Entretien exclusif avec Serge Papin, président de la coopérative de commerçants de grande distribution française Système U.

Comment en êtes-vous arrivé à l’entrepreneuriat ?

Rien ne me prédestinait à devenir entrepreneur. Issu d’une famille d’épiciers et ayant vécu les difficultés de mes parents dans leur métier par procuration, je m’étais dit que jamais je ne ferais cette profession. D’ailleurs, si j’avais eu le choix, je pense que je serais devenu journaliste car je trouve passionnant le fait de faciliter la transmission d’un message entre un émetteur et un récepteur. Chacun d’entre nous est un passeur dans la vie. Mon parcours professionnel relève de circonstances de vie et non d’un choix personnel.

Je n’ai pas fait beaucoup d’études, car je crois que j’avais du mal avec l’autorité. à la place, je lisais beaucoup, j’apprenais autrement ! J’ai obtenu mon BEP commerce en candidat libre. Puis j’ai dû faire mon service militaire à Nouméa en Nouvelle-Calédonie. À mon retour, j’ai dû réfléchir à la voie que je souhaitais emprunter. J’ai donc suivi une formation de six mois à la Chambre de Commerce de Nantes pour devenir chef de rayon en suivant les conseils de mon père. C’est la rencontre avec Jean-Claude Jaunait, fondateur de Système U, qui va sceller mon destin dans la grande distribution.

Comment avez-vous fait pour gravir les échelons de Système U et atteindre le poste de PDG ?

Le chemin jusqu’à ce poste a été progressif. Pendant une trentaine d’années, j’ai accompagné Jean-Claude Jaunait, ancien président, à plusieurs postes différents de la communication à l’administration en passant par la Recherche & Développement. L’aventure Système U commence en 1976, date à laquelle j’ai rejoint le groupe en tant que promoteur des ventes. J’ai eu ensuite la charge du service de communication. En 1981, je suis devenu associé et j’ai ouvert mon premier magasin à Fontenay-le-Comte en Vendée.

Quatre ans plus tard, j’ouvre un deuxième commerce plus conséquent. Dans les années 1990, je suis promu directeur général dans la région Ouest tout en endossant certaines responsabilités nationales. J’ai toujours eu la double casquette : j’étais à la fois patron de magasin et j’ai toujours été impliqué dans les affaires du groupe à un niveau décisif, que ce soit lorsque j’étais DG, administrateur, associé, vice-président puis président. En 2005, j’ai pris la succession de Jean-Claude Jaunait et cela s’est effectué de manière assez naturelle. Pour mes collègues, j’incarnais le porte-parole de cette génération de quadragénaires qui prenaient les choses en main chez Système U à cette époque.

Le fait d’avoir fait peu d’études est-il un inconvénient en tant que dirigeant ?

Au contraire, cela me semble être un atout ! Cela m’a permis de conserver un esprit toujours ouvert, disponible et surtout de me référer à l’instinct et non à un raisonnement que l’on m’aurait inculqué. Le problème des études longues, c’est que ceux qui en font ont tendance à s’enfermer dans un raisonnement qui tue l’anticipation et la compréhension. On devient finalement très vite dépassé et pas toujours juste dans notre réflexion. Je suis toujours parvenu à comprendre où allait la société et donc à anticiper les choses et à savoir les influencer. Ne pas avoir fait d’études m’a permis de garder une spontanéité qui m’empêche d’être cloisonné dans un certain schéma de pensée. Dans la grande distribution, pouvoir anticiper les choses, c’est justement une force.

Quelle est la clé de votre réussite aujourd’hui ?

Le secret de ma réussite émane de la capacité à écouter. C’est une qualité essentielle pour entreprendre. Écouter, c’est comprendre les choses et développer son intuition par la suite. Il ne faut pas avoir peur des ruptures, ni d’être décalé. J’ai effectué une carrière de 40 ans chez Système U avec l’idée que j’en partais chaque soir. Cela m’a permis de rester !

Quel regard portez-vous sur la révolution numérique et son impact sur votre secteur ?

Aujourd’hui, l’arrivée du digital est en train de bouleverser notre société, mais aussi prochainement le monde de la grande distribution. Rien ne s’opposera à ce que demain, de grands groupes proposent leurs produits directement sur internet sans passer par la grande distribution, et pour survivre, cette dernière deviendra sa propre marque en présentant ses propres produits.

Il se peut qu’elle outrepasse les grands groupes à condition d’avoir un contrôle sur l’ensemble de la filière, particulièrement en ce qui concerne le sourcing de la production qui se devra d’être plus transparent qu’il ne l’est aujourd’hui. Par ailleurs, nous évoluons dans une société où le rapport à la consommation est de plus en plus mature. Les gens cherchent à consommer moins et mieux et deviennent de plus en plus lucides sur la relation entre la manière de s’alimenter et l’impact sur la santé, l’environnement et la production. Notre société évolue vers une consommation de plus en plus citoyenne, ce qui va fortement influencer notre secteur.

Quelles sont les difficultés que vous avez rencontrées dans votre parcours ?

Un des derniers chantiers complexe que nous devons traiter concerne l’alliance avec le groupe Auchan, car il a fallu le réformer et quitter peu à peu notre identité régionale pour construire des outils plus productifs au niveau national. La difficulté réside dans le fait de convaincre nos équipes du bien-fondé de tout cela, de répondre aux interrogations naturelles des salariés qui ont tendance à regarder ce qu’ils gagnent et ce qu’ils perdent individuellement. Le problème principal que pose cette mouvance actuelle, c’est de les emmener dans le projet, pour qu’ils se l’approprient au quotidien.

Quelle est votre stratégie managériale ?

Je suis quelqu’un qui cherche à influencer le cours des évènements et à faire en sorte que mes collaborateurs deviennent partie prenante de mes propositions par la suite. La qualité majeure d’un manager réside dans le fait d’accompagner les évolutions inhérentes au développement des nouvelles technologies. J’essaye modestement d’avoir une vision et après, je tente de convaincre mes collaborateurs que celle-ci est la leur, car ce sont eux qui vont la conduire.

Comment conciliez-vous vie professionnelle et vie personnelle ?

Il n’est pas bon de vouloir les séparer, car il arrive toujours un moment où l’on essaye de compenser. J’essaye de trouver du plaisir dans mon travail, tout simplement. Le côté personnel se confond parfois avec le professionnel, et dans mon cas cela a été assez compliqué. Jean-Claude Jaunait disait « Dans la vie il n’y a pas de vérité, il n’y a que des choix. Une fois qu’ils sont faits, il faut les assumer ». Dans mon cas, j’ai parfois eu des difficultés à cerner quels étaient les bons choix à faire.

Quels sont les prochains objectifs à venir pour le Groupe ?

Nous sommes dans l’attente de la décision de l’Autorité de la concurrence concernant notre alliance avec Auchan. La réponse tombera en fin d’année ou début d’année prochaine.

3 Conseils de Serge Papin

•  La réussite financière n’est pas une fin en soi. Tous ceux qui se lancent dans l’aventure entrepreneuriale par avidité font fausse route. La réussite financière doit être une conséquence d’un travail bien fait, et non un objectif.
• Intégrez le online à votre projet devient primordial. Aujourd’hui, un projet doit obligatoirement appartenir à ces deux mondes (offline et on line). Le online offre la possibilité de déboucher sur autre chose que ce qui était prévu au départ, car c’est un monde exponentiel où tout est ouvert et les possibilités semblent infinies alors que le offline reste un univers linéaire.
• Un projet demande beaucoup d’échanges, cela suppose d’en parler avec plein de gens, d’avancer, de ne pas hésiter si jamais on voit qu’il y a un obstacle, on ne doit pas s’obstiner mais savoir dévier dans une autre direction.

Entretien exclusif avec Paul Silvera, fondateur de la société Silvera, qui s’est imposé comme le leader français de la distribution de mobilier haut de gamme.

Comment en êtes-vous arrivé à l’entrepreneuriat ?

Plusieurs facteurs dans ma vie ont contribué à me guider vers la voie entrepreneuriale. Mon parcours s’est construit naturellement puisque mon père était lui-même entrepreneur. Il avait créé une société de mobilier à Marseille, intitulée « Bureaux et Méthodes ». Cela m’a sans doute influencé au moment de choisir mes études, car je me suis tourné vers l’école de commerce marseillaise Supco. Dans le cadre de mon cursus, j’ai eu la chance d’effectuer un stage à Kansas City aux états-Unis, chez Fixtures Furniture, avant de travailler pour l’entreprise suisse Vitra, spécialisée dans le mobilier design à New-York. Ces deux expériences m’ont beaucoup apporté, notamment car j’y ai fait de belles rencontres qui m’ont véritablement incité à emprunter le chemin de l’entrepreneuriat. Je pense à Raulf Fehlbaum, fils du fondateur de la société Vitra, et Andrée Putman, célèbre designer française. C’est véritablement à leurs côtés que j’ai pu découvrir et me passionner pour le monde du design et l’art contemporain, un univers dont je me suis littéralement inspiré pour les créations que nous commercialisons dans notre entreprise aujourd’hui.

Comment a débuté l’aventure « Silvera » ?

En 1990, je me suis lancé seul dans l’aventure. Je travaillais depuis mon domicile, avant de poursuivre mon activité dans un centre d’affaires, rue de la Baume à Paris. Ma sœur a fini par me rejoindre et en 1991, nous avons créé notre premier showroom, rue du Cherche Midi. Plusieurs personnes se sont greffées au projet par la suite. Notre idée de départ consistait à proposer du mobilier design dans les entreprises en travaillant en partenariat avec des architectes d’intérieur. Nous passions par leur intermédiaire pour promouvoir nos produits. Nous proposions du mobilier de bureau, mais aussi des meubles pour les restaurants, les cafétérias, les hôtels et pour la maison.

Pourquoi avoir choisi le domaine du mobilier ?

Je baigne dans ce milieu depuis l’enfance. J’ai vu mes parents travailler dans ce domaine et cela m’a donné envie de faire la même chose. Pour créer ma boîte, je suis parti d’un constat simple qui consistait à dire que la frontière entre le mobilier de maison et le mobilier d’entreprise était très mince. J’ai volontairement décidé de ne me spécialiser ni dans l’un, ni dans l’autre, contrairement à mon père qui avait choisi de se concentrer sur le mobilier professionnel avec sa société. J’ai décidé d’élargir et de proposer un choix de produits plus large en intégrant aussi le mobilier domestique.

Vous êtes devenu la référence française dans la distribution de meubles design. Quel est le secret d’une telle réussite ?

L’aventure a réellement décollé après 3 ans d’activité, d’une part grâce à la nomination de certaines personnes très compétentes à des postes clés, mais également en raison de l’implication constante de nos salariés dans le projet d’entreprise. Notre bon rapport design/qualité/prix constitue le troisième facteur de réussite de l’entreprise.

Avez-vous une anecdote à partager au sujet de votre aventure ?

En 1992, j’ai eu la chance de rencontrer le PDG de Canal + de l’époque, André Rousselet. Il nous a confié la tâche, à un architecte et à notre entreprise, de réaménager les bureaux du siège social. Ils nous ont fait confiance dans ce projet alors qu’il s’agit d’un très grand bâtiment et que nous avions à peine un an d’existence. De nos jours, cela ne serait plus possible, car le client est devenu plus exigeant. N’importe qui demanderait plus de renseignements sur la société chargée du projet. C’était une magnifique opportunité. Cette expérience a constitué en quelque sorte notre carte de visite. Elle a crédibilisé le projet et véritablement boosté notre développement.

Vous collaborez avec votre femme et votre sœur. Quels avantages y a-t-il à travailler en famille ?

Nous avons la chance de posséder une grande complicité. Nous nous connaissons sur le bout des doigts et nous avons la même vision des choses. Ma femme reste également mon premier soutien. Elle me conseille, m’influence dans certains choix et m’encourage dans le développement de l’entreprise. En tant qu’ancien entrepreneur, mon père m’a lui aussi beaucoup aidé et continue d’ailleurs à me donner de précieux conseils. C’est une vraie chance. Il demeure primordial d’être bien entouré en tant qu’entrepreneur. L’entrepreneuriat familial possède néanmoins un inconvénient majeur, en ce sens que vous ne pouvez jamais décrocher de votre activité. Nos discussions concernent principalement la société, même en dehors des heures de travail.

Quels conseils donneriez-vous à de futurs entrepreneurs ?

Même si l’entrepreneuriat est une bonne expérience, elle représente beaucoup de sacrifices, de soucis, de stress et de responsabilités à endosser. Il faut posséder un certain tempérament, être tenace et avoir une vision claire de la stratégie que l’on veut mener. Être attentif à la motivation de ses collaborateurs est très important puisque cela participe au bon fonctionnement de l’entreprise. Cette motivation dépend à la fois de votre vigilance lorsque vous les recrutez, mais également de leur rémunération. Le deuxième élément est important car si vous réussissez en tant que dirigeant, il est tout à fait normal qu’eux aussi réussissent ! La mesure de la satisfaction client constitue également un autre facteur important à ne pas négliger, encore moins quand on débute. N’oubliez pas que ce sont les consommateurs qui mènent l’entreprise. Il faut comprendre à la fois les raisons de leur satisfaction et de leur insatisfaction pour pérenniser la société. Pensez qu’il faut être polyvalent, c’est-à-dire bon à la fois dans la vente et la finance, connaître le droit, développer une vision marketing. Un bon entrepreneur doit avoir plusieurs cordes à son arc et rester positif quoi qu’il arrive.

Entretien exclusif avec Rémi Saby, cofondateur de l’entreprise Mister-Auto.com, site spécialisé dans la vente de pièces détachées pour automobiles qui a été récemment racheté par Peugeot PSA.

Quel étudiant étiez-vous ?

Je ne suis pas passé par les études supérieures, car cela n’était pas ma motivation première. Je me suis plutôt consacré à mon sport, le waterpolo, jusqu’à 25 ans environ. En effet, je jouais en Nationale 2 et cela me passionnait plus que tout, au grand désespoir de mes parents d’ailleurs ! J’ai néanmoins essayé de passer un BTS action commerciale, que je n’ai malheureusement pas obtenu, puis j’ai été embauché en tant que commercial chez ESIA, une filiale de la Cogema, société qui œuvrait dans le domaine de l’automatisation de la fabrication des bouteilles en verre.

Comment s’est structuré le début de votre parcours professionnel ?

J’ai eu très vite envie de créer ma boîte mais je devais apprendre le B.a.-Ba avant de me lancer. Au sein d’ESIA, je me suis d’abord occupé de l’Amérique du Sud, de l’Europe du Sud et des pays Arabes. J’ai ensuite travaillé pendant 8 ou 9 ans pour l’entreprise italienne GIESSE GROUP qui produisait des accessoires pour portes et châssis en aluminium, puis j’ai décidé en 2003 de racheter ASM, une entreprise qui distribuait des pièces automobiles et qui réalisait à l’époque 2 millions d’euros de chiffre d’affaires.

Est-ce le début de l’aventure Mister-Auto ?

Pas tout à fait. En réalité, l’entreprise que j’avais rachetée distribuait des produits qui pouvaient être taxés de contrefaçon. J’ai dû arrêter la distribution et je me suis bêtement retrouvé avec une entreprise qui ne fonctionnait plus… J’ai cherché comment faire pour la transformer et je me suis demandé si on ne pouvait pas distribuer des pièces détachées directement au particulier sans passer par le réseau de distributeur, ce qui aurait pour conséquence d’augmenter nos marges. Pour y parvenir, je me suis dit que l’on devait passer par la vente sur internet. C’est de ce constat qu’est né Mister-Auto. Nous avons réalisé une étude de marché en 2007 et lancé le site le 1er janvier 2008. Pour l’anecdote, aujourd’hui, l’entreprise ASM existe encore, elle agit en tant que fournisseur pour Mister-Auto, en stockant les pièces détachées.

Aviez-vous un associé au lancement ?

Oui. Un Lyonnais, Christophe Calice, spécialiste d’internet, qui a lancé la boîte à mes côtés. Mais nous nous sommes séparés en 2010, au moment de notre première levée de fonds. Nous avions deux visions stratégiques différentes. Il pensait qu’il valait mieux développer la France avant de se lancer à l’international, alors que j’étais persuadé du contraire. Au vu de ce désaccord, Christophe a accepté que la première augmentation de capital coïncide avec le rachat de ses parts.

Comment vous êtes-vous financé ?

Christophe avait un peu de fonds disponibles, ce qui a permis de mettre une équipe sur le projet au démarrage. Dans ce genre de business, nous sommes en BFR négatif, c’est-à-dire que nous encaissons d’abord l’argent des commandes, puis nous payons nos fournisseurs 45 ou 60 jours plus tard. Jusqu’en 2010, notre développement a été financé en majeure partie ainsi. Nous avons ensuite réalisé une première levée de 6 millions avec CM-CIC Capital Privé, ce qui nous a permis d’ouvrir 15 pays en 2011. Puis, nous avons réalisé une seconde petite opération financière d’1 million d’euros en 2012. Deux ans plus tard, Iris Capital et Bpifrance ont investi 10 millions d’euros.

En 2011, vous passez le cap des 50 salariés et vous développez la société à l’international. Aviez-vous anticipé une telle croissance ?

Pas du tout ! Le site a décollé tellement vite que je n’ai rien vu venir ! La première année, nous avons réalisé 2,5 millions de chiffre d’affaires. La 2e année, ce chiffre est monté à 9 et nous l’avons doublé pour atteindre 18 millions la troisième année… C’est en observant cette croissance que j’ai été convaincu que se développer à l’international était essentiel. Cela ne faisait pas vraiment partie de nos plans initiaux. Cette stratégie a véritablement été planifiée au cours de l’année 2010 et s’est traduite de manière opérationnelle en 2011.

Globalement, nous avons avancé pas à pas. Il demeure beaucoup plus facile de gérer la croissance que la perte ! En vivant un développement comme le nôtre, nous estimions avoir le droit de nous tromper, ce qui reste très appréciable dans le business. Nous avions du cash et donc la liberté de prendre des décisions et de se développer comme nous le souhaitions.

Vous avez été racheté par Peugeot en mars 2015. Cela a-t-il modifié vos ambitions de développement ?

Clairement. Ce rachat va nous permettre un développement à l’international encore plus rapide, puisque nous allons bénéficier de l’ensemble des bases logistiques de Peugeot en Europe et dans le monde, ainsi que de moyens bien supérieurs à ceux que nous avions jusqu’à présent ! L’entreprise devrait dépasser les 150 millions d’euros de chiffre d’affaires cette année et nous avons pour ambition d’atteindre au minimum les 400 millions en 2016.

Comment conciliez-vous vie professionnelle et vie personnelle ?

La conciliation n’existe pas. Lorsque l’on crée une société en partant de zéro, sa vie, c’est la start-up. En tous cas, votre entreprise demeurera la priorité sur une période de temps, qui peut varier en fonction du succès de votre projet. Logiquement, cela ne doit pas vous coûter, car vous êtes porté par un projet, une envie, une ambition ! Pour ma part, cela s’est déroulé de la manière suivante : j’ai d’abord travaillé 24h/24, 7 jours sur 7. Puis la vie a repris un cours quasiment normal au bout de 18 mois environ. Mais il ne faut pas se leurrer, la vie reste très différente si l’on est salarié ou chef d’entreprise. On ne peut pas imaginer avoir des heures de bureau lorsque l’on crée sa boîte.

Quelles sont vos perspectives pour les prochaines années ?

Je souhaite développer le nom « Mister-Auto » à travers l’Europe et dans le monde entier pour atteindre nos objectifs de chiffre d’affaires. Nous allons essayer de profiter pleinement de la logistique et des connaissances du groupe Peugeot pour les adapter à notre activité. à titre personnel, je m’attache à ce que les collaborateurs de l’entreprise possèdent toujours le même dynamisme et la même envie de venir travailler. Quand j’en aurai terminé avec Mister-Auto, je ne pense pas créer à nouveau une entreprise dans le web, cela ne me motive pas spécialement. J’essaierai sans doute de partager mon expérience, même si dans le domaine de l’internet, les choses changent trop rapidement pour rester constamment à la page.

4 Conseils de Rémi Saby

• Il faut travailler ! Sans travail, rien n’est possible, pas même la chance !
• Ne pas se poser trop de questions en amont. Il n’est pas forcément nécessaire d’avoir un projet ficelé à 100 % avant de se lancer. De toutes les façons, il existe une part d’inconnu dans la création d’entreprise. Je ne suis pas convaincu par les personnes qui planifient tout. On ne peut pas tout imaginer, ni connaître tous les marchés… à force de vouloir tout mesurer, tout calculer ou tout prévoir, vous allez rester sur le bord de la route.
• Aller vite lors du lancement. Il ne faut pas essayer de faire les choses trop lentement. Il ne faut pas forcément trouver la meilleure solution avant de se lancer, ni attendre d’avoir les meilleurs prix. Il faut accepter la prise de risque et prendre l’entrepreneuriat comme une aventure, dans le sens où tout n’est pas balisé.
• Rester rationnel. Il faut rester lucide sur son business et la manière dont vous avez envie de le mener. Demeurer rationnel implique de savoir placer le curseur entre l’envie et la réalité. Balisez les points que vous désirez atteindre afin de savoir si vous allez dans la bonne direction. Corrigez le tir si vous pensez que vous déviez du chemin initial. Cela implique parfois de changer de business model, il faut l’accepter.

Interview de Paola Fabiani, fondatrice de Wisecom, un centre d’appels nouvelle génération qui a implanté ses locaux en plein cœur de la capitale afin de développer l’autonomie et l’implication de ses équipes.

Quel est votre parcours avant l’entrepreneuriat ?

Il est assez atypique car j’ai passé mon bac très jeune, à 16 ans, avant de me lancer dans un DEUG « économie » à l’université Paris 2 Panthéon-Assas puis de suivre un DUT par correspondance. Dès ma majorité, je suis rentrée chez Téléperformances, alors leader dans le domaine des centres d’appels, en tant que téléconseillère. J’ai évolué au sein de cette structure avant de changer pour devenir chef de projet chez Performance LFC à l’âge de 20 ans. La structure comportait à l’époque 60 personnes. En 4 ans, nous sommes passés à 500 personnes et l’entreprise a été rachetée par le groupe Armatis, qui est aujourd’hui devenu le n°4 français du secteur. J’occupais alors le poste de directrice des opérations. Neuf Télécom m’a ensuite recruté et m’a proposé de devenir Directrice des ventes chez eux. J’y suis restée un peu moins d’un an, avant de monter ma propre structure.

Qu’avez-vous aimé dans le fait d’entreprendre ?

Ce que j’apprécie beaucoup dans le fait de créer sa structure, c’est le fait de dessiner son projet, d’être en quelque sorte l’architecte, le bâtisseur des contours de l’entreprise. J’adore l’aspect créatif de l’entrepreneuriat, le fait de définir ses propres règles, ses propres systèmes d’évolution et de management…

Avez-vous toujours voulu entreprendre ?

J’y ai toujours pensé. Gérer des « business unit » vous donne l’impression d’entreprendre, puisque vous évoluez dans une petite structure au sein d’une seconde plus importante. Vous devez gérer des ratios, atteindre les objectifs en termes de marges de rentabilité, être responsable des équipes, etc. Tous ces choix ont parfois un fort impact stratégique d’ailleurs ! Je trouve que la notion d’entrepreneuriat est finalement très large. Est-ce vraiment créer sa propre société ou être responsable d’une structure ou d’un projet ? J’ai toujours été dans cette dynamique de création. En revanche, si l’idée de créer une entreprise m’est venue assez facilement, j’ai eu plus de difficultés à réfléchir au concept.

Comment est-il né ?

Avec mes associés, nous avons observé les évolutions du secteur des centres d’appels, ainsi que les évolutions que nous pressentions. Le métier s’est transformé, notamment avec la délocalisation des équipes à l’étranger. Nous avons également observé un changement du rapport des clients aux centres d’appels. Même si le rôle de conseil de ces centres s’est peu à peu affaibli, il existe encore de nombreux clients qui ont besoin d’une réponse sur-mesure et humaine face à leur problématique. Ils vont aujourd’hui rechercher un centre d’excellence qui fera preuve d’innovation tant au niveau des méthodes de management, de la localisation des locaux, que de la capitalisation sur les ressources humaines. Nous avons voulu opter pour ce positionnement, afin de fournir à nos clients un véritable conseil adéquat et localisé dans leur pays.

Pourquoi avoir décidé d’installer les locaux dans Paris ?

Dans un centre d’appels, le conseiller constitue la ressource principale. Nous voulions trouver l’endroit le plus central pour toucher une grande diversité dans les profils. Nous recherchons des collaborateurs qui peuvent aller de l’high tech à la cuisine, en passant par la santé. Tout le monde ne possède pas les mêmes appétences et la spécialisation des conseillers est un atout auprès des clients. Dans un second temps, nous voulions également limiter le temps de trajet de nos collaborateurs. Nous ne voulions pas qu’ils passent plus d’une heure dans les transports pour venir travailler, nous avons donc installé le centre à l’endroit qui nous semblait le plus central : les Champs-Elysées. La stratégie est payante, car nous recevons 600 à 700 CVs chaque mois alors que nous ne postons que des annonces gratuites ! Notre localisation permet à la fois d’avoir un choix de profils variés et nos collaborateurs apprécient de pouvoir rentrer rapidement chez eux, particulièrement les jeunes mamans et les seniors.

Allez-vous attaquer l’international ?

Oui. Nous souhaitons nous implanter au Québec, car il s’agit d’un pays francophone. Cela nous permettrait également de nous rapprocher du marché nord-américain. Au bout d’un moment, le nombre de nos annonceurs n’est pas extensible. Nous allons arriver à saturation. Attaquer d’autres marchés peut donc s’avérer un bon relais de croissance. Par contre, il va falloir que nous fassions attention à ne pas croire que cela sera facile ! Nous devrons bien prendre en compte la spécificité de chaque pays.

Vous avez monté votre boîte à 25 ans. Quel est votre regard sur ceux qui se lancent très jeunes ?

Dans l’imaginaire collectif, le jeune n’est pas forcément celui à qui l’on fait confiance, alors qu’un entrepreneur plus âgé obtiendra plus facilement l’adhésion de tous. Je ne suis pas certaine que cela soit toujours vrai. Ce qui est sûr, c’est qu’un jeune entrepreneur n’est pas très aidé. Vous commencez à connaître toutes les aides financières, juridiques et administratives au moment où vous êtes déjà entrepreneur ! C’est malheureux. En France, nous ne donnons pas vraiment envie aux prochaines générations d’entreprendre. Je pense que nous ne mettons pas suffisamment en avant les entrepreneurs à succès. Il serait utile de changer cette mentalité selon laquelle l’entrepreneur s’enrichit sur le dos de tout le monde. à mon sens, il est plus intelligent d’expliquer qu’il est normal de s’enrichir, si l’on rencontre le succès !

Quels conseils donneriez-vous à un jeune porteur de projet ?

Je lui dirais de ne pas se focaliser uniquement sur le fait de réaliser du chiffre d’affaires. La partie logistique et administrative possède aussi son importance. Vouloir sans cesse conquérir de nouveaux clients peut faire oublier que la fidélisation est tout aussi importante. Il faut également avoir une croyance dans votre projet et ne pas entreprendre pour devenir milliardaire. Cela risquerait de biaiser vos analyses. Il ne faut pas négliger le choix de l’expert-comptable. Il s’agit d’un poste clé sur lequel on a tendance à faire des économies, mais c’est une erreur. Pensez que l’association avec des partenaires doit découler d’une bonne alchimie et non d’un bénéfice purement pécuniaire. Il faut qu’il y ait une véritable complémentarité entre associés.

Entretien exclusif avec Frédéric Utzmann, cofondateur de l’entreprise CertiNergy, société de services en efficacité énergétique, qui a connu une croissance fulgurante en moins de 10 ans.

Comment en êtes-vous arrivé à l’entrepreneuriat ?

Mes parents étaient médecins libéraux, ce qui constitue un élément important de la construction de mon ADN. Au même titre qu’un artisan ou un commerçant, ils ont joui d’une liberté professionnelle associée à de grandes responsabilités. C’est pourquoi il demeurait important pour moi de trouver un projet qui me permette également de retrouver cet équilibre entre la liberté d’agir et la responsabilité dans les tâches que l’on accomplit. Je fais également partie d’une génération qui a observé l’explosion de la bulle internet et le boom des créations d’entreprises dans le domaine du numérique. J’ai regardé tout cela alors même que je réfléchissais à mon avenir professionnel. Cela m’a certainement influencé pour me lancer !

Quel a été votre parcours ?

Je suis diplômé de Polytechnique, puis d’HEC, dont je suis sorti en 2004 pour intégrer la direction stratégique du Groupe Saint-Gobain. J’y ai passé environ un an, puis j’ai évolué au sein du groupe pour travailler sur le projet « Nova », qui consistait à développer l’innovation, notamment en améliorant les relations de l’entreprise avec les start-up et PME innovantes. Cela m’a rapproché à nouveau du monde entrepreneurial. J’ai pu rencontrer de nombreux créateurs et j’ai observé un fourmillement d’idées incroyables. Dans la mesure où je faisais l’interface entre les start-up et le groupe, je pouvais observer les avantages et les inconvénients de chaque côté. Et j’avais le sentiment que mon histoire personnelle allait plutôt évoluer du côté des start-up que des grands groupes… 

Vous avez lancé votre boîte, Certinergy, en 2008. Quelle a été la genèse de l’aventure ?

Le Grenelle de l’environnement se tenait en France et j’étais relativement convaincu qu’il existait des opportunités dans le domaine de l’efficacité énergétique. En travaillant sur le sujet, je me suis intéressé à une nouvelle réglementation que peu de gens connaissait : le dispositif des certificats d’économies d’énergie (CEE). Dans la mesure où ce dispositif semblait intéressant et efficace mais très méconnu, je me suis décidé à lancer une activité de conseil afin d’aider les gens à mieux l’utiliser. Par hasard, la même année, j’ai rencontré un jeune cadre de Saint-Gobain, Edouard Jounet, qui désirait créer une entreprise sur le même sujet ! Il avait 24 ans, j’en avais cinq de plus. Nous avons décidé de nous lancer ensemble dans l’aventure.

Quelle a été votre stratégie de développement ?

Comme nous étions de jeunes créateurs, nous avons axé notre développement de deux manières. D’abord, nous voulions rapidement nous tourner vers les clients. Il s’agit d’une des leçons fondamentales que j’ai retenue de mon expérience chez Saint-Gobain. L’important reste de coller au besoin de ses clients et pas nécessairement de développer ce que l’on imagine être la meilleure solution. Il faut facturer ses services rapidement !

Si des clients payent pour ce que vous faites, c’est que votre projet semble sur la bonne voie. Nous avons rapidement vendu des certificats d’économies d’énergie et des missions de conseil. Ensuite, il a fallu nous entourer d’un comité stratégique, constitué de personnes plus expérimentées qui pouvaient nous aider à mûrir le projet. Côté financement, nous avons levé 600 000 € au bout de six mois, ce qui nous a permis de rassurer les clients, les partenaires et les premiers collaborateurs sur la stabilité de la boîte. L’année suivante, nous avons effectué une seconde levée de fonds d’un montant identique. 

Comment continue-t-on à cultiver l’esprit start-up lorsqu’on devient une eti ? 

Aujourd’hui, l’entreprise est constituée de nombreuses équipes de 5 à 70 collaborateurs, qui répondent chacune à des problématiques différentes en fonction des clients. Nous avons réussi à absorber la croissance de la société en diversifiant nos offres. Agir ainsi nous a également permis de conserver une dynamique entrepreneuriale très forte au sein de la société. Nous avons constamment maintenu cette dose d’agilité, de réactivité, d’envie et d’appétit pour la croissance. Dans un second temps, nous avons profondément structuré l’entreprise, en embauchant des personnes au sein de différents services comme les finances, l’informatique, la communication ou les RH. Nous avons fortement investi pour mettre en place ces équipes qui soutiennent le développement du reste de l’entreprise. Cette forte structuration, associée à l’appui de partenaires commerciaux externes qui soutiennent notre développement, ainsi qu’à l’engagement et l’implication de nos équipes constituent les trois éléments clés de notre forte croissance. 

Le secteur de la performance énergétique est-il une passion ? 

La défense de l’environnement me touche, bien sûr, comme tout le monde je suppose. Ce qui me motive principalement, c’est le gaspillage économique que représente l’inefficacité énergétique. Il existe encore de nombreuses usines dans lesquelles nous pourrions mener de simples projets qui pourraient stopper ce gaspillage ! Il en va de même pour les ménages. Par exemple, lorsque des particuliers changent une chaudière chez eux, il est important d’en acheter une performante immédiatement, au risque que cela leur coûte beaucoup plus cher dans 20 ans, au moment de la changer à nouveau… Ce sont autant d’occasions manquées dans le domaine que je trouve inacceptables. Mais si globalement j’aime ce secteur, c’est plutôt l’entreprise qui constitue ma passion première. J’apprécie le fait de développer mon activité, créer de l’emploi et satisfaire mes clients. Le secteur dans lequel j’ai entrepris m’intéresse évidemment, mais mon moteur principal se situe clairement du côté de l’entreprise. 

Comment conciliez-vous vie professionnelle et vie personnelle ? 

La vie professionnelle fait partie de la vie personnelle pour tout entrepreneur. En ce qui me concerne, les deux sont imbriquées. Bien sûr, quand vous êtes passionné par votre projet, ce dernier déborde facilement sur la vie personnelle, d’autant plus si vous travaillez dans une boîte en forte croissance. C’est mon cas : je travaille beaucoup ! Je me dis en permanence que tout ira mieux dans un an, mais l’année d’après, j’ai toujours de nouvelles choses à réaliser. 

Quelles sont vos perspectives pour les prochaines années ?

Le secteur de l’énergie est en plein bouleversement. Avant, nous parlions électrons, molécules, gaz et production d’énergie. Aujourd’hui, on bascule dans le monde du service, de l’accompagnement, de l’efficacité et de la flexibilité. à titre d’exemple, E-On, l’entreprise Allemande équivalente à EDF a annoncé début 2015 qu’elle allait se séparer de ses activités de production d’électricité pour se concentrer sur les services énergétiques et le renouvelable. C’est une tendance très lourde du secteur ! S’ajoute à cela le fait que les attentes du consommateur changent. Ils veulent être accompagnés et désirent consommer moins, mieux et moins cher. Pour une entreprise comme la nôtre, cela représente des nouvelles opportunités de business colossales. J’attends cela avec envie et excitation. 

3 Conseils de Frédéric Utzmann

• Agissez plutôt que de trop réfléchir ! Un des maux français est de parfois vouloir faire les choses trop bien ou d’attendre d’avoir tout compris avant de se lancer. Il ne faut pas hésiter ! Ce qui fait la différence, particulièrement au début d’une aventure entrepreneuriale, c’est la rapidité d’action.
• Acceptez de changer d’idée en cours de route. J’ai rencontré de nombreux porteurs de projets qui se posaient trop de questions sur leur idée. Je ne crois pas que les entreprises qui réussissent aujourd’hui ont débuté avec la bonne idée en tête. Ayez conscience que l’on apprend en faisant et en écoutant ce que les consommateurs disent autour de nous. 
• Facturez vos clients rapidement. Cela va permettre de financer le développement de votre boîte et vous indiquer les services qui fonctionnent et ceux qui ne marchent pas.