Créateur d’entreprises et d’associations, ancien vice-président du Medef, auteur d’ouvrages sur la thématique, Thibault Lanxade cultive, depuis une vingtaine d’années, une véritable passion pour l’entrepreneuriat. À 47 ans, il s’est lancé un nouveau défi en reprenant les rênes de Jouve, spécialisé dans les services numériques pour les entreprises et institutions. Son objectif : faire du groupe le leader de son secteur.

Qu’est-ce qui vous a donné cette envie d’entreprendre ?

Après un master, j’ai travaillé pendant plus de dix ans au sein de l’entreprise pétrolière, Shell. J’ai commencé en tant que chef de secteur et deux ans plus tard, j’étais promu secrétaire général et directeur des opérations d’une des filiales du groupe. Je régissais l’ensemble des stations du réseau autoroutier pour la société. J’ai réalisé plusieurs fusions-acquisitions pour le groupe Shell et géré, pendant quatre ans, l’une de ses entreprises, Gazinox (leader sur le marché des tuyaux et accessoires pour le gaz depuis 1993, ndlr). Cette expérience m’a donné le goût de l’entrepreneuriat.

Comment en êtes-vous arrivé à reprendre le groupe Jouve ? Et quel est son concept ?

À la suite du départ du précédent dirigeant, les administrateurs m’ont demandé spontanément de reprendre le groupe. C’était, pour moi, une surprise. Dirigeant de deux autres entreprises, dont une que j’ai revendue, il m’a fallu plusieurs jours pour m’organiser. Cette mission représentait un véritable challenge. Je devais conduire la transformation de l’entreprise et accélérer sa croissance. Je suis maintenant à la tête de Jouve depuis plus d’un an. Le groupe est une entreprise de services numériques qui propose également des services d’impression.

Si, depuis sa création en 1903, Jouve continue d’imprimer des livres, l’entreprise a su opérer sa transformation digitale et se diversifier dans les services numériques : BPO (Business Process Outsourcing, soit l’ « Externalisation des Processus d’Affaires », en français, ndlr) et création d’expériences digitales. Aujourd’hui, Jouve compte 2 000 salariés et près de 450 clients, essentiellement des ETI (Entreprises de Taille Intermédiaire), des grands groupes, des organisations du service public mais aussi quelques PME. Côté chiffre d’affaires, on a atteint les 100 millions d’euros.

Qu’est-ce qui vous a conduit à fonder plusieurs entreprises depuis 2008 ?

J’ai souhaité racheter et gérer l’entreprise Gazinox. J’avais réalisé le montage financier de la reprise et mobilisé des équipes clés pour m’accompagner dans cette aventure. Malheureusement, les actionnaires n’ont pas réussi à se mettre d’accord. Malgré cette décision, je savais que j’avais attrapé le virus de l’entrepreneuriat. Avec un associé, nous avons alors fondé en 2008, Aqoba, première société agréée comme établissement de paiement grâce à une nouvelle directive européenne. Nous l’avons ensuite revendue à Edenred en 2013, premier acteur des titres restaurants. Fort de cette vente, j’ai créé, un an plus tard, une autre société, AlgoLinked, spécialisée dans l’univers du numérique, qui permet de digitaliser l’ensemble des processus de relations presse. Celle-ci se trouve, aujourd’hui, entre les mains de mon associé qui poursuit son développement.

Comment percevez-vous le marché des services numériques ? Et en quoi Jouve se distingue-t-il de la concurrence ?

Le marché des services numériques est en constante évolution ! Une multitude de start-up ne cessent d’innover et de proposer de nouveaux services ou modèles économiques, dont certains disruptifs. Les entreprises doivent constamment se réinventer.

Dans ce marché concurrentiel, nous devons agréger tous ces savoir-faire, être toujours plus agiles, audacieux et innovants. Apporter une solution globale n’est désormais plus d’actualité, il faut aujourd’hui disposer de ressources extrêmement pointues et répondre aux demandes spécifiques des clients. Sur ce sujet, Jouve apporte des solutions innovantes notamment sur les processus d’identification de flux entrants et de vérification d’identité lors des ouvertures de comptes au sein d’une banque ou d’une compagnie d’assurance. Grâce à ses technologies de reconnaissance de documents et d’intelligence artificielle, elle peut accélérer le parcours de vente de produits complexes. Jouve a également une agence digitale, experte dans la conception UX-UI, le développement d’applications natives et sites responsive. Enfin, le groupe dispose d’une vision européenne et mondiale grâce à sa présence à l’étranger notamment en Allemagne, en Serbie, aux Pays-Bas et aux États-Unis.

Parlez-nous de votre engagement au sein du Medef…

En parallèle de ma vie professionnelle, j’ai toujours voulu m’engager pour la cité. En tant que délégué pétrolier auprès de la préfecture de la Meurthe-et-Moselle (département situé en Lorraine, ndlr), j’ai aidé bénévolement le préfet en ce qui concerne l’approvisionnement et la gestion des stocks de carburant. J’ai écrit plusieurs ouvrages comme « Génération 35 heures » qui revient sur la génération Y et sa relation par rapport au travail. Le livre rencontrant un certain succès, j’en ai édité un deuxième, « Jeunes et Entreprises : réussir la connexion » qui m’a conduit à travailler avec le Medef sur la problématique de l’embauche des jeunes. Ensuite, j’ai créé une association, Positive Entreprise, qui connecte les jeunes et l’entreprise, et aide à créer sa société.

Fort de mon engagement dans l’univers patronal, Laurence Parisot m’a chargé de réfléchir à un « Small Business Act européen » pendant trois ans. À la fin de son mandat, je me suis présenté à sa succession avec la certitude de ne pas être élu, mais de pouvoir influencer et apporter des idées. Pierre Gattaz m’a alors nommé vice-président en 2015, ce qui m’a permis de représenter le patronat notamment en matière de PME / TPE et d’œuvrer pour leur développement. Tour d’observation permettant de comprendre les enjeux de la France en matière d’entrepreneuriat, le Medef m’a permis de visualiser les modèles économiques, de rencontrer des dirigeants d’entreprise répartis sur l’ensemble du territoire et de comprendre leurs attentes ainsi que leurs difficultés. Je mets à profit cette expérience au sein du groupe Jouve.

En quoi la création d’associations professionnelles et de « think tank » comme Positive Entreprise et Anaxagore vous aide à entreprendre ?

Depuis que je n’œuvre plus au Medef, Jouve est ma priorité. L’enjeu reste de porter des projets de transformation et de développement à l’international. Malgré tout, je garde un œil sur l’activité économique, sur les futurs projets de loi, bien que je le fasse de manière moins engagée. Pour cette raison, j’ai lancé le « think tank » (« groupe de réflexion », en français, ndlr) Anaxagore avec François Perret. Grâce à lui, je continue à réfléchir sur des sujets connexes à mon entreprise. Cette source d’enrichissement me permet également de lever de temps en temps la tête du guidon et s’avère, dans le même temps, un moyen de poursuivre mon engagement envers la cité. De cette manière, je reste impliqué dans les projets sociétaux, toujours avec l’intention de continuer à être inspiré, de partager mes savoir-faire et d’appréhender les enjeux réels des entreprises et les moyens dont elles doivent disposer pour s’améliorer.

Quelles sont les perspectives d’avenir en ce qui concerne votre entreprise ?

Accélérer le développement de nos activités dans les services numériques… Notre dynamique de croissance doit être soutenue et je poursuis notre projet de transformation CAP 2020. Il devrait permettre au groupe d’accélérer sa croissance et de devenir un acteur de référence dans le secteur des services numériques, tant en France qu’en Europe. Pour y parvenir, nous nous donnons dix-huit mois. Autant dire que le défi est de taille.

Quelles ont été votre plus grande difficulté et votre plus grande satisfaction ? Et comment gérez-vous l’aspect vie professionnelle / vie personnelle ?

Ma plus grande difficulté a été de ne pas parvenir à racheter l’entreprise Gazinox. J’avais pourtant réussi à doubler le chiffre d’affaires de la société et réuni une équipe motivée pour mettre en place ce projet entrepreneurial. Malgré cela, les actionnaires n’ont pas été convaincus. Si j’ai réalisé plusieurs de mes ambitions professionnelles, ma plus grande satisfaction reste ma famille, ma femme et mes trois enfants. Ma priorité a toujours été de réussir ma vie privée et je suis fier d’avoir une vie familiale équilibrée. Même si ma vie professionnelle est dense au vu de tous mes engagements, j’essaye de ménager du temps avec mes proches notamment les week-ends. Pour conserver un équilibre, je pratique aussi la course à pied. Ce sport m’offre un véritable espace de liberté. Je décompresse durant l’effort, je ressens pleinement ma liberté et je suis souvent inspiré durant ce temps solitaire.

Qu’est-ce qui vous passionne tant dans l’entrepreneuriat ?

Cette capacité à réaliser et à prendre rapidement des décisions… C’est le fait de pouvoir, à partir d’une feuille blanche ou d’un constat, mettre en œuvre une série de décisions en équilibre et coordonnées. Ceci dans le but de faire grandir une entreprise et de générer du chiffre d’affaires. C’est, aussi et tout simplement, le fait de pouvoir renverser une situation avec une pluralité de décisions qui forme la richesse de l’entrepreneuriat et permet de surmonter les difficultés. Entreprendre, c’est un peu comme la souris blanche qui cherche son chemin et tape dans des murs, mais qui, au bout d’un certain temps, finit par trouver la sortie.

5 Conseils de Thibault Lanxade

• Faire preuve de détermination mais pas d’obstination.
• Savoir s’entourer.
• Être curieux.
• Être pressé… Ce n’est pas tant un signe d’impatience mais plutôt un élément nécessaire dans un monde qui bouge sans cesse et où les concurrences sont fulgurantes.
• Ne pas être égoïste et avide. Il faut savoir être soudé avec ses équipes et fixer des objectifs partagés.

« Entreprendre, c’est un peu comme la souris blanche qui cherche son chemin et tape dans des murs, mais qui, au bout d’un certain temps, finit par trouver la sortie. »

À 58 ans, Éric Duval fait partie de la génération des entrepreneurs formés sur le tas. Il a fait ses premiers pas dans l’entreprise familiale et aujourd’hui, il est à la tête d’un groupe de plus de 3 500 salariés, réalisant plus de 700 millions d’euros de chiffre d’affaires. Spécialisé dans l’immobilier depuis sa création, en 1994, le Groupe Duval ambitionne de faire de ses sociétés les leaders de leurs marchés. Et le pari semble en passe d’être relevé.

Qu’est-ce qui vous a conduit à entreprendre ?

Je suis originaire de Rennes (préfecture de la région Bretagne, ndlr). En 1978, mon père détenait une entreprise de BTP et avait, en parallèle, créé une petite structure nommée Maisons de Bretagne, qui existe toujours et s’occupe de biens individuels au coup par coup. À cette époque-là, les entrepreneurs se formaient sur le tas. Il m’a alors proposé d’abréger mes études afin de le rejoindre. Ainsi, peu de temps après mon bac, je suis allé apprendre le métier sur les chantiers de l’entreprise de construction.

Deux ans plus tard, je reprends la structure familiale, qui œuvrait essentiellement dans le BTP, avant de m’orienter vers les métiers de la promotion immobilière, secteur dans lequel je me sentais plus à l’aise. Et en décembre 1994, je décide de fonder mon propre groupe, de façon autonome, d’abord sous le nom de la holding Financière Duval puis, du Groupe Duval, formé autour du métier de l’immobilier. Au départ, j’étais seul. Aujourd’hui, nous sommes 3 500 salariés en France. J’ai toujours souhaité entreprendre et je continue !

Le Groupe Duval exerce, aujourd’hui, plusieurs métiers autour de l’immobilier. Lesquels ?

Nous avons organisé le groupe en plusieurs divisions. D’abord, nous sommes promoteurs. Nous nous occupons de la construction de centres commerciaux, de l’immobilier d’entreprise, qu’il s’agisse de bureaux, de plateformes logistiques ou encore d’usines, et de logements vendus en bloc aux bailleurs sociaux ou à la découpe aux particuliers. Aujourd’hui, notre métier de promoteur affiche un carnet de commandes de 2,5 milliards d’euros répartis sur une dizaine d’agences sur l’ensemble du territoire français, y compris dans les D.O.M.-T.O.M. (départements et territoires d’outre-mer, ndlr).

Nos équipes multidisciplinaires nous permettent de proposer aux collectivités des opérations mixtes de cœur de ville, qui intègrent toutes les problématiques de l’immobilier. Nous sommes également « property managers » (gestionnaires d’actifs immobiliers, ndlr) et gérons près de 20 milliards d’actifs en France, essentiellement dans le secteur de l’immobilier d’entreprise et commercial.

Parallèlement à cela, nous sommes assistants maîtres d’ouvrage grâce à ALAMO, un outil technique qui conçoit, livre et fabrique des immeubles pour le compte du groupe mais aussi pour d’autres opérateurs. Enfin, nous sommes aussi propriétaires d’actifs, qui représentent environ 1,8 milliard d’euros. En résumé, lorsque nous allons voir une collectivité ou un opérateur quel qu’il soit, nous pouvons à la fois nous positionner comme un fabricant, un gestionnaire et un propriétaire ou copropriétaire d’immeubles. Autant de raisons pour lesquelles, quand nous nous engageons sur une opération, nous nous engageons, généralement, sur le long terme.

Quatre ans après la création, vous rachetez Odalys, spécialisée dans le tourisme. Pourquoi ce choix ?

Au-delà de nos activités de promoteur immobilier et de gestion de patrimoine, nous détenons une partie « exploitation », qui implique les métiers de moyen terme. Odalys entre dans cette catégorie. Alors qu’elle n’était encore qu’une entreprise naissante, nous l’avons rachetée en 1998 car elle allait nous permettre de générer des revenus récurrents. Disons que c’était un pied de plus à notre tabouret, de sorte à ce que le groupe devienne plus solide et plus stable financièrement.

Lors du rachat, pas mal d’acteurs nous ont critiqués en nous reprochant de trop nous diversifier et de nous disperser. Au final, nous avons eu raison, d’une part, parce que nous avons bien réussi dans ces métiers-là : en démarrant avec 8 000 lits, nous sommes passés à 138 000 lits et sommes devenus, grâce à Odalys, le numéro deux européen de la résidence de tourisme. Mais surtout, tous les autres groupes nous ont copiés. Ils ont, au bout du compte, eux aussi, créé des structures d’exploitation comme des résidences d’affaires, pour seniors ou encore pour étudiants.

Comment percevez-vous le marché de l’immobilier actuellement ?

Très bon. Il n’y a qu’à regarder les chiffres ! Tout le monde est satisfait. Nous restons toutefois très prudents à l’égard du risque de surchauffe du marché. Auparavant, il était assez mauvais mais, depuis quelques années, un rattrapage du marché s’opère donc il faut rester attentif à son évolution. Mais quoi qu’il en soit, c’est positif !

Face à un marché « en surchauffe », en quoi la structuration du groupe fait-elle la différence ?

La stratégie que nous avions à l’époque se confirme maintenant. D’abord, par la solidité de notre bilan. Ensuite, par le fait que nos concurrents se sont mis à adopter ce modèle. Nous nous sommes positionnés sur les segments de résidences pour étudiants, d’affaires, du tourisme, à la mer, à la montagne ainsi qu’à la campagne. Nous avons également développé une chaîne de résidences pour seniors, Happy Senior, et nous sommes positionnés sur quasiment l’ensemble des métiers d’exploitation des logements. Sur ce segment, nous sommes leader en France et détenons une compétence multiple que d’autres n’ont pas. Nous avons cette capacité à réagir rapidement et à nous montrer créatifs. Lorsque nous somme capables de faire tous ces métiers, la structuration du groupe fait la différence.

Vous œuvrez aussi dans le secteur du golf. Quel lien avec l’immobilier ?

Grâce à Ugolf (anciennement NGF Golf, ndlr) et LeClub, nous nous plaçons comme le leader mondial (avec 54 golfs en France et 700 golfs en réseau dans le monde, ndlr). Le changement de nom fait d’ailleurs partie de notre stratégie d’internationalisation du modèle. Plus concrètement, nous nous sommes tournés vers le secteur du golf dans cette logique de diversification. Nous avions regardé les métiers émanant du sport et des loisirs et avons opté pour celui du golf étant donné qu’aucun acteur ne possédait plus de 3 ou 4 % de parts de marché. Ce positionnement nous a permis de devenir un opérateur consolidateur.

Lorsque nous avons démarré, nous n’avions que 300 000 euros de recettes, alors qu’aujourd’hui, nous en générons près de cinq millions et sommes devenus le plus gros opérateur français. Toujours en matière de diversification, nous avons créé une holding dans le secteur des nouvelles technologies. Celles-ci impactant nos métiers traditionnels, nous avons investi dans tout un tas de structures qui se développent très rapidement. Nous sommes d’ailleurs considérés comme le groupe immobilier le plus impliqué dans les nouvelles technologies ainsi que dans la digitalisation de nos métiers. Nous continuons à le faire et apprenons beaucoup grâce à cela.

Plus globalement, comment avez-vous fait pour surmonter les difficultés tout au long de l’aventure ?

Des difficultés, nous en rencontrons tous les jours. Pour les dépasser, il faut être capable de se montrer sélectif, pragmatique et avoir le sens des priorités. Et surtout, une entreprise ne se fait pas toute seule mais avec des talents. C’est primordial. J’ai toujours recruté des gens bien meilleurs que moi. Ils forment aujourd’hui le socle, les fondamentaux du groupe. J’ai la chance d’être bien entouré. Il est possible de réussir en France. C’est un message important que je tiens à diffuser. Les talents ne doivent pas fuir notre pays.

Vous êtes également cofondateur de la fondation DUVAL. En quoi cela consiste-t-il ?

À travers la fondation Duval, nous menons des actions humanitaires en Afrique et en Asie au sein d’orphelinats, de dispensaires, d’écoles… Nous nous rendons régulièrement sur place, une démarche que j’ai eue au niveau familial et que nous poursuivons. À partir de ces démarches, nous avons par ailleurs développé une activité de transformation de riz, désormais rentable. Nous transformons ainsi du riz et l’exportons en France. Au vu du développement du groupe en France, nous avons considéré que nous avions atteint la taille suffisante pour nous développer à l’international.

Que représente l’entrepreneuriat pour vous ?

La liberté. L’entrepreneuriat permet de décider de ce que vous souhaitez faire. Je détiens 100 % du capital de la holding et peut ainsi faire plein de choses. Je ne me suis pas uniquement limité à un seul métier mais j’ai préféré diversifier le groupe en démarrant par une entreprise. Quand nous sommes entrepreneurs, nous sommes souvent contraints mais nous restons libres d’entreprendre.

Vous codirigez l’entreprise avec votre fille. Parvenez-vous à trouver un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ?

Il est vrai que l’entreprise n’est jamais bien loin de la maison. Ma fille, Pauline, a grandi dedans, mon fils, Louis-Victor, a également la fibre entrepreneuriale et mon père est, lui-même, entrepreneur. Cette envie d’entreprendre fait partie de nos gènes. Je fais toutefois attention à bien faire le distinguo entre vie familiale et vie professionnelle, malgré la place importante qu’occupe cette dernière !

5 conseils d’éric duval

• Soyez curieux. Il y a plein de choses qui nous entourent et que les gens ne regardent pas. Il faut aller les chercher, car de temps à autre, il y a des évidences que nous ne voyons pas, faute de s’y intéresser. C’est en étant curieux que nous finissons par nous ouvrir et être créatifs.
• Soyez créatif. La curiosité amène à la créativité et, quand nous sommes créatifs, nous dépassons souvent ceux qui ne le sont pas.
• Soyez rigoureux. Il s’agit d’un passage obligé car ceux qui sont créatifs font parfois de très belles choses mais les contraintes économiques doivent être respectées pour que le projet se fasse. Être rigoureux permet au créateur de pouvoir concrétiser sa création.
• Soyez agile. Au vu de nos différents métiers, être agile est une nécessité. Et cette agilité permet aussi de devenir créatif.
• Amusez-vous, et encore amusez-vous !

« Une entreprise ne se fait pas toute seule mais avec des talents. C’est primordial. J’ai toujours recruté des gens bien meilleurs que moi. »

À 56 ans, Bruno Bourrigault, cofondateur avec Lotfi Youcefi de Speed Burger, n’a pas perdu son franc-parler. L’enseigne, considérée comme précurseur du métier de « livraison de burger à domicile », affichait déjà un chiffre d’affaires 2016 de 26 millions d’euros. La marque compte une cinquantaine de points de vente et emploie plus de 1 000 personnes dans le réseau. Et elle ne ne compte pas en rester là.

Comment vous est venue l’idée de créer Speed BURGER ?

Sur Angers, la livraison de pizza faisait ses débuts. Aujourd’hui, ce service est omniprésente mais en 1995, il n’y en avait qu’à Paris. Nous nous sommes dit simplement « si cela marche pour les pizzas, alors cela doit fonctionner pour les burgers ! » et nous nous sommes lancés sans attendre.

Cela a-t-il tout de suite marché ?

Globalement, oui. Personne ne le faisait donc cela s’est rapidement développé. Je venais du milieu de la restauration et d’une école traditionnelle hôtelière, ce qui nous a facilité la tâche. Je connaissais , le métier. Il ne faut pas oublier qu’à l’époque il n’y avait même pas de McDonald’s là où nous étions ! J’avais déjà un magasin. Pour l’anecdote, ce n’est pas mon banquier initial qui m’a suivi mais un autre. Le premier, il pouvait financer des pizzas à emporter mais pas des burgers car il n’avait pas les « statistiques ».

Quelles ont été les grandes étapes ?

L’aventure a commencé par l’ouverture des points pilotes. Nous avons attendu huit-neuf ans avant notre première franchise (en 2004, ndlr)) qui se situait au Mans. Par la suite, tout s’est enchainé et nous n’avons pas vraiment prêté attention aux « étapes » car nous étions dans le train et nous avancions, là était notre priorité. Les premières années, nous ouvrions des franchises en vagues régulières, ce qui était normal. Une seconde grande étape a été franchie, il y a dix ans, quand nous avons créé notre site marchand. Nous détenons aujourd’hui cinq restaurants en propre et tout le reste en franchise.

Pour vous, quels ont été les grands changements ?

Ils sont finalement assez récents avec le développement des plateformes qui s’implantent dans les grandes villes de France. Il a fallu s’adapter depuis 2016 à leur arrivée qui s’est révélée massive. Ce sont surtout dans les villes d’une certaine taille que la tendance s’est développée mais cela n’a pas entraîné un changement notable pour nos magasins qui sont situés dans des surfaces urbaines plus réduites. Nous regardons avec attention l’évolution des plateformes dans les autres villes et nous avons déjà commencé à prendre certaines mesures innovantes.

Vous n’êtes pas du tout à présent à Paris, c’est volontaire ?

Il est vrai que nous sommes très prudents sur la rentabilité des magasins et le foncier reste très cher à Paris. Je ne suis pas parisien et je n’ai pas l’habitude d’avoir des prix qui me semblent vraiment élevés. Nous allons ouvrir un premier magasin dans la région parisienne (à Boulogne-Billancourt). Personnellement, je ne trouve pas incontournable d’être présent à Paris même si je suis ouvert à l’idée d’en ouvrir dans les villes proches. Je pense que c’est une question de mentalité. Il existe des franchises qui fonctionnent très bien à Paris et c’est très compliqué pour elles quand elles se déplacent en province. Et inversement pour les franchises implantées à l’origine en province.

Quel est votre point de différenciation par rapport à d’autres enseignes ?

Historiquement, il y a la livraison, bien entendu, mais surtout, nous faisons des burgers depuis plus de trente ans. Nous détenons un savoir-faire avec une trentaine de recettes que l’on peut retrouver sur le site, que je qualifierai de délicieuses. Notre différenciation s’est faite aussi sur cette qualité car nous avons un vrai choix de burgers avec des recettes issues de la cuisine française. Depuis trois ans, nous ne servons que des viandes françaises.

Comment a évolué votre fonction ?

Je suis associé depuis le début et nous partageons les tâches. Lotfi s’est plutôt spécialisé dans le développement du site marchand, de l’informatique et il gère nos magasins en propre alors que, moi, je m’occupe davantage du développement et de l’animation réseau. Je me suis beaucoup occupé des achats même si nous avons intégré une acheteuse parmi la vingtaine de personnes que nous sommes au siège. Au début, j’ai passé presque quinze ans dans les magasins, ce qui représente un avantage quand nous nous adressons à un franchisé. Nous connaissons parfaitement notre franchise et ils le sentent.

Justement, créer la franchise a-t-il été simple ?

Ce n’est jamais facile la franchise. Je me demande toujours comment font ceux qui n’ont qu’un ou deux magasins et se lancent tout de suite dans le développement des franchises. C’est compliqué car il faut obtenir l’implication des franchisés dans leur magasin mais aussi des financiers qui regarderont la franchise de loin. Le franchisé reste son propre patron mais doit suivre le savoir-faire de l’enseigne. Et ne doit surtout pas se reposer totalement sur la marque et attendre que tout lui vienne tout cuit. Il doit réaliser qu’il est LE dirigeant. Concernant le lancement d’une franchise, il faut être bien conseillé et, je dois avouer que notre avocat, qui connaît par cœur la franchise, nous a bien épaulés au moment crucial du lancement.

Y-a-t-il eu des surprises positives ?

Il y a des histoires humaines très intéressantes. Nous avons des franchisés qui sont là depuis le début (quatorze ans, ndlr) avec nous. C’est avant tout de belles histoires humaines et je pense que c’est l’essentiel. Après tout est venu tranquillement, nous n’avons pas intégré dix personnes en même temps dans l’équipe. Nous avons pris le temps de nous préparer. Le quotidien m’a beaucoup surpris et on pourrait en faire des bouquins et des bouquins ! Un jour dans un magasin, j’ai un livreur qui m’a dit : « Je me suis fait doubler par un kangourou ! ». On s’est demandé s’il avait perdu la tête mais en réalité il y avait des kangourous qui s’étaient échappés et qui couraient dans le centre-ville.

Qu’est-ce qui vous motive à continuer l’aventure ?

Comme tout commerce ou entreprise, c’est « à vendre ». Nous n’allons pas nous cacher la vérité car, en réalité, c’est une histoire de deux personnes et d’un chèque au milieu. Quelqu’un qui me dit que son entreprise n’est pas à vendre, je n’y crois pas. Cela dépend toujours du prix sans doute, peut-être, car je me considère comme un commerçant. Je ne suis pas du genre à finir mes vieux jours dans un magasin. Après, ce qui me motive, c’est que j’adore voir l’ouverture de magasins et l’arrivée du développeur, par exemple, m’a boosté.

Comment trouvez-vous l’équilibre entre vie perso et vie pro ?

L’avantage que j’ai c’est qu’aujourd’hui, je ne suis plus dans la restauration. Je suis dans les bureaux depuis cinq-six ans donc j’ai de vrais week-ends. Je suis toujours avec ma femme depuis trente-trois ans, avec certes des hauts et des bas, mais cela montre que cela se passe bien. (rires) Par ailleurs, je pense qu’il faut apprendre à déléguer. Pour la sélection de mes équipes, je fonctionne principalement par relation. Et cela dans 80 % des cas. Peut-être aussi car nous sommes en province et qu’il y a moins de profils.

Quelles sont vos perspectives de développement ?

Nous essayons déjà de faire le tri dans nos franchisés en proposant à ceux qui se sont lancés un peu par hasard de revendre leur magasin. Il s’agit de garder notre dynamique. Le profil des franchisés a beaucoup changé depuis le début où nous étions principalement sur des profils investisseurs alors que nous restons sur des commerces de proximité. Pour ce qui est des ouvertures, j’aimerais bien que nous en ouvrions cinq à six par an. Nous avons d’ailleurs pris un développeur en interne et nous nous apercevons que faire appel à quelqu’un d’extérieur se révèle une stratégie payante.

Que pensez-vous de la concurrence récente ?

Personnellement, je ne vois pas d’un œil favorable toute cette concurrence à vélo. Je ne parle pas d’enseignes comme Allo Resto ou de la concurrence « normale » mais spécifiquement de ces entreprises. Je ne comprends pas, lorsque je regarde les bilans de ces entreprises, qu’elles existent toujours avec des pertes. Si nous faisions la même chose, nous serions déjà fermés. Aujourd’hui, certains franchisés travaillent avec elles mais je ne trouve pas cela de bon augure.

Des conseils pour les franchisés ?

Pour un futur franchisé, il ne faut pas penser qu’un franchiseur va faire le travail. Comme je le disais, le franchisé est un chef d’entreprise. Je pense qu’il faut également regarder tout ce qu’il y a autour du franchiseur notamment la présence d’animateurs qui passent dans les magasins, d’un service marketing et peut-être surtout de scruter la performance du service achat. Il faut que ce dernier soit plus performant que si vous alliez voir le fournisseur seul. Le franchiseur doit permettre d’obtenir une meilleure rentabilité sinon autant être indépendant.

4 conseils de bruno bourrigault

• S’adapter à l’évolution de son secteur. Les changements méritent juste des ajustements.
• Prendre son temps avant de se lancer dans les franchises.
• Apprendre à déléguer. Faire confiance est un atout.
• Trouver des franchises performantes. Elles doivent permettre une meilleure rentabilité.

« Au début, j’ai passé presque quinze ans dans les magasins, ce qui représente un avantage quand nous nous adressons à un franchisé. Nous connaissons parfaitement notre franchise et ils le sentent. »