Serial entrepreneur et serial aventurier, Charles Hedrich est aussi à l’aise pour développer une entreprise que pour réaliser des expéditions aux quatre coins du monde ! Portrait d’un entrepreneur hors normes…
Quand Charles Hedrich a annoncé à ses amis que le cabinet de recrutement qu’il était en train de monter, il allait réussir à l’introduire en bourse, ceux-ci ont bien rigolé. Il faut dire qu’il n’avait qu’un an d’ancienneté dans le domaine du recrutement. Quelques années plus tard, l’homme a de nouveau déclenché l’hilarité en déclarant à 45 ans vouloir entamer une carrière d’aventurier dans le but de devenir une référence au niveau mondial dans le domaine. Et pourtant…
De la marine à la bourse
Rien ne prédestinait Charles Hedrich à se lancer dans l’entrepreneuriat. Officier de la marine marchande pendant 7 ans, il décide finalement de monter un cabinet de chasseurs de tête qu’il développe en Europe, aux états-Unis et même au Japon, avant de le faire entrer en bourse. On pourrait penser que Charles Hedrich se serait satisfait de cette situation, mais son rêve était ailleurs, sur le Mont Everest plus que dans la bourse !
L’aventure sous toutes ses formes
L’entrepreneur revend donc son entreprise et crée une association, Respectons la terre, qui met en contact des aventuriers sportifs avec des entreprises. Charles Hedrich lui-même s’appuie sur cette association pour financer ses aventures.
Parmi ses exploits : l’ascension du Mont Everest, le Dakar Moto ou une expédition au Pôle Nord.
Prochain défi : la traversée aller-retour de l’Atlantique à la rame en solitaire. Et ce n’est que le début, car Il annonce avoir encore 46 projets d’expédition à réaliser. Comme ses amis, on veut en rire ! Mais cet aventurier n’a pas fini de nous étonner !
Plus réactives, plus proches des réalités locales… les PME ont toutes les qualités pour accéder aux marchés publics. Pourtant, elles restent encore minoritaires, n’obtenant en moyenne qu’un tiers des appels d’offre. Comment combler ce fossé ? La CGPME Paris Ile-de-France propose de renforcer les PME, là où jusqu’alors elles étaient moins bien outillées que les grandes entreprises.Elle est une organisation patronale qui assure la représentation et la défense de l’ensemble des petites et moyennes entreprises, tous secteurs confondus.
La CGPME au niveau national défend plusieurs propositions pour ouvrir davantage pour accéder aux marchés publics : création d’un portail national d’annonces légales, publication d’un « Code de la commande publique » réunissant, en un seul document tous les textes utiles pour répondre à un appel d’offre public, accès privilégié avec des démarches allégées pour les PME ayant satisfait aux exigences d’une démarche de certification environnementale…
C’est là tout le sens des actions de la CGPME : faire en sorte que les changements législatifs soient intégrés dans les PME sans surcoût ni surcharge de travail.
Accéder à un gisement de croissance
Entre 700 000 et 1 million d’appels d’offres sont lancés annuellement par le secteur public, ce qui représente près de 144 milliards d’euros, soit 12 % du PIB de la France. Les deux tiers de ces marchés sont portés par des collectivités territoriales. Naturellement proches de leur tissu économique local, elles sont plus réceptives aux candidatures des PME que l’état. Des avancées significatives ont été obtenues, notamment en termes de dématérialisation et d’allotissement. Encore faut-il que les PME soient bien outillées pour faire face à cette opportunité.
Profiter du levier de la dématérialisation
Dans une entreprise dont les effectifs sont réduits, il n’est pas toujours possible de mobiliser une compétence dédiée à la recherche et la réponse aux appels d’offre. La dématérialisation des appels d’offre, quasi-obligatoire actuellement, permet toutefois des gains de temps considérables. Où trouver les appels d’offre qui correspondent à son activité ? Sur quelle plate-forme Internet chercher ? Comment répondre via Internet, en sécurisant son envoi ?
Faire dialoguer PME et donneurs d’ordre
Pour une entreprise, il peut être très frustrant de voir refuser son dossier de candidature à un appel d’offre. Il est possible de savoir qui a été retenu, à quel prix, mais les motifs du choix entre deux propositions ne sont pas toujours très clairs. Parfois la PME n’a pas su tout simplement se conformer aux habitudes et aux attentes du donneur d’ordre et a manqué sa cible en ne valorisant pas suffisamment son entreprise. Le dossier technique par exemple, qui présente les compétences dont dispose l’entreprise, a pu être négligé, car ne répondant pas directement au marché.
C’est pourtant un élément essentiel qui guide les donneurs d’ordre, qui ont besoin d’évaluer les capacités de l’entreprise à réaliser son marché. Ce besoin d’être rassuré est d’autant plus grand que les PME n’ont pas la notoriété de grands groupes. Faire dialoguer PME et donneurs d’ordre apparaît donc comme des moments d’échanges particulièrement bénéfiques des rencontres entre donneurs d’ordre et dirigeants pour sensibiliser les deux parties à leurs attentes respectives. Il s’agira également de convaincre les donneurs d’ordre de mieux utiliser l’allotissement : en découpant un marché en lots, ils ouvrent davantage de portes pour les PME.
Favoriser les regroupements d’entreprise
Mais pour être mieux entendues, les PME ont aussi la possibilité de se regrouper. Cette solution est mal connue, les PME se contentant souvent d’être les sous-traitants de grands groupes qui ont été retenus dans un marché. être sous-traitant à ses avantages, notamment en termes de responsabilité et de pénalité si la réalisation d’une prestation prend du retard. Pour autant, la PME reste dépendante du grand groupe. Or les donneurs publics apprécient de plus en plus le groupement d’entreprise, ensemble de PME qui répondent ensemble pour réaliser un marché. Encore une fois, cela permet pour le donneur d’ordre de réduire une part d’incertitude. Pour réussir, ces groupements ont besoin d’être bien préparés en amont, pour comprendre la part de responsabilité financière de chacun.
Valoriser la responsabilité sociale des PME
Les PME ont parfois des avantages sur les grands groupes qu’elles ne savent pas valoriser. Par exemple, les appels d’offre peuvent aujourd’hui comporter des clauses d’insertion sociale. Nombre de grands groupes publient aujourd’hui des bilans RSE qui s’appuient en réalité sur la performance de leurs sous-traitants en matière de développement durable. Pourquoi les PME ne pourraient-elles pas à leur tour transformer leurs efforts en avantages concurrentiels ? Les PME qui s’engagent à embaucher des personnes en insertion, loin de l’emploi, apprennent ainsi à valoriser leur engagement, en le notifiant dans leur réponse aux appels d’offre. Cette notification représentera un plus qui permettra à la PME de se démarquer lors des appels d’offres.
Comment bénéficier de ces actions ?
La CGPME Paris Ile-de-France propose de professionnaliser le dirigeant et ses collaborateurs à cet enjeu grâce à ses formations mises en œuvre par l’ensemble des CGPME franciliennes. Au total près de 150 entreprises devraient pouvoir en bénéficier. Les dirigeants peuvent aussi assister à des réunions pour à la fois se former, mieux se connaître entre eux, échanger leur expérience et rencontrer les donneurs d’ordre. L’ensemble de ces actions seront déclinées tout au long de l’année 2012. Elles sont accessibles à l’ensemble des PME franciliennes, qui trouveront les informations nécessaires sur www.cgpme-paris-idf.fr.
Interview de Pierre Kanengieser, directeur du pôle digital de l’agence média Carat.
Comment un site peut-il « séduire » les annonceurs web ?
Il y a plusieurs composantes qui peuvent attirer les annonceurs vers votre site web.
Déjà l’audience du site : plus le site est puissant et que son audience est qualifiée, plus les annonceurs seront intéressés pour communiquer sur ce site.
Ensuite, le contenu : il est clair que sans un bon contenu et une bonne richesse éditoriale, on ne peut pas attirer d’annonceurs. L’éventail des formats publicitaires disponibles sur le site est également très important : les publicités peuvent être vendues au CPM, Coût Pour Mille impressions sur le site, c’est la façon la plus classique de vendre ses espaces publicitaires, au CPC (Coût Par Clic), en mettant ainsi l’accent sur la performance des publicités ou encore au CPA (Coût Par Acquisition), lorsque l’annonceur ne paye le site que lorsqu’il bénéficie d’une transformation générée grâce à lui. Les annonceurs sont aussi sensibles à la possibilité de partenariat et d’intégration éditoriale ou à la location de bases de données qualifiées pour ses campagnes d’emailing.
Autre composante importante : la possibilité de communiquer via les comptes sur réseaux sociaux du site ainsi que sur les autres supports digitaux du site si il en dispose. (Application Smartphone, Tablettes…). Les sites proposent de plus en plus aujourd’hui des offres packagées pour une diffusion de la publicité en multi-canal.
Quels sont différents types de publicités qui peuvent être placées sur un site ?
Il existe une multiplicité de formats ! Il y a déjà les formats classiques : pavés, bannières, méga-bannières, sky-scraper (bannière verticale) et méga sky-scraper. Ensuite, il y a les formats plus évènementiels qui sont plus impactants : habillage de page, flash transparent en surimpression pendant quelques secondes et format interstitiel avec des visuels ou vidéos publicitaires qui s’affichent quelques secondes avant de laisser place au site. Les agences médias proposent des formules de caping permettant de limiter et donc maîtriser le nombre d’exposition d’un même visiteur à la même publicité. Il y a ensuite les formats in stream, lorsque les publicités sont intégrées au flux vidéo (présence vidéo situé avant un programme, largement utilisée sur les sites de télévision de rattrapage comme MyTF1 ou M6 replay). Enfin, on peut parler de l’intégration éditoriale qui fonctionne très bien si le produit est en bonne affinité avec le site et son audience.
C’est en famille que les sœurs Margot et Scarlette Joubert ont décidé d’entreprendre. Une association qui paye car leur entreprise ne cesse de se développer… presque malgré elles !
Margot et Scarlette Joubert alias les sœurs Marlette ont-elles réussi a trouver la recette du succès ? à voir le parcours de leur entreprise, il y a de quoi se poser la question ! En tout cas, ce qui est sûr c’est qu’elles ont trouvé de bonnes recettes de préparations bios… qui font recette !
Le succès avant même la création
Il y a deux ans, Scarlette Joubert découvre que sa sœur a un drôle de projet en tête. Elle se passionne pour la création de préparation pour pains et gâteaux qu’elle rêve de commercialiser. Ni une, ni deux, Scarlette enfile aussi son tablier et la rejoint dans ce projet.
Le concept de l’entreprise Marlette convainc les représentants de leur région qui décident de les soutenir : les sœurs font leur entrée dans un incubateur et sont bien aidées grâce à des prêts qui se transforment en subventions. Pour tester la viabilité de leur produit, et alors même que l’entreprise n’est pas encore créée, les deux sœurs participent au salon Saveur.
Résultat : leur stand est vite pris d’assaut ! Un premier distributeur, la Ferme de Gally, est sous le charme, à tel point qu’il leur commande de suite tout leur stock !
Moins de difficultés que prévu
« Nous qui avions prévu de connaître la galère à faire le tour des petits distributeurs pour les démarcher… nous n’avons jusque là jamais eu à nous déplacer pour contacter un nouveau point de vente ! » En effet, très vite les deux entrepreneures sont contactées par La Grande Epicerie de Paris, les Galeries Lafayette et leurs équivalents Suisse et Belge pour commercialiser leurs produits. Coup de chance ? « Nos produits correspondent aux attentes des citadins qui n’ont pas le temps de vraiment cuisiner mais qui ne veulent plus manger n’importe quoi » répond Scarlette.
La chance a tout de même été au rendez-vous pour les deux sœurs lorsque des amis, gagnants du concours du Moovjee en 2011, ont eu l’idée de leur proposer de s’inscrire elles aussi cette année. Sans y croire du tout, et sans même connaître le concours, elles se sont inscrites… avant de finir grandes gagnantes de l’édition 2012 du concours !
Interview de Charles Lahmi, le fondateur de la marque à l’ours en peluche LuluCastagnette. Avec un logo et un nom atypiques, il a réussi à imposer une marque toujours performante plus de 15 ans après sa création.
Quel a été votre parcours jusqu’à la création de LuluCastagnette ?
J’ai été fabricant de prêt-à-porter pendant 16 ans. Je vendais des vêtements sans marques qui étaient logotisés ensuite par les enseignes qui me les achetaient. Puis, en 1996, j’ai décidé de se différencier par rapport au marché en créant ma propre marque.
Et comment est née cette marque ?
J’ai lancé une collection dans laquelle se trouvait un modèle de tee-shirt avec un ourson en peluche sérigraphié dessus. Ce produit a rencontré un succès immédiat, à tel point que j’ai décidé de faire de cet ourson le logo de ma marque. Ce tee-shirt, j’en vendais 10 fois plus que les autres. On a senti qu’il se passait quelque chose avec cet ourson, alors on a décidé d’en faire le cœur de la marque. L’association de l’image de l’ours en peluche qui donne un caractère très affectif avec le nom ludique « LuluCastagnette » a fait démarrer tout de suite la marque. L’alchimie a très bien fonctionné. Bien sûr, c’est aussi la qualité des produits qui nous a fait rapidement connaître.
Justement, d’où vient ce nom très atypique pour une marque ?
Je suis depuis toujours un aficionado de Gainsbourg. Et, quand je l’ai vu faire monter son tout jeune fils Lulu sur la scène du Casino de Paris, j’ai trouvé ça vraiment très touchant ! Mais le nom Lulu tout seul ne fonctionnait pas. J’ai décidé d’apposer le mot Castagnette pour « réveiller » le nom de la marque ! Ce qui est drôle, et qui n’était pas voulu au départ, c’est que LuluCastagnette est devenu le nom du petit ourson du logo.
La marque a donc connu un succès très rapide ?
Oui, l’année du lancement de LuluCastagnette nous avons réussi à faire 1 million d’euros de chiffre d’affaires et l’année d’après nous en faisions déjà 5 ! Nous avons rapidement ouvert des boutiques et des corners en France comme à l’étranger. Puis nous avons signé quelques accords de licence pour l’utilisation de la marque sur d’autres types de produits que des vêtements. La croissance a été constante pendant 10 ans et en 1996 nous avons atteint les 40 millions de chiffre d’affaires.
A partir de là, la croissance de la marque a connu un ralentissement ?
Oui, nous avons connu une érosion de notre chiffre d’affaires. J’ai alors pris la décision de changer complètement le modèle économique de l’entreprise. Nous avons stoppé la fabrication en direct pour nous tourner exclusivement vers la licence. Nous avons augmenté les gammes de produits pour que LuluCastagnette soit plus qu’une marque de vêtements. Désormais elle est présente sur beaucoup d’autres segments comme la bagagerie ou la parfumerie. C’est devenu une marque univers et style de vie. Un choix risqué mais qui a payé ! La force de la marque m’a permis d’élargir ce portefeuille de licence assez facilement et de basculer vers un modèle économique qui nous faisait renouer avec la croissance. Autre avantage, ce changement de modèle nous permettait de lisser les risques de l’entreprises : nous n’étions désormais plus uniquement liés à l’industrie textile et à ses fluctuations.
LuluCastagnette a beaucoup marqué l’époque des années 90/2000. N’avez-vous pas peur que la marque se démode ?
Non, car aujourd’hui les chiffres nous montrent le contraire ! Nous faisons plus de chiffre d’affaires aujourd’hui que quand la marque était le « must have » de toutes les jeunes filles. Je pense que la marque a réussi à devenir transgénérationnelle car elle n’est pas liée aux tendances de la mode.
Vous possédez encore aujourd’hui 100 % du capital. Comment avez-vous fait ?
Si j’ai pu garder 100 % du capital c’est grâce à notre nouveau modèle économique qui n’est pas consommateur de capitaux. Et puis l’entreprise avait des fonds propres assez élevés qui permettaient une restructuration sans besoins de capitaux extérieurs. Donc nous n’avons jamais eu besoin de faire de levées de fonds, alors même qu’au départ nous avons lancé la marque avec aucuns capitaux !
15 ans après sa création, vous gardez le même enthousiasme pour développer la marque ?
Oui, toujours ! Le moteur qui me fait avancer est de prendre du plaisir au travail. C’est vrai qu’en 2006, j’étais arrivé à un point où je ne prenais plus vraiment de plaisir à développer Lulu : ma vie était uniquement rythmée par des soucis à gérer dans l’entreprise. Le changement de modèle économique m’a permis de prendre de nouveau beaucoup de plaisir dans mon travail et d’être plus performant. Ce changement a eu un impact dans ma manière d’être et dans ma vie.
Il y a-t-il une entreprise qui vous inspire pour développer LuluCastagnette ?
Ce serait une association de Ralph Lauren et de Petit Bateau ! Ralph Lauren pour son dynamisme exemplaire, son modèle de distribution et pour la justesse des produits. Petit Bateau pour cette marque très ancienne qui a su garder ses fondamentaux tout en évoluant constamment. C’est remarquable !
Un conseil pour les entrepreneurs ?
Il faut prendre des risques ! Et, lorsqu’une porte s’entrouvre, il faut foncer ! C’est très rare qu’une porte s’entrouvre, alors quand cela arrive, il faut l’ouvrir à fond ! Même si l’on se plante, on n’aura aucun regret, il n’y aura pas de « j’aurais dû ». Le « J’aurais dû » est un sentiment terrible !
Interview du fondateur des sites Vivastreet, Appartager et Oudormir.Ce pionnier du business web nous raconte son parcours tortueux et fait de rebondissements, jusqu’au succès international.
Vous développez Vivastreet depuis les états-Unis, comment a commencé le « rêve américain » pour vous ?
En sortant de mon école de commerce, un ami m’a proposé de le suivre en stage 6 mois en Californie. Pour moi c’était le rêve ! Je me suis retrouvé à vivre dans une énorme maison de millionnaire surplombant Los Angeles et qu’on me prêtait. Je me suis dit que je voulais vivre toute ma vie comme ça ! Alors j’ai commencé à chercher quels produits français fonctionneraient bien aux états-Unis et je suis tombé sur l’idée des croissants. J’ai contacté toutes les entreprises françaises de viennoiserie pour leur proposer de développer un business aux états-Unis. Finalement le PDG de La Croissanterie m’a convoqué pour me donner ma chance. Sauf qu’il me proposait de faire livreur en étant payé au SMIC ! Mais j’ai dit banco !
Comment votre situation a-t-elle alors évoluée ?
J’ai passé 6 mois à livrer des crackers dans des supermarchés du fin fond de la banlieue new-yorkaise ou à travailler dans des usines décrépies. Comme le directeur qui dirigeait la boite me détestait, il me faisait faire les pires jobs ! Au bout de 6 mois, j’étais sur le point de tout lâcher, quand le PDG m’a appelé. Il m’a annoncé qu’il me nommait directeur à la place de l’américain car le business ne décollait pas.
Là, l’entreprise a fini par décoller. Comment avez-vous fait ?
J’ai eu l’idée de ne pas placer nos crackers dans le rayon dédié et où il n’y avait pas de place pour nous. J’ai accepté de céder une marge plus importante pour pouvoir vendre nos crackers sur les stands traiteur qui faisaient leur apparition dans les supermarchés. être là où personne ne nous attendait a été l’idée qui nous a permis de faire décoller les ventes. à partir de là, la boite a explosé et nous avons pu ouvrir 12 croissanterie dans le pays.
Mais vous n’êtes pas resté très longtemps dans l’entreprise ?
Je considérais que, pour avoir eu toutes ces idées géniales, du haut de mes 25 ans je devais être le plus intelligent du monde ! Le problème c’est que le PDG français se disait de son côté que toutes ces idées magnifiques n’étaient dues qu’à son talent ! Finalement je suis parti de l’entreprise.
C’est là que vous avez monté votre première entreprise ?
Oui, j’ai essayé de partir sur le même concept qui avait fait mon succès : vendre un produit là où on ne l’attend pas. J’ai commercialisé des cosmétiques pour femmes portant des lentilles chez les opticiens. Et là, je me suis planté : première grande leçon d’humilité !
Que vous a appris cet échec ?
Outre le fait d’apprendre que je n’étais pas plus intelligent que ça, j’ai compris que, dans une création d’entreprise, la chance joue un grand rôle. Si l’on pense qu’on est le plus intelligent et que donc tout va marcher, c’est le début de l’échec !
Vous avez vite rebondi après cet échec ?
J’avais 40 ans et plus un sou ! Mais j’ai vite retenté ma chance. C’était en 1998 et il y avait un buzz énorme autour du phénomène Internet. J’ai donc lancé mon premier site, Easyroommate, et sa version française Appartager. Toutes les startups web réussissaient à lever de l’argent, sauf moi ! Je pense que je ne passais pas bien vis-à-vis des américains car je n’avais pas assez d’ambition. Ça a donc été plus long et difficile pour nous de réussir que pour les autres car nous n’avions pas d’argent.
Vous avez lancé le site sur le marché américain ?
Nous nous nous sommes vite aperçus que nous n’arrivions pas à percer sur le difficile et gigantesque marché américain. Alors nous avons décidé de lancer Appartager dans les pays d’Europe, puis en Amérique Latine. Ensuite, lorsque nous avons vu le succès du site Craig’s List aux états-Unis, nous avons développé un site similaire, Vivastreet, toujours sur plusieurs pays en même temps. Enfin nous avons développé le site Oudormir qui fonctionne très bien aussi. Aujourd’hui nous sommes numéro 5 du marché des petites annonces au niveau mondial et numéro 2 dans beaucoup de pays.
Comment managez-vous vos équipes ?
Je fais confiance à mes équipes qui gèrent de manière autonome le business dans le pays dont ils sont responsables. Comme j’ai appris que je n’ai pas la science infuse, la prise de décision est assez collégiale dans le groupe. Les salariés ont énormément de liberté, je ne suis pas sur leur dos. C’est peut-être un état d’esprit qui vient de la culture anglo-saxonne, mais en tout cas c’est un élément fort de l’ADN de l’entreprise. Je regarde seulement les résultats obtenus et n’interviens pas plus que ça. Moi je suis là pour régler les problèmes, c’est tout !
Vous encouragez la création d’entreprise par vos salariés je crois, expliquez.
Oui, à titre personnel, j’aide financièrement mes salariés qui veulent se lancer. Je trouve ça complètement normal qu’un jour mes collaborateurs aient envie de monter leur propre boite. Alors j’investis dans leur projet et je ne leur fais pas subir les mêmes conditions que les fonds d’investissement ! Cet engagement permet de complètement casser la friction qu’il peut y avoir entre le patron et les salariés. S’ils souhaitent devenir patron eux aussi, je les soutiens dans ce projet. L’entreprise devient une sorte d’incubateur à projets. Ce qui est sûr c’est que tous les projets d’investissement, à côté du développement de ma propre entreprise, me permettent de garder un intérêt intellectuel.
Les 5 conseils
Innovez ! Ne cherchez pas à copier ce que font les autres.
Ne vous découragez pas. Même quand tout est perdu, on peut toujours trouver une solution. Il ne faut jamais abandonner et essayer de trouver des issues au problème. Cet état d’esprit doit être permanent chez l’entrepreneur.
Sachez changer d’idée rapidement. Parfois on croit tellement fort dans son projet qu’on ne voit pas que c’est une mauvaise idée ! Il faut donc être ouvert à la remise en question et au changement.
Comprenez qu’il n’y a pas de projet où c’est vous qui avez toutes les bonnes idées. La meilleure façon d’avancer c’est de travailler sur un mode collaboratif, en équipe. Si chacun tire dans son coin, personne n’y arrive.
Faites en sorte que tout ce que vous faites ou créez ait un sens pour les gens à qui vous vous adressez. Il faut écouter le marché que vous visez et ne pas suivre simplement son idée ou son produit.
L’étude menée par Sciforma et Zebaz démontrent que les Français ne maîtrisent plus l’agenda de leur journée de travail.Comment travaillent les Français ?
Selon une étude en ligne réalisée par Sciforma et Zebaz sur 8260 salariés, le travail des Français est de plus en plus dominé par l’urgence. Sciforma, éditeur de solutions de gestion de projets, était déjà à l’origine de l’étude qui avait permis de découvrir qu’il était impossible pour un Français de rester concentré plus de 12 minutes sur son lieu de travail en 2010. Voici les principaux résultats de cette enquête :
Travailler dans l’urgence
D’après cette étude, 89% des Français disent travailler dans l’urgence ! Ce chiffre est d’autant plus étonnant qu’uniquement 26% des tâches qu’ils réalisent sont jugées comme vraiment urgentes. Notons que seulement 16% des tâches risquent de poser problème si elles ne sont pas réalisées dans l’immédiat. On peut donc affirmer qu’il existe de « vraies » et de « fausses » urgences.
Un impact sur la vie personnelle
95% d’entre eux voient leur vie personnelle affectée par leurs urgences professionnelles. Les Français travaillent et vivent dans l’urgence. Si les deux tiers (67%) disent travailler souvent dans l’urgence, c’est une situation permanente pour plus de 22% ! Le constat est clair, 60% des Français se disent plus stressés aujourd’hui qu’il y a cinq ans et 70% sont plus stressés qu’il y a 10 ans.
Un planning peu respecté
81% des personnes interrogées estiment ne plus maîtriser l’agenda de leur journée de travail. Pour faire face aux urgences et imprévus, les Français tentent de s’organiser. Ils sont 78% à tenir une liste de tâches à réaliser. Plus de 30% disent s’organiser pour le jour-même ou pour le lendemain. 42% planifient leurs tâches à la semaine.
Mais au final, les Français disent n’avoir réalisé en moyenne que 43% des tâches qu’ils avaient prévues pour la journée. Seulement 19% des Français disent « maîtriser leur organisation ». 39% font « comme ils peuvent » et 18% reconnaissent vivre un enfer et être « esclaves des urgences ». 24% parviennent malgré tout à résister en ne se laissant pas « trop se laisser déborder par les urgences ».
Perturbés par les nouvelles technologies
Selon cette étude, 84% des Français pensent que les nouvelles technologies perturbent leur concentration et pour 89%, ils renforcent le sentiment d’urgence. Un constat qui va à l’encontre de leur objectif d’origine.
La réunion comme perte de temps
Autres questions auxquelles répond cette étude : qu’est-ce qui vous fait perdre le plus de temps au travail et qui renforce votre sentiment d’urgence ? Les réunions sont citées, sans surprise, par plus de 3 Français sur 4, comme la source de perte de temps principale sur leur lieu de travail, les mettant en retard dans la réalisation de leurs missions et renforçant ainsi le sentiment d’urgence général.
Pour qu’un cadre soit nommé avec un statut de cadre dirigeant, il doit occuper des fonctions de direction au sein de l’entreprise dans laquelle il travaille.
Si vous voulez que votre statut de cadre apparaisse en tant que cadre dirigeant il faut absolument participer à la direction de la société dans laquelle vous travaillez.
En effet, selon la législation actuelle pour être cadre, il faut remplir certaines conditions pour être considéré en tant que tel et qui sont : tout d’abord, avoir des missions avec des grandes responsabilités qui nécessitent une grande autonomie et une libre gestion du travail. Ensuite, le cadre dirigeant doit participer au processus décisionnel avec une large autonomie. Enfin que sa rémunération doit faire partie des rémunérations les plus élevées de l’entreprise ou de la société.
Selon la cour de cassation ces trois conditions doivent être remplies pour que l’on considère qu’un cadre ait le statut d’un cadre dirigeant et il demeure impératif qu’il participe au processus directionnel de l’entreprise.
En l’occurrence : une salariée s’occupait de la collection homme de son entreprise, n’a pu se voir attribuer le statut de cadre dirigeant car selon les magistrats même si elle avait une large autonomie dans la gestion de son travail, elle ne participait pas au processus directionnel de son entreprise. Cette salariée a assigné son employeur en justice et a obtenu des dommages et intérêts d’une somme de 50 000 euros.
Dans ce cas là, s’il y a requalification du statut de cadre dirigeant à cadre normal , alors le salarié concerné pourra assigner son employeur en justice en demandant le paiement des heures supplémentaires des cinq dernières années d’activité qu’il a effectuée.
L’employeur ne peut ajouter à la convention collective des conditions pour l’attribution d’une prime conventionnelle, si cela implique pour le salarié la perception d’une prime moins favorable.
Prime conventionnelle c’est quoi ?
Lors de son arrêt du 21 mars 2012, la Cour de cassation a été formelle : un employeur ne peut en aucun cas décider de modalités d’attribution d’une prime conventionnelle moins favorables que celles prévues par la convention collective. Cette décision a été prise suite à un conflit opposant un salarié et son employeur. Ce dernier avait en décidé la mise en place de nouvelles modalités pour l’attribution de la prime du treizième mois.
Dans cette affaire, l’article 3-16 de la convention collective stipulait : « Une prime, dite de 13e mois, est versée aux personnels ayant au moins 6 mois consécutifs d’ancienneté dans l’entreprise et étant présents à l’effectif de l’entreprise au 31 décembre de l’année de référence ». Or, l’employeur avait décidé de rajouter certaines conditions par le biais d’une note d’information interne à l’entreprise.
Cette dernière disait que l’attribution de la prime de treizième mois serait basée sur le temps de présence effectif, avec déduction des absences pour maladie.
Se basant sur cette note d’information interne, l’employeur a refusé d’attribuer la prime de treizième mois à un salarié qui avait été absent pour maladie tout le long de l’année.
La Cour de cassation donna raison au salarié
Par l’article 3-16 d la convention collective, il est déterminé le montant de la prime de treizième mois perçue par les employés sans condition de durée effective de leur présence dans l’entreprise. L’employeur ne peut donc pas choisir de modalités d’attribution moins favorables aux salariés en joignant une condition non prévue par la convention collective.
A la suite d’un entretien d’embauche, l’employeur qui ne souhaite pas recruter un candidat parce que celui-ci ne lui convenait pas n’est pas obligé d’expliquer son choix. Mais, même si l’employeur n’a aucune obligation de se justifier du recrutement d’un candidat plutôt qu’un autre, cela n’empêche pas que son choix puisse être considéré comme une discrimination directe ou indirecte.
Tout cela fait référence à une affaire traitée par la Cour de justice européenne (CJUE). Dans cette affaire, une travailleuse allemande ayant postulé pour deux offres d’emplois a vu ses deux candidatures rejetées sans qu’elle ait pu obtenir un entretien avec l’employeur ou encore une justification du recruteur. La travailleuse s’est alors considérée comme victime de discrimination faisant référence à son origine, son âge et son sexe. Elle a assigné l’employeur concerné en justice.
La CJUE a alors posé deux questions aux juges de fonds : dans les conditions où un candidat remplit les critères du recrutement, mais qu’il n’a pas été retenu, peut-il alors demander une justification à l’employeur pour un refus d’embauche ? Ensuite, le refus de l’employeur de transmettre les explications de son refus de recevoir ou d’embaucher le candidat en question constitue-t-il un élément qui justifie une discrimination ? Pour répondre à la première question, la CJUE a affirmé que l’employeur n’est pas obligé de justifier au candidat non retenu son refus d’embauche. En revanche, et pour répondre à la seconde question, la CJUE a rappelé que tout refus d’un employeur peut être constitutif d’une discrimination, c’est alors au juge de vérifier si tel est le cas.
