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.FR, .COM, .NET… quelle extension pour votre site internet ?

Quand on lance un projet web ou même que l’on crée une société, se pose tôt ou tard la question du nom de domaine ainsi que de son extension. Doit-on privilégier le .fr ou le.com ? Quelle est la valeur des autres extensions classiques ? Doit-on prendre toutes les extensions possibles afin de balayer Internet ou de défendre à l’avance son nom ? Reprenons tout d’abord quelques généralités sur les noms de domaine avant de donner quelques pistes pour le choix d’une extension de domaine.

Quelques chiffres sur les extensions de noms de domaine

Les noms de domaine en .com sont de loin les plus nombreux dans le monde: près de 130 millions de noms de domaine en .com alors que la seconde extension en nombre, le .tk n’en compte que 33 millions et le .cn20 millions.Le .fr ne dénombre qu’un peu plus de 3 millions de noms de domaines.
Les extensions classiques comme .com .net, .biz sont appelées extensions génériques ou GTLD tandis que les extensions nationales sont les ccTLD.

Les prix des extensions de noms de domaine

Les prix des extensions classiques sont inférieurs à 20 euros. Les extensions spécifiques comme le .paris ou autres ont un prix plus élevé en général bien qu’il y ait souvent des promotions pour la première année de réservation. En effet, quand on parle de « coût », on parle du prix de la réservation pendant un an ou plusieurs années car, concrètement, on n’achète pas un nom de domaine mais on le réserve pour une période plus ou moins longue.

Auprès de qui acheter un nom de domaine

Un nom de domaine se réserve auprès d’un bureau d’enregistrement de noms de domaine tels qu’AMEN, aussi appelé « registrar », qui est relié lui aux organismes internationaux qui gèrent les noms de domaines selon leurs extensions (Afnicpour le .FR, Verisign pour le .COM, etc).Attention car certaines extensions ont des restrictions d’enregistrement (présence locale, langue du site interne, secteur d’activité de l’entreprise, etc)et ne sont donc pas disponibles pour tout le monde.

Caractéristiques des différentes extensions

L’extension .com a une dimension internationale et est de loin la plus populaire de toutes.

C’est d’ailleurs sa popularité qui fait qu’il est parfois difficile de pouvoir réserver le nom de domaine que l’on souhaite en .com et qu’il faut parfois le « racheter » à quelqu’un qui l’a déjà réservé.

L’extension .fr donne une certaine proximité avec le public français.

L’organisme de contrôle du .fr, l’AFNIC a des règles et principes simples qui font du .fr une extension incontournable pour les entreprises qui visent une audience française. Choisir une extension en .fr serait même facteur d’amélioration de son référencement auprès des moteurs de recherche.

L’extension .net signifie network.

Créée à la base pour représenter les activités liées à internet, cette extension a souvent la faveur de ceux qui n’arrivent pas à récupérer le .com, déjà pris ou de ceux qui veulent créer un second site ou un intranet.

L’extension .org signifie quant à lui « organisation ».

Elle est souvent utilisée pour les associations ou activités non

L’extension .info (pour information)va de pair avec les sites spécialisés dans l’information.

Les autres extensions relatives à des pays comme le .ch pour la Suisse, .eu pour l’Europe, .be pour la Belgique, .de pour l’Allemagne, .es pour l’Espagne sont, à l’instar du .fr, idéales pour créer une proximité avec l’audience « locale », à condition bien sûr que le site soit dans la langue du pays. Ces extensions sont intéressantes notamment quand on a une boutique en ligne qui a vocation à se développer sur ces zones.

Les nouvelles extensions (.paris, .xyz, .boutique, .online, .immo, etc.) ont fait leurs premières apparitions il y a 4 ans et seront au nombre de 2000.

Elles permettent aujourd’hui à une entreprise de trouver une alternative aux extensions traditionnelles, impulser un nouveau type de communication sur la toile, trouver l’extension qui correspond parfaitement à son secteur ou périmètre d’activité, voire de tenter d’avoir un impact positif sur le référencement de son site.

L’extension comme moyen de défense et d’atteinte à une marque

A moins de correspondre exactement à une marque enregistrée, installée et connue, et ceci dans une extension gérée dans un cadre très légal (comme le .fr), personne n’a de droit à l’avance sur un nom de domaine. La règle du « premier arrivé, premier servi » prévaut.

Le système libéral qui prévaut dans la réservation des noms de domaine a donné naissance à des formes de piratage comme le cybersquatting et le domainsquatting. Concrètement, des gens enregistrent des noms de domaine correspondant à des noms de sociétés ou proches de ceux-ci, afin de tenter de les revendre aux « ayant droits » ou de détourner du trafic internet. L’une des méthodes les plus utilisées pour faire du cybersquatting est d’enregistrer le nom d’une société ayant par exemple un site en .com avec une autre extension.

Il résulte de ceci que la protection d’une marque passe souvent par l’enregistrement d’un même nom mais avec différentes extensions : .com, .net, .org, .biz, ainsi que celles des pays où l’on est présent ou où l’on va se développer.

En conclusion, les extensions d’un nom de domaine ne sont pas à considérer comme un détail. Leur choix doit être une partie réelle de la stratégie marketing internet d’une société, avec une vision à moyen et long terme du développement de celle-ci non seulement sur le web mondial mais sur les marchés locaux.

Être un bon repreneur pour pérenniser une reprise d’entreprise

Claude Grillot, serial entrepreneur, nous donne les clefs de la réussite de la reprise d’une entreprise. Claude Grillot, Président Directeur Général de PRESTIGE FACILITIES, a crée 9 entreprises de nettoyage industriel depuis 1974 en France et à l’étranger (Afrique, République Tchèque, Hongrie, Pologne) dont l’une ayant eu plus de 4000 salariés.

Quelles sont les qualités que doit avoir un bon repreneur ?

Avant de vous expliquer ce qui m’incite à reprendre une entreprise, je pense qu’il est important de parler des qualités du bon repreneur. Pour moi, les qualités d’un bon repreneur peuvent se décomposer en 5 critères :

  • Avoir confiance en soi. Un bon repreneur est avant tout une personne qui a suffisamment confiance en elle pour envisager le développement et la progression de l’entreprise qu’elle acquerra. Cette confiance doit rester objective, mais rester le rempart à tous les obstacles qui ne manqueront pas de se présenter.
  • Être un bon manager. La première action d’un repreneur est de remotiver toutes les équipes. Souvent, les sociétés que l’on reprend sont dans une mauvaise situation financière et les équipes sont démotivées. Il va donc falloir les remotiver et quand je parle de manager, il ne s’agit pas forcément d’un management complexe mais simplement d’un management humain.
  • Savoir s’entourer. Le choix des collaborateurs est crucial dans une reprise d’entreprise. Il est donc nécessaire de faire une analyse précise des compétences, de définir immédiatement un plan de formation pour combler les lacunes, ainsi qu’un business plan définissant les missions et objectifs de chacun.
  • Être un bon gestionnaire. Dans les opérations de reprise, il s’agit souvent d’opération sauvetage puisque les sociétés à reprendre sont parfois loin d’être en bonne santé. Il faut donc parfois remettre les comptes en place.
  • Savoir choisir l’activité que l’on reprend. Pour un maximum d’efficacité, il vaut mieux rester dans le domaine d’activité qui est le sien, car d’une activité à l’autre, les paramètres changent sensiblement, et sans expérience, les erreurs peuvent coûter très cher.
  • Être chanceux. Bien sûr, vous verrez qu’on applique certains points avant de reprendre une entreprise. Cependant, on peut constater qu’il y a 50 % de chance, 50 % de capacité.
    Certes, il faut y mettre toute son énergie et ne négliger aucun aspect afin d’imposer rapidement ses objectifs. Mais il faut aussi que tous les rouages se mettent en place harmonieusement et ce que j’appellerai « la chance ».
  • Être très ouvert sur tout ce qui se passe autour de soi dans les premiers mois de la reprise, et l’on comprendra très vite si on est dans la bonne direction. Ne pas hésiter à se remettre en question.

Comment choisir l’entreprise que l’on va reprendre ?

Pour ma part, avant de reprendre n’importe quelle entreprise, je regarde les points suivants :

  • Connaissance de la société. Il faut regarder quels sont ses points faibles et ses points forts. Regarder l’état des ressources autant financières qu’humaines et surtout apprécier son avenir.
  • Confiance dans les possibilités de développement. Il s’agit ici d’un des points majeurs de la décision. En effet, la véritable question que l’on doit se poser est : « Quel est le potentiel de cette affaire ? ». Dès qu’on a cerné ses possibilités, on peut faire un plan de développement sur plusieurs années. Une des capacités d’un repreneur c’est d’avoir des idées précises sur la façon dont il va modifier son entreprise pour la relever.
  • Éléments financiers de la reprise. La reprise d’une affaire s’accompagne souvent de besoins financiers importants, et très souvent les banques sont sollicités. Pour obtenir la confiance de ces institutions, il est nécessaire de présenter un profil de compétences grâce à une expérience réussie dans le domaine de la reprise, et à des plans financiers réalistes, très étudiés, et qui prouveront votre sérieux dans l’étude préliminaire de l’affaire.
  • Choisir le moment. Si la connaissance du métier et de la société, la confiance dans les possibilités de développement, la présence de ressources qui permettrait de tout reprendre sont réunis, il reste nécessaire tout de même de prendre en compte le moment. Exemple à éviter : acheter une entreprise de transport en pleine crise pétrolière. Il est évident que même si tous les paramètres cités plus haut sont réunis, nous allons être confrontés à des obstacles que nous ne maîtrisons pas, et si nous réussissons à passer à travers, ce sera de toute façon un frein au développement. Donc vérifier les tendances économiques de la période en cours.

Pouvez-vous nous raconter l’histoire d’une de vos reprises ?

Lorsque j’ai repris la société T. c’est parce que son dirigeant que je connaissais m’avait appelé pour me la proposer. L’affaire était moribonde, tant sur le plan CA que sur le plan organisation. Mais je connaissais le métier, et je me suis lancé le challenge. Un an après, un client m’appelle et me propose un contrat gigantesque dans des laboratoires pharmaceutiques. C’était fini, je n’avais plus qu’à gérer la croissance et à développer l’activité autour de ce nouveau client. Cela a duré 18 ans, avec une progression multipliée par 20. Tous les critères énumérés ci-dessus ont été appliqués et ce fut une excellente expérience.

Pouvez-vous nous présenter une ou deux de vos création ?

La création la plus originale que j’ai faite, est la création d’une entreprise en République Tchèque. 6 mois après la chute du mur de Berlin au cours d’un voyage organisé avec des chefs d’entreprises, j’ai eu la possibilité de répondre à un appel d’offre. J’ai gagné, et trois mois plus tard, je m’installais à Prague avec deux cents employés tchèques. Nous avons développé l’entreprise, et aujourd’hui, elle compte 4000 employés. C’est une réussite aussi bien économique qu’humaine car on imagine très bien tous les problèmes que l’on a dû résoudre pour avancer. Une expérience inoubliable.

Comment fidéliser ses clients ?

Vos clients demeurent le facteur clé de la réussite de votre entreprise. Que vous cherchiez à créer votre entreprise ou à la développer, la question de la fidélisation de la clientèle doit être une de vos priorités. Comment garder les clients après avoir parcouru le chemin abrupt pour les convaincre de commander ? Comment faire pour fidéliser ses clients ? Quelques conseils et astuces pour réussir ce challenge !

Un client à plusieurs niveaux

Un client fidèle est une personne fidèle dans le temps et qui donc fait souvent appel à vos produits ou services et vous recommande parfois par un simple clic car vous êtes devenu une référence pour lui. On estime qu’il y a une « échelle de fidélité » allant de la consommation occasionnelle à la consommation exclusive. Le summum est atteint quand le client ne s’adresse plus qu’à vous pour satisfaire ses besoins.

La fidélité n’est guère homogène et elle est révélatrice de plusieurs comportements. Un client peut l’être car il n’a pas envie de faire l’effort de regarder ce que propose la concurrence. Même s’il reste fidèle parce qu’il a peur de changer ses habitudes, parce qu’il n’a pas trouvé de service équivalent au vôtre et qu’il existe en lui une pointe d’insatisfaction, son opinion (que vous chercherez à obtenir) pourra vous aider à faire évoluer votre service ou votre produit. A contrario, s’il utilise votre offre car la qualité à la hauteur de ses attentes, il fera appel à vous sans hésiter et pourra même vous recommander dès qu’il en éprouvera le besoin.

Son apport pour votre entreprise

La fidélisation du client est un apport majeur dans le quotidien de votre entreprise. Vous pouvez réaliser des économies, car l’acquisition d’un nouveau client coûte de toute évidence plus chère que la fidélisation. Vous vous assurez une récurrence de votre chiffre d’affaires quand les clients fidèles se multiplient qui vous permet de devenir serein dans votre activité. Vous obtiendrez également une rentabilité croissante puisque vous pourrez optimiser vos achats ainsi que de la promotion gratuite par le bouche à oreille ou la recommandation. Un client satisfait est toujours à l’origine d’autres commandes !

Le principe de la récompense

La mise en œuvre d’un programme de fidélité a fait ses preuves avec, en général, un impact positif et significatif sur le volume des ventes. Ce système pousse vos clients à acheter davantage afin d’obtenir le bonus promis avec l’achat. Vous pouvez mettre en place une carte de fidélité à l’effigie de votre entreprise permettant d’obtenir des points à accumuler ou des remises pour un prochain achat.

La création d’un club VIP permettra à vos membres fidèles de recevoir des offres et avantages que ne possèdent pas les autres et inciteront à entrer dans ce club privilégié. Offrir des cadeaux à l’achat donne un réel plus, fait plaisir et donne envie de revenir. Tous ces programmes de récompenses augmentent fortement vos chances d’avoir de clients fidèles et les bénéfices qui vont avec !

La création d’un lien

Créer un lien avec votre client peut s’avérer efficace. Pour nouer une relation durable, essayez d’interagir avec lui par exemple en lui confirmant la commande et en remerciant la personne par sms ou e-mail (suivant les coordonnées disponibles). Ce contact, sans être intrusif, doit être maintenu tout au long de l’année pour que le client ne vous oublie pas. N’hésitez pas à envoyer des messages contextuels tel que les vœux de fin d’année, des alertes en cas de promotion, des invitations à des évènements de l’entreprise…. Proposez un abonnement à votre newsletter pour pouvoir établir un contact régulier. S’il l’accepte, vous aurez établi une connexion, porteuse de sens. Vous pourrez également l’inciter à adhérer à un programme de fidélité.

L’indispensable SAV

La présence d’un SAV permettra de répondre directement à la demande en cas d’insatisfaction et de lui montrer l’attention que vous lui portez. Mettre en place des moyens de communication entre le client et vous comme les réseaux sociaux, un forum ou un club créeront des interactions qui vous permettront d’être attentif à leurs besoins et de le conseiller directement. Il aura la parole, le sentiment d’appartenir à une communauté et des liens amicaux pourront des nouer d’autant plus facilement. Votre marque sera encore plus valorisée et plus visible.

A noter que continuer à séduire le client demeure primordial pour conserver sa fidélité. Faites évoluez votre offre, adaptez-la en fonction de ses besoins et informez-vous des nouvelles méthodes employées par votre concurrence pour ne pas lui laisser le champ libre. Tenez compte des retours et conseils de vos acheteurs pour leur souligner que vous êtes à leur écoute. Une fois les améliorations faites, prévenez le client de la sortie de la nouvelle version de votre produit : il sera ainsi incité à attendre pour le commander.

Grâce à la mise en place de ces astuces et conseils vous augmenterez de manière certaine la fidélité de vos clients et en conséquence les ventes de votre entreprise. Avoir des clients fidèles, c’est le trésor inépuisable de l’entreprise. A vous de les fidéliser !

Statut du président de l’administrateur des actionnaires de SA

La société anonyme (SA) est dirigée et administrée par un conseil d’administration constitué d’administrateurs, un président, membre dudit conseil, et si nécessaire, un directeur général. La SA ou société anonyme est une société de capitaux. Elle réunit des personnes dont la participation est fondée sur les capitaux qu’ils ont investis dans l’entreprise. 

Le principe juridique principal de la société anonyme (SA) est la limitation de la responsabilité des actionnaires à l’égard des créanciers à hauteur de leur apport : en cas de faillite de l’entreprise, l’actionnaire ne perd au maximum que l’argent qu’il a investi.

Quelle est la constitution d’une SA ?

La SA doit-être constituée de deux actionnaires minimum ou sept si elle est cotée en bourse. Il n’y a pas de seuil maximum d’actionnaires.
Elle peut être dirigée par un conseil d’administration comprenant entre trois et dix-huit membres, avec un président-directeur général (PDG) désigné parmi ses membres ou par un conseil de surveillance avec un directoire.
Pour permettre sa création, un capital minimum de 37 000 euros doit être réuni. Toutefois, les apports financiers peuvent être débloqués pour moitié au moins à la constitution de la société, le reste devant être versé dans les cinq premières années. A noter que les apports en industrie (compétences et connaissances techniques, savoir-faire ou travail…) sont interdits.
Les actionnaires se réunissent au minimum une fois par an en assemblée générale ordinaire (AGO). Ces assemblées permettent l’approbation annuelle des comptes ainsi que la prise de décisions ordinaires à la majorité. La majorité de blocage est donc fixée à 50 %. De plus, pour prendre une décision, les actionnaires présents ou représentés doivent posséder au moins 1/5edes actions.
Les assemblées générales extraordinaires (AGE) concernent quant à elles les réunions visant à modifier les statuts de la société. La majorité nécessaire pour ce faire est alors des 2/3 et la minorité de blocage est de 33 % + 1 voix. Pour prendre une décision, les actionnaires présents ou représentés doivent posséder au minimum 1/4 des actions lors de la première convocation de l’AGE. Si ce quorum n’est pas réuni, une seconde AG peut se tenir dans un délai de deux mois et les actionnaires présents ou représentés doivent posséder au moins 1/5e des actions.

Quelle est la responsabilité du dirigeant et des actionnaires ?

Si la responsabilité des actionnaires n’est limitée qu’aux apports, celle du dirigeant peut être civilement voire pénalement engagée en cas de fautes de gestion.

Quels sont les avantages d’une SA ?

  • responsabilité des actionnaires limitée aux apports ;
  • projets de grande envergure ;
  • crédibilité à l’égard des partenaires (fournisseurs, clients, banquiers…) ;
  • structure évolutive et adaptable ;
  • charges sociales calculées seulement sur la rémunération ;
  • transmission facilitée des actions (par virement bancaire de compte à compte).

Quelles sont les démarches pour la constituer ?

Les démarches administratives, juridiques et financières nécessaires à la création d’une SA sont multiples. Voici quelques exemples des actions à mener :

  • vérifier si la profession de l’activité est règlementée, ce qui peut engendrer des obligations supplémentaires (acquisition de carte professionnelle, inscription à un ordre…) ;
  • effectuer des premiers échanges avec le centre de formalités des entreprises (CFE),
  • effectuer des formations ;
  • choisir la dénomination sociale et vérifier sa disponibilité auprès de l’Inpi ;
  • désigner un commissaire aux apports ;
  • déposer les fonds ;
  • créer les statuts ;
  • nommer le dirigeant ;
  • nommer le commissaire aux comptes.

L’administrateur de société anonyme

L’administrateur : son régime social

Un administrateur peut, en qualité de membre du conseil d’administration, percevoir des jetons de présence au titre de son mandat social. Facultatifs, ils ne constituent pas une rémunération à proprement parler. Il peut aussi percevoir des rémunérations exceptionnelles pour les mandats ou missions particuliers qui lui sont confiés. Enfin, il peut percevoir des rémunérations pour les fonctions techniques distinctes du mandat social accomplies en exécution d’un contrat de travail.
Si l’administrateur n’est pas rémunéré – c’est le principe – il ne relève pas du régime des salariés, ni de celui des travailleurs non-salariés (TNS) et ses jetons de présence ne constituent pas une rémunération. Toutefois, depuis le 1er janvier 2010, ils connaissent un forfait social correspondant à 4% de leur valeur.
Si l’administrateur peut cumuler mandat social et contrat de travail, c’est à la condition qu’il respecte les règles qui en résultent. Ainsi, pour le contrat de travail, il est impératif que ce dernier soit réel et sérieux, qu’il existe un lien de subordination entre l’administrateur et la société et que ses fonctions techniques distinctes soient exercées au titre de son mandat social. Le statut d’administrateur, quant à lui, impose que le nombre d’administrateurs liés à la société par un contrat de travail ne dépasse le tiers des administrateurs en exercice. À défaut, la nomination comme administrateur est frappée de nullité mais le contrat de travail demeure valable.

Autre exigence : le contrat de travail ne peut être consenti après la nomination comme administrateur. Si cette double condition est satisfaite, l’administrateur peut prétendre au bénéfice du régime de protection sociale des salariés.

L’administrateur : son régime fiscal

Taxables dans la catégorie des revenus de capitaux mobiliers, les jetons de présence sont déductibles pour la société s’ils ne dépassent pas 5% du montant de la rémunération moyenne accordée aux salariés les mieux payés lors de l’exercice en cours, pourcentage multiplié par le nombre d’administrateurs en fonction.
Bénéficiaire d’un salaire, l’administrateur titulaire d’un contrat de travail est soumis au régime fiscal des salariés et se trouve imposé au titre de l’impôt sur le revenu dans la catégorie des traitements et salaires avec application de la déduction de 10 % au titre des frais professionnels. S’il le souhaite, il peut opter pour la déduction de ses frais réels et justifiés.
À noter enfin que le salaire est considéré comme une charge déductible pour la société.
Enfin, les rémunérations exceptionnelles pour les mandats ou missions particuliers sont déductibles des bénéfices sociaux si elles ne sont pas disproportionnées. Elles sont également imposées dans la catégorie des traitements et salaires ou des bénéfices non commerciaux (BNC) selon les conditions d’exercice de l’activité rémunérée.

Le président du conseil d’administration et directeur général de société anonyme

Le président et le directeur général : leur statut social

Le président du conseil d’administration et le directeur général de SA peuvent bénéficier d’une rémunération au titre de leur mandat social ou des fonctions techniques distinctes dudit mandat et donnant lieu à contrat de travail.
Pour la part de la rémunération résultant du contrat de travail, ils sont considérés comme des salariés.
Pour la part de la rémunération relative à l’exercice du mandat social, ils sont considérés comme des assimilés-salariés. Ils bénéficient alors du régime général de la sécurité sociale et de la protection qui en résulte. En revanche, ils ne sont pas couverts par le Pôle emploi contre le risque de chômage, ce qui devrait les inciter à contracter une assurance volontaire auprès d’autres organismes. Ils ne bénéficient pas non plus de l’indemnité compensatrice de congés payés, préavis, indemnité pour rupture abusive, du privilège des salariés, ni de la compétence du conseil des prud’hommes en cas de différend avec la société. À noter que le directeur général délégué de SA qui perçoit une rémunération au titre de son activité bénéficie lui aussi du régime général de la sécurité sociale et de la protection qui en résulte.

Le président et le directeur général : leur statut fiscal

Bénéficiaires ou non d’un contrat de travail, le président du conseil d’administration et le directeur général de SA relèvent du régime fiscal des salariés et se trouvent imposés dans la catégorie des traitements et salaires au titre de l’impôt sur le revenu avec application de la déduction de 10 % des frais professionnels. Toutefois, ils peuvent préférer et choisir la déduction de leurs frais réels et justifiés. De plus, si elle n’est pas disproportionnée, leur rémunération peut être déductible de l’assiette de l’impôt sur les sociétés. Enfin, les dividendes perçus sont imposables dans la catégorie des revenus de capitaux mobiliers avec application du barème progressif par tranches de l’impôt sur le revenu ou au titre du prélèvement forfaitaire libératoire de 18 % à la source.

Le lean management : un concept tendance

Le concept du lean, né aux États-Unis et inventé par Eric Ries a rencontré de nombreux adeptes dans la Silicon Valley. Pour rompre avec la fatalité qui veut que beaucoup trop de jeunes entreprises échouent avant de connaître le succès, les théoriciens de l’entrepreneuriat ont mis au point une méthode ayant pour but de maximiser les chances de pérennité. Le principe du « lean » (maigre) consiste à faire réfléchir l’ensemble des collaborateurs sur les pratiques qui conduiront à une meilleure efficacité globale. Il s’agit d’adopter partout dans l’entreprise des procédures qui contribuent durablement à la meilleure performance économique globale. Il en résulte d’un travail collaboratif soutenu.

Le « lean », qu’est-ce que c’est ?

La chasse au gaspillage : matières, temps, fatigue est au centre de la démarche lean. On présente le lean comme un système imaginé chez Toyota. Dans nos PME et TPE française, dont les procédures industrielles, commerciales ou administratives sont souvent informelles, adopter une démarche d’agilité consiste à reprendre trois grands principes du lean :

  • 1° la démarche est collaborative : tout le monde réfléchit et échange avec tout le monde.
  • 2° la démarche s’inscrit dans le temps long et dans l’avenir : on vise la pérennité des améliorations
  • 3° les bonnes pratiques sont formalisées, tout comme les indicateurs d’efficacité.

Comment le mettre en place ?

Le problème d’une démarche économe, c’est la quantification objective des gains réellement obtenus à la suite du changement de stratégie. Des périodes de tests semblent indispensables dans le cadre des TPE & PME.
Le principe du lean startup rencontre l’enthousiasme des entrepreneurs nouvelle tendance car ils sont convaincus des bienfaits du travail collaboratif et des limites des organisations trop pyramidales (quand toutes les décisions parties d’en haut viennent installer dans un carcan les subalternes). Or, dans les startups, l’optimisation des procédures est parfois limitée par le manque de temps, de recul, ou de volonté d’écrire, pour poser vraiment les idées.
Un vrai « lean management » se reconnaît lorsque sa valeur ajoutée est reconnue. Les seuls tests de structuration des procédures valables sont ceux qui ont été formalisés par écrit, au terme d’une réflexion collective. Le cahier des charges d’un test procédural doit non seulement inclure la description de l’organisation à adopter pendant le test mais aussi la manière dont la pertinence ou l’inefficacité des changements sera mesurée.

Lean manufactory, lean development et lean office vont par trois

Le lean est une démarche globale. S’il est aisé de se représenter le « lean manufactory » (de bons gestes et des bonnes pratiques sont de nature à gagner en efficacité et/ou en bien-être au travail dans l’atelier ou lors de la production de services), les services administratifs contribuent aussi à la performance de l’entreprise et doivent adopter une démarche « lean office ».
Les fonctions support sont à considérer comme prestataires de services. L’informatique, la comptabilité, les RH, l’administration des ventes, des achats ou de la production doivent adopter les meilleures pratiques pour produire, contrôler et partager tous les flux d’information nécessaires pour la poursuite de l’objet social et stratégique de l’entreprise.
Quant aux chargés de recherche & de développement, ils peuvent eux aussi faire la chasse au gaspi. Gare toutefois à ne pas brider l’innovation par un excès de « lean development ».

Vis ma vie; je vis la tienne

Avant de lancer une démarche collaborative « lean », une expérience du type « vis ma vie » paraît idéale : des personnes échangent leurs postes de travail pendant une journée ou deux. Cet exercice de transparence permet :

  • d’affirmer la confiance de l’entreprise envers ses collaborateurs au-delà des informations qu’on leur délivre dans la routine de leurs attributions.
  • de marquer l’importance de la connaissance transversale de l’entreprise par chacun des collaborateurs.
  • Lorsque chacun a compris l’enchaînement des rouages de l’entreprise, et pris conscience des contraintes inhérentes aux fonctions d’autrui, les échanges seront plus constructifs et les bonnes idées plus facilement soutenues.

Vive les entreprises agiles

Le lean ne se décrète pas, il est la résultante d’un processus collaboratif. Tel que défini ici, il suppose des efforts continus et un formalisme dont la mise en pratique sera incompatible avec les moyens ou les conditions d’exercices de beaucoup de nos entreprises. Retenons-en au moins l’esprit : loin de la restructuration sauvage et brutale, le lean est une démarche collaborative de performance globale visant à l’efficacité de chacun et de l’ensemble, en prenant en compte l’aspect durable du développement, donc aussi l’humanité.

En période de crise économique, le principe du lean management n’a pas que des supporters : dans sa représentation la plus péjorative, le lean est un leitmotiv des sphères capitalistes qui veulent gagner plus en donnant moins ; Il consisterait à mettre plus de cadence et moins de moyens à disposition de salariés que l’on rétribuerait le moins possible.

Article par Thierry Goemans

Statut du gérant de SARL 2017

La SARL (société à responsabilité limitée) est la forme d’entreprise la plus répandue en France. Selon l’Insee, en 2016, 40 % des entreprises créées sont des SARL. Le statut du gérant d’une société à responsabilité limitée (SARL) varie selon le nombre de parts sociales qu’il détient. Ainsi, il est considéré comme majoritaire s’il détient plus de 50 % du capital de la société avec son conjoint, son partenaire lié par un PACS, ses enfants mineurs ainsi que les autres co-gérants. Si les parts sociales en sa possession représentent moins de 50% du capital, il est considéré comme minoritaire.

À noter que la jurisprudence tient également compte des parts sociales détenues par une société contrôlée par le gérant.
En principe, la rémunération du gérant de SARL est fixée par les associés en assemblée générale extraordinaire. Cette rémunération peut donner lieu au versement de cotisations sociales auprès des caisses de salariés ou des caisses de travailleurs non-salariés (TNS).

Le statut social du gérant

Le statut social du gérant majoritaire

S’il est considéré comme majoritaire, le gérant de SARL est rattaché au régime des TNS. Il est donc tenu de demander son inscription et de cotiser au même caisse que les professions libérales si la société possède un objet libéral, que les artisans si elle a un objet artisanal ou que les commerçants si elle possède un objet commercial ou industriel.
Le gérant majoritaire paie des cotisations forfaitaires en début d’activité même dans le cas où la SARL ne lui verse pas de rémunération. Durant les exercices suivants, les charges sociales sont déterminées sur la base de sa rémunération. Enfin, les dividendes supportent la contribution relative au revenu de solidarité active (1,1 %), la contribution additionnelle au prélèvement social (0,3 %), le prélèvement social (2 %), la contribution sociale généralisée ou CSG (8,2%) et la contribution au remboursement de la dette sociale ou CRDS (0,5%).
À noter que, même en l’absence de rémunération, une cotisation minimale doit être acquittée au titre de la retraite et de l’assurance maladie. Toutefois, elle n’a pas à être versée au titre de l’assurance maladie si le gérant possède une couverture sociale résultant d’un emploi salarié exercé en parallèle.
Les cotisations sociales sont considérées comme des charges personnelles pour le gérant qui doit en principe s’en acquitter directement auprès des organismes sociaux. Toutefois, il arrive souvent que les sociétés déchargent leurs dirigeants du paiement desdites cotisations. Elles ne peuvent alors être comptabilisées comme des charges imputables à la société. Elles estiment en fait qu’il s’agit là d’un supplément de revenu accordé au gérant et ces charges personnelles se trouvent ajoutées à la catégorie des rémunérations.

Le statut social du gérant minoritaire ou égalitaire

Le gérant minoritaire de SARL peut recevoir deux types de rémunérations, l’une pour son mandat social et l’autre pour des fonctions techniques distinctes de son mandat social et accomplies dans le cadre d’un contrat de travail.

Concernant la part de sa rémunération résultant de son mandat social, le gérant de SARL relève du régime des assimilés salariés pour le régime de retraite, les allocations familiales et l’assurance maladie. Cela implique qu’il bénéficie du régime social des salariés mais pas de l’assurance chômage puisqu’il ne cotise pas au Pôle emploi. De même, à défaut de contrat de travail, il ne se trouve pas soumis aux règles du droit du travail et des conventions collectives. Concrètement, il n’a pas droit aux congés payés et peut être remercié sans préavis ni procédure de licenciement.
Concernant la part de sa rémunération résultant de ses fonctions techniques distinctes, le gérant de SARL est considéré comme un vrai salarié. Toutefois, pour le bénéfice de l’assurance chômage, le Pôle emploi vérifie notamment qu’un lien de subordination le lie bel et bien à la société. Si le Pôle Emploi considère qu’il n’existe pas de contrat de travail, le gérant ne paiera pas de cotisations et sera exclu du bénéfice de l’assurance chômage.

Le statut fiscal du gérant

Minoritaire ou majoritaire, le gérant de SARL relève du même régime fiscal que les salariés. Il doit porter sa rémunération sur sa déclaration de revenus après déduction des primes versées pour les contrats dits « Madelin » et des cotisations sociales acquittées durant l’année.
S’agissant de ses frais professionnels, il peut choisir de les déduire de ses revenus ou d’appliquer la déduction forfaitaire de 10%.
Enfin, les dividendes perçus sont imposables par l’application du prélèvement forfaitaire libératoire de 18% à la source ou au titre de l’impôt sur le revenu dans la catégorie des revenus mobiliers avec, dans ce dernier cas, un possible crédit d’impôt et d’éventuels abattements.
A savoir !
Les bénéfices de la SARL peuvent être soumis à l’impôt sur les sociétés ou l’impôt sur le revenu, sous conditions.

Impôt sur les sociétés

Les SARL sont imposées au taux suivant :

SARL dont le chiffre d’affaire est inférieur à 7 630 000 euros :

  • la tranche de bénéfices de 0 à 38 120 euros est imposé à un taux de 15 % ;
  • la tranche de bénéfices de 38 120 à 75 000 euros est imposé à un taux de 28 % ;
  • au-delà de 75 000 euros de bénéfices, le taux est de 33,33 %.
  • SARL dont le chiffre d’affaire est compris entre 7 630 000 et 50 000 000 euros :
  • la tranche de bénéfices de 0 à 75 000 euros est imposé à un taux de 28 % ;
  • au-delà de 75 000 euros, le taux est de 33,33 %.

SARL dont le chiffre d’affaire est supérieur à 50 000 000 euros : le taux est de 33,33 %.

Impôt sur les revenus

Vous pouvez opter pour le régime de l’imposition sur le revenu si votre entreprise est une SARL de famille, ou si votre entreprise remplit les conditions suivantes, instaurées par la loi de modernisation de l’économie :

  • l’entreprise a été créée depuis moins de cinq ans ;
  • son activité principale est industrielle, commerciale, agricole ou libérale ;
  • elle emploie moins de 50 salariés ;
  • son chiffre d’affaire annuel est inférieur à 10 millions d’euros ;
  • ses titres ne sont pas négociés sur un marché d’instruments financiers ;
  • son capital et ses droits de vote sont détenus à hauteur de 50 % au moins par une ou plusieurs personnes physiques ;
  • le(s) gérant(s) de l’entreprise détiennent au moins 34 % du capital et des droits de vote.

Le choix de l’imposition sur le revenu au lieu de l’imposition sur les sociétés implique que le résultat de la SARL est imposé sur le revenu des associés proportionnellement à leur participation au capital de l’entreprise.

Le gérant de fait

Par cette expression, l’on désigne toute personne physique ou morale dotée de pouvoirs de direction et de gestion au sein d’une entreprise sans avoir été désignée comme dirigeant.
Assimilé à un dirigeant de droit par la fiscalité et le droit social, le gérant de fait est fiscalement soumis au régime des gérants majoritaire ou minoritaire selon que le collège de gérants dont il fait partie possède un caractère majoritaire ou minoritaire. De plus, il ne peut être assujetti au régime général de la sécurité sociale car, à la différence du gérant majoritaire, il n’est pas tenu compte des parts sociales en sa possession. Au regard du droit du travail, l’associé gérant de fait relève du régime des TNS.

Interview de Patrick Dumoulin, directeur général du label Great Place to Work

Entretien exclusif avec Patrick Dumoulin, directeur général du label Great Place to Work

Quelle serait la définition d’une entreprise où il fait bon vivre ?

Pour Great Place To Work, cette définition se conçoit selon deux points de vue : pour les collaborateurs, une entreprise où il fait bon travailler est une entreprise où ils ont confiance en leur management, où ils sont fiers de leur travail et apprécient les personnes qu’ils côtoient. Pour les managers, il s’agit d’une entreprise où chacun atteint ses objectifs, donne le meilleur de lui-même, travaille dans un esprit d’équipe, le tout dans un climat de confiance. Une entreprise où il fait bon travailler est une entreprise où les salariés déclarent se sentir bien, car ce sont eux qui y vivent au quotidien.

Pour quelles raisons les entreprises participent-elles au Great Place to Work ?

Pour plusieurs raisons, la première, consiste à se confronter à une méthodologie d’enquête rigoureuse qui est la nôtre sur la perception des conditions de travail de leurs salariés. La deuxième, c’est pour se tester et s’inspirer des bonnes pratiques mises en place par les autres participants. Enfin, décrocher le label Great Place to Work est un outil de marque employeur très puissant, qui est à même d’attirer les meilleurs talents. Les entreprises lauréates forment également une communauté qui partage, apprend et échange.

Quels sont les nouveaux défis du management à la cool ?

Nous pensons que l’horizontalisation des rapports de hiérarchie est un levier important de ce changement de paradigme. Davidson Consulting, n°1 du Palmarès français depuis quatre ans (cat. 500 à 5 000 salariés) représente à ce titre un exemple parfait. L’entreprise, née il y douze ans, a fondé son modèle sur celui de l’entreprise horizontale. L’un des grands défis pour le management de demain, c’est celui du « faire confiance », qui est de nature à « empowerer » les collaborateurs en les rendant pleinement autonomes et acteurs de leur travail et de leur évolution professionnelle : cela contribue à libérer les énergies, à libérer la prise d’initiatives et ainsi à donner du sens aux tâches effectuées.

Une levée de fonds auprès de Business Angels

Les fondateurs de Dynamique Entrepreneuriale reviennent pour vous sur un moment clé de leur entreprise et vous livrent quelques secrets pour réussir votre levée de fonds.

Lever des fonds représente souvent un mythe pour les entrepreneurs ! Symbole d’une réussite qui n’est pourtant qu’une étape, nous avons vécu ce moment clé dont nous nous rappelons, aujourd’hui, en souriant. Dès le début de l’année 2009, nous constatons que les prévisions inscrites dans notre business plan ne se réalisent pas totalement. Excès d’optimisme ou budget de communication qui s’est fortement réduit depuis la crise ? Surement un peu des deux. Le constat est là : nous prenons petit à petit du retard et notre trésorerie diminue. Le chiffre d’affaires décolle doucement… trop doucement. Notre tableur Excel nous indique que, tôt ou tard, notre banquier va nous appeler. Il nous faut lever des fonds. Le but ? Disposer de suffisamment de trésorerie pour atteindre le point mort et éviter de nous retrouver en défaut de paiement. Le défi se révèle de taille : la presse quotidienne est sur le fil du rasoir et les gratuits ne sont pas encore rentables. Le dossier s’avère compliqué à défendre.

Une présentation à créer

Bien que lever des fonds se révèle être un risque car nous mettons, pendant ce temps, notre activité en stand by, nous n’avons pas trop le choix. Nous décidons d’intégrer une formation afin de perfectionner très nettement notre présentation et d’avoir un regard extérieur. Le business plan est finalisé même si l’aspect comptable nous pose quelques problèmes. Nous commençons notre travail sur les différents aspects qui intéressent les Business Angels (BA) (mieux vaut les intéresser étant donné que c’est eux qui sont censés investir) pour ensuite les transposer en neuf diapositives sur PowerPoint. Les fondateurs, l’offre et ses avantages, la concurrence, le business model, les évolutions (différentes phases que nous avons déjà dépassées), la stratégie pour conquérir le marché, l’utilisation des fonds et quelques chiffres dont la valorisation demeurent nos principaux items de présentation.

Un script rodé

Nous réalisons parallèlement un script que nous apprenons par cœur. Le premier est « long », d’environ quinze minutes. Nous le coupons à notre guise pour nous adapter aux différents formats des présentations, dont la durée varie selon les réseaux de Business Angels (BA). Le discours se rode : les blagues sont prévues, la manière de se passer la parole et de laisser volontairement des points d’ombre afin que les BA nous posent des questions pour lesquelles nous avons bien évidemment préparé des réponses à l’avance. Le plus difficile reste de mettre en avant la montée du chiffre d’affaires car la rentabilité n’est pas encore au rendez-vous. La valorisation de l’entreprise nous pose, elle-aussi, problème car aucune méthode n’est adaptée. Celle dites « des multiples » ne convient pas car elle s’applique aux entreprises existantes depuis plusieurs années et les DCF (« Discounted Cash Flow ») entraînent une valorisation trop importante. Plus tard, nous apprendrons qu’aucune méthode ne s’applique véritablement aux start-up.

Le contact avec les BA

Après notre formation, l’heure est venue de nous jeter dans le grand bain. Nous nous retrouvons face à des BA et en compétition avec d’autres porteurs de projet. La présentation se passe bien. Quelques réseaux nous proposent d’effectuer la présentation chez eux et nous transmettons notre dossier, en l’adaptant au format de chacun d’entre eux. L’exercice se révèle bien fastidieux. Il s’apparente à celui des concours où chaque dossier se ressemble, tout en détenant une différence subtile, et vous oblige à remixer votre contenu. Si chaque réseau fonctionne différemment, la plupart nous demande une phase d’instruction : des BA « référents » regardent notre dossier et nous interrogent sur les points qu’ils voudraient que nous éclaircissions. Il s’agit d’une phase de tri qui déterminera si nous pourrons présenter devant l’assemblée générale ou rester chez nous… Dans le schéma classique, elle représente la deuxième phase après l’envoi du dossier, disponible sur la plupart des sites internet des réseaux de BA.

La présentation en elle-même

Nous commençons nos présentations devant les différents réseaux de BA. Notre auditoire est parfois fatigué et rarement aussi discipliné. Lors de l’une d’entre elles, un investisseur potentiel dort dans la salle… Pas le temps de se laisser désarçonner. S’en suit la séance de questions-réponses qui, quant à elle, se déroule bien. Nous avions appris à ne pas laisser à un BA, trop zélé, le soin de poser toutes les questions et vous dire à quel point votre projet ne marchera pas (ces interrogations ressemblent d’ailleurs bien souvent à des affirmations plus qu’à des questions). Nous restons après chaque assemblée pour discuter avec les intéressés ou pour répondre aux questions qu’ils ont encore à nous poser. Le but, ici, demeure de rassurer mais aussi de montrer que nous sommes sympathiques et ouverts puisque l’investissement demeure avant tout une histoire de relations humaines. Nous effectuons plusieurs présentations au sein de différents réseaux, ce qui ne nous empêche pas de stresser avant chacune d’elles étant donné que, pour continuer notre aventure, nous nous devons de réussir ce challenge ou mettre la clé sous la porte.

Le moment de la vraie valorisation

Les discussions ne commencent véritablement qu’au mois d’octobre 2009 et doivent s’achever avant le 31 décembre. à défaut, certains BA souhaitant juste défiscaliser risque de se désengager. Il est question de se mettre d’accord sur la valorisation de l’entreprise. Le principe en est simple : il faut fixer une valeur pré-money qui indique celle de l’entreprise avant l’investissement. Sa fixation semble plus être fonction du montant levé que liée à une méthode rationnelle. Les BA ne sont pas là pour prendre le contrôle de votre société et rarement plus de 50 % des parts de l’entreprise. Après avoir rencontré les différents réseaux, nous nous mettons d’accord sur une valorisation qui se finalise par un compromis.

La paperasse : phase la plus dure ?

Une fois la valorisation établie, une phase plus compliquée que prévue survient : rédiger les pactes et statuts de l’entreprise. Pour l’occasion, nous avions embauché un avocat spécialisé dans la levée de fonds pour nous conseiller. Nous pensons que tout va se dérouler facilement mais les réseaux veulent utiliser leur trame et nous la nôtre. Bien que nous soyons parvenus à trouver un compromis, régulièrement, un représentant de réseau revient sur une clause qui ne lui convient pas. Les trames font des allers-retours jusqu’au jour, où la veille au soir de la signature, un BA nous signale qu’il exige qu’une clause soit retirée ou qu’à défaut, son groupe ne signera pas. Nous appelons une amie avocate qui ne peut pas nous apporter de l’aide et nous ne pouvons contacter le cabinet vu l’heure tardive. Nous sommes dans les derniers jours où la levée de fonds doit s’achever. La signature est prévue en fin de matinée et nous sommes plongés dans une grande incertitude. Si l’ensemble des BA ne signe pas, la levée de fonds risque d’échouer… Nous nous rendons très tôt chez l’avocat que nous avions engagé pour modifier avec lui l’ensemble des documents. Nous devons aller très vite et agir avant que tout le monde n’arrive. Une fois tous les documents signés, la partie n’est pas terminée, même si la plupart des BA ont ramené leur règlement. Il faut encore récupérer le tout et le déposer sur un compte bloqué, qui ne sera libéré que si nous réussissons à réunir le montant escompté. Après avoir couru à droite à gauche et récupéré l’ensemble des paiements, il reste nécessaire de faire modifier le K-Bis de la société pour enfin voir arriver, quelques jours plus tard, le fameux montant sur le compte bancaire. Tout cela ne constitue que le début d’une aventure riche en expériences et en émotions…

La FinTech concurrence-t-elle les banques ?

Nouvel acteur dans notre économie, la FinTech, alliance entre finance et technologie, investit progressivement les métiers de la banque, de l’assurance et de l’investissement. S’appuyant sur l’innovation technologique, elle repense les services financiers et bancaires. Reste à savoir quels en sont les enjeux et si elle constitue ou non, une menace pour les banques.

Que renferme la notion de FinTech au juste ?

« On utilise aujourd’hui le mot FinTech à tort et à travers », lance Guillaume-Olivier Doré, cofondateur de Viadeo et co-organisateur de l’évènement FinTech Bordeaux en octobre 2015. La notion de FinTech reste simple et découle de la combinaison des termes « finance » et « technologie ». Il s’agit globalement d’un domaine d’activité dans lequel des sociétés utilisent les nouvelles technologies de l’information et de la communication pour exécuter des services financiers. On pense, en général, directement aux sites de financement participatif mais les formes peuvent fluctuer : solutions de paiement en ligne, de transferts de fonds, de gestion de budget ou patrimoine, plateformes web, applications mobiles, agrégateurs ou encore banques en ligne en sont de bons exemples. Les technologies sur lesquelles la FinTech s’appuie connaissent, elles aussi, un essor notable. Le Cloud, le Big Data, l’automatisation, les systèmes d’algorithmes ou de statistiques sont comme pris d’assaut par les FinTech. Pour qu’un plus grand nombre adhère à ce type d’usages, la FinTech doit rester simple en termes d’utilisation de la technologie : « La technologie ne doit pas se sentir, si le client la voit, c’est que le produit ou le service est raté. Pour réussir, les FinTech doivent concevoir des outils très simples, c’est ce qui est le plus difficile », rappelle Jérôme Traisnel, président et cofondateur de Slimpay, une start-up de paiement en ligne.

Des solutions pour mieux gérer son argent

Au-delà de celles de financement, certaines solutions viennent compléter les banques au niveau de la gestion du budget et des dépenses. Disponible sur l’App Store, l’application Bankin’, à titre d’exemple, permet de mieux gérer son argent. Regroupant près de 1,3 million d’utilisateurs partout en Europe, elle offre à ces derniers la possibilité de garder un œil sur ses dépenses ainsi que sur l’ensemble de ses transactions dans un historique illimité, de les catégoriser et prévient à l’aide d’alertes avant un découvert ou en cas de transactions suspicieuses. Tout cela, de manière sécurisée. D’autres solutions telles que Linxo, Expense Manager, Gestionnaire de dépenses ou Gestion du budget, permettent de suivre de près ses dépenses. Des solutions qui, au final, s’accordent avec la recommandation des banques : sécuriser son argent.

Le crowdfunding en dons et crowdlending Equity

Non proposées par les banques, ces deux formes de crowdfunding se présentent comme d’autres moyens existant pour financer un projet. Les banques ne participent pas au financement d’un projet sous la forme de donations. En conséquence, les plateformes de crowdfunding en dons ne cessent de gagner en notoriété auprès du grand public. D’autant plus qu’elles bénéficient d’un cadre législatif et ainsi d’un statut officiel, mis en place en octobre 2014. Si le crowdlending Equity ne fait pas non plus partie des activités prises en charge par les banques, ce dernier trouve sa place dans la notion de FinTech. Il ne s’agit plus-là de dons mais d’un investissement au capital d’une société. Autrement dit, d’un financement par actions. En échange d’un financement en fonds propres, les investisseurs deviennent alors actionnaires de la société en question. Il est à noter qu’une entreprise ne pourra toutefois pas recevoir un financement d’un montant supérieur à un million d’euros. D’autre part, ce type de financement contient des risques pour son investisseur qui pourrait perdre l’intégralité de son investissement. Le risque de non-liquidité reste bel et bien présent.

Crowdfunding en prêt ou crowdlending : un financement complémentaire aux banques

Si les solutions proposées par les FinTech sont nombreuses, elles servent surtout à compléter le financement des banques plus qu’à les remplacer. Elles interviennent d’abord dans des zones qui ne sont pas financées par les banques, notamment là où le risque est fort, la banque n’étant pas là pour jouer avec l’argent de ses clients. Souvent perçu comme concurrent de la banque, le crowdlending (ou crowdfunding en prêt, ndlr) propose des prêts rémunérés. Il ne s’adresse, en réalité, pas à la même population d’investisseurs. Avec des taux d’intérêts oscillant entre 7 et 10 % et une durée moyenne d’investissement qui s’étend entre deux et cinq ans voire plus, le crowdlending est davantage destiné à ceux qui souhaitent prendre des risques élevés. Cette technique constitue, la plupart du temps, une sorte d’alternative aux banques qui refusent d’accorder leur financement.

La concurrence des néo-banques ou banques en ligne

À l’ère de la révolution numérique, les établissements bancaires dématérialisés sont bien souvent l’œuvre de la FinTech, mais pas seulement. Ces banques en ligne, appelées également néo-banques, appartiennent généralement à des banques traditionnelles. Elles proposent ainsi des services en ligne aux moyens d’un site internet, d’une application et d’une carte bancaire. Leur atout réside sans doute dans la nullité des frais bancaires, permise par la dématérialisation des services ainsi que dans leur rapidité. Seulement quelques minutes sont nécessaires pour ouvrir un compte bancaire en ligne. Un revenu minimum est toutefois exigé pour l’ouverture d’un compte et varie selon l’offre choisie.

Le transfert de devises : une autre facette de la FinTech

Les outils de paiement en ligne, autres solutions complémentaires aux banques, tels que PayPal, Payname ou encore PayTop reposent sur le principe de transfert de devises (une devise représentant une unité monétaire, ndlr). Il s’agit en réalité de plateformes de paiement dématérialisées. Ces dernières se révèlent, en principe, plus rapides mais également moins coûteuses que pour les services opérés par les banques en ligne. Elles permettent à la fois de régler ses achats de manière sécurisée, de retirer mais aussi de gagner de l’argent. Pour utiliser ces plateformes, l’utilisateur doit, en s’inscrivant, renseigner ses informations personnelles telles que son adresse e-mail, son adresse postale ainsi que certaines informations bancaires. Alors que l’échange de devises se fait automatiquement, des frais de conversion peuvent néanmoins être à prévoir, notamment pour les opérations hors Union Européenne.

L’avantage des banques sur la FinTech

Ces start-up « made in France » proposant ce type de solutions financières s’affichent de plus en plus nombreuses et viennent bousculer les rapports entre les différents acteurs issus de la finance. Alors qu’ils se placent majoritairement comme complémentaires aux banques ou en font partie comme pour certaines banques en ligne, leur champ d’action reste toutefois limité. Pour les méthodes de crowdfunding en prêt ou crowdlending, par exemple, les montants pouvant être injectés dans un projet ne peuvent pas dépasser le million d’euros, afin de protéger les investisseurs. Concernant le crowdlending Equity, cette pratique comporte des risques élevés et de forts taux d’intérêts à débourser aux investisseurs. D’autre part, par rapport aux néo-banques ou aux plateformes de crowdfunding, les banques physiques détiennent l’avantage de proposer un contact réel à leurs clients, et non par le biais de la dématérialisation. Un grand nombre d’entreprises, tout comme pour les particuliers, demeurent attachées à la relation qu’elles entretiennent avec leur banquier. Une relation de confiance que la FinTech ne permet pas encore.

Grégoire Roty, cofondateur de Quitoque

Encore étudiants à l’époque, Céline Nguyen (Chef de cuisine), Etienne Boix (Directeur des opérations) et moi (Directeur marketing et clientèle) sentions que les Français émettaient l’envie de cuisiner. Il demeurait compliqué, pour eux, de passer de l’idée à la réalisation. 

Un certain nombre de freins comme le manque de compétences, d’idées de recettes ou simplement la contrainte d’aller chercher les différents ingrédients en magasin, en constituaient la cause. Notre première intuition fut de nous dire que nous allions mettre au point des recettes, réunir les produits nécessaires à leur élaboration puis livrer le tout à domicile. Le positionnement de départ de Quitoque, créée en 2014, s’avérait de faire découvrir des spécialités du monde. Nous livrions nous-mêmes nos produits, en vélo puis en scooter. Deux ans après la création de l’entreprise, nos clients nous font part d’un autre besoin : manger simplement et rapidement en semaine, plutôt que réaliser des repas qui restent plus occasionnels. 

Nous avons revu notre service de sorte à ce qu’il permette de remplacer les courses du quotidien tout en mangeant mieux. Désormais, nous livrons à domicile un panier contenant tous les ingrédients et recettes pour constituer, de façon équilibrée et en seulement trente minutes, les repas de la semaine. Après avoir levé 1,5 million d’euros en février 2016 pour conserver et accroître notre position de leader sur le marché français, nous sommes passés, en l’espace d’un an et demi, de 5 à 50 salariés et de 10 à 100 000 repas livrés par semaine. Nous prévoyons d’élargir le service avec, prochainement, la livraison de vins et fromages, pour remplacer plus largement et faciliter les courses de nos clients, qui, de fait, auront de moins en moins besoin de se déplacer en magasins.