Interview croisée de Julien Castel et Pierre Francis, cofondateurs de Vitalliance, entreprise spécialisée dans l’aide à domicile pour les personnes âgées et dépendantes, qui lance le premier réseau professionnel d’auxiliaires de vie.

Expliquez-nous comment, d’une rencontre en kitesurf, vous avez décidé de créer votre boîte ?

Julien : La création d’une entreprise est une conjonction entre vie professionnelle et vie personnelle. Avant 2004, je travaillais en tant qu’avocat d’affaires dans des cabinets américains. Je ressentais un manque d’épanouissement personnel et j’avais au fond de moi une envie de dynamique entrepreneuriale qui ne demandait qu’à se développer.

Pierre : Nous nous sommes rencontrés au moment où j’ai vendu la boîte dans laquelle j’étais associé minoritaire et développeur informatique depuis ma sortie d’école. Je faisais du kitesurf sur une plage de Normandie. Julien est passé en voiture quand je remballais mon matériel, il voulait essayer.

Julien : C’est vraiment un pur hasard ! J’ai hésité à faire demi-tour. Si je ne m’étais pas arrêté, nous n’en serions pas là 10 ans après. Après, tout est monté en puissance. Au bout d’un an, on discutait de nos vies… et d’entrepreneuriat !

Fin 2004, vous vous lancez. Comment se sont passés la création et le financement de l’entreprise ?

Julien : J’ai eu la chance de séduire au niveau capitalistique un investisseur qui a mis un premier ticket de 30 000 euros dans le projet. J’avais déjà travaillé avec lui en tant que bagagiste dans un de ses hôtels. Ce capital d’amorçage m’a permis de présenter six mois plus tard une offre cohérente de services et de faire les premiers recrutements. À partir de là, nous avons lancé la deuxième phase : lever des fonds. Pierre est monté officiellement à bord et a investi de l’argent en tant qu’associé. Nous sommes allés chercher un deuxième ticket de 200 000 euros auprès d’un autre investisseur particulier. Nous avons ouvert notre première agence en région en 2008, à Cannes. Aujourd’hui, nous avons 35 agences en propre et 2 000 collaborateurs.

Vous avez choisi le déploiement de réseau en propre. Pourquoi ?

Julien : Notre secteur, spécialisé dans la dépendance, se prête beaucoup plus, selon nous, au développement en propre. Le critère humain est déterminant pour la réussite du métier. En déployant des agences, nous restons très proches des directeurs, ce qui garantit la qualité de la prestation et une uniformisation au niveau humain.

Pierre : Notre capacité d’ouverture s’accélère avec le temps et au fur et à mesure qu’on grandit, chaque nouvelle agence doit être absorbée. Il faut aussi former, coordonner et accompagner les équipes. L’idée, c’est de grignoter le territoire français qui est gigantesque. Nous ne sommes pas si loin de nos débuts. Le marché de la dépendance représente plus de 10 milliards d’euros et va augmenter avec le vieillissement de la population française !

Comment vous démarquez-vous de la concurrence ?

Pierre : Nous oeuvrons sur des missions lourdes et compliquées qui font appel à la technique et à l’humain. Mais c’est en se spécialisant qu’on fait bien les choses et qu’on arrive à se démarquer. Nous avons investi, depuis le début, 2 millions d’euros dans la R&D en embauchant cinq personnes qui font du développement à plein temps et qui ont permis de mettre au point une sorte de « Viadeo Vitalliance » qui regroupe aujourd’hui plus de 42 000 auxiliaires de vie actifs et candidats en France. Nous leur avons fait passer des tests de personnalités très poussés pour dresser un profil précis de leurs compétences techniques et psychologiques, ce qui nous permet de mettre en place des missions ciblées en moins de 2 heures.

Julien : Nous sommes un facilitateur de vie quotidienne et nous croyons à l’innovation qui n’est pas juste technologique. Comme dans tous les métiers, si nous n’innovons pas, nous mourrons…

Pierre : L’outil est tellement performant en termes de gestion de carrière que nous avons décidé de pousser l’offre à l’extérieur et de la marketer. C’est l’extension naturelle de ces 2 millions d’euros d’investissement. Nagora pro, lancé en septembre, est un réseau social professionnel comme LinkedIn ou Viadeo qui uniformise le marché et qui pallie le manque de reconnaissance de professionnalisme chez les auxiliaires de vie. Ils peuvent y publier leurs évaluations, leurs certifications, leur carrière professionnelle…

Ce n’est pas se tirer une balle dans le pied ?

Pierre : Je crois vraiment que ça va faire un carton ! Nous avons un rôle de navire amiral dans le domaine. Nous devions ouvrir Nagora pro. Comme les autres réseaux, le noyau est gratuit. Les options supplémentaires restent payantes.

Julien : Nous voulons aussi développer un réseau en B to C d’ici la fin de l’année. Forcément, nous allons perdre des clients qui voudront passer en direct. Mais le marché est tellement immense, qu’un autre acteur va le faire un jour. Qui peut le lancer actuellement à part nous ?

Avez-vous reçu des propositions de rachat ?

Julien : Nous sommes en discussion avec une vingtaine de fonds d’investissement mais ce n’est pas un projet qui nous intéresse.

Pierre : Cette option nous paraît trop court terme. La logique d’un fonds d’investissement se conçoit sur 2 ou 3 ans. À cause des marges trop minces, la logique de Vitalliance s’établit sur 5 ans minimum. Pour faire du bon boulot, il faut du temps, beaucoup de travail et de la concentration.

Quelle est la principale difficulté dans votre domaine ?

Julien : Le droit français ! Nous gérons 2 000 personnes en France et la pression au niveau de l’administration est gigantesque. Sans parler des règles juridiques et du droit du travail qui évoluent 2 à 3 fois par an. Pour nous aider, face au risque social auquel nous sommes très exposés, nous avons recruté deux cabinets d’avocats spécialisés en droit individuel et en droit collectif. L’entreprise est économiquement saine mais les difficultés internes viennent de l’extérieur. Nous avons 17 agences sous inspection du travail permanente. Plus nous devenons une grosse entreprise, plus nous sortons la tête de l’eau et plus nous sommes une cible.

Pierre : Ça ressemble un peu à la complainte de l’entrepreneur mais c’est tellement vrai…

Interview de Romain Niccoli, cofondateur et directeur technique de l’entreprise Criteo qui a su adapter son business model et boucler des levées de fonds jusqu’à faire entrer son entreprise au Nasdaq.

En quoi vous associer vous a-t-il aidé ?

Pour résumer, nous avons fusionné deux projets. Le premier où j’étais avec Franck Le Ouay que je connaissais depuis très longtemps (ndlr : colocataire puis ils ont travaillé ensemble chez Microsoft) et celui de Jean-Baptiste Rudelle qui lançait à peu près le même projet en parallèle. Nous nous sommes rencontrés par hasard dans les locaux d’Agoranov.

Jean-Baptiste venait pitcher son projet en expliquant qu’il était le seul dans le monde à faire cela, les participants lui ont répondu qu’il y avait deux autres personnes qui faisaient la même chose de l’autre coté de la porte. Au bout de quelques semaines, nous nous sommes revus et nous avons fusionné les projets. Lui avait déjà créé une société qu’il avait revendu et nous avions développé une technologie. Cette association « naturelle » nous a permis de lever des fonds dans de bonnes conditions. Seuls, nous n’aurions pas pu lever cette somme dès le premier tour (ndlr : 3M€).

Qui s’occupait de quoi ?

Dès le départ, nous avons réussi à déterminer les fonctions de chacun, et ce que nous envisagions pour l’avenir. L’essentiel, pour nous, était que les conditions restent identiques entre tous les associés. Jean-Baptiste s’est concentré sur les levées de fonds, ce qui est extrêmement chronophage. Franck a travaillé sur la partie scientifique, c’est-à-dire sur le développement de l’algorithme et moi sur le développement de la plateforme.

Est-ce que vous aviez imaginé le succès qu’aurait Criteo en 2005 quand vous étiez chez Agoranov ?

C’est difficile d’imaginer ce que l’entreprise va devenir. Nous aurions signé pour un succès bien moins grand que celui d’aujourd’hui. Nous aurions été ravis de faire quelque chose qui marche simplement. Mais l’appétit vient en mangeant et quand nous avons franchi certaines étapes, nous nous sommes dit que nous pouvions en faire encore plus. Nous avons donc continué. Et c’est l’état d’esprit dans lequel nous sommes encore aujourd’hui.

Qu’est-ce qui fait aujourd’hui la qualité de votre technologie ?

D’abord, ce sont les chiffres de performance de la campagne publicitaire. Nos clients font des comparatifs, des tests entre les technologies. Celle de Criteo, ce n’est pas la formule de Coca Cola, ce n’est une invention que nous gardons secrète dans un coffre. Ce sont des algorithmes que nous améliorons en permanence et qui deviennent de plus en plus performants au fil des mois. Il y a deux grandes parties dans notre technologie. Celle de la « recommandation » qui est le choix du contenu, de la présentation, de l’animation, des produits dans la bannière publicitaire. Le deuxième aspect est de prédire la performance à l’avance avec la probabilité qu’un internaute clique et achète un produit.

Comment se sont passées vos levées de fonds ?

La première levée de fonds a eu lieu en mars 2006. Il n’y avait pas encore de business, aucun revenu et pas de produit formalisé. Les investisseurs cherchent trois choses : d’abord vérifier qu’il existe bien un marché ou que nous pouvons le créer et vérifier ensuite que l’équipe tient la route. Le troisième critère porte sur l’innovation technologique et l’approche du marché qui va permettre d’avoir un angle d’attaque efficace. Nous sommes allés directement sur du capital risque car le projet le permettait. Nous étions plutôt dans l’optique de lever un maximum de fonds le plus vite possible pour optimiser les chances de succès, de ne pas trop réfléchir à la dilution, aux pourcentages de parts.

Et comment avez-vous réussi votre seconde levée de fonds ?

Celle de fin 2007 s’est révélée la plus difficile. Le Business n’était pas à zéro mais le chiffre d’affaires demeurait très faible, nous restions très en retard sur le business plan et nous n’avions pas le niveau de succès espéré. Six mois plus tard, le business a décollé. Nous nous sommes entretenus avec le conseil d’administration du changement de stratégie et avons déduit que c’était là que résidait l’avenir.

Comment arriver à faire une seconde levée de fonds sans avoir connu le succès ?

Il a fallu expliquer aux investisseurs pourquoi la première n’avait pas porté ses fruits et ce que nous faisions de différent. Nous étions entre la version 1 et la version 2 de notre produit principal et la version 2 améliorait significativement les choses. Nous venions de la sortir mi-2007 quand nous avons débuté  les discussions. Fin 2007, nous avions développé le chiffre d’affaires, et même plus que prévu. Au printemps 2008, nous avons tout focalisé sur le modèle de la publicité à la performance.

A l’époque combien d’argent avez-vous levé ?

La deuxième levée de fonds (fin 2007) était de 7 millions d’euros. La 3e levée, en 2010, auprès d’un fonds d’investissement américain de 5 millions d’euros. Cette dernière nous a permis de mettre un pied aux États-Unis en nous donnant des contacts et une crédibilité avec un fonds d’investissement de premier plan. Entre la deuxième et la troisième levée de fonds, nous en avons réalisé une autre en 2009, que j’appelle 2 bis. Elle nous a apporté 2 millions d’euros, ce qui n’était en soi pas indispensable, mais nous voulions maximiser les chances de réussite. Chaque levée de fonds possède son utilité propre.

Comment avez-vous réussi à conquérir les États-Unis entre 2008 et 2012 ?

Nous avions une ambition mondiale dès le départ. L’idée consistait à dire : « on y va, on verra bien ce qui marche, ce qui ne marche pas, on ne se fixe pas de limites d’entrée de jeu ». En Europe, nous étions en mode évangélisation, nous expliquions comment cela marchait, les gens ne connaissaient pas. Aux États-Unis, quand nous sommes arrivés, on nous a répondu : « on a déjà essayé ce genre de choses, cela ne marche pas ».

Nous avons eu du mal à convaincre nos prospects de faire un test technique et à recruter l’équipe commerciale qui avait le bon carnet d’adresses pour faire le test. Autre difficulté, quand nous faisions un test et que cela marchait bien, nous nous sommes aperçus que la personne qui a le pouvoir de faire le test n’a pas forcément le pouvoir de faire plus ! Il faut donc avoir le bon contact chez le client. Cela a été la grande difficulté et a pris un peu de temps -quelques années- pour les convaincre. Et finalement, le business a bien pris fin 2011 avec 20 % du chiffre d’affaires mondial réalisé aux États-Unis.

Les Conseils de  Romain Niccoli

• Ne pas s’autolimiter. Si le produit fonctionne, autant se lancer. Il faut qu’il soit finalisé et c’est sûr que si vous n’essayez pas, vous n’allez pas y arriver.
• Recruter les meilleurs. Jouez pour le succès et donnez-vous les moyens de réussir vos ambitions. C’est un peu l’histoire de Criteo : nous embauchons les personnes les plus talentueuses dans tous les domaines. Il n’y a pas les fondateurs d’un coté et les salariés de l’autre. C’est une aventure collective qui dépasse largement les fondateurs.
• L’association. Il est important qu’il y ait une complémentarité. Si tout le monde veut tout faire cela peut poser des problèmes.
• être en mode lean start-up. Clarifiez les facteurs de risques ou d’incertitudes dans le projet. Il ne suffit pas simplement d’essayer de maximiser les profits et revenus le plus vite possible mais cela consiste à modéliser. Vérifiez les hypothèses que vous faites et les plus incertaines le plus vite possible.
• Ne pas s’arrêter à la première difficulté. Insistez suffisamment car ce n’est pas facile. Il ne faut pas non plus aller dans une impasse mais prenez le recul nécessaire. Il n’y a pas de recette magique pour le savoir mais il est nécessaire de se donner des méthodes de succès, de vérifier ses hypothèses. Bien analyser est essentiel.