Interview de Nicole Laverrière, Directrice du service de mentorat d’affaires de la Fondation de l’entrepreneurship (Canada)

Qu’est-ce que la Fondation de l’entrepreneurship ?

Reconnu comme le plus grand réseau de mentorat d’affaires au Canada, le Service de mentorat d’affaires de la Fondation de l’entrepreneurship compte plus de 70 cellules locales réparties dans les 17 régions du Québec ainsi que 1 300 mentors, qui ont permis de réaliser près de 3 000 jumelages d’entrepreneurs, c’est une croissance exponentielle ! Depuis sa création en 2000, le programme de mentorat d’affaires de la Fondation de l’entrepreneurship s’est adapté aux besoins des diverses clientèles auxquelles il s’adresse.

Afin d’évaluer le programme et son impact, l’organisme a mandaté une firme externe pour recueillir les commentaires d’environ 150 entrepreneurs mentorés. Réalisée en novembre et décembre 2005, l’étude confirme que 83% des répondants se disent satisfaits du programme et qu’ils n’hésiteraient pas à inviter des amis entrepreneurs à y adhérer.

Quel est le but du mentorat d’affaires ?

Le mentorat d’affaires représente actuellement l’une des mesures les plus efficaces pour assurer le suivi et l’accompagnement des entrepreneurs et dirigeants de toutes les sphères de l’économie. Par le biais du mentorat d’affaires, l’entrepreneur ou le dirigeant est assuré de se doter plus rapidement de compétences de bon gestionnaire et du même coup d’assurer la survie, voire la croissance de son entreprise.

Le mentorat vient briser l’isolement que connaît tout nouvel entrepreneur ou dirigeant, enrayant ainsi le découragement de la prise de décisions hâtives et sous-évaluées tout en lui permettant de développer son plein potentiel et sa détermination à réussir.

Un facteur significatif dans le taux de survie et de réussite des entreprises

Rappelons que le but premier du programme de mentorat d’affaires de la Fondation de l’entrepreneurship est de permettre aux entrepreneurs d’acquérir de solides compétences en matière de gestion en plus d’entraîner des retombées positives dans les organisations qui en bénéficient.

Ainsi, dans 66% des cas, on note une hausse du chiffre d’affaires pour les entreprises mentorées. Aussi, 78% des entreprises mentorées par le Service de mentorat sont encore en opération et 70% de celles-ci ont franchi le cap des cinq années d’existence, doublant ainsi les résultats obtenus au Québec lorsque les entrepreneurs sont laissés à eux-mêmes (Enquête sur le taux de survie des entreprises, Gouvernement du Québec, mars 1999).

Soutenir l’humain derrière l’entrepreneur

Dans le cadre des quatre groupes de discussion ayant suivi le sondage, les mentorés participants ont souligné l’impact du mentorat en matière de planification, prise de décision, de motivation et de confiance en soi. La personnalité, le charisme et l’expérience terrain sont des critères incitatifs à choisir un mentor plutôt qu’un autre lors d’un jumelage. On juge qu’il doit être plus apte à transférer ses connaissances que ses compétences.

Lors de ces rencontres, les mentorés ont aussi pris conscience de leurs responsabilités quant au succès de la relation qu’ils ont avec leur mentor. La définition d’objectifs clairs, la discipline, l’ouverture d’esprit, l’utilisation des outils et des formations offertes par le Service de mentorat d’affaires ainsi que le fait de miser sur une relation à long terme sont autant de facteurs qui leur permettront de profiter au maximum de l’accompagnement d’un mentor.

Enfin, l’enquête a permis d’observer que les relations de mentorat durent en moyenne 18 mois à raison d’une discussion mentor/mentoré par semaine. Les principaux thèmes de ces échanges touchent principalement la gestion et l’organisation d’une entreprise. Le Service de mentorat d’affaires ayant toujours préconisé les bienfaits du long terme dans un tel type de projet, on voit que les participants ont adopté cette manière de faire.

Interview de Thomas Chaudron qui nous partage sa vision d’un spécialiste de l’entrepreneuriat

Quelles sont les caractéristiques communes des entrepreneurs que vous rencontrez ?

Le point commun entre tous ces entrepreneurs ? C’est qu’ils ont pris et qu’ils prennent tous les jours des risques. Entreprendre est un acte audacieux, il faut avoir une certaine dose de folie pour se lancer dans l’inconnu. D’ailleurs l’idée de liberté est très ancrée dans l’esprit de ces aventuriers. Mais attention, il ne s’agit pas de la liberté telle que celle des « sauvages » dont parlait Rousseau, car certaines contraintes (comme les attentes des clients par exemple) sont omniprésentes.

Etre entrepreneur ce n’est pas faire ce que l’on veut quand on veut !

On remarque également que le gain important et immédiat est rarement une motivation première. En effet, pour percevoir vraiment de grosses sommes d’argent, il faut déjà avoir constitué une entreprise de taille conséquente. En fait, si l’on veut gagner beaucoup d’argent, il vaut mieux en général privilégier un parcours dans les grands groupes.

Enfin, une dernière caractéristique que partagent les entrepreneurs que je rencontre, consiste dans l’envie de progrès, d’une remise en cause personnelle et professionnelle constante. Il existe beaucoup de formations, mais peu offrent un réel apprentissage des savoirs nécessaires pour entreprendre. Or, au CJD, nous considérons qu’être entrepreneur, c’est un métier à part entière et qu’au-delà de savoirs techniques (comptabilité, gestion, management…) et de savoirs personnels (qualités humaines), d’autres types de compétences restent à acquérir pour être un vrai professionnel.

Je suis conscient, cependant, que les entrepreneurs du CJD ne représentent pas tous les types d’entrepreneurs. En effet, les adhérents partagent des valeurs communes dont celle de mettre l’économie au service des hommes. C’est pourquoi le CJD n’a pas vocation à rassembler tous les jeunes dirigeants mais à rassembler des dirigeants, jeunes, qui possèdent d’abord une approche humaniste de l’entrepreneuriat.

Quelles sont les qualités que doivent avoir les entrepreneurs ?

L’expression, qui représente bien pour moi l’entrepreneur idéal, s’exprime par la maxime : « la tête dans les étoiles et les pieds dans la glaise ». Autrement dit, il faut voir loin et agir localement. On peut citer également les qualités personnelles nécessaires comme l’humilité, car rien n’est jamais acquis ni gagné, ou encore la ténacité, mais aussi, et c’est peut être le plus important, le respect car c’est en respectant que vous serez respecté. Et sans respect, il ne peut y avoir de confiance, élément fondamental pour toute entreprise humaine. Respecter les collaborateurs, les clients, les fournisseurs ou l’environnement, sont forcément une des qualités de bases pour un entrepreneur. Sinon, il n’aura aucune chance de réussir dans la durée !

Quels ont été vos premiers défis ? Comment les avez-vous dépassés ?

Le premier défi que j’ai rencontré, à l’âge de 23 ans, était celui de me faire accepter comme patron car la propriété du capital n’amène pas pour autant l’autorité. Il a donc fallu que je m’impose comme dirigeant et pas uniquement comme actionnaire majoritaire de l’entreprise que je venais de créer. En réalité, ce défi je l’ai franchi non pas en agissant sur les autres mais en progressant moi-même, en me professionnalisant dans mon métier et en apprenant de mes erreurs.

Le deuxième défi fut la difficulté à prendre de la hauteur. De manière imagée, on peut vouloir pédaler de plus en plus vite mais tout ce que l’on va faire, si on va dans le mur, c’est juste se faire encore plus mal au moment de l’impact. Il faut donc rapidement réussir à prendre du recul afin d’acquérir une vision à moyen terme pour son entreprise et se faire une idée objective des raisons du succès et des échecs. Le troisième défi, ce fut bien sûr de trouver et fidéliser les clients !

Que doit faire l’entrepreneur en priorité ?

Une entreprise représente un système complexe, qui doit être appréhendée comme un tout.

La grande difficulté pour l’entrepreneur réside dans le fait qu’il ne peut pas juste segmenter ses activités pour avoir une vision claire et précise de ce « tout ». En effet, les interactions générées par ses différentes actions ne sont pas mesurables, et pourtant c’est en cela que réside la richesse de ce métier : impossible de se dire « lundi je m’occupe des collaborateurs, mardi des clients, mercredi des actionnaires etc.. ». Les décisions du lundi auront un impact les jours suivants et réciproquement. C’est pourquoi, la première tâche consiste à bien définir une vision et une stratégie à moyen terme, pour avoir un cap et s’y fixer dans les décisions de tous les jours. C’est, à mon avis, la seule possibilité pour donner un sens et une cohérence aux priorités définies.

« N’importe qui peut devenir entrepreneur » : que pensez-vous de cette affirmation ?

Tout dépend de ce que l’on entend par le mot « entrepreneur ». Si on parle simplement de constituer une structure juridique, d’en apporter le capital social initial et de prendre la tête de cette structure, tout le monde peut le faire. Mais si, par le mot entrepreneur, on désigne quelqu’un qui veut aller de l’avant, qui prend un risque et qui l’assume, je pense que la part de la population concernée devient plus faible. D’ailleurs, je ne lie pas la propriété du capital à cette qualité : on peut tout à fait être entrepreneur dans sa vie ou dans son entreprise.

Que suggérez-vous pour faciliter la tâche des dirigeants d’entreprise ?

On peut toujours considérer que l’herbe sera toujours plus verte ailleurs, mais je pense qu’il faut aussi savoir s’accommoder des contraintes et composer avec elles.

Bien sur, des progrès pourraient être faits avec moins de nouvelles lois et une meilleure application de celles déjà en vigueur. L’enjeu réside aujourd’hui dans l’évolution vers une plus grande équité des entreprises face à la loi. Et pour que la notion d’équité devienne une réalité, il faudrait admettre que toutes les entreprises ne sont pas équivalentes.

Peut-on en effet traiter de la même manière le cas d’une entreprise cotée au CAC 40 et celui d’une PME ?

Toutes les sociétés ne peuvent pas être régies par les mêmes règles de droit car leurs enjeux restent différents. Pour autant, je me méfie des décisions hâtives qui consistent à supprimer toutes les obligations et contraintes sous prétexte que les PME n’ont pas systématiquement les moyens de s’y adapter. N’oublions pas que l’enjeu majeur des années qui viennent se trouve dans la pénurie de main d’œuvre. Il faut donc arriver à une voie médiane grâce à laquelle on permettra aux PME de vivre et de se développer plus facilement sans leur enlever les moyens d’attirer les nouveaux collaborateurs dont elles auront besoin. Certaines idées séduisantes, de prime abord, se sont surtout soldées au final par un écart encore plus grand entre les PME et les grands groupes en termes d’attractivité. C’est un écueil à absolument éviter.

Quelles seraient les mesures nécessaires pour favoriser le développement des entreprises françaises à l’étranger ?

Il faudrait encourager les grands groupes à accompagner les PME à l’export. Certes, on ressent une véritable frilosité chez nombre de dirigeants de PME au sujet de l’international. Mais pour beaucoup, leur marché est devenu mondial, et nous avons la chance d’avoir de grands groupes présents partout dans le monde.

Cela sous-entend également que les dirigeants développent leur capacité à travailler en réseau. La conquête à l’étranger reste toujours plus facile lorsqu’on s’y engage à plusieurs : cela permet par exemple de mutualiser les frais de traduction ou d’implantation, etc…

Enfin, sur un mode différent, il faudra aussi revoir le financement de notre protection sociale, qui pèse très fortement sur le travail. Aujourd’hui, à prix d’achat égal de matières premières, l’impact de la masse salariale sur le prix de vente rend les entreprises françaises beaucoup moins compétitives que leurs principales concurrentes européennes.

On peut s’appuyer sur le design pour donner un sens à l’entreprise et fédérer les salariés : idée surprenante ? C’est pourtant la conviction de Laurent Vincenti, PDG de l’agence de design global Vincenti Design et grand spécialiste de la marque.

Dans la société comme dans le monde de l’entreprise, les hommes sont aujourd’hui en quête de sens, c’est le constat de Laurent Vincenti. De ses 25 ans d’expérience à la création de l’image des plus grandes marques, cet expert du design a acquis une profonde connaissance du monde sensible de l’entreprise.

L’entreprise se doit de générer un sens

Tout l’enjeu du management se trouve, selon lui, dans la capacité de l’entreprise à générer un sens auquel les salariés pourront se référer. « Depuis toujours les groupes humains se sont structurés par des signes, des rites et des mythes ». Alors, dans un temps où les fusions et changements de marque deviennent de plus en plus courants, comment trouver ses repères dans ce qui souvent n’est que réorganisation ou optimisation de la rentabilité de l’entreprise? Par quels moyens concevoir et donner vie à ces mots séduisants qui annoncent « une philosophie » d’entreprise ? C’est là que le design management entre en scène…

Incarner le message de l’entreprise

Aider l’entreprise à trouver son sens, sa mission, et créer un univers de mots, de signes, de symboles et de repères. Ceux-ci vont incarner le message de l’entreprise, c’est le métier du nouveau designer d’entreprise. C’est la gestion de ces différents signes qui va enfin produire du sens. Qu’il soit graphique, sémantique, architectural, sonore ou même olfactif, le design va structurer la vie du salarié au sein de l’entreprise et lui permettre de s’identifier aux valeurs qu’elle prône.

Par le canal de sa marque, l’entreprise émet régulièrement des signes. Ces derniers ont du sens et touchent les sens des employés, des clients et de tout le monde en général. Le design est devenu un des moyens adaptés à l’époque pour fédérer, séduire, et aider les évolutions de l’entreprise. « Quand nous avons lancé le nouveau logo de Total et son positionnement, les salariés ont vécu un grand moment de renaissance. Un nouveau monde d’entreprise s’ouvrait à eux avec un discours différent et des signes modifiés. Avec ce changement de positionnement et d’identité globale, quelque part une nouvelle histoire a commencé pour les salariés du groupe.».

La marque est un code génétique !

« On peut comparer la marque au code génétique de l’entreprise. Lorsqu’on modifie la marque, on touche réellement aux gènes’ de cette entreprise. Intervenir sur la marque demeure un travail d’expert qui ne laisse pas le droit à l’erreur. Lorsque nous travaillons sur l’image d’une société, nous commençons d’ailleurs par penser et mettre au point avec le comité de direction et le président. C’est ce que nous appelons un ‘génotype de marque’, la définition exhaustive de l’activité, de la personnalité, des valeurs et de la mission de l’entreprise. C’est sur cette base que nous créons ensuite le discours, le design de la marque et l’univers de signes de l’entreprise. ».

Le lien étroit entre le management et le design

Pour expliquer le lien étroit qui relie le management au design, Laurent Vincenti cite l’exemple de l’armée napoléonienne. Pour encourager et fédérer les soldats, un ensemble de signes évoquant une mission valorisante était constamment présent dans l’univers de la guerre. L’analogie se retrouve à tous les niveaux : le drapeau s’apparente au logo percutant de l’entreprise, la devise rappelle le slogan, l’hymne correspond à la musique de marque et le général c’est le manager !

En ces temps de guerre, les repères étaient souvent perdus. Il en va de même à notre époque de concurrence. En effet, le travail devient de plus en plus tourné vers le gain et moins vers la création de valeurs. Or, l’individu a besoin de s’ancrer sur des référents qui touchent son cœur et sa conscience. Le design management joue alors un rôle clé dans l’entreprise. Par des signes forts, il raconte une histoire, déploie le scénario dont les salariés seront les acteurs principaux.

Ainsi, développer une philosophie interne, un discours intelligent pour l’entreprise, trouver un sens, une mission claire et visible pour ses acteurs, là réside, selon Laurent Vincenti, un des secrets pour fédérer les acteurs de l’entreprise. Il s’agit de créer une cohésion naturelle autour d’un projet de marque. « Le design intérieur des locaux que nous avons réalisé pour Cortal Consors, très coloré, tranchait avec l’univers classique du monde bancaire. Ce renouveau a permis d’affirmer un management plus sensible, qui était l’expression claire d’une volonté d’entreprise, et d’améliorer l’adhésion, la cohésion et l’optimisme au sein des équipes. ».

Le management doit devenir plus sensible

Partant de sa réflexion sur les enjeux du design, Laurent Vincenti en est arrivé à développer une observation claire. Son analyse est formelle : le management doit aujourd’hui évoluer. Il doit savoir s’adapter à une société dont les aspirations se sont modifiées ces dernières années. Le « nouveau consommateur » est aussi un « nouvel employé ». D’après Laurent Vincenti, « il est temps de passer du management ‘gant de boxe’ au management stimulant. ».

L’entreprise a besoin de s’orienter vers ce qu’il nomme le « management sensible ». La motivation du personnel ne va plus de paire avec l’autorité d’une direction arrogante. Au delà du salaire, l’individu a besoin de considération, de faire parti d’une aventure humaine. Il est crucial d’accompagner et sécuriser chaque salarié avec une vision inspirante. Il y a donc un retour des managers charismatiques, aux grands hommes qui donnent du sens et une histoire à l’entreprise. C’est la fin du management clonique. La personnalité de chaque salarié doit être prise en compte et il faut lui témoigner une reconnaissance toute particulière. Le plus important pour le manager du 21e siècle c’est qu’il inspire son équipe. Il doit également resituer le travail dans une perspective plus large en valorisant la tâche de chaque salarié.

Le design management peut alors lui servir d’outil indispensable pour un management plus sensible, adapté à un monde qui change. Il devient un référent clair pour les salariés d’aujourd’hui, en quête de sens.

Article par Laurent Vincenti

Interview de Charlotte Duda, présidente de l’association ANDRH, regroupant 5000 DRH, qui a pour but d’être une vitrine du métier. Elle représente un lieu de prise de parole et de réflexion sur les problématiques d’aujourd’hui dans notre domaine. L’association a réalisé un travail considérable de modernisation et de renouvellement en intégrant entre autres, un millier de nouveaux jeunes DRH. Elle porte également le projet de réconcilier l’économique et le social et de mettre en valeur les richesses de la diversité pour les entreprises.

Existe-t-il des méthodes pour stimuler ses salariés ?

Je ne crois pas aux méthodes pour régler les problèmes de motivation. C’est plutôt le fait de mettre du sens dans une entreprise, de savoir où on va, ce que l’on cherche et ce que l’on vise, qui va stimuler les salariés.

S’il n’y a pas de méthodes, alors comment faire ?

Les méthodes peuvent s’avérer un moyen pour communiquer mais elles reposent sur les valeurs et sur les « règles » que l’on peut mettre en place pour les faire vivre. La première de toutes, et qui est indispensable, réside dans le respect. En effet, le respect des salariés est un principe de base, c’est une valeur fondamentale qui concerne toute entreprise et qui permet sans conteste de stimuler les salariés par la reconnaissance de chacun en tant que personne. D’autres valeurs développent la stimulation des collaborateurs et j’ai coutume de dire qu’il y en a au moins trois, ce sont : « l’exigence, la bienveillance et l’exemplarité ». Et « dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit » reste essentiel. En effet, aucun salarié ne se laissera tromper deux fois. Il est donc primordial d’être honnête dans la relation avec les salariés.

Que voulez-vous dire par bienveillance ?

Il s’agit du droit à l’erreur et du souci de l’autre. Quand quelque chose ne marche pas bien, il faut comprendre pourquoi. En effet, rassurer l’autre et essayer de l’aider en s’intéressant aux événements. Je suis de ceux qui pensent qu’un souci personnel peut affecter le travail. Le fameux adage : « au travail, on laisse ses soucis personnels derrière la porte », ne demeure qu’une fiction. En réalité, quand une personne est préoccupée, cela peut interférer dans sa capacité à être impliquée, à être attentive.

Vous parlez d’exemplarité, en quoi est-elle nécessaire ?

Elle est nécessaire car on ne peut pas exiger de l’autre ce que l’on ne peut exiger de soi-même. Aujourd’hui il y a des différentes méthodes de management et l’autorité ne se décrète plus. De plus en plus, il faut savoir montrer l’exemple. Pour exiger des autres d’être à l’heure, il faut être à l’heure soi-même : les collaborateurs ne sont pas dupes !

Qu’est-ce qui fait qu’un salarié s’investit plus dans une entreprise plutôt que dans une autre ?

En réalité, la stimulation d’un salarié dépend, avant tout, du contexte dans lequel il travaille et de la manière dont il est reconnu et impliqué. On le remarque dans les start-up où le fait de se sentir bien, dans une ambiance que l’on apprécie, change la perception entière du travail : on s’aperçoit alors qu’il n’existe plus, étrangement, de problèmes d’horaire !

Faire participer les salariés, c’est avant tout être à leur écoute et savoir recueillir ce qu’ils pensent. En effet, « celui qui fait est celui qui sait ! ». Ainsi quand une suggestion est faite, même s’il n’est pas toujours possible de l’appliquer, il faut savoir la prendre en compte et comprendre ce qu’elle recouvre. Ainsi, solliciter les collaborateurs, organiser des échanges, créer des « boites à idées » mais, aussi et surtout, organiser des réunions d’équipes… reste très important. Cela passe par la nécessité que l’encadrement ait une meilleure visibilité sur les résultats et les orientations afin qu’ils soient à l’aise.

Comment gérer les évolutions de carrière ?

La gestion des carrières demeure une problématique complexe pour les entreprises et tout dépend de leur mode d’organisation. Certaines sont organisées de manière plus matricielles que d’autres.

Dans la gestion des carrières au-delà des questions de formations c’est en réalité dans l’information que réside la clef : les nouveaux salariés ont envie de connaître les possibilités d’évolution.

Pour conduire au mieux ces évolutions, on ne peut pas travailler sur le ressenti, par nature trop subjectif. En effet, il faut rationaliser et objectiver les moyens d’évaluer et de gérer les carrières. Pour cela je préconise de généraliser à chaque manager, au moins une fois chaque année, l’entretien d’appréciation écrit du travail de son collaborateur ; entretien qui doit également aborder le futur de celui-ci. Un bilan de l’année écoulée et une perspective pour l’année à venir représentent le minimum.

Et il ne faut pas oublier que la promotion interne reste souvent un bon moyen de protéger le savoir-faire de l’entreprise : quand un salarié part, il emporte avec lui une technicité considérable, une dimension incontournable de l’entreprise.

Tout comme l’évaluation, le recrutement n’est pas non plus une science exacte. Aussi, il est essentiel de s’appuyer sur des éléments factuels, mesurables ; car, plus on s’appuie sur du ressenti, moins on est dans le juste. Il faut savoir également donner à quelqu’un sa chance d’évoluer en lui confiant une responsabilité avec un risque mesuré. L’expérimentation permet de dessiner également une voie d’évolution.

Voyez-vous d’autres points importants dans la reconnaissance ?

La reconnaissance peut s’exprimer de différentes manières : cela peut être bien entendu la reconnaissance par l’argent, un basique qu’on a tendance à oublier. Mais il existe bien d’autres moyens de témoigner de la reconnaissance, et notamment par la visibilité donnée au travail accompli en interne, vis-à-vis des autres.

Que pensez-vous de l’intéressement pour les salariés ?

L’intéressement est une reconnaissance importante du travail collectif. Elle a l’avantage de rappeler à tous que, quand la difficulté apparaît, elle se présente pour tout le monde et, quand tout va bien, tout le monde gagne.

En ce qui concerne les jeunes générations, elles s’intéressent énormément aux questions liées à la performance de l’entreprise ; peut-être plus qu’autrefois. En effet, les jeunes ont envie de savoir comment l’entreprise évolue, et le besoin de transparence devient donc de plus en plus fort