À 58 ans, Éric Duval fait partie de la génération des entrepreneurs formés sur le tas. Il a fait ses premiers pas dans l’entreprise familiale et aujourd’hui, il est à la tête d’un groupe de plus de 3 500 salariés, réalisant plus de 700 millions d’euros de chiffre d’affaires. Spécialisé dans l’immobilier depuis sa création, en 1994, le Groupe Duval ambitionne de faire de ses sociétés les leaders de leurs marchés. Et le pari semble en passe d’être relevé.

Qu’est-ce qui vous a conduit à entreprendre ?

Je suis originaire de Rennes (préfecture de la région Bretagne, ndlr). En 1978, mon père détenait une entreprise de BTP et avait, en parallèle, créé une petite structure nommée Maisons de Bretagne, qui existe toujours et s’occupe de biens individuels au coup par coup. À cette époque-là, les entrepreneurs se formaient sur le tas. Il m’a alors proposé d’abréger mes études afin de le rejoindre. Ainsi, peu de temps après mon bac, je suis allé apprendre le métier sur les chantiers de l’entreprise de construction.

Deux ans plus tard, je reprends la structure familiale, qui œuvrait essentiellement dans le BTP, avant de m’orienter vers les métiers de la promotion immobilière, secteur dans lequel je me sentais plus à l’aise. Et en décembre 1994, je décide de fonder mon propre groupe, de façon autonome, d’abord sous le nom de la holding Financière Duval puis, du Groupe Duval, formé autour du métier de l’immobilier. Au départ, j’étais seul. Aujourd’hui, nous sommes 3 500 salariés en France. J’ai toujours souhaité entreprendre et je continue !

Le Groupe Duval exerce, aujourd’hui, plusieurs métiers autour de l’immobilier. Lesquels ?

Nous avons organisé le groupe en plusieurs divisions. D’abord, nous sommes promoteurs. Nous nous occupons de la construction de centres commerciaux, de l’immobilier d’entreprise, qu’il s’agisse de bureaux, de plateformes logistiques ou encore d’usines, et de logements vendus en bloc aux bailleurs sociaux ou à la découpe aux particuliers. Aujourd’hui, notre métier de promoteur affiche un carnet de commandes de 2,5 milliards d’euros répartis sur une dizaine d’agences sur l’ensemble du territoire français, y compris dans les D.O.M.-T.O.M. (départements et territoires d’outre-mer, ndlr).

Nos équipes multidisciplinaires nous permettent de proposer aux collectivités des opérations mixtes de cœur de ville, qui intègrent toutes les problématiques de l’immobilier. Nous sommes également « property managers » (gestionnaires d’actifs immobiliers, ndlr) et gérons près de 20 milliards d’actifs en France, essentiellement dans le secteur de l’immobilier d’entreprise et commercial.

Parallèlement à cela, nous sommes assistants maîtres d’ouvrage grâce à ALAMO, un outil technique qui conçoit, livre et fabrique des immeubles pour le compte du groupe mais aussi pour d’autres opérateurs. Enfin, nous sommes aussi propriétaires d’actifs, qui représentent environ 1,8 milliard d’euros. En résumé, lorsque nous allons voir une collectivité ou un opérateur quel qu’il soit, nous pouvons à la fois nous positionner comme un fabricant, un gestionnaire et un propriétaire ou copropriétaire d’immeubles. Autant de raisons pour lesquelles, quand nous nous engageons sur une opération, nous nous engageons, généralement, sur le long terme.

Quatre ans après la création, vous rachetez Odalys, spécialisée dans le tourisme. Pourquoi ce choix ?

Au-delà de nos activités de promoteur immobilier et de gestion de patrimoine, nous détenons une partie « exploitation », qui implique les métiers de moyen terme. Odalys entre dans cette catégorie. Alors qu’elle n’était encore qu’une entreprise naissante, nous l’avons rachetée en 1998 car elle allait nous permettre de générer des revenus récurrents. Disons que c’était un pied de plus à notre tabouret, de sorte à ce que le groupe devienne plus solide et plus stable financièrement.

Lors du rachat, pas mal d’acteurs nous ont critiqués en nous reprochant de trop nous diversifier et de nous disperser. Au final, nous avons eu raison, d’une part, parce que nous avons bien réussi dans ces métiers-là : en démarrant avec 8 000 lits, nous sommes passés à 138 000 lits et sommes devenus, grâce à Odalys, le numéro deux européen de la résidence de tourisme. Mais surtout, tous les autres groupes nous ont copiés. Ils ont, au bout du compte, eux aussi, créé des structures d’exploitation comme des résidences d’affaires, pour seniors ou encore pour étudiants.

Comment percevez-vous le marché de l’immobilier actuellement ?

Très bon. Il n’y a qu’à regarder les chiffres ! Tout le monde est satisfait. Nous restons toutefois très prudents à l’égard du risque de surchauffe du marché. Auparavant, il était assez mauvais mais, depuis quelques années, un rattrapage du marché s’opère donc il faut rester attentif à son évolution. Mais quoi qu’il en soit, c’est positif !

Face à un marché « en surchauffe », en quoi la structuration du groupe fait-elle la différence ?

La stratégie que nous avions à l’époque se confirme maintenant. D’abord, par la solidité de notre bilan. Ensuite, par le fait que nos concurrents se sont mis à adopter ce modèle. Nous nous sommes positionnés sur les segments de résidences pour étudiants, d’affaires, du tourisme, à la mer, à la montagne ainsi qu’à la campagne. Nous avons également développé une chaîne de résidences pour seniors, Happy Senior, et nous sommes positionnés sur quasiment l’ensemble des métiers d’exploitation des logements. Sur ce segment, nous sommes leader en France et détenons une compétence multiple que d’autres n’ont pas. Nous avons cette capacité à réagir rapidement et à nous montrer créatifs. Lorsque nous somme capables de faire tous ces métiers, la structuration du groupe fait la différence.

Vous œuvrez aussi dans le secteur du golf. Quel lien avec l’immobilier ?

Grâce à Ugolf (anciennement NGF Golf, ndlr) et LeClub, nous nous plaçons comme le leader mondial (avec 54 golfs en France et 700 golfs en réseau dans le monde, ndlr). Le changement de nom fait d’ailleurs partie de notre stratégie d’internationalisation du modèle. Plus concrètement, nous nous sommes tournés vers le secteur du golf dans cette logique de diversification. Nous avions regardé les métiers émanant du sport et des loisirs et avons opté pour celui du golf étant donné qu’aucun acteur ne possédait plus de 3 ou 4 % de parts de marché. Ce positionnement nous a permis de devenir un opérateur consolidateur.

Lorsque nous avons démarré, nous n’avions que 300 000 euros de recettes, alors qu’aujourd’hui, nous en générons près de cinq millions et sommes devenus le plus gros opérateur français. Toujours en matière de diversification, nous avons créé une holding dans le secteur des nouvelles technologies. Celles-ci impactant nos métiers traditionnels, nous avons investi dans tout un tas de structures qui se développent très rapidement. Nous sommes d’ailleurs considérés comme le groupe immobilier le plus impliqué dans les nouvelles technologies ainsi que dans la digitalisation de nos métiers. Nous continuons à le faire et apprenons beaucoup grâce à cela.

Plus globalement, comment avez-vous fait pour surmonter les difficultés tout au long de l’aventure ?

Des difficultés, nous en rencontrons tous les jours. Pour les dépasser, il faut être capable de se montrer sélectif, pragmatique et avoir le sens des priorités. Et surtout, une entreprise ne se fait pas toute seule mais avec des talents. C’est primordial. J’ai toujours recruté des gens bien meilleurs que moi. Ils forment aujourd’hui le socle, les fondamentaux du groupe. J’ai la chance d’être bien entouré. Il est possible de réussir en France. C’est un message important que je tiens à diffuser. Les talents ne doivent pas fuir notre pays.

Vous êtes également cofondateur de la fondation DUVAL. En quoi cela consiste-t-il ?

À travers la fondation Duval, nous menons des actions humanitaires en Afrique et en Asie au sein d’orphelinats, de dispensaires, d’écoles… Nous nous rendons régulièrement sur place, une démarche que j’ai eue au niveau familial et que nous poursuivons. À partir de ces démarches, nous avons par ailleurs développé une activité de transformation de riz, désormais rentable. Nous transformons ainsi du riz et l’exportons en France. Au vu du développement du groupe en France, nous avons considéré que nous avions atteint la taille suffisante pour nous développer à l’international.

Que représente l’entrepreneuriat pour vous ?

La liberté. L’entrepreneuriat permet de décider de ce que vous souhaitez faire. Je détiens 100 % du capital de la holding et peut ainsi faire plein de choses. Je ne me suis pas uniquement limité à un seul métier mais j’ai préféré diversifier le groupe en démarrant par une entreprise. Quand nous sommes entrepreneurs, nous sommes souvent contraints mais nous restons libres d’entreprendre.

Vous codirigez l’entreprise avec votre fille. Parvenez-vous à trouver un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ?

Il est vrai que l’entreprise n’est jamais bien loin de la maison. Ma fille, Pauline, a grandi dedans, mon fils, Louis-Victor, a également la fibre entrepreneuriale et mon père est, lui-même, entrepreneur. Cette envie d’entreprendre fait partie de nos gènes. Je fais toutefois attention à bien faire le distinguo entre vie familiale et vie professionnelle, malgré la place importante qu’occupe cette dernière !

5 conseils d’éric duval

• Soyez curieux. Il y a plein de choses qui nous entourent et que les gens ne regardent pas. Il faut aller les chercher, car de temps à autre, il y a des évidences que nous ne voyons pas, faute de s’y intéresser. C’est en étant curieux que nous finissons par nous ouvrir et être créatifs.
• Soyez créatif. La curiosité amène à la créativité et, quand nous sommes créatifs, nous dépassons souvent ceux qui ne le sont pas.
• Soyez rigoureux. Il s’agit d’un passage obligé car ceux qui sont créatifs font parfois de très belles choses mais les contraintes économiques doivent être respectées pour que le projet se fasse. Être rigoureux permet au créateur de pouvoir concrétiser sa création.
• Soyez agile. Au vu de nos différents métiers, être agile est une nécessité. Et cette agilité permet aussi de devenir créatif.
• Amusez-vous, et encore amusez-vous !

« Une entreprise ne se fait pas toute seule mais avec des talents. C’est primordial. J’ai toujours recruté des gens bien meilleurs que moi. »

À 56 ans, Bruno Bourrigault, cofondateur avec Lotfi Youcefi de Speed Burger, n’a pas perdu son franc-parler. L’enseigne, considérée comme précurseur du métier de « livraison de burger à domicile », affichait déjà un chiffre d’affaires 2016 de 26 millions d’euros. La marque compte une cinquantaine de points de vente et emploie plus de 1 000 personnes dans le réseau. Et elle ne ne compte pas en rester là.

Comment vous est venue l’idée de créer Speed BURGER ?

Sur Angers, la livraison de pizza faisait ses débuts. Aujourd’hui, ce service est omniprésente mais en 1995, il n’y en avait qu’à Paris. Nous nous sommes dit simplement « si cela marche pour les pizzas, alors cela doit fonctionner pour les burgers ! » et nous nous sommes lancés sans attendre.

Cela a-t-il tout de suite marché ?

Globalement, oui. Personne ne le faisait donc cela s’est rapidement développé. Je venais du milieu de la restauration et d’une école traditionnelle hôtelière, ce qui nous a facilité la tâche. Je connaissais , le métier. Il ne faut pas oublier qu’à l’époque il n’y avait même pas de McDonald’s là où nous étions ! J’avais déjà un magasin. Pour l’anecdote, ce n’est pas mon banquier initial qui m’a suivi mais un autre. Le premier, il pouvait financer des pizzas à emporter mais pas des burgers car il n’avait pas les « statistiques ».

Quelles ont été les grandes étapes ?

L’aventure a commencé par l’ouverture des points pilotes. Nous avons attendu huit-neuf ans avant notre première franchise (en 2004, ndlr)) qui se situait au Mans. Par la suite, tout s’est enchainé et nous n’avons pas vraiment prêté attention aux « étapes » car nous étions dans le train et nous avancions, là était notre priorité. Les premières années, nous ouvrions des franchises en vagues régulières, ce qui était normal. Une seconde grande étape a été franchie, il y a dix ans, quand nous avons créé notre site marchand. Nous détenons aujourd’hui cinq restaurants en propre et tout le reste en franchise.

Pour vous, quels ont été les grands changements ?

Ils sont finalement assez récents avec le développement des plateformes qui s’implantent dans les grandes villes de France. Il a fallu s’adapter depuis 2016 à leur arrivée qui s’est révélée massive. Ce sont surtout dans les villes d’une certaine taille que la tendance s’est développée mais cela n’a pas entraîné un changement notable pour nos magasins qui sont situés dans des surfaces urbaines plus réduites. Nous regardons avec attention l’évolution des plateformes dans les autres villes et nous avons déjà commencé à prendre certaines mesures innovantes.

Vous n’êtes pas du tout à présent à Paris, c’est volontaire ?

Il est vrai que nous sommes très prudents sur la rentabilité des magasins et le foncier reste très cher à Paris. Je ne suis pas parisien et je n’ai pas l’habitude d’avoir des prix qui me semblent vraiment élevés. Nous allons ouvrir un premier magasin dans la région parisienne (à Boulogne-Billancourt). Personnellement, je ne trouve pas incontournable d’être présent à Paris même si je suis ouvert à l’idée d’en ouvrir dans les villes proches. Je pense que c’est une question de mentalité. Il existe des franchises qui fonctionnent très bien à Paris et c’est très compliqué pour elles quand elles se déplacent en province. Et inversement pour les franchises implantées à l’origine en province.

Quel est votre point de différenciation par rapport à d’autres enseignes ?

Historiquement, il y a la livraison, bien entendu, mais surtout, nous faisons des burgers depuis plus de trente ans. Nous détenons un savoir-faire avec une trentaine de recettes que l’on peut retrouver sur le site, que je qualifierai de délicieuses. Notre différenciation s’est faite aussi sur cette qualité car nous avons un vrai choix de burgers avec des recettes issues de la cuisine française. Depuis trois ans, nous ne servons que des viandes françaises.

Comment a évolué votre fonction ?

Je suis associé depuis le début et nous partageons les tâches. Lotfi s’est plutôt spécialisé dans le développement du site marchand, de l’informatique et il gère nos magasins en propre alors que, moi, je m’occupe davantage du développement et de l’animation réseau. Je me suis beaucoup occupé des achats même si nous avons intégré une acheteuse parmi la vingtaine de personnes que nous sommes au siège. Au début, j’ai passé presque quinze ans dans les magasins, ce qui représente un avantage quand nous nous adressons à un franchisé. Nous connaissons parfaitement notre franchise et ils le sentent.

Justement, créer la franchise a-t-il été simple ?

Ce n’est jamais facile la franchise. Je me demande toujours comment font ceux qui n’ont qu’un ou deux magasins et se lancent tout de suite dans le développement des franchises. C’est compliqué car il faut obtenir l’implication des franchisés dans leur magasin mais aussi des financiers qui regarderont la franchise de loin. Le franchisé reste son propre patron mais doit suivre le savoir-faire de l’enseigne. Et ne doit surtout pas se reposer totalement sur la marque et attendre que tout lui vienne tout cuit. Il doit réaliser qu’il est LE dirigeant. Concernant le lancement d’une franchise, il faut être bien conseillé et, je dois avouer que notre avocat, qui connaît par cœur la franchise, nous a bien épaulés au moment crucial du lancement.

Y-a-t-il eu des surprises positives ?

Il y a des histoires humaines très intéressantes. Nous avons des franchisés qui sont là depuis le début (quatorze ans, ndlr) avec nous. C’est avant tout de belles histoires humaines et je pense que c’est l’essentiel. Après tout est venu tranquillement, nous n’avons pas intégré dix personnes en même temps dans l’équipe. Nous avons pris le temps de nous préparer. Le quotidien m’a beaucoup surpris et on pourrait en faire des bouquins et des bouquins ! Un jour dans un magasin, j’ai un livreur qui m’a dit : « Je me suis fait doubler par un kangourou ! ». On s’est demandé s’il avait perdu la tête mais en réalité il y avait des kangourous qui s’étaient échappés et qui couraient dans le centre-ville.

Qu’est-ce qui vous motive à continuer l’aventure ?

Comme tout commerce ou entreprise, c’est « à vendre ». Nous n’allons pas nous cacher la vérité car, en réalité, c’est une histoire de deux personnes et d’un chèque au milieu. Quelqu’un qui me dit que son entreprise n’est pas à vendre, je n’y crois pas. Cela dépend toujours du prix sans doute, peut-être, car je me considère comme un commerçant. Je ne suis pas du genre à finir mes vieux jours dans un magasin. Après, ce qui me motive, c’est que j’adore voir l’ouverture de magasins et l’arrivée du développeur, par exemple, m’a boosté.

Comment trouvez-vous l’équilibre entre vie perso et vie pro ?

L’avantage que j’ai c’est qu’aujourd’hui, je ne suis plus dans la restauration. Je suis dans les bureaux depuis cinq-six ans donc j’ai de vrais week-ends. Je suis toujours avec ma femme depuis trente-trois ans, avec certes des hauts et des bas, mais cela montre que cela se passe bien. (rires) Par ailleurs, je pense qu’il faut apprendre à déléguer. Pour la sélection de mes équipes, je fonctionne principalement par relation. Et cela dans 80 % des cas. Peut-être aussi car nous sommes en province et qu’il y a moins de profils.

Quelles sont vos perspectives de développement ?

Nous essayons déjà de faire le tri dans nos franchisés en proposant à ceux qui se sont lancés un peu par hasard de revendre leur magasin. Il s’agit de garder notre dynamique. Le profil des franchisés a beaucoup changé depuis le début où nous étions principalement sur des profils investisseurs alors que nous restons sur des commerces de proximité. Pour ce qui est des ouvertures, j’aimerais bien que nous en ouvrions cinq à six par an. Nous avons d’ailleurs pris un développeur en interne et nous nous apercevons que faire appel à quelqu’un d’extérieur se révèle une stratégie payante.

Que pensez-vous de la concurrence récente ?

Personnellement, je ne vois pas d’un œil favorable toute cette concurrence à vélo. Je ne parle pas d’enseignes comme Allo Resto ou de la concurrence « normale » mais spécifiquement de ces entreprises. Je ne comprends pas, lorsque je regarde les bilans de ces entreprises, qu’elles existent toujours avec des pertes. Si nous faisions la même chose, nous serions déjà fermés. Aujourd’hui, certains franchisés travaillent avec elles mais je ne trouve pas cela de bon augure.

Des conseils pour les franchisés ?

Pour un futur franchisé, il ne faut pas penser qu’un franchiseur va faire le travail. Comme je le disais, le franchisé est un chef d’entreprise. Je pense qu’il faut également regarder tout ce qu’il y a autour du franchiseur notamment la présence d’animateurs qui passent dans les magasins, d’un service marketing et peut-être surtout de scruter la performance du service achat. Il faut que ce dernier soit plus performant que si vous alliez voir le fournisseur seul. Le franchiseur doit permettre d’obtenir une meilleure rentabilité sinon autant être indépendant.

4 conseils de bruno bourrigault

• S’adapter à l’évolution de son secteur. Les changements méritent juste des ajustements.
• Prendre son temps avant de se lancer dans les franchises.
• Apprendre à déléguer. Faire confiance est un atout.
• Trouver des franchises performantes. Elles doivent permettre une meilleure rentabilité.

« Au début, j’ai passé presque quinze ans dans les magasins, ce qui représente un avantage quand nous nous adressons à un franchisé. Nous connaissons parfaitement notre franchise et ils le sentent. »

Entreprendre est une possibilité que Frédérique Dorso avait, depuis toujours, envisagé. La dirigeante de Miotto Transfert a, finalement, sauté le pas et repris l’entreprise de déménagement d’entreprises de ses parents. Même si les quarante ans d’existence de la firme et son réseau prouvent aujourd’hui que famille et entrepreneuriat peuvent faire bon ménage, Frédérique Dorso veille à ne pas mélanger les deux. Rencontre.

Pourquoi avoir choisi de reprendre Miotto Transfert ?

Je suis née dans une famille de déménageurs et Miotto Transfert est une entreprise familiale créée en 1978 par mes parents. Je n’étais pourtant pas issue de ce domaine-là au départ. J’étudiais, à l’époque, l’histoire de l’art avant de travailler dans le secteur de la mode. Je me trouvais à un tournant de ma vie. Je me suis intéressée à l’entreprise alors qu’un poste venait de se libérer. J’ai saisi cette occasion pour changer du tout au tout et reprendre l’activité en 1994. Malgré cet élément déclencheur, j’ai toujours détenu cette volonté d’entreprendre. J’ai toujours aimé ce côté gestion et management. J’aime, pour ainsi dire, occuper le rôle de leader et, en entrepreneuriat, quel que soit le secteur, le principe reste toujours le même de ce point de vue-là.

Vous dites qu’il s’agit d’une entreprise familiale. Racontez-nous son origine…

C’est l’histoire d’un chauffeur-livreur, monsieur Miotto, immigré italien, qui débarque sur Paris et se met à livrer du vin. Il a alors l’idée de proposer, grâce à son camion, d’autres services pour ensuite se spécialiser dans le déménagement de particuliers. Comme cela se faisait fréquemment il y a quarante ans, sa femme décide de le rejoindre dans l’aventure pour gérer toute la partie administrative.

À force d’exercice, de travail et d’opportunités, l’entreprise est, par la suite, sélectionnée par des grands groupes de banques dans le but d’assurer leur déménagement en interne. Le nombre de véhicules se multiplie ainsi que celui des salariés. En parallèle, une importante demande de garde-meubles se fait ressentir en région parisienne. Pendant cette période, le point fort de Miotto Transfert a été de rester ouvert du matin au soir. Et, contrairement aux autres entreprises du secteur qui imposaient de passer par des prestations de déménageurs, nous acceptions que nos clients viennent eux-mêmes déposer leurs mobiliers. L’activité de garde-meubles s’est ainsi énormément développée, ce qui a permis de toucher un autre type de clientèle et de l’élargir.

Et aujourd’hui, que fait-elle exactement ?

Après quarante ans d’existence, en parallèle du stockage, nous sommes toujours spécialisés dans le déménagement d’entreprises, d’où le nom de « Transfert ». Dans le jargon professionnel, cette notion détient une connotation davantage portée vers les entreprises que vers les particuliers. Nous ciblons principalement les banques, les cabinets d’avocats et d’assurance mais répondons à toutes sortes de demandes en rapport avec le déménagement. Par exemple, des start-up viennent de plus en plus nous voir. Même si cela représente un petit volume, elles contribuent à faire grandir notre notoriété. Pour la partie « Miotto », il s’agit simplement du nom de mes parents et donc de mon nom de jeune fille. À l’époque, les déménageurs appelaient souvent leur entreprise par leur nom de famille. Nous n’avons fait que perpétuer la tradition. Rien à changer de ce côté-là, si ce n’est que je me suis mariée !

Vous faites partie du réseau « Les Gentlemen du Déménagement ». Quels intérêts pour l’entreprise ?

Nous avons rejoint Les Gentlemen du Déménagement en 1995. Ils constituent, en réalité, la fusion de deux réseaux de déménageurs : le groupe Frandem, fondé par monsieur Miotto, et celui Interdem. Les fondateurs n’étaient autres que deux amis de l’époque et, au bout d’un moment, les présidents en place se sont dit que, plutôt qu’avoir deux petits groupements en parallèle, il leur serait plus profitable d’en créer un plus important. Ils ont alors fusionné pour ensuite créer Les Gentlemen du Déménagement. Lors de la reprise, j’ai fait le choix de rester dans ce réseau car il induit une valeur ajoutée en termes de notoriété. Et puis, il s’agit d’un groupement collaboratif qui regroupe des indépendants passionnés. Qui dit groupement dit flottes de camions beaucoup plus importantes. Des agences sont présentes sur toute la France dont les DOM-TOM (départements et territoires d’outre-mer, ndlr) voire à l’étranger.

Quelles sont les principales forces de ce groupement collaboratif ?

Ce réseau permet une meilleure visibilité mais aussi de mutualiser des connaissances ou encore de profiter de la publicité télévisée. Ce groupement est également l’occasion de partager nos idées et d’avancer sur des projets alors que, seul, on a souvent la tête dans le guidon. Faisant partie de l’un des premiers groupes à être certifiés ISO 9001 et 14001, notre réseau permet de mettre cet aspect en avant en toute occasion. Pour assurer un service qualitatif, nous réalisons d’ailleurs systématiquement des enquêtes de satisfaction auprès de nos clients et leurs retours sont épluchés scrupuleusement. Si quelqu’un, membre du réseau, ne joue pas le jeu ou n’entre pas dans les clous, il est soit sanctionné soit exclu. Une garantie supplémentaire qui fait, elle aussi, la force de notre réseau.

Plus largement, que représente, de votre point de vue, l’entrepreneuriat ?

L’expansion vers de nouvelles choses. Il y a, certes, toujours du bon et du moins bon. Quoi qu’il en soit, nous ne pouvons pas entreprendre seul. Il faut pouvoir mettre en place des éléments qui nous permettent d’avancer et trouver les bonnes personnes génère énormément d’ondes positives. C’est un vrai travail d’équipe ! Même si vous êtes leader au sein d’une entreprise, vous vous devez d’être entouré par vos équipes, qui, derrière, assurent une prestation à l’image de l’entreprise et qui constitue celle que vous souhaitez diffuser à vos clients et prospects. Pour y parvenir, cela demande un gros travail de communication en interne, une vraie chaîne avec des maillons soudés, où chacun est à sa place.

Gérer une entreprise familiale permet-il de dissocier vie professionnelle et vie personnelle ? Et si oui, comment faites-vous pour atteindre un équilibre entre les deux ?

C’est tout à fait possible. Cela se fait assez naturellement à partir du moment où chacun détient son propre rôle dans l’entreprise. Il ne faut surtout pas les mélanger. Si, dans une structure, des membres issus de la même famille détiennent le même rôle, à un moment ou à un autre, cela conduit à une confusion. L’un a la volonté d’aller dans un sens alors que le second souhaite naviguer dans une autre direction. Dans ce type de situation, l’information n’est pas bien comprise par le personnel.

Dès lors que nous avons chacun notre rôle, que tout est bien distinct et qu’il y a une entente entre les membres, cela ne pose aucun problème particulier. Pour parvenir à cet équilibre, il faut savoir arriver le matin, se mettre dans la peau d’un collaborateur et en oublier l’aspect familial. En ce qui nous concerne, nous parvenons très bien à faire le distinguo. Nous ne parlons pas du tout de nos affaires personnelles au sein de l’entreprise. Je conserve mon rôle de dirigeante et ma vie privée reste complètement mise de côté pendant ma journée de travail. Aucune confusion ne se fait. Une entreprise familiale est souvent assimilée à une petite entreprise et, comme je veux éviter cette confusion, je m’efforce de fonctionner comme une structure qui ne détient pas de liens familiaux.

Tout au long de l’aventure, quelle a été la plus grande difficulté ? Et, est-il plus difficile d’entreprendre lorsqu’on est une femme, selon vous ?

Elle reste toujours la même : trouver du personnel. Tout simplement parce que ce n’est pas nécessairement un métier qui donne envie bien que ceux qui l’exercent, le font souvent dans la joie et la bonne humeur. Je ne dispose d’ailleurs que de salariés affichant un certain niveau d’ancienneté. Je peine souvent à intégrer de jeunes talents qui ont envie de faire ce métier tout en étant courageux et, surtout, qui détiennent le sens de la courtoisie vis-à-vis de nos clients. Pour le fait d’entreprendre lorsqu’on est une femme, je ne pense pas que cela soit nécessairement plus difficile.

Il est, certes, assez surprenant de voir une entrepreneure exercer dans le secteur du déménagement mais le fait d’être une femme est davantage une valeur ajoutée. En ce qui me concerne, j’ai vraiment l’impression d’attirer plus l’attention. Sans paraître prétentieuse, je trouve également que nous détenons un côté plus raffiné, qui se révèle un atout dans le domaine du déménagement. Qu’il s’agisse de la mise en place, d’activités de « space planner » (« aménagement d’espaces », en français, ndlr), le regard d’une femme apporte un petit plus. Respectée pour ce que je fais, je ressens une certaine confiance émanant du personnel comme de la clientèle.

Que faites-vous pour décompresser ?

J’aime beaucoup voyager, bien que je ne dispose pas toujours du temps pour le faire. J’aime aussi tout ce qui est culturel et me passionne pour l’histoire de la chaussure ! Le sport me permet également de décompresser tout en restant sur Paris et de me défouler physiquement car j’en ai vraiment besoin. Je pratique ainsi toutes sortes de fitness en salle. J’apprécie ce côté anonyme, où vous arrivez : « Bonjour. Au revoir. », vous parlez cinq minutes avec quelqu’un sans vraiment vous connaître. C’est, pour moi, une manière de m’évader.

Quels sont vos projets professionnels ?

L’international est un service que je veux et dois développer dans mon entreprise. Même si, au travers des Gentlemen du Déménagement, des partenaires sont issus de plusieurs groupements européens et américains notamment, et nous recevons de plus en plus de demandes. Ce projet devrait voir le jour sur l’année 2018 et, pour les pays visés, l’Asie et les États-Unis se classent en tête de liste mais nous traiterons en fonction des demandes.

4 Conseils de Frédérique Dorso

• L’opiniâtreté reste le maître-mot pour un entrepreneur. Il résume à lui seul qu’il est indispensable d’être persévérant et tenace pour réussir.
• Être organisé et rigoureux est tout autant indispensable. Cela permet de viser directement l’essentiel et de bien gérer son temps, qui est précieux.
• Être à l’écoute de ses équipes, de ses clients…, permet de mieux appréhender les choses et de mieux les anticiper voire d’évoluer.
• Rester patient. La patience joue un rôle important. Vouloir « aller vite » est parfois pénalisant et frustrant.

« Une entreprise familiale est souvent assimilée à une petite entreprise et, comme je veux éviter cette confusion, je m’efforce de fonctionner comme une structure qui ne détient pas de liens familiaux. »

« Des produits aux tons blancs et poudrés, pour Dior ! », lance Gilles Pothier, président d’Interflora France, du fond de sa boutique. Pour ce passionné de la fleuristerie, sacré Meilleur Ouvrier de France en 1994 et Champion du monde en 1997, s’économiser ne fait pas partie de ses lignes de conduite. Rencontre.

Comment avez-vous cultivé cette passion pour la fleuristerie ?

J’ai commencé le métier de fleuriste en 1978, en autodidacte, dans la région lyonnaise, avant d’acheter ma propre boutique quelques mois plus tard. Je n’étais, au départ, pas autant sous le charme que je l’ai été les années qui suivirent, la passion a grandi avec le temps. En m’intéressant aux grands noms de la région, je suis parvenu à me frayer un chemin dans leur sillage, jusqu’au jour où l’on m’a suggéré de tenter les concours. Même si je ne me sentais pas l’âme d’un compétiteur, les concours ont constitué une grande partie de ma vie.

À l’époque, il n’y avait que très peu de supports télévisuels ou même sur papier. Il fallait apprendre sur le tas et la compétition semblait un bon moyen de lisser mon niveau. En 1986, des acteurs nationaux, particulièrement ceux des instances d’Interflora, à la recherche de jeunes talents prometteurs, m’ont remarqué. J’ai donc intégré le Groupe d’Art Floral Interflora et suis monté à Paris trois ans après pour reprendre la direction de leurs trois magasins. On m’a ensuite proposé, en 2014, de reprendre l’activité. J’ai accueilli ce poste comme une marque de confiance. Lorsqu’on a établi une boutique à l’âge de dix-huit ans sans rien connaître du métier et que l’on a travaillé énormément pour devenir un bon professionnel, l’aboutissement reste, quelque part, une fierté. Certes, il faut se donner les moyens de l’être.

Qu’est-ce que le Groupe d’Art Floral Interflora ? Et pourquoi l’avoir intégré ?

À l’origine, il s’agit de fleuristes provenant de toutes les régions de France et qui arboraient un certain nombre de casquettes. Pour intégrer ce groupe, il fallait obligatoirement faire de la compétition et se former en permanence. Un collectif dédié forme d’ailleurs ceux qui prétendent au titre de Meilleur Ouvrier de France (MOF) ou qui souhaitent participer à la Coupe du monde, pour laquelle les sélections sont en cours. Le réseau fait, lui aussi, partie intégrante du Groupe d’Art Floral Interflora puisqu’il est composé de X milliers de fleuristes répartis dans tout l’Hexagone.

En plus de répondre aux demandes sur le plan commercial, il crée également des tendances pour la marque. Globalement, le groupe constitue, en quelque sorte, une vitrine française et, au-delà de cet aspect sélectif, j’y percevais là quelque chose de très honorifique. Ayant remporté la Coupe de France en 1986, j’ai pu y entrer par la petite porte. Et depuis trente et un ans, je n’en suis jamais sorti.

Rappelez-nous le concept de celui qui se veut le « messager de vos émotions »…

C’est une société qui a été créée par des fleuristes et pour des fleuristes, lors de la période d’après-guerre. Tous ceux reconnus appartenaient à cette entreprise. C’était le critère de qualité. Au-delà de l’aspect professionnel avec des assemblées générales, il y avait également un côté convivial voire fraternel entre membres de la fleuristerie. Avec le temps, d’autres profils comme ceux issus de la communication ou du marketing sont entrés, les fleuristes, malgré tout leur talent et leurs qualités, ne pouvant pas répondre à l’ensemble des demandes. Compte tenu des évolutions de la société, on ne peut pas imaginer que cette entreprise ne soit tenue que par des fleuristes. Autrement, nous aurions atteint nos limites assez rapidement. Ses dirigeants se sont alors projetés sur de nouveaux outils de transmission tels que le fax ou l’ordinateur. Nous avons vécu cette mutation en même temps que les mutations technologiques.

On observe une forte concurrence de la part des « pure-players », qui ne disposent pas de boutiques physiques. Comment faites-vous face à ses nouveaux modes de consommation ?

Nous continuons à posséder un capital que personne ne peut égaler. Nous disposons d’un circuit de fleuristes qui quadrille la France de façon à pouvoir répondre à des demandes spécifiques. Il n’est, certes, pas toujours facile de livrer un bouquet au fin fond de la Corrèze (département français de la région Nouvelle-Aquitaine, ndlr) mais nous parvenons à le desservir en un temps record. Le groupe Interflora a fait ses preuves à travers les compétitions et indique même certaines tendances de la fleuristerie.

Nos concurrents peuvent livrer un bouquet de roses, mais qui peut à la fois proposer un bouquet de mariés, un corps de roses, une coupe d’orchidées… ? Nous sommes sur une palette de produits que nos concurrents peuvent difficilement, voire pas du tout, égaler. Nous mettons d’ailleurs en avant des maîtres de l’art floral, dont certains ont été élus Meilleurs Ouvriers de France (MOF). Ce label demeure extrêmement important car il confère une image de qualité à la marque.

Et puis, si l’on veut faire un bon film, il n’est pas interdit de prendre de bons acteurs ! Lorsqu’on livre un bouquet, il est essentiel que ce soit des professionnels qui le fassent car il faut qu’ils puissent connaître les différentes tendances en matière de couleurs, d’emballage et de typologie de fleurs, selon les saisons. La société aurait tort de se priver de ces talents. Cet ensemble fait qu’Interflora reste numéro un dans la livraison de fleurs.

Vous avez été, vous-même, MOF en 1994 et Champion du monde des fleuristes en 1997. Finalement, vous sentez-vous plus artisan ou dirigeant ? Et pourquoi ?

J’ai été passionné par ce métier en tant qu’artisan. Il s’agit d’un statut que j’ai revendiqué pendant longtemps car je l’estime comme un métier noble. Je consacrais déjà beaucoup de temps à mon activité à une période où les affaires ne constituaient pas le nerf de la guerre, l’artisanat était au coeur de l’économie. Aujourd’hui, j’ai le sentiment de me trouver entre les deux, un peu par la force des choses. J’ai l’impression d’endosser, de plus en plus, le rôle de dirigeant. Je me trouve entouré de jeunes employés passionnés et j’ai envie qu’ils vivent ce que j’ai vécu. Cela fait partie de mon devoir de passation aux générations qui arrivent.

D’un autre côté, gérant deux entreprises (une boutique, en plus d’Interflora France, située sur l’Avenue Raymond Poincaré, à Paris), je suis très sollicité par des mails, des devis, des photos, des coups de téléphone… C’est une autre manière d’exercer ce métier. En regardant derrière moi, je m’aperçois qu’il ne ressemble plus du tout à celui d’avant et peut-être que s’il m’était apparu tel quel dès le départ, je ne l’aurais pas épousé.

Vous gérez ainsi plusieurs activités. Comment faites-vous pour trouver un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ?

La recette, c’est quatre heures du matin, huit heures du soir. Cela ne peut pas être autrement. Et ce, depuis dix-huit ans, six jours sur sept. Malgré tout, assez bizarrement, ma vie personnelle n’est pas du tout frustrante. Je connais plutôt bien les films qui sortent, je lis pas mal, j’apprécie énormément les restaurants… Il est vrai que cela demande une forte énergie et il m’en a fallu longtemps. J’ai eu cette chance de pouvoir dormir peu tout en travaillant beaucoup. À l’heure actuelle, je commence toutefois à regarder comment aménager mon temps parce que le physique ne suit plus, ou difficilement.

Quoi qu’il en soit, la passion était dévorante, j’ai adoré faire ce métier. À aucun moment je n’étais là pour m’économiser, cela ne m’intéressait pas. Alors peut être que je le paierai un jour. En attendant, j’ai bien vécu ce que j’avais à vivre, avec son lot de satisfactions. Sans doute l’une des raisons pour lesquelles je porte un regard bienveillant sur les générations qui suivent. J’œuvre dans le sens d’une transmission car je considère qu’autrement, on a un peu vécu pour rien.

Que comptez-vous faire désormais ?

Je n’ai jamais pu être totalement assidu à la sculpture, que j’ai délaissée par manque de temps. Pour le moment, je n’envisage pas de rupture brutale de travail mais j’essaie d’anticiper cette fameuse étape de la passation qui peut être plus ou moins bien vécue. Je m’efforce de ne pas tomber dans le schéma classique où l’on mouline depuis un bout de temps. Le challenge de faire des mariages à l’étranger, d’aller servir des grands noms, de gérer des semi-remorques pour des évènements…, font que le travail n’est pas toujours planifié. On se retrouve souvent à tout faire à la dernière minute, les fleurs, éphémères, sont, en plus, une denrée périssable puisqu’on ne peut pas les stocker en rayon.

Malgré le stress que cela peut générer, j’ai le sentiment d’avoir réalisé des choses passionnantes et la mémoire, sélective, ne garde souvent que le meilleur. Je retiendrai cette phrase qui dit que ce n’est pas parce qu’on fait un métier qui n’est pas sérieux qu’on ne doit pas le faire sérieusement. Elle s’applique parfaitement au secteur de la fleuristerie. Nous sommes en période de crise avec des attentats et, pourtant, au milieu, on conserve des morceaux de nature grâce aux fleurs et à leurs couleurs et parfums. C’est quelque chose d’extraordinaire ! Certes, on ne greffe pas des corps et on ne fait pas décoller des avions mais il demeure important de bien faire ce que l’on entreprend. Cet état d’esprit a guidé toute ma vie.

5 Conseils de Gilles Pothier

La passion. Pour des métiers qui nécessitent autant d’heures que le nôtre, si on ne le fait pas avec passion, c’est juste l’enfer. Certes, il existe les vacances mais on ne se moque pas d’un peintre qui va travailler le dimanche.

• Bien appréhender son activité. Il faut prendre son métier à pleine main et ne pas être dans la réserve ou dans les calculs. Bien sûr, il y a la gestion du temps, de l’argent et de l’investissement mais il faut, avant tout, croire en ce que l’on fait et, même lorsqu’on prend des coups, se relever.
• Faire preuve d’abnégation dans ce que l’on fait. Peu importe son secteur d’activité, les métiers manuels nécessitent d’y apporter une certaine dose de fraîcheur.
• Être à l’écoute des moyens techniques qui s’offrent à nous pour s’adapter à son marché. Autrement, on rétrograde.
• Ne pas négliger la notion de service. Au-delà de l’aspect conception et technique, l’important reste d’être à l’écoute de ses clients. Et c’est d’autant plus vrai en ce qui concerne les années à venir.

« La recette, c’est quatre heures du matin, huit heures du soir. Cela ne peut pas être autrement. Et ce, depuis dix-huit ans, six jours sur sept. »

S’étant jeté une première fois à l’eau à seulement trente ans, Jean-Hugues Zenoni connaît bien l’univers entrepreneurial. Cette fois, il n’est pas seul dans le bateau et son cap dépasse l’individu. Le dirigeant voit plus grand et s’attaque au collectif. Pour lui, OpenWork, c’est avant tout changer le monde du travail.

Quelle a été votre vie avant l’entrepreneuriat ?

Il y a trente ans, à l’occasion de ma troisième année en école de commerce à l’EBS (European Business School), je suis parti six mois à l’étranger, sans doute ce qui m’a donné le groove international. À l’obtention de mon diplôme, plusieurs choix s’offraient à moi : intégrer un grand groupe type CAC 40 ou m’orienter vers d’autres structures. J’ai finalement opté pour la seconde option et rejoint une société hollandaise, Pierson Export, spécialisée dans la distribution de produits en Afrique et dans les DOM-TOM. J’hérite de la région Caraïbes et n’ai que 23 ans lorsque je suis nommé responsable de zones telles que la Martinique, la Guadeloupe ou encore la Guyane. Je me suis retrouvé à six heures du matin, pour un rendez-vous, dans une rue de Cayenne avec un Chinois qui m’attendait avec ses petites lunettes et son ventilateur, au milieu d’un entrepôt et des rats.

Je me déplaçais là-bas pour vendre des conteneurs de produits, alimentaires ou non, car il n’y avait ni téléphone ni ordinateur à l’époque. Une fois à mon hôtel, je demandais à passer derrière le comptoir afin de retranscrire mes bons de commande par Télex. Cette période s’est révélée très formatrice mais, au bout d’un an à naviguer entre les cocotiers, je ne me voyais pas faire cela toute ma vie.

Qu’est-ce qui vous a donc conduit à créer votre propre société ?

Je suis d’abord parti au siège de Canon France, au sein duquel je suis resté deux ans en tant qu’assistant chef de produit. Nous disposions alors de budgets colossaux, environ un million de francs par mois, pour promouvoir le fax, et qui faisait déjà le buzz au niveau mondial. J’ai ensuite poursuivi au sein de cette même entreprise au département grands marchés bureautiques pendant quatre années supplémentaires. À ce moment-là, je cartonne, me classe meilleur commercial sur 220 et pars à Tahiti, aux Seychelles, au Kenya… Puis, je décide de fonder ma propre société parce que j’ai trente ans, parce que j’ai gagné beaucoup d’argent et qu’à ce stade, j’ai toute l’immaturité et toute la puissance de feu de quelqu’un qui est sûr de son talent.

D’un autre côté, entreprendre a toujours été une évidence pour moi. J’aime être indépendant, me projeter, convaincre et fédérer. Mon grand-père et mon père étaient, eux-mêmes, des commerçants donc j’ai été baigné dans cette relation de s’endetter pour s’enrichir, d’être face à des doutes, des choses qui fonctionnent et d’autres non. Elle constitue une part de l’héritage familial que j’ai reçue. Même s’il y a une inconnue, il faut essayer de la maîtriser au mieux. C’est là une composante essentielle du quotidien d’un dirigeant.

Dites-nous en plus sur cette première entreprise…

Ma première société s’appelait Eresco et œuvrait dans la distribution de Compact Disc (CD). J’achetais des catalogues de musiques à Cannes au mois de janvier, je récupérais les droits d’auteur et d’exploitation, et les revendais à la grande distribution ainsi qu’aux grandes entreprises. Au bout du compte, j’ai vendu près de dix huit millions de disques mais la grande distribution m’a mis à genoux en termes de rentabilité. À cet instant-là, je ne vois pas comment remonter la pente, surtout que le produit, lui-même, était en train de se casser la figure… Ce sera finalement un jeune de vingt-six ans qui reprend le flambeau, quant à moi, je retourne dans le salariat, plus précisément dans l’univers des télécoms.

D’abord, chez WorldCom, jusqu’à sa faillite en 2002 à la suite du scandale de manipulations comptables. J’intègre ensuite une autre société américaine, Sprint, en tant que commercial grands comptes, où je gère les relations avec Air France ou le Crédit Agricole, par exemple. Sauf que je perds de vue mon terrain de prédilection, à savoir les relations interpersonnelles. Au même moment, je rencontre l’ancien Directeur général de Geoservices, Benoit Debray, qui m’affirme être en passe de créer une structure qui allait changer le monde du travail, et me propose d’en être. Six mois plus tard, après avoir négocié mon départ de chez Sprint, j’étais dans le bateau.

Qu’est-ce que Le Monde Après ? Et quel lien avec OpenWork ?

Le Monde Après, créée en 2011, renvoie au nom originel de la société. Il évoque le monde tel qu’il est après l’arrivée d’internet, le fait que rien ne soit plus pareil désormais, ses relations avec les autres, avec son travail, sa manière de consommer, de se loger… Le logo (en forme de bateau, ndlr) symbolise Christophe Colomb et son départ vers un nouveau monde. On ne sait pas trop ce qu’on va trouver mais on y va.

Pour les digitaux natifs, cela semble être une évidence mais nombreux sont ceux qui ont subi ou choisi un parcours professionnel évolutif. Certains perçoivent leur avenir comme porteur d’opportunités alors que d’autres le voient comme incertain et se demande ce qu’ils vont pouvoir faire pendant les années qui précèdent leur retraite. Il y a là une instabilité permanente. Cette idée rejoint celle du « Future of Work », qui souligne le fait que, dans plein de domaines, les habitudes évoluent et que le monde du travail n’échappe pas à cette règle.

Pour les salariés, c’est l’occasion de sortir des structures pyramidales et d’utiliser de nouveaux outils afin de fluidifier les relations employeur / employés. Ce dernier tend à devenir une sorte de séducteur pour attirer les talents, le rapport de force s’équilibrerait ainsi parfaitement grâce à cette réciprocité. En interne, nous encourageons, au sein même des contrats de travail, nos salariés à s’engager dans plusieurs expériences professionnelles. Pour revenir au nom de la marque, nous nous sommes rendu compte que nous avions besoin d’être présents à l’étranger étant donné que nous recevions de plus en plus de demandes en provenance de l’extérieur du territoire. Il fallait donc trouver un autre nom à consonance plus internationale et nous avons opté pour celui d’OpenWork.

En quoi la notion de portage salarial mais aussi celle de « care » répondent-elles aux besoins des nouveaux modes de travail ?

D’abord, le portage salarial est devenu une sorte de couteau suisse qui permet un exploit assez unique en France : celui d’avoir la possibilité de profiter, en tant qu’entrepreneur, d’avantages propres au protectorat salarial. On dispose du meilleur des deux mondes ! Travailler différemment avec un mono-employeur, Le Monde Après, multi-clients et multi-pays. Ensuite, pour la notion du « care », d’un côté, il y a des entreprises qui ont peur de recruter parce qu’elles n’ont, pour ainsi dire, pas de visibilité sur leurs bons de commande.

De l’autre, des salariés pour lesquels l’inconnu effraie. Sur le plan émotionnel, beaucoup résistent tant bien que mal à un job qui ne leur plaît pas forcément, à des tensions professionnelles entre collègues, à des objectifs toujours plus élevés… C’est très destructeur et contre-productif. L’enjeu demeure de sortir de cette spirale qui dit qu’il faut aller mal pour aller mieux. À l’inverse, il faut donner du sens à l’individu pour que le collectif en ait également. C’est là l’objectif central et absolu de notre société et c’est ce qui nous guide depuis le début.

Vous avez plusieurs sociétés à votre actif… Qu’est-ce qui a été le plus dur, pour vous, tout au long de cette aventure ?

L’impact familial. J’ai, à ce propos, trois enfants âgés de 11, 15 et 17 ans et leur donner les clés du monde actuel reste un vrai challenge. Soit on a 25 ans et on n’a pas fondé de famille alors cette problématique importe peu mais, pour ma part, il a été très compliqué de faire comprendre à mon entourage cette prise de temps forte. Une entreprise est comparable à un enfant qu’il faut suivre, lui apprendre à marcher, aiguiller et cela nécessite une attention à chaque instant. J’ai également vécu un point de passage important, ce moment où l’on rame dans un marais, on sort à peine de l’eau mais, malgré la fatigue, on y croit.

Ce fameux passage remonte en juillet 2015. En un mois, nous avions facturé 700 000 euros d’honoraires de consultants. J’étais époustouflé et j’ai ressenti comme une sorte de déclic physique. C’était la même sensation que lorsqu’on boit un chocolat chaud en plein hiver ! Nous venions, en réalité, de franchir un cap, cela ne serait alors plus jamais comme avant. Aujourd’hui, nous facturons en moyenne 2,5 millions d’honoraires par mois, soit cinq fois plus et, pourtant, cela est presque devenu une normalité ! Au final, cette période était, pour moi, véritablement marquante.

Aujourd’hui, quelle est votre plus grande fierté entrepreneuriale ?

Avoir réussi à convaincre des centaines de personnes de la pertinence de notre offre. Être parvenu à facturer des consultants en pounds, en dollars, en couronnes danoises… Voir que notre société peut supporter tout le stress qu’implique l’international et aussi que nos outils de production sont extrêmement fiables. Et enfin, avoir réussi à convaincre deux partenaires clés d’investir dans Le Monde Après, Securex et The Family (entrés au capital fin 2017 et qui détiennent respectivement 20 % et 4 %, ndlr).

Nous avions jusque-là tout fait en lean management. Nous avons démarré dans une chambre de bonne, avant de rejoindre un espace de coworking, et avons toujours fait très attention aux budgets. En ce qui concerne les levées de fonds, nous avions été repérés par des industriels et des banques. Pour le cas de Securex, leur logique de créateur, de constructeur et de durée nous a séduits. Contrairement au modèle classique des start-up qui veulent exploiter leur idée et lever rapidement des fonds, nous voulons changer le monde du travail et nous donner du temps pour le faire, tout en étant extrêmement ambitieux et efficaces en termes d’exécution. Nous avons ainsi trouvé en Securex un partenaire de stabilité pour nous épauler tout en nous laissant le temps d’agir.

Quelle est la prochaine étape ?

Nous prévoyons une extension en Europe (ils ont déjà ouvert la Belgique et le Royaume-Uni, ndlr) après un récent renforcement du maillage territorial en France avec l’ouverture de cinq bureaux en province, en plus de Paris et Marseille. Pour 2019, nous visons particulièrement la Hollande et le Luxembourg. Prochaine grande étape : créer une espèce de G20 du monde du travail en faisant en sorte que les salariés soient boostés par les opportunités et non régis par des normes ou des contraintes.

5 Conseils de Jean-Hugues Zenoni

• Cultiver sa bonne humeur car elle représente une piste d’atterrissage pour les opportunités.
• Avoir une vision claire de son projet, pourquoi nous voulons changer le monde du travail ?
• Booster la culture d’entreprise et l’esprit du Care.
• La stratégie est un art d’execution. Après un moment d’étude de marché, il faut arrêter l’introspection et se lancer dans le projet.
• S’associer avec des personnes complémentaires.  Que cela se fasse en interne avec des associés ou en externe avec des partenaires clés, l’association demeure fondamentale.

« Certains perçoivent leur avenir comme porteur d’opportunités alors que d’autres le voient comme incertain et se demande ce qu’ils vont pouvoir faire pendant les années qui précèdent leur retraite. »

À 54 ans, Jean-François BENSAHEL, Président de DSOgroup, société de service spécialisée en relation financière client, souhaite donner du sens à la vie collective en mettant la relation au cœur de son projet d’entreprise. Le serial entrepreneur, qui prévoit de doubler la croissance du groupe d’ici à 2020, partage avec nous sa passion de bâtir. Rencontre. 

Qu’avez-vous fait avant de reprendre DSOgroup ?

Normalien, agrégé de mathématiques, diplômé de Sciences-po et ingénieur des Mines, j’ai occupé naturellement un premier poste en tant que chargé de mission dans l’Administration. J’ai toujours été animé par le sens de l’Etat mais la joie de bâtir a été plus forte. Il est devenu rapidement évident que ma voie était celle de l’entrepreneuriat. Et cela a été l’un de mes plus grands challenges : devenir autodidacte à 26 ans. Toutes les sociétés que j’ai lancées possèdent un point commun : développer de la technologie pour les fonctions horizontales des entreprises. J’ai commencé dans le domaine de l’environnement, puis dans celui de la biotechnologie, de la comptabilité et, aujourd’hui, nous accompagnons les directions de la fonction finance et de la relation client.

Pourquoi avoir privilégié une reprise d’entreprise ? Et pourquoi votre choix s’est-il porté sur DSOgroup en 2003 ?

J’avais déjà lancé trois entreprises. À 40 ans, j’ai eu envie de m’essayer à un autre type d’aventure en reprenant une société. Le concept de Convergence, devenue DSO Interactive puis DSOgroup, m’a tout de suite séduit et j’étais convaincu de son potentiel. D’ailleurs, les chiffres ne trompent pas. DSOgroup est passé d’un chiffre d’affaires de 200 000 euros à plus de 66 millions d’euros actuellement. C’est de loin ma plus belle aventure d’entrepreneur. J’y développe mon fil conducteur, la technologie au service des directions de la fonction finance ou de la relation client.

Mais la vraie valeur ajoutée, et ce qui est le plus passionnant dans le métier de la relation financière client, c’est la notion de relation. Digitaliser une partie de la relation financière client ne signifie pas la déshumaniser. Au contraire, à nous d’innover au quotidien pour créer une relation client augmentée. Autrement dit, réintroduire l’humain dans la technologie et faire de chaque relation qu’entretient une entreprise avec son client, une relation unique.

Comment vous y êtes-vous pris pour le développement ?

Lorsque j’ai repris l’activité, nous étions sept. À présent, nous sommes plus de 800. J’ai procédé étape par étape. Nous avons déjà réinventé plusieurs fois l’entreprise, notamment après la crise de 2008, étoffé nos métiers, et nous continuons à nous réinventer chaque jour. Le principal enjeu pour une ETI (Entreprise de Taille Intermédiaire, ndlr) est de savoir s’entourer de talents et surtout de savoir les fidéliser, et ce à tous les niveaux de l’entreprise.

Quelles sont les principales difficultés auxquelles vous avez fait face ?

Nous sommes dans un cycle d’hyper-croissance avec la nécessité de beaucoup recruter, ce qui n’est pas toujours facile dans une entreprise intermédiaire. Chez DSO, il n’y a pas de profil type, nous recherchons des personnalités. Un CV renseigne sur les expertises et la formation mais il révèle très peu voire pas du tout l’expérience de vie. Or, c’est ce qui nous intéresse. Les processus peuvent donc être parfois un peu longs. Et je consacre, personnellement, énormément de temps au recrutement. Pour le reste, heureusement jusqu’à présent, nous sommes quasiment uniquement confrontés à des problématiques de croissance. Nous avons également la chance d’avoir toujours pu compter sur le soutien de nos actionnaires et, depuis quelques années, sur celui des banques.

Quelle serait, à l’inverse, votre plus grande force ?

Sans aucun doute, nos équipes. C’est parce que nos équipes constituent notre principale force que c’est aussi notre principal enjeu. On ne peut pas aborder le métier de la relation client, et plus particulièrement dans sa dimension financière, sans collaborateurs de grande qualité qui possèdent une réelle expertise : à la fois métier : conseil, relance, IT… et qui ont une connaissance intime des secteurs clients pour lesquels ils travaillent : industrie, téléphonie, transport / utilities…, mais aussi de grandes qualités humaines voire hors-normes pour les agents de relance. Ils doivent à la fois savoir faire preuve d’écoute, d’empathie, de bienveillance mais aussi posséder le sens aigu de la négociation, savoir anticiper les comportements des clients, allier méthode et créativité… Enfin, une autre force, c’est l’état d’esprit de DSOgroup : être raisonnablement impertinent.

Face à cette hyper-croissance, votre vision du management a-t-elle évolué par rapport à celle du début ?

Oui, elle n’a plus rien à voir ! Depuis deux ans, nous avons fondé notre projet d’entreprise sur cinq convictions qui sont importantes pour notre entreprise, pour chacun de nos collaborateurs et pour lesquelles nous voulons vraiment nous battre. Ce sont d’ailleurs nos collaborateurs qui ont déterminé ces cinq convictions. Il s’agit de l’ambition, de l’innovation, de l’agilité, de la confiance et de la bienveillance.

Notre logique de management est basée sur ces cinq éléments. Chaque manager doit pouvoir les porter, les animer et créer les conditions pour que chacun puisse se les approprier. Par exemple, nos managers sont évalués chaque année par leur équipe sur leur capacité à les incarner. Aujourd’hui, nous faisons en sorte d’installer une relation juste et de confiance à tous les niveaux. Nous veillons à ce que le management soit le plus accessible possible et que tout sentiment de peur soit totalement annihilé. Je suis très attentif au respect de ce dernier point : il faut des relations d’égalité et de responsabilité dans le travail. Nous sommes tous responsables les uns des autres.

Quelles sont les valeurs que véhicule votre entreprise ?

Les valeurs ne représentent que des mots. Chez DSO, nous préférons parler de convictions afin qu’elles puissent se traduire au quotidien en actions concrètes comme nous venons de le voir. En résumé, toujours s’assurer qu’il y a là une relation franche, de confiance et responsable.

L’échec est-il une façon d’avancer et d’apprendre, selon vous ?

Évidemment. On apprend de soi que lorsqu’on échoue. Grâce à cela, on mesure ses capacités et ses incapacités. L’échec est expérimental. Grâce à lui, on grandit et on devient meilleur. On a tous connu des échecs mais, moi, ce qui m’intéresse, c’est la manière dont on les transforme et notre capacité de résilience. L’essentiel demeure la façon dont on l’a surmonté. Je ne crois d’ailleurs pas qu’il puisse exister des personnes qui n’ont connu que des réussites. Être entrepreneur, c’est monter sur un ring. Ce qui revient donc, malheureusement, à prendre des coups et parfois à en donner.

Comment conciliez-vous vie professionnelle et vie personnelle ?

Je dors peu… Un exercice difficile et un combat constant. J’ai la chance de disposer d’une bonne équipe, composée de collaborateurs très efficaces, d’un comité de direction et de managers de premier niveau. Cela me permet de réussir à prendre un peu de temps pour moi. Mes journées restent longues mais je pratique une activité, ce qui me permet de ne pas trop sentir la fatigue : j’aime nager. C’est une nécessité biologique.

Qu’est-ce qui vous passionne dans la vie ?

Ma passion demeure d’essayer de transformer la vie collective. Les organisations sont souvent construites sur le principe que la vie s’arrête là où l’entreprise commence. Or, il n’y a pas d’opposition. Nous ne devrions pas être un autre quand nous arrivons au travail. Nous devrions pouvoir nous nourrir de la vie que nous apporte le travail et inversement. À notre échelle, j’essaie d’introduire de la vie dans l’entreprise. J’aime faire découvrir aux équipes des choses qu’ils ne connaîtraient pas ailleurs. Nous mettons donc en place un certain nombre de manifestations culturelles comme des sorties à l’opéra ou au théâtre.

Aussi, nous venons également de créer une salle de conférences dans nos locaux afin d’y recevoir des écrivains, des intellectuels, des artistes… Nous devons avoir le souci de l’autre, contribuer à l’intérêt général et ancrer notre empreinte dans l’espace social. C’est pourquoi, nous nous investissons en faveur de l’art et de la culture pour les faire partager au plus grand nombre de nos collaborateurs. On accompagne aussi les talents citoyens en soutenant l’Institut de l’Engagement et nous avons le projet de valoriser et soutenir financièrement les projets caritatifs de nos collaborateurs. Développer ces initiatives permet de leur faire prendre conscience de leur responsabilité en tant que citoyens engagés. Et en cherchant à leur offrir une vie meilleure, les entrepreneurs forment le moteur de la transformation de la vie collective.

Quelle est votre plus grande source de motivation ?

Le souci de l’autre, la joie de bâtir et le temps. Ma devise : le grand art du dirigeant, c’est sa capacité à sculpter le temps.

Êtes-vous fier de ce que représente l’entrepreneuriat ?

En tant qu’entrepreneur, je crois qu’aujourd’hui plus que jamais, nous avons la capacité de rendre la société un peu meilleure. Pas seulement au sens où l’on s’apparente à des producteurs de richesses mais au sens où l’on peut penser nos relations avec l’ensemble de nos collaborateurs sur un mode différent de celui dont elles ont été pensées par le passé. Mon obsession reste d’agrandir le choix qui leur est offert. On peut réinventer les modes de management et repenser les relations interpersonnelles. Le relationnel constitue LE moment important, présent, que l’on vit.

5 conseils de jean-françois bensahel

• Ne jamais se décourager.
• Se convaincre que tout est possible, y compris le meilleur.
• Se sentir responsable de ses collaborateurs, de ses collègues et de son entreprise.
• Porter de l’intérêt aux personnes qui savent dire non, celles qui ont connu des échecs et celles qui vont au bout de leurs convictions.
• Repenser l’ensemble de l’économie de la réalisation personnelle.

« Ma passion demeure de transformer la vie collective. Je m’interroge sur le fait de savoir comment nos collaborateurs pourraient avoir accès au plus haut niveau de conscience possible. »