À 52 ans, Éric Paumier, coprésident d’Hopps Group, spécialisé dans les médias de proximité, les services et la gestion du premier et du dernier kilomètre, mène avec succès ce qu’il appelle la « conduite du changement ». Aux côtés de Frédéric Pons et de Guillaume Salabert, le cofondateur de Colis Privé est devenu, au fil du temps, spécialiste du redressement d’entreprises.

D’où vous vient cette envie d’entreprendre ?

Cette volonté de créer ma propre structure me vient des activités de mon père, ayant lui-même été entrepreneur. J’ai été baigné, très tôt, dans cet univers-là et ai entrepris dès la première année de mes études. Deux ans plus tard, j’ai également été amené à reprendre celle de mon père, qui présentait des problèmes de santé, pour ensuite fusionner ses deux sociétés. Pendant les vingt premières années, je travaillais, en région parisienne, dans la logistique liée au courrier avec comme principal fournisseur, La Poste, ou participais à des reprises d’activité. En 2007, j’ai fait le choix de revendre ce que je possédais pour m’installer du côté d’Aix-en-Provence et vivre avec ma famille proche du soleil.

Dès mon arrivée dans le Sud, j’ai rencontré le groupe Spir Communication qui, à travers leur filiale Adrexo, lançait, à l’époque, une offre en compétition avec celle des courriers de La Poste. Compte tenu de mon expérience dans le domaine, ils m’ont proposé de reprendre la direction. J’ai alors été nommé Directeur général d’Adrexo, en charge de l’activité dite adressée, c’est-à-dire courriers et colis. Pour des raisons internes, le groupe a ensuite décidé de céder cette activité. À cette occasion, Denis Philipon (il ne restera qu’une année dans l’aventure pour se recentrer sur Voyage Privé, dont il est le président et cofondateur, ndlr), suivi de Frédéric Pons, m’ont rejoint pour reprendre l’activité Adrexo Colis qui, par la suite, est devenue Colis Privé. Finalement, je n’aurais été salarié que quatre ans de ma vie.

Qu’est-ce que Colis Privé ? Et en quoi la reprise de la filiale Adrexo, rachetée en janvier dernier, favorise-t-elle des synergies à l’intérieur d’Hopps Group ?

Colis Privé évolue dans le marché du dernier kilomètre au départ des e-commerçants et à destination des particuliers. Nous nous plaçons comme la seule alternative à l’offre postale traditionnelle, représentée par Colissimo. Pour faciliter les livraisons, nous détenons des clés génériques pour accéder aux boites aux lettres ainsi que les badges électroniques, qui permettent d’accéder aux immeubles protégés par un système de digicode. Nous livrons ainsi au domicile des particuliers grâce à nos 2 500 livreurs, que nous appelons des « messagers ».

De son côté, la filiale Adrexo (à ne pas confondre avec l’activité Adrexo Colis renommée en Colis Privé, ndlr) s’occupe de la distribution BTOC de prospectus et dispose de près de 270 centres en France. Notre intérêt, aujourd’hui, demeure que les colis émanant de Colis Privé passent aussi bien par son réseau que par celui d’Adrexo afin d’obtenir un bien meilleur maillage avec pour objectif de couvrir 85 % du territoire d’ici 2018. En étant ainsi au plus proche des Français, nous devrions pouvoir, dans les années à venir, passer du J+2 au J+1, c’est-à-dire distribuer des colis aux consommateurs, non plus en moins de 48 heures, mais en moins de 24 heures, tout en conservant nos prix de vente actuels. Il ne s’agit donc pas de facturer plus cher mais de proposer une offre plus percutante et attendue par les consommateurs.

Vous ambitionnez également de développer le marché du courrier industriel notamment grâce à Adrexo. Expliquez-nous…

Au moment du rachat, la société Adrexo se portait mal et nous l’avons rachetée avec pour objectif de la relancer dans un autre métier postal : celui de la livraison du courrier industriel. Autrement dit, des envois en nombre issus du marketing direct ou de la gestion tels que des relevés de compte. Actuellement, la valeur du marché, qui reste monopolistique car il est, exclusivement, détenu par La Poste, est estimée à 7,7 milliards d’euros.

Certes, environ 5 % des volumes disparaissent avec les transferts effectués par internet mais la taille de ce marché demeure conséquente. C’est pourquoi nous ambitionnons d’aller récupérer près de 10 % de parts de marché dans les trois mois à venir, ce qui constitue un fort levier de développement pour Adrexo. D’autant plus que le métier naturel de l’entreprise, qui repose sur l’imprimé publicitaire, nous permet de livrer, chaque semaine, des prospectus dans environ 24 millions de boites aux lettres. Grâce à cette reprise, nous livrons donc désormais le courrier depuis septembre dernier.

Pour revenir à Colis Privé, en 2014, vous avez décidé d’ouvrir son capital au géant Amazon. Pourquoi un tel choix ?

Deux ans auparavant, nous reprenions Colis Privé, qui était dans une période de croissance mais très loin d’être rentable. La société générait 42 millions de chiffre d’affaires pour 17 millions de perte. Certains diraient, à l’époque, qu’il s’agissait d’une start-up dans le monde de la livraison de colis. D’autres, d’une entreprise en retournement. Quoi qu’il en soit, le marché, en croissance de 15 % par an, était en train de s’ouvrir à la concurrence. Pour développer notre chiffre d’affaires, nous devions travailler sur la qualité du service et avons, de ce fait, trouvé pertinent d’ouvrir notre capital.

Nous avons alors, bien évidemment, trouvé, à titre d’investisseur, Amazon, qui souhaitait voir naître d’autres acteurs sur ce marché, en dehors de La Poste, et qui détient, on le sait tous, une obsession pour le consommateur final et donc pour la qualité du service. Ils détiennent toujours 25 % du capital de Colis Privé et ont véritablement accompagné son business model qui, ne change pas, mais, comme pour son marché, évolue vers une livraison la moins chère et la plus rapide possible, ce que souhaite la majorité des consommateurs. D’où l’intérêt de passer d’une offre J+2 à J+1.

Tout au long de l’aventure, quelle a été, selon vous, votre plus grande difficulté ? Et à l’inverse, votre plus grande réussite ?

La plus grande difficulté demeure d’expliquer mes projets professionnels à des banques dans le but de trouver des financements. Quand on fait du retournement, la situation de l’entreprise ne rentre pas toujours dans les cases et les chiffres ne sont pas très valorisants. On a beau avoir un projet, en tant qu’entrepreneur, détenir plein de convictions ainsi que de l’énergie à revendre, il arrive, parfois, que l’on ne parvienne pas à convaincre les banques. En ce qui nous concerne, nous sommes toujours parvenus à traverser cette difficulté comme lorsque nous avons décidé d’ouvrir notre capital à Amazon.

Notre plus grande réussite, quant à elle, repose sur notre capacité à mener la conduite du changement. Reprendre des entreprises en difficulté n’est pas pareil que les créer. Lorsqu’on crée, on embauche des salariés et l’on obtient, relativement facilement, l’adhésion des personnes qui travaillent pour nous. Lorsqu’on fait de la reprise d’activité, les salariés ont déjà vu défiler pas mal de gens et de projets avortés. Ils entretiennent ainsi des doutes et ont tendance à se montrer défaitistes. L’enjeu reste d’arriver à engager les équipes dans un nouveau projet en leur faisant comprendre qu’il est, certes, ambitieux mais réaliste et qu’on a besoin de l’aide de tout le monde pour y parvenir. La conduite du changement, c’est poser une vision, l’expliquer, dire qu’elle n’est pas discutable, définir les valeurs de l’entreprise qui vont permettre de l’accompagner et faire vivre tout cela au quotidien.

Comment faites-vous pour concilier vie professionnelle / vie personnelle ?

Il faudrait poser la question à ma femme ! (rires) Moi, en tout cas, je vis très bien cette dualité. Les outils modernes forment un savant mélange permanent entre la vie professionnelle et celle personnelle. J’ai 52 ans et, lorsque j’ai démarré, il y a quelques années, il n’existait pas tous les moyens actuels comme les téléphones portables et autres. À l’époque, on remarquait une véritable scission naturelle entre le pro et le perso. L’absence de communication faisait qu’on ne pouvait pas basculer d’un monde à l’autre. Lorsqu’on rentrait chez soi, on ne s’occupait pas du boulot.

Aujourd’hui, tout au long de la journée, pour moi comme pour les autres, des touches personnelles viennent s’insérer, assez naturellement, au travail. D’un autre côté, la vie professionnelle a envahi la vie personnelle. On déconnecte de moins en moins mais, pour ma part, cela n’a jamais été un problème étant donné que je n’ai jamais vécu cela comme une contrainte. Au bout du compte, il y a deux façons de gérer cela : soit on le perçoit négativement, soit on le prend bien, peu importe qu’on nous téléphone le soir pour parler boulot, et on l’explique à son entourage, qui, de préférence, l’accepte. Dans ce dernier cas, ce mélange des genres peut être vécu comme très agréable. En ce qui me concerne, je détiens ce sentiment depuis très longtemps et je mêle les deux, presque, avec délectation.

En tant qu’entrepreneur, comment vous y prenez-vous pour décompresser ?

Disons que je n’ai pas, spécialement, l’impression de stresser dans mon travail et donc d’avoir besoin de décompresser. Peut-être que d’autres diront que ce n’est pas le cas… Autrement, j’aime jouer au golf et j’ai fait pas mal de sport pendant un temps. Depuis un peu plus de deux mois, nous avons d’ailleurs installé, au siège de Hopps Group, des terrains de paddle-tennis (sport de raquettes adapté du tennis qui se pratique à plusieurs, ndlr), en plus de vestiaires et de douches, que nous ouvrons de 8 heures à 22 heures à nos 450 salariés. Ils sont ainsi libres d’y jouer une heure, n’importe quand dans la journée. Il s’agit d’une activité ludique et, étant donné qu’elle se joue à quatre, permet de mieux se connaître entre différents services, ce qui favorise la décompression malgré tout.

Pour l’avoir testé, lorsqu’après y avoir joué, j’entre en réunion, je ressens, systématiquement, une énergie très positive, c’est génial ! Pratiquer ce type d’activité en journée change notre façon d’aborder les sujets et a tendance à nous rendre plus performants. On pourrait presque parler d’un mélange vie pro / vie perso, d’une certaine manière, puisque nous acceptons que les enfants et conjoints participent. Ce sport se révèle, finalement, positif sur le plan personnel et nous ne l’avons pas installé pour que les salariés soient plus performants mais pour qu’ils soient, si j’ose dire, mieux dans leurs baskets.

5 conseils d’Éric Paumier

• Avoir une vision extrêmement précise des objectifs qu’on s’est fixés, c’est-à-dire de là où l’on veut aller.
• Ne jamais rien lâcher. Il s’agit d’un principe de vie : à partir du moment où je me suis fixé un objectif, je ne lâche jamais, jamais, jamais.
• Beaucoup  travailler. Dans mon cas, cela a beaucoup participé à ma réussite. Je suis de l’ancienne école et je consacre beaucoup de temps et d’énergie à l’atteinte de ma vision et de mes objectifs.
• Une réussite se fait en équipe, parfois en équipe d’associés, pas toujours, mais, bien évidemment, avec des collaborateurs. Il faut embarquer des gens avec soi dans cette aventure si l’on souhaite réussir son projet entrepreneurial, c’est sûr.

« La conduite du changement, c’est poser une vision, l’expliquer, dire qu’elle n’est pas discutable, définir les valeurs de l’entreprise qui vont permettre de l’accompagner et faire vivre tout cela au quotidien. »

À seulement 30 ans, William Eldin n’a qu’une idée en tête : « augmenter l’Homme de demain ». Bio-inspiré, l’ex-associé de Coyote (assistant à la conduite communautaire), s’est lancé, avec son ami d’enfance, Damien Mulhem, dans un projet qui lui tient à cœur, XXII Group. Deux ans après sa création, l’entrepreneur ne cache pas son optimisme et ses ambitions.

Vous vous êtes lancé dans l’entrepreneuriat à l’âge de 18 ans. Racontez-nous…

J’ai grandi à Nanterre. Lors de mes années lycée, j’allais peu en cours car j’avais monté, en parallèle, un groupe de musique avec un ami devenu mon associé actuel, Damien Mulhem. J’obtiens, malgré tout, un bac STI Électronique à 10,03 et intègre une radio. Damien, lui, entre chez Apple. Le projet de musique est abandonné mais nous gardons contact. Au bout d’un an et demi, tout ne se passe pas comme prévu à la radio. Je découvre un univers hyper concurrentiel où le contenu, loin d’être transparent, n’est pas libre.

Je décide d’entreprendre autre chose et, passionné de motos et d’automobiles, lance un petit magasin à thème, boulevard de Clichy. Au même moment, Nicolas Sarkozy, alors ministre de l’Intérieur, installait des radars un peu partout sur le territoire. Je crée ARP (Anti Radars Service, ndlr), orienté pour contourner les radars. Je me rends aux forums auto, fréquente les rassemblements du vendredi soir et constate que, malgré la multiplication des radars, on continue de rouler vite. J’ouvre alors, progressivement, un deuxième, puis un troisième, puis un quatrième magasin. La société fonctionnant bien, j’établis un site internet et deviens l’un des plus gros revendeurs avec Darty, Boulanger et Feu Vert.

Comment en êtes-vous arrivé à vous associer dans Coyote ?

En 2008, je rencontre l’un de mes fournisseurs, Fabien Pierlot, qui avait créé et diffusé la première version de Coyote (un assistant à la conduite communautaire, ndlr) deux ans auparavant. Nous décidons donc de nous associer pour créer un réseau de magasins pour la sortie de la deuxième version du système. Le réseau de ventes d’ARP est converti pour alimenter Coyote, qui est en pleine croissance avec un axe de développement grand public.

Un an plus tard, un fonds d’investissement prend part au capital de la société et, en 2011, l’interdiction des avertisseurs de radars nous oblige à changer de stratégie. Nous nous battons et parvenons à contourner la difficulté mais Waze (une application de trafic et de navigation communautaire, ndlr) arrive sur le marché. Second coup dur pour notre croissance… Au même moment, Fabien rachète les parts du fonds d’investissement. Je lui demande de quitter l’aventure car la stratégie envisagée ne correspond pas à ma vision : je voulais m’occuper des technologies innovantes dans leur ensemble, c’est-à-dire l’évolution du monde entier et de ses moyens de communication. D’un commun accord, ils me rachètent mes actions, je les quitte en 2015.

Vous retrouvez ensuite Damien Mulhem et cofondez, ensemble, XXII GROUP en 2015. Comment cela s’est-il fait ?

Le groupe de musique que nous avions créé, Damien et moi, alors que nous n’avions que quinze ans, s’appelait, en réalité, XXII. Ce nom est une référence à la synchronicité. À l’époque, nous regardions une horloge et elle indiquait 22h22, une adresse portait le numéro 22, idem pour une plaque d’immatriculation… Nous avons décidé d’écouter tous ces signes et avons opté pour « XXII » (abréviation de « XXII Group », ndlr), un peu comme un chiffre porte-bonheur.

Pour l’anecdote, le jour de mon mariage, Damien vient me voir, me regarde dans les yeux et me dit : « Tu n’en as pas assez de travailler pour autre chose que XXII ? ». Nous nous sommes lancés le défi de faire l’entreprise la plus grosse au monde, technologiquement parlant, du moins, que nous allions essayer. Nous n’avons pas envisagé d’en faire une start-up, un cas d’utilisation que nous allions revendre demain. En effet, nous, notre passion, c’est comprendre les transformations, l’évolution et, au-delà de cela, essayer de l’instruire. Nous entamons donc le projet et, en 2015, XXII est recréée. À ce moment-là, nous savons que nous ne sommes pas plus intelligents que les autres mais nous savons aussi que nous avons de la détermination et de l’énergie à revendre. 

Concrètement, qu’est-ce que c’est XXII GROUP ?

Aujourd’hui, un studio d’innovation. Demain, un gros du software et, après-demain, une société qui aura permis de relier la biologie à la technologie. En clair, un tout-en-un. Nous essayons de travailler pour la télévision 4.0 comme pour les véhicules de demain en tentant de capter la vague de l’Intelligence Artificielle (IA) et des neurosciences. Il va y avoir des changements incontournables dans ces domaines-là et nous essayons d’être des précurseurs. Nous croyons dans le fait que la communication va s’accélérer et que les ordinateurs et téléphones portables sont voués à disparaître.

La question reste de savoir ce qui va prendre le relais afin de pouvoir nous y investir. Avec XXII, nous nous appuyons sur des technologies phares, celles les plus scalables et propices à l’évolution numérique du moment. Notre stratégie est, en grande partie, portée sur du contenu, c’est-à-dire sur de la formation et du gaming en virtuel mais également sur de la communication autour des marques et des sorties produits.

Nous sommes un peu comme une usine à POC (proof of concept, littéralement « preuves de concepts » en français, ndlr), destinée à intéresser les gens à notre recherche scientifique et de software. Nous créons du contenu pour montrer à tout le monde nos technologies. On ne peut pas débarquer chez monsieur X du CAC 40, les mains dans les poches, et lui dire : « Nous faisons ça, ça et ça. Que voulez-vous acheter ? » L’idée demeure de pouvoir montrer à de grandes entreprises qu’il est possible de réaliser quelque chose, chez eux, de très, très novateur. 

Vous dites vouloir « AUGMENTER l’Homme de demain ». Qu’est-ce que cela signifie pour vous ?

La technologie est, aujourd’hui, parallèle à la biologie. Au fur et à mesure que notre conscience évolue, la puissance de calculs aussi. Si on regarde le passé, on constate que tout a été miniaturisé et révolutionné. Et, à chaque fois, de plus en plus rapidement. L’enjeu reste d’augmenter les sens de l’être humain, c’est-à-dire sa capacité à regarder, à comprendre, à réfléchir, à se souvenir, à se déplacer…

Tout ce qui se trouve autour de nous, aujourd’hui, va, possiblement et sûrement, évoluer. Demain, les technologies seront intégrées à la biologie. Pour parler de manière concrète, la télépathie pourrait devenir scientifique. Notre cerveau acquerra des nouvelles méthodes d’utilisation. Nous pourrions apprendre à nous servir de notre cerveau pour en comprendre ses lobes. Cela fait partie des ambitions, sur le long terme, de XXII. Nous collaborons déjà avec des docteurs spécialisés en IA et en neurosciences, avec des laboratoires très avancés sur le sujet et travaillons sur le BCI (Brain Computer Interface, soit l’interprétation de charges électromagnétiques du cerveau, ndlr). En résumé, nous menons des recherches sur une nouvelle méthode de développement de l’IA, non assujettie au Big Data. On ne remet pas un dictionnaire à un enfant pour qu’il apprenne à parler. On lui dit tout, petit à petit, et de manière méthodologique. Nous sommes bio-inspirés.

Un défi de taille donc. Comment faites-vous pour ne rien lâcher ? Le fameux « Never give up »…

Ce sont plein d’ingrédients qui font que je suis une personne de bon sens et qui a beaucoup d’ambition. Je me sens capable d’y aller. Autrement dit, pour ne rien lâcher, il faut de la détermination et une énergie hors du commun. Toujours lancer la balle un peu plus loin et ne pas se dire qu’il y a des barrières car elles n’existent pas. Ne jamais abandonner, si on le dit en français (rires) ! La règle est de ressentir les choses, d’être, en permanence, en alerte et de faire attention à tout. Au-delà d’un simple conseil, il s’agit d’un état d’esprit. Si on ne trouve pas un poulet le dimanche car les deux boucheries du coin sont fermées, c’est qu’il faut aller en chercher une autre, ouverte, un peu plus loin ! Si on parvient à tout cela, on obtient, forcément, des résultats.

Quelle est, pour vous, votre plus grande réussite ? Et à l’inverse, votre plus grande difficulté ?

Ma plus grande réussite, c’est de réaliser mes rêves. Comme le disait Jacques Brel, le plus important, dans cette quête de succès, est d’arriver à ce qu’on s’est fixé. Là où je pense que, moi, je réussis, réside dans le fait que je fais ce que j’aime. Ensuite, il est vrai que l’argent est, plus ou moins nécessaire, pour vivre bien.

Mais l’essentiel reste de faire quelque chose que l’on aime. En ce qui concerne ma plus grande difficulté, elle se traduit par le fait d’apprendre à comprendre l’humain, de connaître ses capacités et de ne pas en demander plus que ce qu’il est possible de donner. En d’autres termes, il faut être un grand thermomètre de ses équipes afin de percevoir jusqu’où elles peuvent aller. Il ne faut pas non plus se dire que tout le monde va comprendre ce que l’on pense mais penser plutôt à donner ce que les gens sont capables d’aller chercher. Finalement, la plus grande difficulté est de se comprendre entre êtres humains.

Comment faites-vous pour maintenir l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle ?

J’ai divorcé trois fois ! Je plaisante, bien sûr (rires). D’abord, les plaisirs se trouvent dans mon entreprise donc je ressens, de moins en moins, le besoin de m’en écarter en allant chercher une activité extérieure. Ensuite, j’ai rencontré ma femme au collège alors que j’avais tout juste quinze ans. Elle sait comment je suis fait étant donné que je suis resté comme cela depuis mon adolescence, et même avant. Elle a signé avec ce cahier des charges. D’un autre côté, j’essaie d’être à 100 % avec les personnes avec lesquelles je me trouve.

Lorsque je rentre à la maison, par exemple, je suis à 100 % avec ma femme et mon fils d’un an, même le weekend. Le secret est, là encore, une histoire de sensibilité. Il faut essayer de percevoir ce qu’il se passe dans le coeur de l’autre pour savoir à quel niveau psychologique il se trouve. Si je m’aperçois que je manque, je m’efforce d’être un peu plus présent. L’avantage d’être chef d’entreprise demeure que, mine de rien, il est possible de prendre des jours à droite, à gauche, un peu quand on veut. Autre élément clé : ne pas avoir besoin de beaucoup de sommeil. J’ai la chance de ne dormir qu’entre quatre et cinq heures par nuit. Lorsque ma famille dort, je peux donc continuer de travailler.

Si vous aviez un message à faire passer aux entrepreneurs. Quel serait-il ?

Il serait lié à la notion d’ADN de l’entreprise. Le bonheur est de se retrouver avec des personnes qui nous ressemblent, qui pensent à peu près la même chose que nous et avec qui l’on passe de bons moments. Je pense que l’ADN de XXII c’est, justement, d’être en présence de personnes qui sont, plus ou moins, dans le même état d’esprit, avec, à peu près, les mêmes ambitions et un niveau d’énergie similaire.

Notre ADN met, fortement, l’accent sur l’humain et, au sein de cette société, je m’efforce de faire respecter certains points comme le fait qu’il y ait du plaisir au travail. Pour que cela puisse fonctionner, j’essaie de réaliser de bons recrutements. Qui l’on recrute demeure hyper important et essentiel. Cette étape constitue la source du fleuve qui va être créé. Pour cette raison, je mets un point d’honneur au recrutement et à l’aspect humain que possèdent les personnes qui postulent chez nous. Je veux des personnes sensibles, bien élevées, productives, qui repoussent les barrières, tout. Je recherche une certaine catégorie de personnes qui soient des obstinées.

5 conseils de de William Eldin

• Avec le cœur ou rien. Tout ce qu’on ressent, il faut le faire et le reste, l’abandonner. 
• Cultiver son énergie, qui optimisera, derrière, le résultat. 
• Croire en tout le monde mais se méfier de tout.
• Dépasser les limites de la  recherche et fonctionner en autodidacte. Allez apprendre de vous-même et ne vous arrêtez jamais. Les barrières n’existent pas. Dépasser, dépasser et dépasser ses limites et ne jamais rien lâcher.
• Écouter les autres pour apprendre et, non pas, pour répondre.

« On ne remet pas un dictionnaire à un enfant pour qu’il apprenne à parler. On lui dit tout, petit à petit, et de manière méthodologique. »