps réel le trafic de chaque internaute vers le prestataire cloud, CDN ou data center le plus disponible, le plus performant, le moins cher ou même le plus écologique. enfin, impact offre un outil de corrélation de la performance et des indicateurs métiers qui comptent vraiment pour l’entreprise cliente. avec mon équipe, nous établissons  une stratégie de différenciation sur le digital. nous entendons nous positionner en tant qu’ « aiguilleurs du net », le web c’est comme le périphérique. plus il y a de trafic, plus le réseau est de mauvaise qualité, plus vous avez besoin de GPS pour éviter les bouchons, nous sommes ce GPS et nous pouvons même tenir le volant !

Avez-vous effectué des levées de fonds ?

Il faut être très vigilant et attentif avant de faire une levée de fonds : même si vous êtes majoritaire sur le papier vous êtes en réalité minoritaire. c’est un mariage en sachant que vous allez divorcer, donc une vie commune qui impacte fortement la culture d’entreprise. quand on peut, il vaut mieux opter pour un investisseur qui a été entrepreneur car il a vécu ce que vous traversez. le fameux « je pensais que c’était dur mais pas à ce point-là » crée du lien. votre interlocuteur doit pouvoir vous comprendre, vous capter rapidement. personne n’a le droit de vous faire gaspiller une minute de votre vie, on n’a que 24 heures dans une journée, chaque minute est précieuse et il faut en prendre conscience. pour en revenir à notre cas, l’aventure entrepreneuriale a commencé sur des chapeaux de roue !

Dès 2010, nous organisons notre première levée de fonds à hauteur d’1 million d’euros auprès de Business Angels français. l’année suivante, ce sont cette fois-ci des investisseurs américains, Advanced technology ventures et Madrona ventures, qui injectent 7 millions de dollars chez Cedexis. en 2013, Citrix nous prête 4 millions, mais c’est cette année que tout a changé. nous venons de boucler un tour de table de 22,8 millions de dollars mené par ginko ventures, la branche financière de Foxconn Technology, avec la participation de NGP, Citrix systems ventures et nos investisseurs historiques (ndlr : Advanced Technology Ventures et Madrona Ventures).

Nous recevons également le soutien de Bpifrance, sous la forme d’un prêt innovation. au total, Cedexis aura réussi à réunir 33 millions d’euros depuis sa création en 2009. les fonds ainsi levés nous permettent de poursuivre notre croissance à l’international et de renforcer nos services à destination des éditeurs de contenus, de solutions SAAS, de vidéo OTT et d’applications mobiles.

Votre culture d’entreprise vous tient-elle à cœur ?

Sans tomber dans le cliché, Cedexis est une seconde famille pour moi. la notion de communauté est essentielle pour nous et donne lieu à une culture d’entreprise très forte. je fais tout pour eux et ils me le rendent au centuple. je ne suis pas devenu le parrain pour autant ! la hiérarchie n’est pas pesante et se fait volontiers oublier. mon statut de patron se limite à mon titre sur ma carte de visite et à mes responsabilités administratives. je pense « on » car seul je ne fais rien, on fait absolument tout ensemble. l’esprit start-up nous anime. le personnel est multitâches, vous n’êtes pas une case dans un tableau Excel !

Au bureau, l’atmosphère est très collégiale, j’ai la pression de ne pas les décevoir et d’être à la hauteur des attentes de chacun. c’est mon rôle de favoriser leur énergie et d’optimiser leur cadre de travail. je dois aussi créer le doute chez eux et susciter leur humilité afin de renforcer l’union entre chaque membre de l’équipe. ainsi ils continuent à s’entraider et à se soutenir. on s’est inspiré des modes de fonctionnement des pays nordiques au management plus humain et collectif. là-haut, leur priorité première est de satisfaire le client, sans développer un commerce agressif ou ultra-compétitif pour le personnel. chez Cedexis, nous avons le même dessein, qui explique nos placements géostratégiques. grâce à l’implantation de nos bureaux un peu partout en Europe, aux Etats-Unis et même au Moyen-Orient, nous nous associons au personnel le plus performant dans son domaine. nous bénéficions en prime d’une culture internationale.

L’entrepreneur est-il un patron comme les autres ?

Il m’arrive encore d’effectuer 80h par semaine comme quand j’étais salarié ! workaholic, on l’est ou on ne l’est pas ! le patronat ne s’apprend pas plus que l’entrepreneuriat. on a cela dans le sang. c’est un réel choix de vie à méditer notamment avec son entourage. l’avis du conjoint est primordial, l’aventure doit être familiale ou ne pas être du tout. sans le soutien familial, je suis persuadé que je n’y arriverai pas. il faut se méfier du fameux « 3D » tant redouté par les entrepreneurs : divorce, dépression, dépôt. pour l’éviter, j’ai choisi de mélanger la vie personnelle et professionnelle.

Je ne vais jamais nulle part sans mon téléphone ce qui me permet de multiplier les contacts avec ma famille. nous allons plus souvent en vacances et je déculpabilise ainsi de beaucoup travailler. pour Cedexis, j’avais à me rendre au canada et j’en ai profité pour offrir un séjour outre-atlantique à ma petite tribu. le repos total n’existe pas chez moi… c’est quasi-impossible de laisser son sac et sa besogne à l’entrée de chez soi. mais ce n’est pas le plus dur à gérer !

Le plus difficile c’est « l’écart type » que vivent bon nombre de mes pairs et moi-même. ce gap entre l’euphorie et la dépression liées au travail. un soir, on est le roi du monde et le lendemain, on se sent moins que rien. pour relativiser, je tiens à conserver de la simplicité dans mes rapports professionnels. je ne suis mieux que personne et je peux faire la tâche de n’importe lequel de mes employés. j’ai besoin d’être en rendez-vous client plusieurs fois par semaine, pour continuer à être en contact avec la réalité de mon métier. les clients sont à la base de notre service, nous leur devons d’exister et cela me permet d’avoir mes petites piqûres de rappel hebdomadaires !

Un avenir prometteur en perspective ?

En 2015, nous avons fait 10 millions de chiffre d’affaires et nous ne nous arrêterons pas là. en revanche, pour 2016 il s’agit d’une année de transition durant laquelle nous nous devons d’être moins regardants au niveau des chiffres. nous nous préparons pour l’an prochain en réorganisant le département marketing et en renforçant les équipes, d’une manière générale. l’objectif à moyen terme est de se mettre en bourse d’ici 5 ans !

Je reste lucide, avec 33 millions de levée de fonds, je ne suis plus majoritaire quoi qu’il arrive mais je tiens à ma boîte. je me vois rester à mon poste, à faire ce que j’aime avec un staff que j’adore. le bureau, c’est ma seconde maison, nous avons encore beaucoup de choses à partager ensemble ! je veux faire évoluer les gens, donner du sens à ceux qui vont plus tard, peut-être comme moi, changer le cours de leur destin. la bienveillance est à la base d’une bonne ambiance. sans fioriture ou complaisance, nous voulons un climat de travail sain et productif. évoluer ensemble, grandir ensemble, réussir ensemble.

Réussir pour partager serait-elle la morale de l’histoire ?

La transparence est de mise chez nous : chacun doit être en mesure de savoir sur qui compter et ce qu’il se passe au sein de leur entreprise, car c’est bel et bien la leur. nous en avons fortement ouvert le capital afin que tout le monde ait des parts et se sente davantage concerné par son devenir. nous avons deux grands axes de pensée au sein de la boîte : business et humanitaire. nous voyons également dans l’amélioration de la performance en ligne un moyen de faire progresser l’éducation dans les zones défavorisées et les pays en voie de développement.

C’est dans l’ADN de Cedexis de faire progresser sur les plans économique et humain les sociétés dans toutes les régions du monde grâce à un meilleur accès à l’information en ligne. arrêtons de penser qu’être entrepreneur, c’est de vouloir faire beaucoup d’argent ! après plus de deux ans sans salaire, je gagne aujourd’hui deux fois moins qu’à l’époque où j’étais cadre supérieur. pour ma part, le pari entrepreneurial est davantage sociétal.

5 Conseils JULIEN COULON

• Savoir bien s’entourer et faire confiance, aux équipes qui vivent l’aventure comme le fondateur avec ses hauts et ses bas. L’équipe et la famille permettent de garder les pieds sur terre et de ne pas se perdre en chemin.
• Se remettre en question pour évoluer, il y a toujours une meilleure version de nous qui attend d’être mise à jour !
• Savoir écouter les critiques et s’en servir, acceptez le reflet que vous offre les autres de vous-même pour apprendre à vous connaître.
• Prendre conscience de la valeur de son temps, ne pas le gaspiller, vous n’aurez jamais que 24 heures dans une journée, cernez vos priorités.
• Rester focus sur ses objectifs, c’est « le syndrome du premier client » pour qui on est parfois prêt à travestir son activité… à ne surtout pas faire.

En huit ans, ce sont plus de soixante points de ventes qui ouvrent avec l’ambition de devenir une marque forte. Reconnue de ses pairs, l’enseigne est en train de dépasser ses objectifs. François Bultel, cofondateur du réseau boulangeries ange, nous délivre la recette de leur succès. 

Racontez-nous votre parcours dans l’agroalimentaire.

Je suis ingénieur en agriculture. Ma carrière débute en 1992 chez Auchan où je travaille en qualité de chef de rayon puis acheteur Boulangerie en centrale d’achat. En 1996, je rejoins Aldis, un réseau de grossistes indépendants pour la restauration afin de développer le réseau et la clientèle en boulangerie-pâtisserie. En 2001, j’en deviens le directeur régional Sud-Est, puis le directeur exécutif après le rachat par notre concurrent, Prodirest. Rebaptisé Transgourmet, je me charge de toute la partie commerciale et achat jusqu’en 2010. En parallèle, je fais mes premiers pas d’entrepreneur avec l’aide de ma femme, à la fin de l’année 2008.

Une affaire de famille alors ?

Je ne me voyais pas rester cadre toute ma vie. Ma passion ? La boulangerie. Alors pourquoi ne pas avoir la mienne ? Le 8 décembre 2008, à Miramas dans les Bouches-du-Rhône, nous fondons avec ma compagne, Patricia Gaffet, la première boulangerie Ange. Je reste au pôle commercial tandis qu’elle s’occupe de la partie administrative. À nos premières heures, nous nous associons à Patrice Guillois, un ami de longue date.

Comme moi, il était chef de rayon chez Auchan. Il a ensuite fondé les boulangeries Honoré à Nantes. Autour de nous, le besoin d’entreprendre se fait sentir. À quarante ans, on a envie de monter son affaire, on se dit que c’est possible. On profite de cette dynamique pour les inviter à prendre part à l’aventure. C’est ainsi que les premiers franchisés sont pour la plupart, des amis de plus de trente ans. J’ai été à l’école d’ingénieurs avec certains d’entre eux. Plus qu’une boîte familiale c’est une boîte de copains !

Pourquoi choisir de se développer en franchise ?

Je me souviens que cela a tout de suite marché partout ! Que ce soit à Lille, à Bordeaux, à Rouen, à Lyon comme à Marseille. À nos débuts, on comptait déjà en moyenne six cents clients par jour par boulangerie. Depuis le démarrage sur les chapeaux de roue, nous n’avons pas perdu le rythme. Notre offre plaît et la demande se renforce.

L’attente du consommateur est satisfaite donc le contrat est rempli : nous atteignons rapidement le seuil de rentabilité. Dès lors, nous passons à la vitesse supérieure, en recrutant davantage de personnes pour lancer de nouveaux points de vente. Le modèle de la franchise s’impose donc de lui-même. On veut se développer vite mais bien et faire mieux à chaque fois afin de renforcer l’esprit du réseau. Tout est dans le passage de flambeau ! On considère l’accueil d’un autre franchisé comme celui d’un nouveau membre dans une famille. Tout est affaire de transmission, sans aller jusqu’à parler d’héritage. Nous véhiculons nos valeurs et nos expériences communes pour faciliter leur intégration au maximum.

Vous accordez une importance à la transmission dans votre réseau de franchises. C’est-à-dire ?

Rien n’est plus important que la présence d’un patron pour veiller à la bonne gestion globale de son affaire. Dans une boulangerie, il faut être vigilant à la qualité du produit, sa fabrication et sa mise en vente. Celui-ci doit gérer ses équipes, l’animation du commerce et l’accueil des clients. Chez Ange, nous sommes sélectifs sur le recrutement de nos futurs dirigeants. Sans forcément établir de profil type, il s’agit généralement d’anciens cadres âgés de  40 ans environ. La sélection se fait naturellement sur les 2 000 candidatures reçues, en raison de l’investissement conséquent, nécessaire à l’ouverture d’une unité qui dépassera le million d’euros de chiffre d’affaires annuel.

Ils passent un entretien téléphonique puis physique avec deux franchisés, suivi de deux jours d’immersion dans une boulangerie. Chaque nouveau membre doit être coopté par les anciens. Mais ce n’est pas tout. Notre culture d’entreprise est basée sur la transmission. Chez nous, tout se base sur l’échange et le partage. Avancez ensemble, sinon rien. Plus que des collègues, c’est une seconde famille. C’est-à-dire que le dernier entrant dans notre groupe sera forcément coaché par les premiers. Ces derniers m’aident à piloter le réseau, je leur délègue beaucoup de responsabilités. Je leur fais entièrement confiance pour tenir la barre et garder le cap en mon absence. J’ai à cœur de maintenir la qualité des relations humaines au sein de notre structure. On ne serait rien les uns sans les autres.

Comment la marque a-t-elle pris son envol ?

C’est en toute logique qu’Ange a étendu son réseau qui compte aujourd’hui soixante points de vente. Parmi eux, nous avons quarante-sept franchises et treize magasins en propre. Je sais que le marché est prisé et que nous avons besoin de nous développer encore plus vite. L’hyper-concurrence ne nous fait pas peur. Notre marque se démarque par son implantation majoritaire en zone périurbaine. Nous resserrons néanmoins le maillage territorial, en nous réimplantant dans les zones où le groupe est déjà présent, comme Lille ou la région parisienne.

En 2016, on a mis le cap sur l’Ouest de la France en nous installant au Mans en Pays-de-Loire, à Poitiers en Aquitaine-Limousin-Poitou-Charentes et enfin à Mittelhausbergen en Alsace-Champagne-Ardenne-Lorraine. Avec une nouvelle cadence d’ouverture d’environ 30 boulangeries par an, nous souhaiterions avoir 100 à 150 points de vente dans notre parc en 2017. À long terme, on envisage de nous exporter et nous développer à l’international. En 2014, le groupe réalisait un chiffre d’affaires global de 38 millions d’euros. L’année suivante, grâce aux points de vente, le chiffre d’affaires a augmenté de 20 millions. Le gros avantage de la franchise est de pouvoir consacrer nos moyens au développement du réseau et d’avoir une croissance sur fonds propres.

Votre concept donne-t-il des ailes ?

Notre groupe entend casser les codes de la boulangerie artisanale. Ce secteur traditionnel ne demande qu’à être renouvelé. Le concept est efficace : des produits de qualité à un prix attractif, que nous soulignons par des opérations commerciales quotidiennes. Nous offrons aussi un programme de fidélité, des prix dégressifs, des promotions et des nouveautés régulièrement. Autre plus, nous préparons tout sur place aux vu et au su de la clientèle. Nous misons sur l’authenticité et l’efficacité. Pouvoir consommer du frais, à toute heure de la journée. Nous avons enrichi notre carte pour élargir notre public.

En plus de proposer une gamme complète de pains, de viennoiseries, de pâtisseries, nous nous lançons dans la restauration rapide salée. Notre sélection reste classique mais efficace avec des sandwichs, salades et pizzas. Ces basiques de la pause déjeuner peuvent dorénavant se consommer chez l’Ange Café au cœur de la boulangerie. Nous avons opté pour un décor sobre, esthétique et lumineux et avons mis à disposition un accès gratuit au Wi-Fi gratuitement. Nous faisons plus que de l’alimentaire, en proposant une réelle expérience de restauration. Notre ambition est de créer une vraie marque autour d’un réseau de franchisés. Il n’en existe pas à ma connaissance. Ange a les moyens de se démarquer et de se faire reconnaître de ses pairs. C’est dans l’ADN du groupe de repenser la boulangerie notamment en réponse aux grandes problématiques actuelles. L’agroalimentaire est au cœur des débats environnementaux.

Être différent c’est quoi pour vous ?

Nous désirons intégrer l’éco-durabilité dans le positionnement du réseau. Celui-ci se traduit par un choix de matières premières bioéthiques, gage de qualité et d’équité. Nous nous approvisionnons aujourd’hui à hauteur de 30 à 50 % en « Blé Agri Éthique France ». Il s’agit d’un accord à prix fixe sur trois ans passé avec les cultivateurs, désormais rassurés. à l’heure actuelle notre groupe achète 4 000 tonnes de blé et bientôt 10 000. Grâce au volume de nos commandes, nous garantissons aux agriculteurs des ventes à un prix correct. Nos faibles marges permettent de proposer des prix compétitifs à nos clients. Nous nous engageons auprès de nos fournisseurs et sous-traitants à une collaboration équitable à coût fixe et à long-terme.

C’est un gagnant-gagnant dans lequel nous ne faisons pas d’impasse sur la qualité. Les boulangeries bénéficient de produits certifiés et agri-éthiques, spécifiquement créés pour nous. Parmi eux, nous trouvons la farine, le fromage râpé ou encore la sauce tomate, tous sous l’appellation « Ange ». à l’ère du bio et du « manger mieux », cela n’en reste pas moins un excellent argument marketing. Notre démarche durable soigne l’image de la marque. En ne nous fournissant qu’auprès d’agriculteurs locaux, nous allons même plus loin. Le « Made in France » est apprécié du public « locavore ».

Pour conclure ?

Nous ne dérogeons à aucun de nos principes et notre marque s’inscrit par ailleurs dans une logique de solidarité en faisant don de ses invendus à des associations. Chaque semaine, dans chacun des points de vente, ce ne sont pas moins de 500 euros de marchandises qui vont aux plus nécessiteux. Les modes de consommations changent et nous nous devons d’évoluer en mieux. Lutter contre le gaspillage et la faim, c’est mener de front deux problèmes graves de notre secteur.

Il ne s’agit pas d’un coup marketing, seulement de rétablir un peu d’équilibre dans les rapports que nous avons. Nous pouvons nourrir ceux qui le nécessitent gratuitement alors autant le faire. C’est d’une logique implacable : nous n’attendons pas de lois pour acter ce qui nous semble juste. Nous ne cherchons pas à nous faire de bonne publicité à ce moment-là. La dimension humaine nous importe et j’insiste, nous veillons à notre environnement au sens large : que ce soient avec nos partenaires, nos employés ou nos clients.

4 Conseils de François Bultel

• BIEN SE CONNAÎTRE L’entrepreneuriat n’est pas fait pour tout le monde, il faut déterminer si on a le tempérament adéquat.
• AVOIR LE SENS DU SACRIFICE. Ne pas compter ses heures et accepter quelques nuits blanches
• OSER PRENDRE DES RISQUES. On a rien sans rien, il ne faut pas compter ce que l’on perd pour se concentrer sur ce que l’on va obtenir.
• NE PAS CRAINDRE L’ÉCHEC. C’est une expérience plus formatrice que la réussite.

Rendez-vous avec avec Samuel Tual, PDG du Groupe Actual. Engagé et passionné par son métier, il préside le MEDEF et la Santé au Travail, en Mayenne, sa région natale. Par ailleurs élu à la Chambre de Commerce et d’Industrie,  il est Administrateur du CISME et fait partie de l’Association Progrès et Management.  Rencontre avec l’homme derrière le businessman. 

Quel a été votre parcours avant Actual ?

J’ai fait mes études à la Faculté des Sciences économiques d’Angers puis à l’école de Commerce de Paris. En 1991, je fonde Média Sup, une maison d’édition spécialisée dans la presse étudiante. Plus tard, je m’associe à Jeunes Editions, afin de créer le groupe Studyrama. À 30 ans, je m’oriente vers le télémarketing qui est en plein boom. L’arrivée des call centers me motive à monter Call Intérim : la première structure dédiée au travail temporaire, spécialiste du détachement des conseillers en relation clientèle. En 3 ans, nous nous implantons dans les grandes villes avec 5 agences. À cette époque, mon père gère Service Intérimaire Mayennais, qui compte 10 agences, mais généralistes et davantage situées en province. Nous avions envie de travailler ensemble et le groupe Actual est né !

Quelles sont les différentes étapes du développement du groupe ?

Nous sommes sur le marché des agences d’intérim depuis 1991. Nous avons constaté que nous fonctionnions par cycle de 10 ans. En 2001, nous avions 15 agences à notre actif et on avait pris le pari fou de passer à 100 agences en 10 ans. Objectif atteint ! Notre réseau parvient à démultiplier son chiffre d’affaires. De 40 millions d’euros, nous sommes passés à 260, ce qui est extrêmement motivant. En 2011, mon père est à l’époque, président et moi directeur général. Il ne se voit pas repartir pour 10 ans.

Nous avons donc organisé la transmission de l’entreprise et nous avons lancé un nouveau défi : Actual 2021. Ce projet d’une décennie confirme notre volonté de nous étendre. Nous souhaitons rendre actives plus de personnes dans encore plus d’endroits. Notre but est de transformer le paysage de l’emploi et d’amener à repenser les modes de travail, en France. Le groupe fête aujourd’hui ses 25 ans et nous nous imposons petit à petit pour devenir une référence.

Pourquoi avez-vous décidé de travailler avec votre père ?

Il y a 15 ans, dans la baie de Quibéron (ndlr : près du lieu de l’interview), nous avons eu une discussion qui a tout changé. Il m’expliquait toutes les difficultés qu’il rencontrait, notamment certaines liées au manque de structuration. De mon côté, je progressais malgré des obstacles différents des siens. Nous trouvions dommage de rester chacun dans notre coin car certains problèmes pouvaient être résolus ensemble. Nous esquissons le projet en septembre 2001. En effet, nous contactons nos partenaires financiers pour financer le projet et entrer au capital de l’entreprise.

Que signifie cette entreprise pour vous ?

Actual, c’est un réseau de 200 agences qui ne comptent pas moins de 700 collaborateurs couvrant tout le territoire national. Leur mission première est de donner du travail à ceux qui viennent chez nous et nous font confiance. D’un autre côté, nous nous devons de fournir aux entreprises les compétences qui leur manquent. Nous trouvons à chaque fois la formule la plus adéquate, toujours sur le mode de détachement pour apporter la flexibilité attendue par les entreprises. Nous nous positionnons comme un véritable fournisseur de solutions et de compétences pour l’emploi. Nos employés sont le reflet de nos valeurs, ils ont à cœur la réussite de nos membres et les intérêts de nos clients. En 2015, ce ne sont pas moins de 65 000 personnes qui ont fait de l’intérim avec Actual.

Qu’avez-vous de différents des autres ?

Actuellement, sur le marché de l’emploi, il y a 1 500 acteurs en France et nous sommes dans les dix premiers derrière les majors. Nous représentons un acteur alternatif, car nous ne nous limitons pas aux offres d’emploi traditionnelles, placement en CDI et CDD ou travail temporaire. Les majors ont une logique de volume autour des formes d’emploi classiques. Nous privilégions le projet professionnel des candidats et proposons aussi de nouvelles formes d’emploi comme le CDI à temps partagé ou le portage salarial.

On essaye de mettre l’humain au cœur de notre structure. Notre but reste l’épanouissement de l’autre par le travail. En 2016, nous prévoyons un chiffre d’affaires de 450 millions d’euros. Au-delà du montant, c’est la fierté d’avoir donné du travail à des milliers de personnes qui prime. Nous sommes en constante progression depuis 25 ans. Je suis assez content que nous arrivions à prendre des parts de marché, avec une croissance de 30 % (15 % croissance organique et 15 % croissance externe) alors que celle du secteur n’est que de 5 %.

Quelle posture adopterez-vous au passage de la loi du travail ?

Cette réforme est inévitable car il s’agit d’un modèle européen qui s’impose de lui-même à chaque pays membre de l’Union Européenne. Il se base sur la flexi-sécurité, qui fluidifie le fonctionnement du secteur en donnant plus de souplesse aux entreprises au niveau de l’embauche et du licenciement. À long-terme, cela permet de lutter contre la précarité et le chômage tout en relançant l’économie du pays. Nous développons d’autres formes d’emploi qui sont au cœur de la promesse d’innovation sociale. Ces solutions répondent à l’enjeu d’entrée dans une relation tripartite c’est-à-dire qui n’est pas régi par et entre deux parties : un salarié et une entreprise, mais qui fait appel à un tiers de confiance.

Cela permet une relation tripartite qui porte plusieurs noms : travail temporaire principalement, temps partagé ou encore portage salarial. Dans ce cadre, il est très facile d’apporter de la sécurité au salarié. Nous pouvons également apporter beaucoup de flexibilité attendue par les entreprises.

Notre action a été légitimée en 2005 lorsque Jean-Louis Borloo a transformé les agences d’intérim en agence d’emploi. Nous avons mis fin au monopole de placement de l’ANPE, désormais ouvert aux agences privées. Aujourd’hui, on dénombre 500 000 intérimaires et seulement 50 000 portés. On pourrait passer à 500 000 si le cadre réglementaire et la législation évoluaient. Parallèlement, il existe le freelance, soit le statut de micro-entrepreneur, qui demeure un choix d’indépendance et d’autonomie. On retrouve la relation bilatérale entre l’indépendant et l’entreprise pour laquelle il donne sa prestation. La limite reste que certains auront du mal à trouver des missions. Nous militons pour leur insertion et accompagnement. Grâce à des solutions comme le portage, ils sortent de l’isolement et bénéficient du statut salarié.

Le droit au chômage est-il l’avantage principal ?

Non, ce n’est pas l’avantage majeur du portage. L’important, c’est que nous travaillions sur des personnes libres en termes de gestion et de capacité. Elles définissent leurs conditions de prestation sans être seules. Le principal, c’est de les aider, de les coacher et de leur trouver des « jobs ». Mais vous avez raison, ils sont également salariés donc cela leur permet de bénéficier de tous les avantages de la protection sociale dont le chômage, en cas d’intermission.

Quelles sont les valeurs fondamentales du groupe ?

Chez Actual, l’enrichissement interpersonnel reste capital. Nous avons à cœur la réussite de chacun et le succès de notre projet global. Le dépassement de soi, l’audace, la performance sont les qualités requises pour quiconque dans la vie active. La nouvelle promesse de notre groupe : « social innovation ». Elle est très engageante pour tous les collaborateurs dans leur rapport à l’autre, aux autres, que ces derniers soient  jeunes, étudiants, travailleurs, cadres d’entreprises, seniors. La pugnacité et l’endurance qu’exigent le travail montrent qu’il s’agit d’un sport quotidien finalement. Cela se traduit par notre de soutien à Yves Le Blevec, skipper de haut niveau, avec qui nous partageons bon nombre de principes. Il témoigne de son vécu à nos équipes et nous parlons souvent de notre projet sportif en interne.

Parlez-nous de votre partenariat.

Nos chemins se sont croisés en 2001. Depuis nous avons construit une belle relation de partage et d’écoute. Nous accompagnons l’ambition professionnelle de l’autre. Nous relevons tous les deux le défi de notre vie. Que ce soit sa carrière de coureur au large ou Actual pour moi. Il recherchait un partenaire pour réaliser son rêve de traverser l’océan sur un mini 6.50. On a juste mis un autocollant sur le bateau pour lui permettre de le concrétiser. L’aventure ne s’est plus arrêtée.

Ensemble, nous avons construit pendant 3 ans le prototype d’un nouveau bateau pour la Transat Jacques Vabre, qu’il a remportée en 2007 à Bayard. Sa victoire était aussi la nôtre, nous partageons un esprit d’équipe absolu. Il était cohérent d’avoir aussi un projet sportif ambitieux et audacieux. C’est pourquoi nous avons construit le Multi50 et qu’aujourd’hui nous avons rejoint le Collectif Ultim avec un projet de course autour du monde en 2019. Nous ambitionnons d’être plus rapides et plus audacieux que le Vendée Globe, qui lui, a commencé à 5 bateaux pour aujourd’hui en compter une trentaine environ.

Actual, se lance donc en haute mer ?

Nous nous sommes dit « pourquoi pas nous ? ». C’est un vrai défi sportif mais humain avant tout. Nous y croyons en misant sur nous. Nous n’hésitons pas à investir une part du budget communication du groupe qui en a les moyens grâce à sa croissance. Les retombées ne sont pas forcément toutes mesurables. Nous faisons l’exercice de savoir combien nous avons eu de retombées collatérales. Ainsi, nous avons pu mesurer le chiffre d’affaires que nous réalisions avant d’embarquer dans le bateau et après.

Nous avons également des indicateurs comme le nombre de fans qui suivent Yves et Actual sur l’ensemble des réseaux. Une chose est sûre : cela génère en interne une mobilisation des équipes. Comme elles sont réparties sur les différents sites afin de couvrir un maximum de territoire, il nous faut générer de l’engagement de leur part. Nous invitons certains collaborateurs à partir sur le bateau notamment ceux qui remportent les challenges internes et nous suivons les performances de notre champion.

Quelle serait la morale de votre histoire ?

L’entrepreneuriat est une aventure personnelle qui devient collective. L’esprit d’équipe est indispensable à la survie de chacun dans un groupe aussi important qu’Actual. Nous devons pouvoir compter les uns sur les autres. Ma plus grande satisfaction, c’est de voir notre réseau s’étendre et aider toujours plus de personnes. La fidélité de nos équipes sur le long terme et au cours des divers projets est le fruit de notre culture d’entreprise : nous sortons du cadre de la pyramide habituelle. Les difficultés, sont quotidiennes, il faut savoir les éviter ou y pallier ensemble. L’agilité est de mise, il faut savoir s’adapter à son environnement.

6 Conseils de SAMUEL TUAL

• Avoir une vraie vision sur son produit et son marché, partagée par tous.
• Se démarquer de l’offre actuelle, savoir se repositionner si nécessaire.
• Demeurer audacieux, le principe de précaution peut s’avérer néfaste en affaires.
• Ne jamais se laisser décourager ou influencer.
• Rester proche de ses valeurs dans le cadre professionnel.
• Etre connecté au monde, impliqué dans son environnement en permanence, à tous les niveaux et de différentes façons.