Vincent Sciandra, CEO et fondateur de METRON n’en est pas à sa première expérience entrepreneuriale. C’est pourtant avec METRON qu’il a obtenu le succès. Il représente l’excellent exemple que même si la réussite ne pointe pas son nez dès les premières tentatives, elle n’est parfois pas loin ! Son slogan : « rendre les usines transparentes en énergie ».

Son parcours

Après un doctorat en informatique appliquée où il traite des problématiques similaires dans le monde du transport public, Vincent Sciandra, décide de créer son entreprise en juillet 2013 dans ce domaine. Une analyse le conduit à penser que l’opportunité se situe dans le monde de l’énergie. Confronté rapidement au monde de l’industrie, il convainc rapidement en janvier 2014 un groupe chocolatier, Cemoi, de travailler avec lui. Cette collaboration lui permet de tester, développer et améliorer sa technologie. Il peaufine ainsi pendant 2 ans sa plateforme qui permet de détecter les projets d’optimisation énergétique « qui ne sont pas forcément intuitifs » chez une dizaine de clients et d’appréhender d’autres problématiques.

En se servant du big data et de l’intelligence artificielle, il peut ainsi comprendre « le fonctionnement des machines, le contexte d’opération et de production » afin d’optimiser au jour le jour la consommation d’énergie pour la même quantité de produits et la même qualité.

Une accélération rapide

Une fois sa technologie rodée, il commence ses démarches commerciales. Très rapidement (dès 2015), il regarde ce qui se fait à l’international et s’aperçoit que sa technologie est applicable quel que soit le pays. Il se décide à la mi-2016 à réaliser une première levée de fonds d’1,5 million d’euros afin d’accélérer la partie commerciale. Il ne réalise alors 150 000 euros de chiffre d’affaires mais sait qu’il va pouvoir diffuser rapidement sa solution. Pari réussi puisqu’en 2017, il multiplie ce dernier pour atteindre les 4,5 millions de CA. Il décide alors de faire sa première acquisition en Italie, une société de service énergétique et crée sa première filiale en Colombie. Aujourd’hui, l’entreprise continue son développement avec « l’ouverture de trois pays par an ». Présent désormais aux Philippines, à Dubai et à Singapour, en plus des trois pays initiaux, l’entreprise peut se féliciter d’une croissance rapide.

La seconde levée de fonds

En octobre 2018, il réalise une seconde levée de fonds auprès notamment d’un spécialiste dans la transition énergétique de 8,5 millions d’euros. Il peut ainsi ouvrir d’autres filiales en 2019, notamment au Mexique et est présent, au travers de partenariats en Corée et au Japon. En juin de cette même année, il accélère à nouveau son développement avec une nouvelle levée de fonds de 10 millions d’euros. Si on pourrait penser qu’il s’agit d’une série B, l’entrepreneur la conçoit comme le prolongement de la première avec notamment l’un de ses investisseurs initiaux (ndlr : BNP Paribas).

Un développement à l’international et en France à venir

Avec 75 % de son chiffre d’affaires à l’international, on pourrait se dire la start-up devrait poursuivre son développement dans d’autres pays. Mais l’entreprise n’oublie pas l’hexagone avec notamment la signature d’un partenariat stratégique en janvier 2019, avec une grande entreprise française, Dalkia, qui souhaite développer la solution sur ses 2 000 sites industriels. On ne doute guère du succès à venir de l’entreprise. A noter qu’elle devrait quasiment doubler son effectif l’année prochaine et se diversifier notamment dans l’électromobilité et la gestion visuelle de l’énergie. 

Antoine Grimaud, CEO et confondateur de PayPlug a réussi à proposer une alternative au système bancaire traditionnel et à Paypal. Ce succès lui a valu d’intéresser Natixis qui a pris une participation majoritaire tout en laissant la marge nécessaire à la start-up pour évoluer.

Comment vous est venue l’idée de Payplug ?

Elle nous est venue en 2012 avec mon associé Camille que j’ai rencontré en MBA. Notre idée a pour origine un constat : le paiement était un moyen trop compliqué pour un monde où de plus en plus d’actions sont simplifiées et à la portée de tout un chacun. Nous avons alors constaté que pour lancer un site e-commerce, il existait de quoi faire simple pour construire son site, pour gérer sa livraison mais le paiement lui restait en mode SaaS, avec des intégrations très compliquées. Les problèmes juridiques et de sécurité inhérentes au paiement généraient certes des situations plus complexes que de s’inscrire sur Dropbox ou Gmail. Nous nous sommes donc donné pour mission de rendre simple le paiement pour que toutes les PME puissent installer avec facilité un module de paiement.

Comment vous avez rendu cela simple ?

Nous sommes partis de ce qui se faisait dans le monde du SaaS et des applications. Nous avons pris en compte l’expérience utilisateur en partant du principe qu’à chaque étape cela devait être intuitif, et qu’il fallait le moins d’étapes possibles, que le langage soit explicite pour tous. Concrètement, même si nous sommes dans une activité réglementée, il fallait donc que nous offrions une solution avec des modules compatibles avec tous les logiciels du marché.

Dès le début c’était le même business model ?

Nous avons eu une première approche au début de l’histoire mais cela relève de l’anecdotique. Nous sommes partis du commerce physique car cela nous parlait davantage que le commerce en ligne et en nous inspirant de ce que faisait « square » aux États-Unis. Il s’agissait d’un outil que l’on branchait à son téléphone. Nous avons rapidement pivoté sur le commerce en ligne car nous avons rencontré des difficultés.

Quelles ont été les grandes étapes de l’entreprise ?

Des grandes étapes, il y en a eu beaucoup. Déjà, nous avons levé des fonds à plusieurs reprises en 2012, 2014 et 2016 mais c’est assez commun dans notre univers. Nous avons eu également la chance d’être financés par l’Union européenne pour notre R&D. C’est aussi assez classique dans notre domaine. La sortie du produit a eu lieu au début 2013. Nous avons également été certifié PCI DSS en 2014, autrement dit, nous avons été habilités à traiter des éléments de carte bancaire qui nous ont permis de structurer de manière précise. Nous sommes en effet audités par les différents acteurs qui fournissent les cartes tous les ans pour vérifier que nous sommes aux normes.

Je pense qu’une autre des étapes décisives est lorsque nous sommes devenus un établissement de paiement donc une banque à part entière en 2016. Nous étions donc habilités à ouvrir des comptes pour nos clients et à recevoir leur argent. Cette habilitation implique d’avoir un grand nombre de dispositifs de sécurité, anti-blanchiment… Par la suite, nous avons été rachetés par Natixis en 2017.

Comment avez-vous démarré au début ?

Nous avons commencé en mode lean start-up, à savoir que nous voulions confronter notre produit le plus rapidement possible à nos utilisateurs. Il s’agissait d’apprendre en itérant et en faisant évoluer le produit et non de sortir le produit parfait. Et effectivement, cela s’est avéré utile car nous avons beaucoup appris grâce à eux ce qui nous a permis de faire évoluer les fonctionnalités et la manière dont nous les présentions. A l’origine, le produit était assez basique et s’adressait surtout aux autoentrepreneurs. Par la suite, nous avons décidé de viser des entreprises plus importantes, qui faisaient quelques Millions de chiffres d’affaire et nous avons dû enrichir le produit en fonctionnalités. Nous avons ainsi créé le paiement en 1 clic, le paiement fractionné ou encore à la livraison.

Comment vous vous êtes répartis les rôles avec votre associé ?

Nous avons beaucoup switché (échanger les rôles). Finalement le fait d’être interchangeable représentait une force pour nous. Nous nous comprenions vraiment bien et nous avons toujours eu des échanges très productifs. Nous arrivions facilement à nous convaincre l’un et l’autre. Le fait d’avoir un profil proche nous a permis de nous partager moitié-moitié selon les époques ou de nous positionner sur différents sujets. Depuis mon associé est parti pour d’autres aventures au moment du rachat. Cela faisait longtemps que nous en parlions car il aime particulièrement partir d’une feuille blanche alors que moi j’aime développer et l’enjeu de le faire avec un grand groupe à nos côtés me séduisait.

Pourquoi avoir décidé de lever des fonds ?

Pour moi les levées de fonds ont toujours eu pour objectif un mix entre construire le produit et tester le produit en faisant du marketing et du commercial. Il s’agissait de montrer le business model, la traction et prouver qu’avec un euro investi nous récoltions deux cents euros de valeur. Il fallait démontrer qu’il existait un besoin sur le marché et que nous savions y répondre.

Pourquoi vous faire racheter ?

En 2017, nous avons eu cette opportunité pour les actionnaires, Natixis et nous. Pour les actionnaires, c’est évident. Pour le groupe, ils étaient en train de construire un immense acteur européen du paiement avec divers rachats. En ce qui nous concerne, nous avons trouvé que c’était le moyen d’avoir le meilleur des deux mondes car ils ont beaucoup de moyens qui permettent de se développer, d’obtenir des relations ou une crédibilité. Ils nous accompagnent dans l’omni canal notamment. A côté de cela, Natixis est conscient qu’il ne faut pas étouffer les boites que l’on rachète et leur laisser de l’autonomie. A mon avis, il existe beaucoup de préjugés sur la collaboration grand groupe et start-up et je pense qu’avec une vision commune il y a des avantages pour les deux structures. Si les deux sont pragmatiques, cela fonctionne sans souci.

Quelles sont les principales difficultés rencontrées ?

La première était que nous étions dans un monde très réglementé. Au début, nous avons vite compris que la barre était assez haute en termes d’obligations réglementaires qui ne sont pas identiques dans tous les secteurs. Nous avons dû y consacrer tout simplement de l’énergie et du temps pour réussir à passer cette étape. Le deuxième aspect est purement concurrentiel car au départ il n’y en avait pas du tout entre les banques d’un côté et Paypal de l’autre. Nous étions dans un boulevard entre les deux mais d’autres acteurs sont arrivés. Nous avons réussi car nous étions focalisés sur la France et sur une cible précise de clients. Je suis convaincu que pour ce marché, nous avons le meilleur produit.

Quels ont été les facteurs clés de succès ?

Notre approche, qui était assez structurante, nous a permis de construire une équipe que nous avons gardé dans le temps. Nombre d’entre eux sont là depuis le début et nous avons très peu de turnover. C’est le principal facteur clé de succès pour moi car nous sommes plus agiles, plus malins et nous arrivons ainsi à tirer notre épingle du jeu. La cohérence entre la vision et les valeurs (simplicité, le mode solution et le professionnalisme) nous offre l’opportunité de les garder et finalement les bons profils attirent les bons profils.

Lors de vos débuts, vous n’avez pas eu peur ?

Si ! Je pense que nous avons été au début un peu naïfs et au fond cela a été profitable. C’était vraiment un avantage de ne pas rentrer dans un secteur que nous connaissions. Nous sortions d’une formation très généraliste d’Harvard et finalement nous nous sommes dit que nous allions essayer d’être plus malins que ceux qui faisaient cela depuis 30 ans. Alors oui parfois nous avons fait des erreurs et nous n’avons pas pu, au début, donner tout ce que nous aurions voulu. Depuis, nous sommes des experts de notre métier mais notre naïveté nous a permis d’avoir un regard complètement neuf et de ne pas avoir en tête les 150 raisons qui nous auraient freinés. C’est ce qui a permis d’apporter une manière de faire innovante.

Cela ne fait pas bizarre de voir son associé partir ?

Il reste administrateur et cela faisait longtemps que nous en discutions. Nous continuons à échanger et même s’il n’est plus dans un rôle exécutif, finalement cela se passe plutôt bien. Le fait d’avoir deux têtes qui vont se challenger en permanence pour éviter de faire des bêtises était plutôt utile au début. Aujourd’hui, nous sommes moins dans l’incertitude et non dans une phase de développement et de pivot. Cette nécessité de challenger est moins utile à présent.

Quel est l’avenir de la boîte ?

L’ambition est devenir la référence du paiement pour les PME en France et en Italie. Surtout, nous nous lançons dans le paiement omni canal. Autrement dit, nous avons constaté qu’il y avait énormément de porosité entre commerce physique et le commerce en ligne. Les commerces en ligne deviennent souvent des commerces physiques et inversement. Nous allons le lancer d’ici la fin d’année en même temps qu’un nouveau partenariat avec un acteur montant du e-commerce partageant notre vision qui est la solution qui monte et qui se révèle proche de la nôtre. Enfin, nous allons proposer des solutions de paiement en 3 – 4 fois garanties. Nous enrichissons notre offre et nous voulons être la référence pour les commerçants qui se lancent sur internet et inversement. 

« Nous avons commencé en mode lean start-up, à savoir que nous voulions confronter notre produit le plus rapidement possible à nos utilisateurs. »

3 Conseils d’Antoine Grimaud 

• Trouver le bon associé et la bonne équipe. Il faut identifier judicieusement les premières personnes avec lesquelles on va travailler car vous vous trouverez peut être encore ensemble dans 10 ans. Il faut pour cela s’assurer que l’on arrive bien à travailler ensemble, de s’assurer que cela se passe bien et qu’on arrive à trouver des solutions quand on n’est pas d’accord.
• La période est bonne pour lancer sa boîte. Je trouve qu’il y a en ce moment beaucoup d’argent disponible pour lancer son entreprise. Les investisseurs cherchent des projets dans lesquels ils peuvent investir. Cela donne l’impression qu’il y a plus d’investisseurs que d’entrepreneurs. Je pense que la partie financement est plus simple qu’il y a quelques années. Il ne faut pas hésiter !
• Faire preuve de résilience. Tout est toujours plus long et compliqué que ce que l’on imagine au départ. Accrochez-vous et ne vous laissez pas balloter par les premières difficultés. N’hésitez pas à pivoter et à vous remettre en question. Ce n’est jamais facile de monter son entreprise.