Pascal Grégoire et Éric Tong Cuong ont créé ensemble La Chose Group, groupe de communication indépendant français qui s’installe petit-à-petit dans le paysage des entreprises à suivre. Rencontre avec les cofondateurs de cette entreprise pleine d’avenir. 

Quels ont été vos parcours respectifs avant de fonder la Chose Group ?

Pascal Grégoire : Je suis né dans les Vosges. Après le bac, je suis parti à Nancy où j’ai fait une maîtrise en faculté d’économie. Je voulais faire de la pub et j’ai rejoint Paris pour étudier au CELSA, qui a l’avantage d’être gratuit et relié à la Sorbonne. J’ai commencé ma carrière publicitaire chez CLM BBDO en 1988 en tant que rédacteur. Je suis par la suite allé chez Havas group où j’ai été nommé rapidement Directeur de création de l’agence Eurocom à l’âge de 27 ans. De 92 à 95, j’occupe le même poste au sein de l’agence indépendante BCRC pour ensuite prendre la présidence de l’agence EURORSCG GBHR jusqu’en 98. De là, je pars monter la filiale parisienne de Leagas Delaney, une agence anglaise prestigieuse, et je fais un tabac avec la campagne Adidas pour la Coupe du Monde 98 « La Victoire est en nous », mais aussi avec les campagnes IKEA multi-primées « RANGEZ » ou « Si vous ne le faites pas pour vous, faîtes le pour les autres » etc. En 2003, je prends la présidence de CLM alors que je pensais monter ma propre agence… J’ai piloté de grands comptes internationaux comme Pepsi, M&M’s, Uncle Ben’s, Total, Mercedes…L’envie de monter mon agence était toujours là et j’ai rencontré Eric qui avait la même envie. En 2006, nous créons donc La Chose Group.

Eric Tong Cuong : Pascal était le patron de CLM et nous étions sur la même compétition pour « Total ». Je me suis dit : « C’est mal parti car s’il regagne le budget phare de l’agence, il ne voudra plus se lancer dans notre aventure commune. » évidemment, que se passe-t-il ? Pascal regagne le budget Total !  Bon joueur, je lui envoie un SMS de désespoir en me disant que c’est ma dernière chance de ne pas le perdre : « Formidable Total, tu vas pouvoir sortir par la grande porte ! (rire) » Et il répond : « Oui, tu as raison. » ! Alors que je pensais me retrouver seul au lancement de l’entreprise, c’était finalement le début de La Chose Group.

Et votre parcours à vous ?

E.T.C : Après mes études, j’ai passé neuf ans chez BDDP où j’ai été nommé Directeur général à 27 ans (encore un point commun avec Pascal). Cela m’a fait hériter du surnom du « Mozart de la pub » mais m’a surtout permis d’accélérer et de doubler la taille de l’agence. En 1993, je suis appelé par Jacques Séguéla pour retourner dans le groupe Havas, où j’avais effectué un stage. BDDP ne me proposait pas d’avoir le poste de Directeur de création, j’ai donc accepté. C’était un peu comme aller rejoindre Dark Vador. Pour ceux qui provenaient d’une agence indépendante, il y avait l’image de « la pieuvre Havas ». Au bout d’un an, nous sommes devenus l’agence la plus créative du marché. Super démarrage avec cent premiers jours au top ! En 1994, je créé avec Rémi Babinet BTC Euro RSCG : Babinet Tong Cuong puis Mercedes Erra nous rejoignent et l’agence devient BETC, où j’occupe la fonction de Président. L’agence s’impose immédiatement avec ses campagnes pour de grands comptes tels que : L’Oréal, Peugeot, Evian, Canal ou encore Air France « Faire du ciel le plus bel endroit de la terre ». Elle triple de taille pour devenir l’agence française de référence (8 fois consécutivement élue meilleure agence de l’année et meilleure agence d’Europe en 2001). Parallèlement, en 1997, je cofonde Naïve, un label de musique multimédia indépendant (Mirwais, Muse, Carla Bruni, White Stripes, Pixies…). J’étais fan de musique et je faisais de la publicité pour payer mes guitares ! (rires) Je rêvais de vivre de la musique mais heureusement cela ne s’est pas concrétisé en vue des difficultés pour réussir ! J’ai eu une carrière de musicien entre 1998 et 2010 avec Quark. Naïve, notre label de musique, a été contraint de mettre la clef sous la porte, l’an dernier. Après mon parcours chez Havas, j’ai pris la présidence d’EMI au début de la crise musicale. Celui qui m’avait embauché s’est fait licencier au bout de six mois ! Éternel adolescent, j’ai pu rencontrer les stars que j’aimais. Je savais que j’allais faire partie du plan social. Cette expérience difficile m’a confronté à des situations emplies de pression. à son issue, je me suis senti cassé et je me suis dit que j’allais la jouer sécurité : la Young & Rubicam mais l’envie de créer mon bébé était toujours là… et la mayonnaise avec le système anglais ne prend décidément pas. Tant mieux, c’est le moment où je créé, début 2006, avec Pascal, La Chose, une agence 100% indépendante : un modèle d’agence radicalement nouveau, taillé pour l’ère digitale. La Chose grandit, vite, très vite, tout comme l’amitié qui me lie à Pascal. Aujourd’hui, nous sommes 120 personnes, nous avons la confiance de clients tels que La Sécurité Routière, la Monnaie de Paris, Kronenbourg, Labeyrie, Solidays, Nocibé, Jardiland, Générale d’Optique, Piper-Heidsieck, Fortunéo, L’Artisanat, Getty et plein d’autres.

De là, est né l’idée du fameux 360 ?

P.G. : Les grands groupes (de ce métier) ont du mal à tout remettre sur le tapis. Nous avons constaté qu’ils subissaient de véritables problèmes d’organisation et que l’aristocratie publicitaire les freinait dans leur besoin d’évolution. Ils étaient très conservateurs vis-à-vis des évolutions technologiques notamment numériques.

E.T.C : Contrairement à ce qu’on peut penser, les créatifs sont souvent les plus conservateurs. Nous étions certains que le temps qu’ils bougent et s’adaptent aux évolutions, il y avait une fenêtre qui s’ouvrait et que nous allions prendre le maximum d’avance. C’était donc en 2006. Aux États-Unis, le métier commençait à peine à évoluer depuis 2002 et nous avons pensé que quatre ans de retard, ce n’était finalement pas grand-chose. Nous étions convaincus, à l’époque, qu’Internet supplanterait la télévision. Au final, nous n’avions pas tort : Facebook et les réseaux sociaux, qui sont apparus plus tard, n’ont fait qu’amplifier ce mouvement. Notre premier acte fondateur réside dans le fait d’avoir placé le digital au centre. Nous avions raisonné de manière holistique et compris qu’il fallait travailler des architectures de communication plus intéressantes. Nous voulions aussi retrouver un niveau de discussion avec les patrons des entreprises sur l’importance de la communication ainsi que les lettres de noblesse de la communication par rapport à l’image. Enfin, nous avons réalisé que le gain de productivité devait se faire avec les images.

P.G. : L’enjeu réside dans la rapidité. Nous venons d’ailleurs de lancer une nouvelle offre, One Shot : il s’agit de proposer à un client de venir exposer son projet et, nous, nous trouvons l’idée immédiatement, nous la produisons et nous créons l’image nous-même à l’antenne ou sur du digital, ou via des événements etc. C’est la première fois que nous avons une association aussi directe entre une maison de production et une agence de pub. Cela correspond aussi à une nouvelle manière de communiquer qui prend en compte le digital, qui a cassé un certain nombre de codes. Les choses s’accélèrent, raison pour laquelle l’entreprise porte le nom de La Chose : nous prenons une forme qui évolue en fonction des besoins des clients mais nous sommes aussi un objet qu’on fabrique. Je ne serais pas surpris que, d’ici les prochaines années, il y ait une fusion entre les maisons de production et les grandes agences de publicité.

Quelle est votre stratégie à venir ?

P.G. : Pour percer à l’international, il faut d’abord être très fort dans son pays d’origine. Nous nous concentrons donc d’abord sur la France avec pour ambition de devenir le premier groupe indépendant français, dans les cinq ans qui viennent.

E.T.C. : Nous avons plusieurs axes stratégiques : nous sommes la seule agence à être spécialisée dans le corporate. Il s’agit de notre premier axe en tant qu’agence indépendante même si, par exception, nous avons touché à la sécurité routière ou à l’artisanat. Le deuxième point repose sur le fait que nous voulons maîtriser notre production : nous souhaitons être capables de faire, de produire tout ce que l’on nous demande. Il s’agit de pouvoir s’engager auprès de nos clients qui ont un problème et pouvoir leur amener une solution. Troisième point : le digital. Certains pensent que ce n’est pas sain car aujourd’hui, il n’est pas évident de gagner de l’argent. Nous nous sommes demandé si nous devions arrêter car cela ne rapporte pas assez d’argent. Nous avons conclu que le digital représentait un enjeu stratégique d’avenir et que, comme nous étions actionnaires, nous pouvions prendre ce pari.

P.G. : L’enjeu évolue car la digitalisation des marques devient essentielle. Nous ne pouvons pas accompagner le client sans avoir des connaissances et expertises étendues sur le métier. Nous voulons pouvoir le conseiller dans un magasin, sur le e-commerce, etc. Le chantier reste de taille car il s’agit de l’avenir du métier.

Quelle est votre plus grande satisfaction, à chacun ?

P.G. : Le fait qu’on brille « créativement » parlant. Je suis très content car nous venons de réaliser la campagne française la plus primée dans le monde avec la sécurité routière (plus de 50 prix !). Il s’agit d’une grande fierté pour moi. Il était important d’imposer notre marque et d’avoir une belle réputation créative. C’est le début du chemin pour devenir une grande agence.

E.T.C. : Nous avons ouvert la porte à de nombreuses agences indépendantes et nous leur avons redonné le sentiment que c’est possible pour des agences françaises face à des groupes comme Havas et Publicis. C’est ma première grande fierté. Ensuite, ce que sont devenus les gens qui sont passés par La Chose est tout aussi important pour moi. Nous sommes une rampe de lancement pour une nouvelle génération de talents, comme pour les réalisateurs talentueux We Are From LA, qui ont commencés chez nous en tant que créatifs. La diversité fait également partie des motifs de satisfaction. Nous sommes la preuve que la diversité fonctionne avec des origines très différentes au sein de l’équipe fondatrice.

Et la plus grande difficulté ?

E.T.C. : Je pense que nous étions trop d’associés au départ. Vous pouvez très bien connaître des gens mais tant que vous ne les avez pas vus en tant qu’entrepreneurs, vous ne les connaissez finalement pas autant que cela. La réalité d’un entrepreneur, c’est qu’on ne peut pas déléguer si les chiottes sont bouchées ! Il faudra vous y atteler vous-même. Je trouve justement les débuts passionnants car cela permet aussi de ne pas prendre la grosse tête et se prendre pour ce que nous ne sommes pas. Une autre difficulté reste de garder les jeunes car ils changent de boîte tous les trois ans. Mais en y mettant les moyens nous capitalisons sur l’avenir ! Nous avons mis en place des évolutions de postes, accéléré les formations des salariés, créé des séminaires… D’ailleurs, en parlant de difficultés et quand je suis au plus bas, j’ai une phrase pour me remonter le moral : « À quoi cela sert de se suicider quand il y a tant de gens à décevoir ? »

6 Conseils de Pascal Grégoire & Éric Tong Cuong

• Savoir s’entourer dès le début.
• Si on vous dit non c’est souvent très bon signe. Si tout le monde vous dit non ou que cela ne marchera pas, que vous n’y arriverez pas, c’est souvent le signe qu’il faut dire oui. Sans doute car de nombreuses personnes n’ont pas la capacité de le faire…
• Prendre des risques quand ça va mal et pas seulement quand cela va bien.
• Une mauvaise nouvelle est souvent le prélude de quelque chose de bien meilleur que ce qu’on attendait avant.
• La persévérance et voir sur le long terme, voir loin, être très ambitieux.
• Faire trois tours sur sa structure avant d’arriver à la structure claire.

« La réalité d’un entrepreneur, c’est qu’on ne peut pas déléguer si les chiottes sont bouchées ! »

Véritables réseaux de boutiques physiques, fondés en 2011, l’enseigne Clopinette s’est imposée comme un acteur dominant de la cigarette électronique et Eric de Goussencourt, trouver sa stratégie pour la faire se démarquer. Avec plus de 90 boutiques en France et 18 millions de chiffre d’affaires en 2016, la marque a su se différencier de ses concurrents pour séduire ses clients. 

Quel est votre parcours d’entrepreneur ?

Après une école d’ingénieur textile, j’ai été salarié pendant environ trois ans au sein de différentes structures. Très vite, j’ai décidé de monter ma propre société et de devenir chef d’entreprise. J’ai fondé une société d’import-export de textile en Chine, qui existe toujours mais dont je ne m’occupe plus beaucoup. Ainsi, j’ai créé plusieurs sites internet dédiés à la vente de déguisements, de chaussettes,… J’ai, en quelque sorte, testé tous les genres et styles possibles de sites internet, jusqu’au jour où j’ai entendu parler de la cigarette électronique. C’est là que tout a démarré. Les produits n’avaient pas la même qualité qu’aujourd’hui et étaient vendus par des stations-services. D’emblée, j’ai senti qu’il y avait quelque chose à faire et j’ai été convaincu par la nécessité de créer un site spécialisé, bien que celui-ci ne fasse pas partie de mon domaine habituel.

Vous êtes vous lancé seul dans l’aventure ?

J’ai rencontré mon associée à la chambre de commerce de Caen, lors d’une réunion pour les commerçants sur les sites internet. Nous avons discuté tous les deux et avons décidé de nous lancer. Le site est sorti au mois de janvier 2011. Ce lancement ne représentait pas un énorme risque en soi car mon associée était déjà dirigeante et possédait un site internet. Quand vous êtes déjà présent sur la toile, le risque financier lié au lancement d’un nouveau site s’avère faible. Les premiers vrais risques, que nous avons pris, résidaient dans l’ouverture des boutiques.

En quoi l’ouverture de boutiques constituait-elle de « vrais risques » ?

On trouvait le produit principalement dans les stations Total. Il existait très peu de boutiques physiques, quatre ou cinq en France. En lançant notre première boutique en avril 2011, quatre mois après le lancement du site internet, nous faisions partie des précurseurs. Ce lancement rapide est lié au fait qu’à l’ouverture du site internet, nous nous sommes rendu compte que notre siège social n’était pas fait pour recevoir les clients. Certains allaient sur notre site, regardaient l’adresse du siège social à Caen et venaient directement pour acheter le produit. Ils voulaient en savoir plus et tester le produit. Nous avons constaté que nous ne pouvions pas continuer uniquement à travers un site internet et qu’il fallait que nous ouvrions une boutique.

Aujourd’hui, les achats se font-ils par internet ou en boutique ?

Nous avons deux catégories de clients : ceux qui connaissent bien le concept, sont habitués à un produit type et achètent sur internet, notamment s’ils n’ont pas de boutique près de chez eux. La majorité des prospects préfère venir en boutique car elle a besoin de conseils ou de tester le produit. La première fois que des clients viennent chez nous, ils veulent acheter un modèle qui correspond à leur utilisation et besoin spécifique. Nous proposons notamment différents goûts avec environ 150 références. Lorsqu’ils reviennent, nous leur faisons tester des nouveautés s’ils le désirent. Nous avons, à peu près, cinq à six nouveautés qui sortent tous les mois. Sur internet, étant donné qu’on ne peut pas tester un produit, notre site nous sert principalement afin que les clients géolocalisent les boutiques mais aussi à proposer toutes les nouveautés.

Malgré l’essoufflement, vous gardez une croissance positive, comment l’expliquez-vous ?

Les premières années, nous avons assisté à l’explosion du secteur. Il s’agissait de la découverte du produit et le bouche-à-oreille a bien fonctionné. Tout le monde en parlait et voulait essayer le produit. Les gens recherchaient une alternative au tabac et allaient acheter naturellement une cigarette électronique. Nous avons eu énormément de clients et, rapidement, sept ou huit concurrents sont apparus. La croissance était telle qu’il fallait ouvrir de plus en plus de boutiques, mais au final ceux qui sont restés, ce sont ceux qui avaient une stratégie sur le long terme. Il a fallu tenir lors de la retombée, se structurer et posséder des boutiques avec une stratégie imparable, un concept et une culture d’achat.

La plupart des acteurs était des indépendants et il y avait finalement peu de chaînes comme Clopinette. Un peu comme en téléphonie, il y a quelques années, où on trouvait une boutique tous les cent mètres avec différentes marques. Aujourd’hui, il reste seulement trois marques. De la même manière, nous sommes trois, principalement, à nous partager le marché avec beaucoup de petits indépendants qui possèdent leur boutique.

Concrètement, cela s’est passé comment ?

Je crois qu’au début nous avons eu de la chance parce que nous avons décidé d’y aller à fond. Nous avons ouvert le premier magasin en avril, celui de Paris en septembre et deux autres en décembre. Par la suite, nous en avons ouvert un par mois. Nous avions compris qu’il fallait accélérer davantage le développement pour ne pas rester un indépendant avec trois ou quatre magasins. De là, nous avons fait appel à la franchise. Nous sommes allés voir un cabinet spécialisé car nous ne savions pas réellement ce qu’était une franchise, un contrat avec des règles précises.

En deux mois, nous avions établi le contrat de franchise et tout le savoir-faire du franchisé, ce qu’il fallait faire pour réussir… En clair, nous avons travaillé comme des malades ! Un an après l’ouverture de la première boutique, en mai 2012, nous avons ouvert notre première franchise. Nous avons alors pu investir dans le marketing et dans le commercial. Le deuxième point qui a joué en notre faveur repose sur le fait que beaucoup de nos concurrents proposaient des marques qu’ils revendaient. Nous voulions avoir notre marque propre. Nous avons ainsi décidé de travailler avec nos fabricants afin qu’ils développent nos propres saveurs. Autrement dit, lorsque vous venez chez Clopinette, vous découvrez quelque chose que vous ne trouvez pas ailleurs.

Sur quoi avez-vous travaillé en marketing au juste ?

Il s’agit du point le plus important puisqu’il fallait communiquer sur nos saveurs, sur l’origine de la cigarette électronique. On entendait que c’était dangereux donc il fallait rassurer le client sur la qualité de nos produits. Toutes nos cigarettes électroniques étaient contrôlées et nos liquides d’origine française. Nous laissions le soin à nos concurrents de faire venir leurs produits des pays de l’Est ou de la Chine. Nous voulions rassurer le client en leur disant : « ce que vous mettez dans vos poumons, c’est français ! »

Comment avez-vous vécu la concurrence des buralistes ?

Si je refais le lien avec la téléphonie, les buralistes vendent des produits pré-chargés mais cela reste quelque chose de très basique. Nous ne vendons pas du tout les mêmes modèles. Les nôtres sont beaucoup plus évolués et efficaces, et nous avons un rôle beaucoup plus fort dans le conseil. La clientèle qui achète chez le buraliste doit se contenter d’un modèle de base avec deux à trois saveurs qu’ils ne peuvent pas essayer.

De nombreux clients qui ont acheté chez les buralistes viennent par la suite chez nous car ils recherchent d’autres choses. Un peu comme le téléphone, que l’on va rarement acheter chez le buraliste car on a besoin de conseils, de savoir comment cela fonctionne, d’avoir un modèle évolué… Un client qui vient chez nous prend son temps (environ une demi-heure, ndlr) pour choisir le modèle dont il a besoin. Cela s’avère impossible dans un bureau de tabac !

Quel est votre objectif 2017 ?

Mon souhait (je ne sais pas si je vais réussir), serait d’ouvrir de manière exponentielle de nouvelles boutiques. Le pôle franchise dépend des gens qui frapperont à notre porte et de leur profil. Nous participons aux salons liés à la franchise ainsi qu’à des magazines afin de faire connaître notre marque et nos franchisés actuels veulent parfois ouvrir d’autres boutiques. Ils nous demandent de réserver une zone en fonction de leurs recherches.

Le rythme actuel s’avère d’une ouverture par mois environ. D’autre part, nous négocions actuellement avec les banques et des fonds pour en ouvrir davantage en propre, entre dix et trente en 2017. Nous projetons de réaliser 20 millions d’euros de chiffre d’affaires pour 2017. Nous avons fait 18 millions d’euros en 2016 et, honnêtement, il reste difficile de savoir si ce qu’on a mis sur le papier se réalisera ou non. Cela dépend indissociablement des ouvertures de magasins et de leur rapidité à atteindre la profitabilité.

Avez-vous fait appel aux banques dès le début ?

Pas pour la toute première boutique puisque nous n’avions pas à payer de bail, juste un loyer. Pour les autres boutiques, nous avons dû y faire appel car il y avait des droits à payer. Cela s’est avéré compliqué étant donné que certaines banques refusent systématiquement tout ce qui est lié à la cigarette électronique. En moyenne, il faut compter soixante mille euros pour l’ouverture d’une boutique mais cela dépend de la ville et du droit au bail. Une boutique peut coûter trente mille euros comme trois cent mille. Les locaux dans les centres commerciaux constituent de bonnes opportunités car ils peuvent se révéler tout de suite opérationnels avec quasiment pas de travaux, sans droit au bail. Il suffit parfois de déposer ses meubles.

Qu’est-ce qui vous freine, actuellement, dans votre développement ?

Le financement pose le plus de problèmes finalement car les banques ne donnent pas l’argent facilement. Pour qu’une banque suive, il faut à chaque fois présenter le bilan de l’entreprise et elles ne sont pas à la recherche d’un développement rapide. Si j’essaye de les convaincre chiffres à l’appui que je vais doubler de taille tous les ans mais que je vais devoir faire appel à 10 % de crédit en plus chaque année, elles ne voudront pas me suivre. Elles restent frileuses pour investir et prennent le moins de risques possibles.

Vous êtes désormais seul à la barre du navire. Cela est-il plus difficile ?

L’année dernière, j’ai racheté les parts de mon associée, ce qui fait, qu’aujourd’hui, je suis seul à bord. Nous nous sommes séparés en bonne entente mais nous n’avions pas la même vision de la société. Cela s’est passé naturellement. Je me rends compte, aujourd’hui, que cela n’est pas forcément plus difficile. ll faut toutefois bien avouer que je me suis entouré de personnes compétentes au sein de l’équipe de direction, plus compétentes  parfois que moi d’ailleurs. Concrètement, mes talents sont limités dans certains domaines comme la comptabilité et  les ressources humaines. L’essentiel n’est pas d’être le meilleur partout mais d’être entouré par d’experts. Personnellement, je préfère, par exemple, déléguer les finances et les relations avec les banques aux personnes qui maîtrisent ces domaines.

4 Conseils d’Eric de Goussencourt

• Il faut oser et prendre des risques. Il y a toujours une part de risques dans les réussites. Si on ne risque pas et que l’on attend passivement, on reste petit.
• Se différencier des autres. Proposer les mêmes produits que tout le monde n‘a rien d’attrayant pour personne.
• Recruter des personnes compétentes.
• Travailler sur un concept global. Il faut savoir définir sa clientèle et bien choisir celle qui correspond à sa vision.

« En deux mois, nous avions établi le contrat de franchise et tout le savoir-faire du franchisé, ce qu’il fallait faire pour réussir… En clair, nous avons travaillé comme des malades ! »

Entretien exclusif avec Mohed Altrad, un entrepreneur parti de rien et qui a su conquérir le monde grâce à son courage et sa détermination. L’homme élu entrepreneur mondial de l’année 2015 a accepté de partager avec nous les secrets d’une réussite de plus de 30 ans. 

Pouvez-vous revenir sur votre parcours jusqu’à la création d’Altrad ?

Je suis né en Syrie et j’y ai passé mon enfance. Je n’avais pas accès à l’école et j’ai appris à lire en écoutant un instituteur qui me laissait suivre ses cours. Il a cru en moi et m’a beaucoup aidé. J’ai pu continuer mes études et obtenir mon baccalauréat à 17 ans. Boursier, je suis allé étudier en France à Montpellier où j’ai décroché plusieurs diplômes dont celui d’ingénieur. J’ai alors intégré plusieurs grands groupes avec cette expertise. De là, j’ai cofondé avec Richard Alcock une société d’informatique que j’ai revendue en 1984 à Matra. Grâce à cette vente, nous avons pu racheter en 1985, une PME en difficulté qui était spécialisée dans les échafaudages. C’était le début de l’aventure Altrad.

Qu’est-ce qui vous a donné envie de créer cette société ?

Dans les trois premiers postes de salariés que j’ai occupés, je me sentais à l’étroit. Certainement en raison de mon caractère ou de mon comportement. J’avais envie de tenter une aventure personnelle. L’opportunité s’est présentée et je l’ai saisie en rachetant des actifs d’une entreprise qui était en difficulté.

Selon  vous, quels ont été Les moments clés de l’entreprise ?

La première étape reposait sur le fait d’oser. Il fallait sauter le pas parce que l’entreprise évoluait dans un secteur que je ne connaissais pas. Je risquais de tout perdre. L’un de nos slogans exprime l’idée que la difficulté n’est pas de faire mais d’oser faire c’est-à-dire de décider de se lancer. En 30 ans d’aventure, il y a eu de nombreuses étapes clés dans le développement du groupe Altrad, pratiquement chaque année ! Dès le début, tout est allé très vite. Il fallait redresser l’entreprise et nous l’avons fait à la vitesse de l’éclair. Dès l’année suivant la reprise, nous étions déjà dans une démarche d’internationalisation et de croissance avec une filiale en Italie mais aussi avec le rachat d’un concurrent. Chaque année, des évènements de ce style se suivaient les uns derrière les autres. Nous avons racheté les actifs d’une centaine d’entreprises. Tout cela s’est passé de 1985 à 2000 où notre activité évoluait dans le bâtiment.

Que s’est-il passé ensuite ?

Une étape particulièrement significative, celle du rachat des filiales d’un groupe allemand nous a permis de renforcer non seulement nos positions dans le bâtiment mais aussi de rentrer dans le secteur « industrie » et notamment d’intégrer les centrales nucléaires… Nous avons par la suite racheté le groupe néerlandais Hertel en 2015. Il s’agissait d’un groupe de taille équivalente au nôtre mais qui n’intervenait que dans l’industrie, une étape clé qui marque notre basculement dans ce secteur. Vous imaginez bien que ce groupe de 800 millions d’euros n’évoluait pas qu’en Hollande. Nous avons pu nous implanter dans des contrées comme l’Asie et l’Australie. Cela complétait l’implantation géographique d’Altrad. L’année dernière (2016) nous avons également racheté le groupe Prezioso dont le siège est situé à Vienne. Un groupe très implanté en France ainsi qu’en Afrique, ce qui nous a permis de poursuivre notre internationalisation. L’avenir d’Altrad ? On va continuer ! (rires). Il n’y a pas de raisons de se fixer des limites.

Dans l’un de vos livres, vous dites que le multiculturalisme représente une véritable richesse pour l’entreprise. Pouvez-vous préciser votre pensée ?

Je pense qu’il s’agit de l’une des clés de la réussite du groupe Altrad. Elle constitue une ouverture d’esprit extraordinaire. Nos origines déterminent une façon d’appréhender le monde mais avec  les échanges internationaux il devient évident qu’il existe un océan de manières d’agir, de diriger son entreprise. Le multiculturalisme permet, avant tout, de s’enrichir d’autres pratiques, d’observer comment d’autres réfléchissent, abordent les difficultés même si cela reste aux antipodes de vos habitudes. L’enjeu est de percevoir comment d’autres échouent ou réussissent et de s’en inspirer.

Vous parlez également de savoir de juger au-delà des apparences. concrètement, à quels moments de votre vie faites-vous allusion ?

Une profusion de moments. Nous portons des jugements liés aux apparences, surtout au début lorsque l’on rencontre quelqu’un. Même si vous ne me connaissez pas, au bout d’une heure vous allez vous forger une image de moi mais celle-ci aurait été différente si vous m’aviez rencontré il y a dix ans. Vous avez beaucoup changé en dix ans et moi aussi. Les apparences renvoient à une image statique que vous avez des gens mais qui ne correspond pas toujours à la réalité et à leur évolution.

Détenir une histoire propre à son entreprise serait déterminant dans sa réussite, pourquoi ?

Nous sommes des personnes physiques et une société est une personne morale. Dans tous les cas, nous parlons d’une personne. Or, une personne a une histoire : vous êtes né à tel endroit et vous pouvez vous définir notamment par ce que vous avez vécu ou réalisé. Si vous détenez une histoire c’est que vous avez forcément une identité. Pour l’entreprise, c’est la même chose : il s’agit d’une fondation, une évolution, une construction, des perspectives, des gens qui ont des aspirations et des espoirs. Il reste donc primordial que les salariés puissent s’identifier à cette histoire mais aussi les clients et les fournisseurs.

Qu’est-ce qui vous fait vibrer aujourd’hui ?

La liberté. Mon moteur n’est pas l’argent car cela ne fonctionnerait pas. Mon moteur, c’est d’abord de construire quelque chose de grand, qui n’a pas de limites. Finalement, l’aspect matériel n’est qu’une conséquence de ce que vous faites. Il y a des gens qui vous disent « je veux être milliardaire » mais, en réalité, vous ne le devenez pas si vous n’agissez pas. Personnellement je me répète tout le temps « je veux faire quelque chose ». Le côté milliardaire viendra ou non. Lorsque vous vous fixez des limites qui sont le plus souvent arbitraires, vous vous imposez des contraintes qui ne sont pas nécessaires. Aujourd’hui, nous sommes 22 000 et faisons 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Pourquoi ne pas doubler de taille d’ici cinq ans ?

En 2011, vous êtes devenu l’actionnaire principal du Montpellier Hérault Rugby. Pourquoi ce choix ?

D’abord, cela représentait un nouveau challenge de gérer un club professionnel de rugby. Il est d’ailleurs devenu l’un des leaders du top 14, le championnat le plus difficile au monde. Ensuite, le club était en difficulté et les collectivités, qui aiment le côté social et communication qu’apporte le club, ne peuvent néanmoins intervenir financièrement que de manière très limitée. Elles ne pouvaient pas combler le trou de trois millions d’euros. Elles ont donc fait appel à moi. C’était un challenge de savoir si je pourrais redresser la barre et gagner des titres, ce qu’on a fait l’année passée notamment en gagnant le challenge européen. La dernière raison demeure liée à mon histoire personnelle. J’ai appris le français à Montpellier, j’ai fait mes études là-bas et les actifs de la première boite étaient dans un village à coté de cette ville. Il était normal de renvoyer l’ascenseur.

Pourquoi avoir pris la présidence de l’AFE ?

Après avoir été élu « Entrepreneur de l’année 2015 », j’ai rencontré différentes personnalités parmi lesquelles Barack Obama et François Hollande, alors président de la République. Celui-ci a souhaité me confier la présidence de la nouvelle Agence France Entrepreneur. Pourquoi ai-je accepté ? C’était une occasion de m’engager dans une action que je pense utile pour la France, et j’ai trouvé que la ligne conductrice était juste. Il s’agissait de renforcer et de mieux coordonner l’action nationale et locale en faveur de l’entrepreneuriat, prioritairement dans les territoires fragiles. Il était nécessaire de rendre plus cohérente et lisible la politique nationale de soutien à l’entrepreneuriat, de l’articuler avec les acteurs territoriaux et de la réorienter vers les priorités qui ont été fixées à l’Agence.

Autre chose de spécifique que vous souhaitez aborder ?

Au début, il faut se concentrer sur tout. La création c’est comme un bébé, il faut faire attention à tout. à ne regarder que les aspects rationnels et en se disant : « pour réussir, je dois faire cela, cela, cela », on ne va pas bien loin. Avoir une ligne de conduite s’avère bien mais ce que nous prétendons faire aujourd’hui, ne se fait jamais de la manière prévue. Il existe tout un tas de paramètres qui changent et qui vous font prendre d’autres sentiers. Les plans doivent être évolutifs et le côté intuitif doit fonctionner à plein régime. 80 % des choses que nous réalisons restent irrationnelles et pourraient être faites différemment.

Conseils de Mohed Altrad

• Inspirez-vous de ce que nous avons fait pour Altrad. Il y a nécessairement quelque chose de bon à apprendre car c’est une histoire singulière. Autant la mienne que celle de l’entreprise. Il s’agit d’une entreprise qui n’a jamais perdu d’argent et qui a connu une croissance à deux chiffres depuis 30 ans, il y a forcément de bons enseignements à en tirer.
• Trouvez votre façon d’agir. Il ne sert à rien de dupliquer tout ce que font les autres. En tennis, il y avait McEnroe. Il faisait des gestes tennistiques que lui seul réalisait et que tous les professeurs vous inciteraient à ne pas copier. Ces derniers vous diraient d’effectuer votre service face au filet alors que lui faisait tout l’inverse.

« Même si vous ne me connaissez pas, au bout d’une heure vous allez vous forger une image de moi mais celle-ci aurait été différente si vous m’aviez rencontré il y a dix ans. »