Cofondatrice de VO2 GROUP, une société de conseil en transformation digitale qu’elle a créée avec son mari, Emilie Daversin enchaîne avec une deuxième entreprise. Seule cette fois-ci, elle lance Feminalink. Rencontre.

Comment en êtes-vous arrivée à l’entrepreneuriat ?

Après une école de commerce, j’ai entamé ma carrière à New York, dans le domaine de l’évènementiel. Pendant plusieurs années, j’ai également fait ce qu’on appelle de l’entertainment en France ainsi qu’à l’étranger. Je travaillais pour des corporates, de grandes structures dans la mode ou le luxe, issues de capitales européennes ou encore de Moscou ou Miami. J’ai décidé de faire un break. Cette vie s’avérait assez prenante et je voulais en changer. Beaucoup rêveraient d’avoir le début de carrière que j’ai eu. Mais moi, je rêvais d’entrepreneuriat. J’ai d’abord aidé mon mari, Florent Daversin, sur un projet, une sorte de premier essai. Quelques mois plus tard, je l’ai rejoint dans l’aventure de VO2 GROUP, au moment de sa création. Étant donné qu’il vient du monde du CRM (ndlr : il était un consultant en informatique), j’ai pu lui apporter un certain regard sur la manière de se développer. J’ai joué ce rôle un peu structurant alors que lui, était davantage au contact des clients et du marché.

Quelles ont été les étapes de développement de VO2 GROUP ?

Mon mari détenait, dès le départ, un bon réseau de freelances, grâce à son métier en tant que consultant indépendant. Il souhaitait le développer afin de monter sa propre structure, avec seulement une dizaine de consultants. À ce moment-là, je lui ai proposé de l’accompagner et de travailler son réseau de proximité, là où nos concurrents détenaient, sans doute, une approche plus commerciale. Structurer ce petit réseau nous a permis d’intégrer plusieurs grands comptes, pour nous élargir progressivement par la suite. Après cela, nous avons commencé à recruter sur la demande de nos clients, puisque le marché indépendant à tendance à faire un peu peur. Nous avons ensuite poursuivi notre développement de façon plus classique en structurant commercialement l’entreprise. Pour l’anecdote, nous avons dû revoir le site car certains pensaient qu’il s’agissait d’une boîte de sport à cause de l’indicateur de performances, VO2. Depuis 2015, nous détenons une première filiale étrangère, implantée au Canada. L’approche s’avère différente de la précédente, qui était 100 % axée sur le réseau. De plus en plus d’entreprises procèdent comme nous l’avons fait étant donné qu’il y a davantage d’indépendants.

Vous n’avez donc pas eu besoin de lever des fonds ?

Non, cela n’était pas nécessaire au moment de la création de l’entreprise. Florent continuait à effectuer des missions auprès de nos clients pendant six mois/un an, ce qui fait que nous n’avions aucun besoin de financements extérieurs. Cela a très bien marché tout de suite. L’intérêt de disposer de grands comptes demeure qu’il s’agit de missions pour le long terme, solides et fiables. Et puis, nous avons commencé dans notre salon, au sens littéral du terme. J’ai conservé les photos des premières soirées que nous avions réalisées avec notre réseau de consultants indépendants ! Nous n’avons jamais pris de bureaux avant d’en avoir réellement besoin. En revanche, nous avons fait le choix, dès le début, d’investir dans des bureaux comme placement immobilier, pour ne pas avoir à payer la location par la suite et pouvoir les louer si besoin. Au final, nous nous sommes toujours débrouillés pour rester complètement autonomes.

Qu’est-ce qui est le plus difficile dans le choix de ce modèle ?

La première difficulté demeure de sortir des modèles classiques. Nous ne faisons pas partie de ceux issus de métiers créatifs avec un directeur artistique et quelques freelances. D’emblée, nous étions face à de sérieux concurrents, qui disposaient d’importantes équipes et collaborateurs, majoritairement en CDI. Le fait que nous travaillions exclusivement avec des indépendants avait pour incidence que les gens ne comprenaient pas bien notre business model. Personne ne croyait en la capacité de VO2 GROUP à se développer comme nous l’avons réalisé. Il y avait également le fait que nous travaillons « en famille ». Mon mari n’avait pas d’associé classique avec des études équivalentes ou un profil plus technique. Sur le marché, la norme reste deux ou trois partenaires, sortis de grandes écoles. Nous ne représentions pas le profil type de créateurs donc il a fallu s’imposer.

Et au niveau structurel ?

Notre culture freelance engage certaines particularités liées à l’organisation. Lorsque nous avons commencé à recruter des salariés, il nous a fallu structurer une équipe. Généralement, les gens font l’inverse : ils détiennent des salariés et découvrent l’univers freelance. En ce qui nous concerne, les salariés que nous recrutons doivent faire preuve d’un esprit très freelance, c’est-à-dire qu’ils doivent se montrer autonomes et détenir l’envie de se dépasser. Cela constitue notre « baseline » (ndlr : ligne de conduite). Chacun vient avec ses ambitions, une envie de les défendre et d’aller au-delà de celles-ci. Nous avons tenu à garder ce mix entre indépendants et collaborateurs, et ne faisons pas de différence, ce qui, selon moi, fait le succès de la boîte. Quand nous organisons des évènements, les indépendants comme les salariés, sont réunis. Une culture qui s’avère pourtant très loin des standards actuels dans le métier.

Justement, quelle est votre vision du marché ?

Aujourd’hui, personne n’est capable de dire exactement comment sera le marché demain. De grands sujets comme le Big Data, les réseaux sociaux, le digital, avancent. Mais il ne faut pas oublier que, derrière cela, il y a toute une transformation qui doit s’opérer au sein des entreprises, ce qui prend énormément de temps. Le temps du journalisme, des consommateurs, n’est pas celui de la structuration des entreprises. Cela fait maintenant quatre ans que nous allons au salon du Big Data. Nous étions les premiers. Aujourd’hui, on commence à peine à voir émerger des projets. Il s’agit de la partie immergée de l’iceberg. Je ne parle pas de la publicité sur les réseaux sociaux, qui constitue encore autre chose. Selon moi, il reste de très belles perspectives pour l’univers du digital, mais il faut d’abord tout faire matcher, ce qui nécessite un savoir-faire spécifique.

Récemment, vous avez créé, seule, Feminalink. Pouvez-vous nous en dire plus ?

À l’époque, je me trouvais dans un milieu très masculin, et j’ai ressenti la difficulté d’avoir une carrière au féminin. Cela passe par des collaborateurs qui ne comprennent pas toujours votre place, votre rôle… Je suis quand même restée très longtemps simplement la femme du boss. J’ai alors décidé de me rapprocher d’un certain nombre de réseaux professionnels, et j’ai constaté qu’un réel enjeu existe pour les femmes. Elles sont confrontées à de nombreux challenges, quels que soient leur âge ou leur profession. Certes, il y a LinkedIn, mais cette plateforme n’est pas forcément la plus adaptée pour une femme issue du monde professionnel, qui souhaite rester 100 % authentique. L’idée principale demeure de démocratiser ce statut de femmes entrepreneures au même titre que celui des cadres en créant le premier média social professionnel pour les femmes. Voilà pourquoi j’ai eu l’idée de créer un réseau digital ambitieux avec des corporates, des recruteurs, des profils professionnels féminins et surtout des outils premiums. Je disposais déjà des équipes pour le développer. Nous sommes d’ailleurs incubés dans les locaux de VO2 GROUP.

Ne pensez-vous pas que les femmes influentes détiennent déjà leur propre réseau ?

Il est vrai qu’une femme influente dispose déjà de son réseau et n’a pas nécessairement besoin de cette solution. En ce sens, nous ne visons qu’une petite tranche de la population. L’approche n’est pas globale, mais s’avère très segmentée. Je pars du principe que les personnes qui vous inspirent au quotidien sont celles qui font partie de vos cercles de proximité. En règle générale, les femmes savent le faire dans le secteur privé mais pas dans celui professionnel, ce qui est vraiment dommage. Je pense qu’il reste nécessaire de recréer un lien avec l’ensemble du marché féminin. Après, du côté des difficultés, cela constitue un réel défi que d’expliquer ce positionnement à trois ou quatre millions de femmes, face à tous les autres réseaux professionnels déjà présents sur le marché. À l’heure actuelle, aucun investissement de ce type, aussi lourd, ne s’effectue. Il est question d’un véritable projet tech’ avec d’importantes ambitions. On ne trouve pas d’équivalent sur le marché.

Sur le plan personnel, j’imagine que vous avez dû faire des sacrifices… Lesquels ?

J’ai des amies entrepreneures qui présentent des difficultés à trouver une nounou… Pour moi, cela demeure non négociable. Mon mari et moi, avons rapidement eu quelqu’un qui venait faire les repas à la maison. J’ai la chance de ne pas aimer faire à manger (rire), même si cela constitue un moment agréable à passer en famille. Certains investissements rattachés à la vie personnelle demeurent tout aussi importants que ceux professionnels. Quand on est entrepreneur, investir pour pallier certaines contraintes de nature personnelle aide énormément. J’ai deux petites filles et suis tombée enceinte du troisième pendant la période où je créais Feminalink. La surprise en pleine création de boîte ! L’un de mes premiers investissements a été de prévoir quelqu’un pour se lever la nuit durant les semaines qui suivirent l’accouchement. Le sommeil, c’est aussi non négociable. Autrement, on n’y arrive pas. Je ne suis pas non plus pour le télétravail car il reste difficile d’expliquer à ses enfants qu’on est là mais qu’on n’est pas disponible. L’entrepreneuriat confère néanmoins certaines libertés. Les horaires peuvent plus facilement être aménagés et il est possible de partir en plein milieu de la journée faire une activité avec ses enfants comme du poney. Je prends également le temps de marcher une heure par jour et on a fait construire une douche au bureau.

4 Conseils D’Emilie Daversin

• Ne pas se tromper sur ses investissements. Certains ne sont pas nécessaires alors que d’autres s’avèrent très importants. Il s’agit de préserver son équilibre pro/perso.
• Rester proche de ses équipes. La tentation est souvent grande de se mettre en retrait, surtout quand on est en open space. Il faut garder un peu de temps pour soi mais ne jamais exclure les équipes.
• être prêt à faire un autre métier que celui de départ. Il faut savoir s’adapter et être prêt à lâcher si quelqu’un se révèle meilleur que soit ou si on éprouve plus de plaisir à faire ce qu’on fait.
• Ne pas avoir peur de laisser partir les gens. Accepter de voir partir certains collaborateurs afin qu’ils gardent une bonne image de l’entreprise fait partie de la croissance. Si on ne l’accepte pas, cela peut provoquer des situations douloureuses.

« Beaucoup rêveraient d’avoir le début de carrière que j’ai eu. Mais moi, je rêvais d’entrepreneuriat. »

Marc Menasé fait partie de cette nouvelle génération d’entrepreneur, à la fois créateur et business angel. Il s’investit dans les aventures nouvelles, utilise les succès comme les échecs pour aider les start-up à grandir et leur donner une vraie valeur ajoutée au sein d’un écosystème entrepreneurial dynamique.

Comment en êtes-vous arrivé à devenir entrepreneur ?

J’ai eu un parcours assez traditionnel. Je suis allé à la faculté et j’ai obtenu une maîtrise de science de gestion. Étudiant à la fin des années 90, au début d’internet, je dépiautais des ordinateurs. Parallèlement, j’ai appris à développer des sites et j’ai créé des sites affiliés qui me permettaient de me faire un peu d’argent de poche. J’ai effectué quelques stages dans le conseil et la banque d’affaires. Puis j’ai eu la chance de rencontrer Pierre Chappaz, qui lançait un business nommé Kelkoo, que j’ai intégré fin 2001. J’y suis resté pendant trois ans.

La société a ensuite été revendue à Yahoo, au sein de laquelle j’ai occupé un poste de business développer et de marketing au niveau européen. En 2005, j’ai décidé de cofonder Nextedia, une agence dans le marketing digital. L’agence a rapidement grandi puisqu’elle est passée de 4 à 350 personnes en seulement trois ans. Elle opérait dans le marketing online pour de grands comptes tels que le groupe Accor, LVMH, Michelin, mais également pour des pure players. Nous gérions notamment toute la partie liée à l’acquisition de trafic, la création de contenu et le CRM. En 2007, le groupe Lagardère rachète l’entreprise dans laquelle, je suis resté quelques années avant de créer, trois ans plus tard, le groupe MenInvest, une société de production de sites e-commerce et médias. Et parmi eux, Menlook.

Pourquoi ce choix de la mode masculine ?

Je voulais lancer un business dans le e-commerce et plutôt dans le « life style » parce que cela me parlait. Rapidement, j’en suis venu à la mode. Une profusion de choses étaient déjà réalisées dans le féminin mais très peu du côté du masculin. L’homme constituait, en plus de cela, une cible intéressante online et suréquipée. Les hommes sont très fainéants donc ils aiment bien le shopping en ligne. Ils sont aussi très fidèles à leurs marques et achètent toujours auprès des mêmes. Tous ces éléments nous faisaient converger sur un modèle économique assez intéressant et plutôt innovant. Ce qui est formidable c’est que la mode repose sur le fait que, lorsqu’on achète de grandes marques, celles-ci sont généralement connues partout ! Et puis du stade de l’idée, on passe à celui de l’exécution. Comme tout entrepreneur, ce qui me caractérise, c’est ce savoir-faire.

Vous avez quitté vos fonctions, il y a peu de temps chez menlook. Où en êtes-vous ?

Menlook, c’est une aventure collective, une histoire de pionniers car c’est une vraie création. Nous nous sommes confrontés à un secteur inexistant à l’époque, celui de la mode masculine en ligne et nous avons créé un marché et en sommes devenus le leader. C’est aussi un défi sectoriel car nous savons tous que le e-commerce est un marché extrêmement dur, violent et compétitif. Le seul secret étant un volume critique à réaliser pour durer. Menlook est un défi européen car nous nous sommes implantés physiquement dans 4 pays : la France, l’Espagne, l’Angleterre et l’Allemagne, avec toutes les difficultés d’alignement de travail et de production que cela peut demander.

Menlook a réalisé les premières années 70% de son chiffre d’affaires à l’international. C’est un défi d’agilité car comme toutes les entreprises du web, Menlook a subi des assauts multi-concurrentiels et aussi une croissance extrêmement rapide ce qui a demandé une adaptation de chaque instant et des décisions extrêmement rapides à prendre et à déployer. Il s’agit avant tout d’une entreprise et donc un organe vivant, et le rachat allemand n’a pas été un choix de croissance et malheureusement l’intégration s’est révélée difficile. J’ai décidé de quitter la direction de la société fin novembre 2016 mais j’en reste actionnaire. Malgré la recapitalisation de décembre de plusieurs millions réalisés par les fonds et à laquelle j’ai participée, l’entreprise est désormais en redressement judiciaire. Nous sommes mobilisés pour que l’aventure Menlook se poursuive avec un repreneur responsable.

Vous semblez vous être rapidement développé à l’international. Comment cela s’est-il fait ?

La France constitue une formidable marque pour le secteur de la mode et le monde est désormais global. Nous avions vraiment envie de relever rapidement le défi de l’international. Aussi , nous avons commencé par racheter, en 2013, nos concurrents situés en Angleterre, Oki-Ni. Nous nous y sommes installés avec des équipes et des bureaux afin de conférer une réelle légitimité.

Puis, en 2015, nous avons lancé un certain nombre de pays européens et avons racheté notre principal concurrent en Allemagne, Frontline Shop. Cette acquisition s’est révélée extrêmement complexe car le marché allemand possède une culture très différente de la nôtre. Tout le monde veut tenter sa chance et créer des aventures européennes, mais cela demeure un challenge énorme. Il n’y a que les Américains qui pensent que l’Europe est un pays, alors qu’en réalité, il s’agit d’une multitude de pays, de cultures et de langues. L’enjeu est de savoir, à chaque fois, créer une offre locale reconnue, ce qui n’est pas toujours évident.

Qu’est-ce qui est, selon vous, le plus difficile dans le e-commerce ?

Les difficultés sont là tous les jours. Le e-commerce reste un métier particulièrement compliqué parce qu’on n’a pas d’autre choix que d’être excellent dans chacun des compartiments du jeu (approvisionnement, logistique, service client, IT, marketing, fidélisation…). Sur le marché, beaucoup de gens sont bons dans ce qu’ils font. Ils peuvent constituer des spécialistes ou de très importantes structures. Il y a une statistique qui dit que moins de 1 % des sites e-commerce européens font plus de 1 million de chiffre d’affaires. Être plébiscité demande d’énormes investissements, tant sur le plan humain que technologique ou marketing.

Chaque nouveauté que nous rapportons au sein de l’entreprise représente un challenge en tant que tel. Le doute est permanent dans la manière de développer son business. La difficulté réside dans le fait de créer une entreprise européenne et d’aller conquérir de nouveaux marchés. Quand on détient une boîte européenne, il y a un véritable choc des cultures. Nous avons beaucoup travaillé là-dessus et sommes les premiers à nous être lancés dans le marketplace, plutôt comme un hybride entre le e-commerce et la marketplace. Il s’agissait-là d’un réel défi destiné à mettre en place un modèle qui ne repose pas seulement sur notre capacité à stocker, mais également sur la création de partenariats avec des entreprises plus ou moins reconnues et sur le référencement de leur offre.

Menlook est-il un échec ?

C’est 6 ans d’aventure, une entreprise en croissance pendant 4 ans, une entreprise européenne, la création d’un nouveau segment pour la mode masculine donc évidemment non ! Menlook doit trouver un repreneur, je suis confiant et je laisse le soin aux personnes en charge de doter l’entreprise des meilleurs. Si votre question est :  ai-je fait des erreurs ? Referai-je les choses de la même façon ? Sans doute non, mais réécrire l’histoire est facile a posteriori. En tant qu’entrepreneur, j’aime le réel, moins la fiction, et je reste persuadé qu’il n’existe pas de pire risque que celui de ne pas en prendre.

Quel regard portez-vous sur le monde de l’entrepreneuriat ?

Ces dernières années, il y a eu une évolution considérable qui porte sur la valorisation de l’entrepreneuriat. Pendant très longtemps, l’entrepreneur était considéré comme un patron qui exploite ses employés, alors que c’est avant tout quelqu’un qui sait fédérer des gens autour d’un projet pour le faire passer du stade de l’idée à celui de l’exécution. Ma génération voulait d’abord la sécurité de l’emploi. Aujourd’hui, ce n’est plus le cas. Ce qui prime, c’est la liberté, la volonté de créer, d’apporter une valeur ajoutée. Je suis moi-même un business angel très actif et finance de nombreux d’entrepreneurs qui détiennent tous cette vision. Quoi qu’il en soit, la base de l’entrepreneuriat repose sur le fait de prendre des risques. Le moment le plus important se trouve lors du démarrage : c’est comme se lancer dans le vide.

Les entreprises du numérique ont-elles une durée de vie limitée ?

Pas plus qu’une autre entreprise. Le numérique est exigeant car le temps ne s’arrête pas et il génère souvent des croissances très rapides qui demandent une agilité de chaque instant en termes d’organisation et d’ajustement du business model. Si vous êtes entouré de personnes compétentes et  bienveillantes, l’aventure en vaut la peine. Je crois aux rencontres, je crois à l’apprentissage continu.

Qu’allez-vous faire désormais ?

Après 6 ans d’aventure Menlook, de sprint et de mise entre parenthèses de ma vie personnelle, je me ressource, car j’ai besoin de vivre un moment d’inspiration nécessaire et salutaire avant de repartir. Quand on est entrepreneur, le plus difficile demeure qu’on n’est jamais complètement détaché du boulot, les vies sont très hybrides entre le perso et le pro. On a beau passer du temps avec ses enfants, si tout ce temps on est sur son téléphone, on n’est pas vraiment disponible. Je vous rassure par ailleurs, je ne reste pas inactif, cela n’est pas dans mon tempérament. Je partage mon expérience avec d’autres entrepreneurs et je continue de vivre des aventures avec des créateurs extraordinaires commes mes partenaires de Petits Ballons, ou encore de Teeds. Un nouveau départ sans doute en septembre, nous en reparlerons !

4 Conseils de Marc Menasé

• Ne jamais se lancer dans un marché trop de niche. Il faut évaluer la taille de son marché et se dire que, même si l’on ne crée pas une boîte importante, comme ce dernier est large, on trouve toujours quelque chose.
• Ne pas sous-estimer l’importance de la complémentarité de l’équipe parce que c’est ce qui fait la réussite de l’entreprise.
• Maîtriser sa croissance en dessinant un modèle robuste et en le faisant croître de manière solide.Difficile à faire dans l’écosystème digital mais tellement plus serein pour l’avenir.
• Ne pas hésiter à trouver des personnes externes avec qui échanger pour s’ouvrir l’esprit. Il faut aussi être conscient de ses faiblesses en s’associant ou en recrutant toujours meilleur que soi.

« Quand on est entrepreneur, le plus difficile demeure qu’on n’est jamais complètement détaché du boulot, les vies sont très hybrides entre le perso et le pro. »