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Qui peut m’aider pour mon développement à l’international ?

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Qui peut m’aider pour mon développement à l’international ?

La France compte beaucoup de grands groupes qui se révèlent être de vrais champions de l’international. Et pourtant, au niveau de ses plus petites entreprises, la situation est loin d’être aussi optimiste : les PME se font encore trop rares au-delà de nos frontières. De nombreuses solutions sont mises en place pour booster aider le développement à l’international des PME, le programme France- Export en est un bon exemple.

Pour faire bouger la situation et booster l’internationalisation des petites entreprises françaises, UbiFrance et les Missions économiques proposent un accompagnement sur mesure à toutes les entreprises. L’objectif ? Que nos PME puissent faire le poids face à leurs concurrentes européennes et qu’elles abordent les marchés étrangers avec de réelles chances d’y déboucher commercialement. Pour ce faire, le dispositif national d’accompagnement des PME à l’international, s’est organisé autour de l’Agence UbiFrance – Missions économiques, avec un réseau de 1 000 personnes installées à l’étranger dans 63 bureaux, sur 44 pays.

Un dispositif harmonisé : l’équipe de France de l’export

La force du dispositif public est de travailler dans un réseau d’alliance avec d’autres partenaires, acteurs publics ou privés agissant tous pour l’internationalisation des PME. Ensemble, ils ont créé l’Équipe de France de l’export qui, par une mise en relation des moyens et des actions, vise à faciliter l’approche des marchés internationaux pour les entreprises françaises.

Les acteurs qui peuvent vous aider pour votre développement à l’international

Chacun de ces acteurs a un rôle bien spécifique, que ce soit en amont ou en aval de la démarche de prospection internationale de l’entreprise, et selon le profil de l’entreprise. Les Chambres de Commerce et d’Industrie assurent un accompagnement de proximité, de diagnostic export et de suivi aux entreprises désireuses de démarrer ou de développer leurs activités internationales. Elles les orientent vers le bon acteur selon la stratégie développée. Oséo conçoit des solutions de financement du développement international pour les PME et les entreprises innovantes. La Coface assure notamment le risque lié à la prospection commerciale sur les marchés étrangers. Les Conseillers du commerce extérieur, des chefs d’entreprises expatriés bénévoles, parrainent les PME et les coachent pour faciliter leur implantation à l’étranger. Tout l’enjeu reste alors pour les entreprises de solliciter ces différents acteurs pour mettre toutes les chances de son côté.

Différentes solutions d’accompagnement

L’accompagnement d’Ubifrance pour les entreprises se situe à la fois au niveau individuel et au niveau collectif. Ses services facilitent la première approche des marchés étrangers à l’entreprise de la manière la plus sécurisée possible et au meilleur rapport qualité prix. Ils s’articulent autour de plusieurs axes d’accompagnement :

Les conseils sur la stratégie d’export 

Pour réussir le développement à l’international, l’important est de se poser les bonnes questions : ai-je les moyens de mon développement international ? Y aura-t-il suffisamment de ressources humaines dans l’entreprise pour suivre les contacts pris ? Quelle formule vais-je choisir : un agent sur place, un V.I.E, un directeur de l’export en interne, un chargé d’affaires à l’international ? Quel acteur pourra m’aider ? Suis-je prêt à développer mon entreprise ? Autant de questions pour lesquelles les CCI aident les entreprises à fonder les meilleures stratégies.

La validation des marchés porteurs potentiels 

Certaines PME peuvent être tentées de prospecter largement, pour voir. Or, il existe des marchés mieux adaptés que d’autres à certains produits ou qui correspondent à de vraies opportunités de développement. En fonction de l’offre de la PME, UbiFrance conseille les chefs d’entreprise sur les marchés à aborder en priorité et selon le degré d’innovation ou de technologie, sur les pays les plus porteurs.

L’accompagnement sur les salons 

Pour les PME, faire de l’international commence souvent déjà par la visite des salons professionnels qui ont lieu aux quatre coins du monde. Le but de cette présence est de mieux connaître les produits concurrents, de trouver des agents, des distributeurs, des partenaires… Le programme France Export, propose plus de 1000 opérations collectives, chaque année, dans le monde entier ; elles vont du Pavillon France sur salon, aux Rencontres d’acheteurs, Présentations de produits et technologies françaises et missions de découvertes, elles sont autant d’opportunités pour les nouveaux exportateurs de prospecter de nouveaux marchés en étant sérieusement accompagnés.

La préparation et le suivi de la prospection

Les PME doivent penser à adapter et traduire leurs supports de communication (site Internet, catalogue, plaquette), communiquer sur leur présence avant un salon, anticiper sur leur capacité à suivre les contacts qu’elles auront liés lors de leur déplacement. Ubifrance aide les PME à réaliser et diffuser des communiqués de presse, à monter des conférences de presse et à gérer les retours de ces actions.

Les aides financières

Chaque année, un millier d’opérations est donc financée par les pouvoirs publics au titre du programme France-Export. Par ailleurs, les démarches de prospection à l’international peuvent être soutenues financièrement, si la faisabilité a été validée et si la stratégie de développement est cohérente. Voici quelques une des aides destinées à booster l’internationalisation des PME :

Oséo

Le financement de l’exportation, c’est d’abord le financement du développement avec le Prêt pour l’Export et le Contrat de développement international. Il soutient les entreprises innovantes et les PME en garantissant leurs prêts bancaires et en proposant des produits de financement adaptés aux contraintes de l’international. Le financement couvre les dépenses immatérielles ( s, prospection, salons, frais de recrutement, coûts d’adaptation aux normes étrangères, création d’une filiale, etc.). Les prêts sans garanties d’Oséo peuvent permettre aux PME, par exemple, de travailler leurs outils de communication, d’adapter leurs ressources humaines, de prospecter un marché ou d’ouvrir un showroom à l’étranger.

UbiFrance :

  • Sidex : l’aide financière vise à financer la première mission de prospection individuelle de la PME sur un nouveau marché. Le chef d’entreprise peut en cumuler 2 par an. Sa somme est égale à 300, 400 ou 800 €, en fonction de la proximité de la zone cible.
  • Innovex : l’aide financière pour les entreprises innovantes des Pôles de compétitivité fonctionne sur le même modèle que le Sidex. Son montant peut s’élever à 1300 € pour un voyage sur une zone grand large.

La Coface 

Son principal outil de garanties publiques est l’Assurance Prospection, dispositif qui permet de couvrir le risque d’échec d’une prospection commerciale à l’étranger sur une période de un à quatre ans et d’obtenir dans certains cas, un préfinancement des actions

Les aides régionales ou départementales 

A côté de tous ces outils nationaux, sont proposés au niveau territorial des aides visant à favoriser le développement économique et l’internationalisation des PME qui y sont implantées. Ces aides sont très diverses selon le territoire. Ce peut-être par exemple des financements pour un déploiement sur des marchés cibles ou une possibilité de se faire financer l’envoi d’un V.I.E la première année pour les entreprises qui essaient cette formule pour la première fois. Pour savoir ce que propose votre région, rendez-vous dans votre chambre de commerce qui pourra vous renseigner.

Un guichet unique de proximité pour répondre à toutes les questions sur l’international

Face à la multiplicité des acteurs d’accompagnement à l’international, les entreprises sont souvent freinés par le doute quant au choix de la structure à privilégier. Les Chambres de Commerce et d’Industrie sont le point d’entrée de proximité du dispositif global d’appui pour les nouveaux exportateurs et les PME.

UBIFRANCE met à disposition des entreprises 50 fiches pratiques téléchargeables gratuitement sur le site www.ubifrance.fr pour bien se lancer sur les marchés étrangers.

Agenda de l’exportateur

Le Programme France Export donne accès à l’ensemble des entreprises françaises, sur un site unique, www.programme-france-export.fr au  programme consolidé des manifestations collectives à l’étranger. Il rassemble des opérations subventionnées par les pouvoirs publics et pilotées par les principaux partenaires de l’équipe de France de l’Export composée d’UbiFrance, du réseau des Chambres de Commerce et d’Industrie en France et à l’étranger, de l’ADEPTA et de SOPEXA (avec le soutien financier, pour ces 2 dernières du Ministère de l’Agriculture et de l’Alimentation et de la Pêche), ainsi que les opérations bénéficiant du label France.

Article par ELISABETH ROCHAS | DIRECTRICE RÉGIONALE UBIFRANCE IDF | UBIFRANCE

Exporter son site Internet de e-commerce

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Exporter son site Internet de e-commerce

Vous gérez un site de e-commerce et souhaitez vous orienter à l’international ? Ces quelques conseils vous permettront de vous poser les bonnes questions avant de vous lancer.

« Vous rêvez d’imposer votre site de e-commerce à l’étranger pour connaître une success story à l’international ? Avant de vous lancer, vous devrez prendre soin de bien traduire et adapter le site. Un principe simple à connaître : plus le site est fourni, plus il y a des mots à traduire, plus l’adaptation sera coûteuse et plus les délais seront longs. »

La traduction de l’enveloppe du site

Elle peut se mener directement dans les fichiers php, html, xml du site. Cela évite l’étape de réintégration. Il ne faut pas oublier la traduction des balises « Méta » des images, « Titles » et autres meta-tags ou balise meta servant au référencement naturel.

La structuration et le contenu des fiches de présentation des produits :

Limitez la description de vos produits au strict nécessaire et faites en sorte de privilégier les répétitions. Pour cela, créez un modèle de fiche, définissez les phrases types à réutiliser, créez un identifiant pour chaque constituant permettant de découper les fiches par « blocs identiques »… et soyez économe en mots. Des outils de mémorisation de la traduction pourront être ainsi utilisés, permettant de réduire le coût de la traduction en réutilisant les segments déjà traduits.

Le référencement naturel

En fonction de votre différentes stratégies web, définissez vos contraintes de SEO en précisant les mots clés à retenir dans la langue visée, la densité minimum souhaitée par page, etc.

Les images et les vidéos

Utilisez le plus possible des images, schémas ou symboles parlants, sans texte. Ne produisez pas de vidéos avec une voix-off, optez pour un sous-titrage, moins couteux à traduire.

La planification

Pour obtenir une qualité optimale, un traducteur traduit autour de 1 700 à 2 000 mots par jour. Un chiffre à retenir au moment de la planification de votre projet et de ses étapes.

La stratégie dite de « longue traîne »

Cette longue traîne n’existe pas en traduction… Même si vous pensez ne vendre certains produits qu’une fois par an… il vous en coûtera tout de même la traduction de leurs fiches descriptives. Donc, si vous souhaitez cibler un nouveau pays, proposez dans un premier temps uniquement vos produits phares !

Les 7 principaux points sur lesquels vous concentrer pour adapter votre site :

  • Cadrer en amont les sujets comme la distribution, le SAV, les aspects juridiques et les problématiques de paiements.
  • Traduire l’enveloppe du site : les différentes pages de présentation de la société, le processus de paiement, les explications sur la livraison, les images avec texte, etc.
  • Traduire la base de données produit – de loin le plus coûteux.
  • Traduire les modèles divers de mails, factures, CGV/CGU, etc.
  • Traduire tous les éléments de communication et marketing (bannières, vidéos, tutoriaux, CP, etc.).
  • Définir la langue d’échanges avec les clients (par écrit/par téléphone) et s’organiser en conséquence.
  • Définir le processus de mise à jour en continu du site (petites annonces évènementielles, mises à jour de la base de données produit, etc.) dans la langue visée.

Article par VINCENT RIVALLE | ASSOCIÉ | TRAD ONLINE

Financez votre développement à l’export

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Financez votre développement à l’export

Votre activité internationale induit des besoins spécifiques en matière de financement du développement à l’export. Il faut vous s’efforcer de les minimiser afin d’alléger au maximum vos frais financiers et maintenir votre compétitivité.

Lors de vos opérations de développement à l’international, il est nécessaire pour vous de bien suivre l’évolution de votre besoin en fonds de roulement et de maîtriser les variables internes qui concourent à son augmentation. Des commandes importantes, des difficultés de recouvrement de créances clients ou de nouvelles dépenses de prospection peuvent engendrer un déséquilibre de votre assise financière. Vos besoins de financement s’accroissent et il convient alors de rechercher des financements du développement à l’export aux meilleures conditions possibles.

Les actions en interne à mettre en œuvre

Ces actions concernent plus spécifiquement les postes qui contribuent à l’augmentation du BFR (stocks, créances clients, TVA) sans pour autant négliger les mesures qui permettent d’en limiter le montant (crédits fournisseurs).

L’action sur les éléments de l’actif : les stocks et les en-cours

Tout développement d’activités engendre inévitablement un accroissement de stocks, a fortiori lorsqu’il s’agit des ventes internationales. Dans ce cas, leur valeur est alourdie en raison des adaptations consenties pour répondre aux attentes de la demande étrangère :

  • Augmentation des stocks tant de composants conformes aux normes locales et aux exigences des clients étrangers que de produits finis avec la multiplication des modèles,
  • Consignation éventuelle d’un stock de pièces détachées en afin d’assurer un service après-vente dans les meilleures conditions possibles.
    Autant d’éléments qui sont générateurs de BFR et qui exigent une surveillance accrue et des actions afin d’en limiter l’accroissement :
  • Recours aux régimes douaniers suspensifs (régimes d’entrepôt, de perfectionnement) pour vos importations de matières premières et/ou de composants afin de différer le paiement des droits de douane, voire de bénéficier d’un remboursement de ceux-ci ;
  • Utilisation de méthodes plus performantes en matière de gestion de production en retardant, par exemple, la différenciation des produits le plus tardivement possible dans le processus de fabrication ;
  • Gestion plus rationnelle des stocks pour définir les niveaux requis et les rythmes d’approvisionnement optimaux.

Les valeurs réalisables (créances clients et effets à recevoir)

Elles voient leur montant global augmenter avec le développement de l’activité. Une première raison tient à l’augmentation du chiffre d’affaires, et donc à celle, corrélative, des créances clients. Une deuxième résulte de l’allongement de la durée moyenne du crédit-clients. Il est fréquent que, par rapport à l’activité domestique, l’activité export entraîne un allongement de la durée réelle de crédit. Même si elles ne constituent pas son premier critère de décision, les facilités de paiement accordées à un acheteur étranger pèsent dans les choix de ce dernier, la concurrence internationale s’exerçant aussi sur cette composante de l’offre. Une troisième raison tient au fait que le paiement effectif du client étranger est souvent plus long en raison de la relative lenteur des transferts de fonds.

Les autres créances 

Lorsque votre entreprise a une activité fortement exportatrice, elle peut se trouver en permanence en position créditrice en matière de TVA puisque vos ventes se réalisent hors taxes alors que vous acquittez de la TVA sur vos achats qui est déductible. Cette récupération se fait auprès de l’administration fiscale, mais avec un décalage qui génère des besoins de financement. Si tel est votre cas, vous pouvez, après accord de l’inspection des impôts, effectuer des achats HT aussi bien en France, qu’à l’étranger avec, dans ce cas, utilisation d’un AI2.

L’action sur les éléments du passif 

Elle concerne essentiellement la durée du crédit fournisseur. Il faut donc faire de celle-ci un élément important de la négociation achat. Lors de la sélection des fournisseurs, la combinaison prix/conditions de règlement doit être examinée attentivement, en tenant compte de son incidence sur la trésorerie. Il est d’ailleurs préférable de négocier une durée de crédit satisfaisante dès le démarrage de la relation commerciale. Le faire par la suite donne une image négative : l’entreprise qui sollicite un allongement de la durée de crédit de la part de ses fournisseurs apparaît, à tort ou à raison (et le plus souvent à raison), comme une entreprise en difficultés financières. Les fournisseurs seront alors incités à utiliser des modes de règlement plus sûrs que ceux utilisés jusqu’alors et qui sont aussi plus coûteux.

Les possibilités de financement externe

Les outils classiques de financement de l’exploitation à votre disposition sont les crédits de prospection, les crédits de financement des stocks à l’étranger, les crédits de mobilisation de créances et les avances de trésorerie. Parallèlement, vous avez maintenant à votre disposition l’affacturage qui vous décharge d’une partie ou de la totalité de la gestion des créances sur une société tierce mais également le crédit global d’exploitation.

Les crédits de prospection

Cous envisagez la prospection de nouveaux marchés. Vous allez devoir faire face à des dépenses particulières, qui viennent en excédent de vos dépenses courantes (études de marché, participation à des salons, etc.). Pour alléger votre trésorerie, vous pouvez souscrire une assurance prospection auprès de Coface (www.coface.fr) et profiter du parrainage bancaire. Dans ce dernier cas, vous bénéficiez d’un financement intégral de votre prospection par votre banque, à un taux préférentiel.

Les crédits de financement des stocks à l’étranger

Cotre développement export peut vous conduire à constituer des stocks à l’étranger, de façon à pouvoir rapidement répondre à la demande. Ces stocks sont souvent en consignation et vous en demeurez propriétaire jusqu’à leur écoulement. Leur financement pèse sur votre trésorerie, aussi vous pouvez demander à votre banque un crédit de financement des stocks, en euros ou en devises : son montant et sa durée dépendent de la nature et de la valeur des marchandises stockées.

Le crédit global d’exploitation

Alors que l’affacturage suppose en quelque sorte une délégation à une société tierce du recouvrement de vos créances, le crédit global d’exploitation vous laisse la pleine responsabilité de ce dernier. Dans le cadre d’une convention que vous passez avec votre banque, celle-ci s’engage à fournir, dans certaines limites, le financement nécessaire à votre activité sous forme d’autorisation annuelle de découvert, à un taux unique négocié. Ce crédit se substitue à toutes les formes de crédits à court terme classiques (découvert, escompte, mobilisation de créances nées, avances en devises…). Cette formule présente l’avantage de la simplicité et de la souplesse : le montant du découvert s’adapte à vos besoins. Le taux est unique et inférieur à ceux que vous pouvez obtenir par les voies classiques.

Article par UBIFRANCE

Faire appel au capital investissement pour reprendre une entreprise

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Faire appel au capital investissement pour reprendre une entreprise

A divers moments de la vie d’une entreprise, il arrive que la capacité financière propre de l’entrepreneur, celle de ses proches ou encore celle de la société elle-même ne suffisent pas pour financer correctement un projet entrepreneurial. C’est à ce moment que peut se poser la question de faire entrer des fonds d’investissement.

Les investisseurs

Les acteurs investissant au capital de l’entreprise peuvent être des clients ou fournisseurs de la société (ce qui peut être un inconvénient pour la suite), des personnes physiques ayant de l’argent à investir et s’intéressant particulièrement à un secteur d’activité (on les appelle business angels) ou encore des professionnels de l’investissement en capital.

Ces derniers peuvent prendre des participations minoritaires ou majoritaires au capital de sociétés innovantes ou non, pour une durée d’environ 5 ans et pour des montants qui peuvent être de quelques dizaines de milliers d’euros à plusieurs centaines de millions d’euros. Ils sont souvent spécialisés dans une typologie d’investissement, certains investiront dans tous les secteurs d’activité alors que d’autres privilégieront les biotechnologies. Certains investiront plusieurs millions d’euros par entreprise alors que d’autres financeront des montants inférieurs à 30 000 €.

Typologie des besoins de financements

On peut noter 4 types de besoin en financement, qui représentent 4 moments de la vie de l’entreprise :

  • la création d’entreprise : Un investisseur en capital peut permettre de lancer une activité ou un produit, ou encore de financer un investissement important ; c’est notamment cela qui a permis la création de Skype et de Google.
  • le développement d’entreprise : Un investisseur en capital peut permettre de financer le développement d’une entreprise qui pourra avoir besoin d’argent frais pour développer de nouveaux marchés par exemple ; notons que la différence entre l’investissement en capital et l’emprunt bancaire réside dans le fait que le premier finance la croissance alors que le second finance l’activité.
  • le retournement d’entreprise : Il s’agit de l’investissement dans des sociétés en difficultés mais qui ont un potentiel important.
  • l’acquisition d’entreprise : Dans certains cas, l’apport du repreneur est trop faible par rapport au prix de l’entreprise, il pourra utiliser l’emprunt bancaire et un investissement supplémentaire en capital pour financer l’acquisition d’une entreprise ; on parlera de LBO.

Cas particulier du LBO

Un LBO (de l’anglais Leverage Buy Out pour acquisition d’entreprise avec effet de levier) est un principe qui permet d’acquérir une entreprise en endettant une société holding. Par exemple avec un apport de 100, un repreneur pourra acquérir une société valant 300 (les 200 manquants étant financés par un emprunt bancaire qui sera remboursé par les dividendes futurs de la société acquise).

Plus concrètement prenons l’exemple d’un repreneur cherchant à acquérir une société dans un secteur spécifique ; son apport s’élève à 100. Au fil de ses recherches il trouve une entreprise valant 450, soit trop cher par rapport a la somme dont il dispose. Le principe du LBO lui permet d’endetter une société « holding » créée pour l’occasion afin d’acquérir la société, que l’on appellera « société cible ».Dans notre cas, son apport est encore trop faible pour pouvoir emprunter le solde, il choisira de faire entrer un financier au capital de la société holding afin de pouvoir « lever » plus de dette et aboutir au montage suivant :

  • apports en fonds propres des actionnaires de la société holding : 150 (100 par le repreneur – soit 2/3 du capital – et 50 par le financier – soit 1/3 du capital)
  • endettement bancaire de la société holding : 300
  • valeur de la société cible : 450 (apport + endettement = 450)

Les 3 leviers d’une opération LBO

Lors d’une opération de LBO on parle de 3 leviers :

  • levier financier : le repreneur et le financier ont pu acquérir une société valant 450 avec un apport de 150.
  • levier juridique : le repreneur détient le pouvoir de décision dans la société cible même s’il a apporté 22 % de sa valeur (100/450) car il est majoritaire au capital de la société holding
  • levier fiscal : les intérêts de l’emprunt sont déductibles.

Durée de l’investissement

La durée de l’investissement est souvent limitée et l’investisseur souhaitera céder à un moment ou à un autre sa participation (environ 5 ans) ; cette cession pourra se faire :

  • à l’entrepreneur lui-même soit directement soit par un LBO secondaire : ce principe repose sur le même principe qu’un LBO sauf qu’au lieu d’apporter de l’argent à la société holding, le repreneur apportera des parts sociales ou actions ce qui permettra d’endetter la société holding
  • à un tiers : par exemple une autre société d’investissement rachètera la participation du financier.
  • par la cession de la totalité de l’entreprise : si le repreneur décide de vendre la société, l’investisseur souhaitera également céder sa participation
  • par introduction en bourse : dans le meilleur des cas.

LE CONSEIL FUSACQ :

Faites-vous accompagner par des professionnels dans votre recherche de fonds

Vous avez trouvé une cible mais le bouclage du plan de financement nécessite l’aide d’un investisseur extérieur. Pour le trouver, faites appel à un leveur de fonds (ou à un cabinet spécialisé en reprise d’entreprise) qui vous accompagnera activement dans votre démarche. Le fait de travailler avec un tel expert vous crédibilisera auprès des différents acteurs du capital investissement qui analyseront plus volontiers votre dossier. De plus, de par sa connaissance du monde de l’investissement, le leveur de fonds vous fera gagner un temps précieux dans le ciblage des investisseurs potentiels et améliorera les conditions de votre opération.

Le chiffre

60 % des repreneurs envisagent de se faire accompagner par des investisseurs dans leur projet de reprise.

Témoignage – Christophe Charpilienne Sénéchal

Reprendre une société en pleine période de crise économique : un défi insensé ?
C’est pourtant le pari qu’a fait Christophe Charpilienne. Ce repreneur pense ainsi que « en ces temps difficiles, avoir son destin entre ses mains peut être plus rassurant. Malgré la crise, des besoins subsistent et de nouveaux marchés se créent ».

Le choix de la reprise était clair dès le départ pour cet entrepreneur, tout comme le secteur d’activité de l’entreprise cible. Christophe Charpilienne a donc adhéré au CRA et est tout de suite tombé sur l’annonce de reprise de Sénéchal, une entreprise de peinture décoration et ravalement qui correspondait en tous points à sa recherche.

Pendant 9 mois le repreneur a mené de front son projet de reprise et un emploi à temps plein. La négociation avec le chef d’entreprise a été très rapide et la lettre d’intention fut vite signée. Il fallait donc réaliser un business plan qui avait pour but de soutenir le projet de reprise auprès des établissements financiers, ainsi qu’à baliser la route une fois la reprise réalisée. Par prudence, le repreneur avait intégré une baisse du C.A. les 2 premières années. Une holding de reprise a été constituée en partenariat avec une société de capital investissement. Cette holding a pu apporter 40 % du montant de la transaction et lever auprès de banquiers le solde de 60 %. Enfin l’intervention en garantie d’Oséo a été décisive pour faciliter l’obtention des financements. Christophe Charpilienne a également fait appel à un cabinet d’avocats pour l’accompagner tout au long du processus de reprise.

Aujourd’hui l’entreprise se développe avec son nouveau chef d’entreprise aux commandes. Verdict du repreneur : « si c’était à refaire, je le referai dès demain » !

L’export, une véritable problématique pour les PME françaises

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L’export, une véritable problématique pour les PME françaises

La France gagnerait beaucoup à voir ses PME se développer à L’export. Pour cela, les PME pourraient utiliser les nombreux outils qui leurs sont proposés en France à cet effet.

La France se trouve confrontée à une véritable problématique : depuis 13 ans, son déficit commercial n’a pas cessé de se creuser pour atteindre 54 milliards d’euros en 2008. Depuis le pic d’excédent commercial de 27 milliards d’euros en 1997, la France a ainsi perdu 80 milliards d’euros de parts de marché à l’export ! Pourtant, de grands industriels français tels que Airbus, Alsthom ou encore Areva ont signé d’importants contrats à l’étranger et continuent à se développer à l’export, ce qui montre bien que la technologie française est extrêmement compétitive. Des freins s’observent essentiellement au niveau des PME qui représentent pourtant 90 % des entreprises françaises et 80 % des salariés, même si certaines d’entre elles montrent un dynamisme exceptionnel !

Alors que faire pour aider davantage nos entreprises à exporter

Pour les entrepreneurs français, le déficit d’informations constitue un des principaux freins à l’exportation. Mais ce n’est pas tout. La mentalité française est également en cause : les dirigeants français pensent encore au niveau local, régional ou national et oublient trop souvent de regarder la concurrence à l’international. Certes, les pays émergents nous concurrençaient jusqu’à présent sur des produits à faible valeur ajoutée tels que le textile, pour lesquels nous avons perdu notre compétitivité du fait de bas coûts pratiqués en Asie et au Moyen-Orient. Mais avec la qualification de la main-d’œuvre et des investissements croissants en R&D, la situation dans ces pays a depuis bien changé : aujourd’hui, les PME françaises sont en concurrence directe avec des entreprises venues de BRICS (Brésil, Russie, Inde, Chine et Afrique du Sud) et d’ailleurs qui proposent des produits pour lesquels nous avons un véritable savoir-faire.

Un des exemples les plus marquants est celui de l’Inde et notamment de Bangalore, une ville devenue au cours de la dernière décennie le laboratoire mondiale de l’informatique, accueillant les entreprises du monde entier. Sans oublier la Chine devenue concurrente sur des produits de haute technologie. La concurrence des pays émergents qui se mesurait auparavant en volume et en coût, porte désormais en plus sur la qualité de sa main d’œuvre et sur sa R&D.
Pour survivre et se développer, les PME françaises ne peuvent plus se contenter des situations acquises et se développer sur le seul marché intérieur sur lequel elles sont désormais attaquées.
Elles vont devoir actionner tous les leviers de croissance possible. L’export en est un. Encore faut-il qu’elles sachent comment se tourner efficacement vers l’international…

Etat des lieux des outils les plus performants pour exporter

L’euro a perdu 20 % par rapport au dollar en passant d’environ 1,50 à 1,20 dollars. Dans ce contexte extrêmement favorable aux exportations, les PME françaises et européennes doivent réagir très vite en se dotant des meilleurs outils. Disposant de ressources bien plus limitées qu’une grande entreprise, elles doivent nécessairement optimiser leurs démarches d’export.

Les outils à votre disposition

Il existe actuellement toute une gamme d’outils tels que les missions économiques mises en place par l’état, les aides des Chambres de commerce à l’international, les crédits assurance export proposés notamment par la Coface, etc. Les structures d’aides à l’export mettent notamment à disposition des entreprises des informations clés sur le potentiel des marchés ciblés, les modalités d’exportation, la concurrence, etc.

Ces outils de veille et d’intelligence économique sont essentiels, mais une fois l’étape de recherche d’informations franchie, les PME ne peuvent pas se permettre de rester passives et attendre que les clients frappent à leur porte. Certes, il est essentiel de participer à des missions économiques à l’étranger pour se rendre visible, mais cela n’est pas suffisant. Les PME doivent aller à la rencontre du marché. Des bases de données mondiales « vivantes » existent et permettent précisément d’identifier les contacts locaux. Leur vocation : mettre les entreprises en relation les unes avec les autres au niveau international.

La nécessité d’avoir des bases de données à jour

Toutefois, dans la jungle des offres, seules des bases de données structurées, mises à jour régulièrement et localement pourront garantir l’efficacité de cet outil en termes de fraicheur de l’information et de pertinence de données.

A ce titre, une étude de l’EIAA (European Interactive Advertising Association) de décembre 2009 révèle que 70 % des PDG d’entreprises françaises souhaitant exporter ont focalisé leur budget sur les outils de e-marketing. Pourquoi ? Les avantages cités semblent évidents : une disponibilité 24h/24h, des coûts réduits et contrôlables et un ciblage des intérêts locaux et individuels. Les PME françaises semblent avoir acquis plus de maturité pour faire connaître leur entreprise et leurs produits à l’étranger, notamment grâce à Internet. 60 % des PME exportatrices disposent par exemple d’un site Web en langues étrangères, ce vecteur de communication devançant pour la première fois les salons professionnels. Encore faut-il le rendre visible à l’international !

Les places de marchés : une opportunité

Les places de marchés BtoB offrent par ailleurs la possibilité d’envoyer des demandes de devis aux fournisseurs potentiels dans le monde entier. Se rendre visible sur ces plateformes est donc primordial : en procédant ainsi, la PME se met en situation d’être contactée en priorité par les industriels au moment où ils ont des besoins. à l’inverse, les acheteurs présents sur les salons ne sont pas forcément en phase d’achat…

Loin de relever d’une simple décision managériale, la démarche à l’export se structure sur le long terme et doit s’inscrire dans la continuité. En France, environ 30 000 entreprises sont des exportateurs « accidentels », c’est-à-dire qui ne s’inscrivent pas dans une démarche d’internationalisation pérenne et s’exposent ainsi à de mauvaises expériences.

Mais, par delà les outils d’aide à l’export, le vrai moteur reste l’innovation ! En dépit de tous les efforts et moyens mis en place, si une PME ne propose pas un produit ou un service nouveau à forte valeur ajoutée, elle est vouée à l’échec. Sur ce point, les PME françaises n’ont pas à rougir, bien au contraire. Elles disposent de tous les ingrédients pour réussir à l’export : un véritable savoir-faire, des outils performants pour exporter et un contexte particulièrement favorable… L’heure est venue d’exporter… Il ne reste plus qu’à foncer !

Article par BERTRAND MACABEO | DIRECTEUR GÉNÉRAL |KOMPASS INTERNATIONAL |

Ne pas laisser son internationalisation au hasard

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Ne pas laisser son internationalisation au hasard

L’international peut tirer le développement des PME… et on peut les y aider. Focus sur l’action des Chambres de Commerce et d’Industrie pour booster l’internationalisation des entreprises.

Entendons-nous bien, jamais aucun des six cents conseillers en développement à l’international des CCI ou des conseillers en innovation ne recommandera à une entreprise, plus encore s’il s’agit d’une TPE ou d’une PME, de s’engager à l’exportation ou à la recherche d’une implantation à l’étranger, sans au préalable avoir effectué un véritable diagnostic de ses forces, de ses faiblesses et de sa capacité réelle à initier une telle stratégie.

Une aventure à bien préparer

Nombre d’entreprises qui n’avaient ni les ressources humaines suffisantes ou adéquates, ni les moyens financiers, ou encore dont les produits étaient trop peu élaborés, trop peu sûrs, ou dont les brevets étaient trop peu protégés, se sont un jour retrouvées en difficulté. Leur survie même a été menacée par la tentative de cette aventure à l’étranger.

Disons-le d’emblée, un des grands atouts du réseau des Chambres de Commerce et d’Industrie de France, dont nous savons que la couverture nationale s’appuie sur une proximité forte des entreprises dans les territoires où elles sont implantées, est justement cette capacité à avoir une vision et une approche globale de l’entreprise. De cet avantage, naît non seulement la connaissance de l’entreprise, mais aussi très souvent, la connaissance de l’entrepreneur et de ses  collaborateurs.

Le reste, si on peut oser le dire ainsi, n’est plus alors que la question de l’enchaînement d’étapes plus ou moins logiques, tant souvent le rôle de l’opportunisme, ou du hasard, peut être grand dans une démarche d’exportation par exemple. Le rôle alors de chacune des composantes de l’équipe de France de l’Export est donc de limiter au maximum, et de minimiser, cette intervention du hasard.

De la préparation à l’action

La baisse continue du nombre d’entreprises françaises exportatrices, et au contraire le poids grandissant de la part des grands contrats dans les exportations françaises, conduit les acteurs que nous sommes, mais aussi les autres partenaires de cette équipe de France de l’Export, à sans cesse rechercher à identifier, pour ne pas dire parfois à débusquer, les PME-PMI voire les TPE-TPI non encore exportatrices mais qui en auraient le potentiel. La faiblesse de notre tissu d’entreprises et notamment d’entreprises patrimoniales, ne facilite guère cette tâche.

Le constat, aujourd’hui maintes fois réitéré, du trop petit nombre d’ETI, est bien connu et ce n’est malheureusement pas par de simples incantations que l’on pourra renverser cette tendance ! Toujours est-il qu’aujourd’hui, les dispositifs d’accompagnement ont considérablement évolué et que le réseau des Chambres de Commerce et d’Industrie de France par exemple, en métropole mais aussi à l’étranger, avec l’agence Ubifrance, avec l’appui dans certains cas des collectivités territoriales, sont en ordre de marche.

Le choix de la structure d’accompagnement

Pour l’entreprise, les étapes de l’exportation sont clairement identifiées, les acteurs positionnés, l’entreprise ayant le choix – devant pouvoir garder le choix de la structure qui l’accompagnera. Les CCI, en l’occurrence, sont en mesure d’intervenir dès les premières phases d’information, tant par des rencontres collectives, que d’ores et déjà dans une relation individuelle à l’entreprise.

C’est là en l’occurrence que le rôle du diagnostic export intégré, tel qu’il est réalisé en Rhône-Alpes, en Normandie ou dans les Pays de la Loire par les CCI, est déterminant. Les premières rencontres avec les experts pays des CCI françaises à l’étranger ou ceux d’Ubifrance permettent alors d’affiner un projet, d’en préciser les contours et les modalités.

L’organisation des manifestations collectives autour d’une mission de prospection ou de la participation à un salon professionnel permet alors de franchir, une première fois, avec des chances de réussite optimisées, la frontière avec l’étranger. Les préalables, notamment en termes de connaissance des pratiques de l’export et de leur financement, deviennent impératifs. Incoterms, moyens de paiement, flux logistiques ne peuvent être improvisés. Leur choix détermine, par la suite, toute une série de conséquences mesurables au préalable.

Quelle organisation pour les CCI de France ?

Le réseau consulaire a, depuis longtemps déjà, érigé parmi ses priorités le développement à l’international des entreprises. 600 collaborateurs, partout en France qui sont chargés d’informer les entreprises, de les conseiller, de les accompagner sur les marchés étrangers, de leur faciliter leurs conditions d’implantation.

La capacité des CCI à avoir une vision globale des entreprises par l’intermédiaire de leur service « industrie », ou encore le réseau « Europe Entreprise Network » ou bien même par les Centres de langues qu’elles gèrent, permet non seulement la mise en œuvre d’une stratégie de développement international mais aussi, d’organiser le renforcement des éléments de compétitivité de ces mêmes entreprises.

Une mutualisation des compétences intéressantes

La mutualisation des compétences rassemblées sous la bannière CCI International à l’échelle régionale comme à l’échelle nationale décidée courant 2010 doit permettre d’accélérer désormais le travail sur trois axes de progrès :

  • d’une part, la visibilité du réseau des CCI et de ses actions,
  • d’autre part, la création de normes de fonctionnement et de produits,
  • enfin, le renforcement de la synergie entre CCI elles-mêmes, entre les CCI en métropole et les Chambres de Commerce et d’Industrie Françaises à l’Etranger, entre le réseau consulaire et les autres acteurs du commerce extérieur français : Ubifrance, l’agence française pour le développement international des entreprises, les collectivités territoriales, etc…

L’association CCI international : une opportunité

La création de l’Association CCI International, l’Association des CCI françaises pour l’internationalisation des entreprises, dans laquelle se retrouvent CCI de France et Chambres de Commerce et d’Industrie Françaises à l’étranger, leurs têtes de réseau respectives (ACFCI et UCCIFE), est venue illustrer cette ambition. Cette démarche du réseau consulaire s’inscrit également dans la prise de conscience de la nécessité d’une synergie forte entre les différents acteurs en charge de la promotion des entreprises françaises à l’étranger.

Contrairement à ce que l’on peut souvent croire, le commerce extérieur français ne se porte pas mal ; c’est sa structure qui pose problème : dépendance aux grands contrats, dépendance aux grands groupes, alors que le socle général des entreprises exportatrices ne cesse de diminuer ces dernières années en dépit des efforts d’identification des nouveaux exportateurs. Il y a donc aussi urgence à renforcer les entreprises qui sont elles déjà engagées sur la voie de l’exportation et nous pouvons, CCI de France et partenaires de l’équipe de France de l’Export, vous y aider.

Article par DOMINIQUE BRUNIN | DÉLÉGUÉ GÉNÉRAL | UCCIFE & CCI INTERNATIONAL |

Vente Privée à la conquête du monde !

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Vente Privée à la conquête du monde !

Interview de Jacques-Antoine Granjon, le PDG fondateur du site de ventes événementielles quotidiennes Vente Privée.com.

Sur quels pays est développée votre entreprise ?

Nous avons ouvert notre site de ventes quotidiennes évènementielles, Venteprivée.com, en Allemagne, Espagne, Italie, Grande Bretagne, Belgique et Autriche. Et nous travaillons actuellement sur l’ouverture prochaine de notre site sur le marché des états-Unis. Je pense que l’entreprise a un potentiel énorme à l’étranger.

Quel pourcentage de votre chiffre d’affaires est actuellement réalisé à l’étranger ?

Nous réalisons 22 % de notre chiffre d’affaires en dehors de la France. Nous prévoyons de continuer à développer notre chiffre d’affaires en France tout en nous implantant de plus en plus à l’international.

Avec le succès que vous rencontrez en France, est-ce plus facile pour vous de vous imposer à l’étranger ?

L’expérience nous a montré qu’à chaque fois que nous démarrons Vente Privée dans un nouveau pays, c’est quasiment comme si nous repartions de zéro. C’est comme si dans chaque pays nous devions monter une nouvelle start-up ! Nous devons proposer aux clients une nouvelle habitude de consommation, une expérience qualitative d’achat différente.

Quel est l’état de votre concurrence à l’international ?

Nous ne sommes plus seuls sur le marché. Notre succès en France a inspiré beaucoup d’entrepreneurs depuis 2007. Et il s’est créé quelques 500 copies de notre modèle de par le monde. Les consommateurs étrangers ont découvert notre modèle via les entreprises qui nous imitent. Mais tous ces sites qui se sont créés ne représentent pas des concurrents majeurs pour nous. Ce sont des concurrents locaux qui font localement les chiffres que nous faisons nous-mêmes localement. Par exemple, en Allemagne Ventre Privée fait 70 millions d’euros de chiffre d’affaires, tout comme un de nos concurrents locaux. Mais aucun de nos concurrents ne réussit à faire le milliard d’euros que nous faisons à l’échelle globale de l’Europe ! Aucun de nos concurrents locaux ne dépasse les 100 millions d’euros de chiffre d’affaires… Nous nous différencions de la concurrence dans chaque pays par la qualité de nos offres et de nos services.

Avez-vous entrepris votre développement international dès le lancement de votre entreprise ?

Non, nous avons attendu car je pense qu’on ne peut pas réussir un développement à l’international si l’on n’a pas une base très solide dans son pays. Nous avons commencé à lancer Vente Privée sur les marchés internationaux lorsque nous étions déjà très bien implantés en France, en 2007. à l’époque nous faisions déjà 300 millions d’euros de chiffre d’affaires sur le marché français.

Pourquoi avoir choisi de vous développer à l’international ?

A l’international, il y a des marchés très importants et il n’y avait aucune raison de les laisser à d’autres !

Comment avez-vous abordé le développement international de l’entreprise ?

Nous avons été très terre à terre. Dans chaque pays il y a une langue, des coutumes et des maturités différentes à prendre en compte. Parfois il faut gérer le fait que la monnaie n’est pas la même qu’en France. Et il faut à chaque fois analyser l’état des infrastructures et des moyens logistiques dans le pays cible. Tous ces éléments doivent être pris en compte avant de déployer l’entreprise dans le pays, sans oublier de garder l’objectif principal qui est de proposer partout la même qualité d’offres et de services.

Quelle stratégie avez-vous adopté pour vous développer dans chaque pays ?

Nous avons monté des sociétés qui sont des filiales à 100 % de Vente Privée.
Pour gérer ces filiales, avez-vous fait le choix de recruter des personnes localement ?
Oui. Ce qui est très difficile, c’est de savoir si ce seront les bonnes personnes pour développer l’entreprise. Pour cela, nous regardons si ces personnes arrivent à se « nourrir » de l’ADN de Vente Privée, si elles ont l’agilité nécessaire pour s’adapter à l’entreprise et si elles seront capables d’adapter localement notre réussite en France. Pour recruter ces directeurs de filiales et ces équipes, nous faisons appel à des cabinets de recrutement ou à des chasseurs de têtes.

Comment vous y prenez-vous pour conquérir l’énorme marché américain ?

Nous allons ouvrir dans peu de temps le site dédié au marché américain. Pour les états-Unis, ma stratégie a été légèrement différente que pour les autres pays. J’ai choisi de lancer l’entreprise sur le marché en nouant un partenariat avec le très puissant American Express. Je pense qu’en nous associant avec cette entreprise qui compte quelques 42 millions de membres, ce sera plus facile de nous faire connaître sur le marché !

Quelles difficultés avez-vous rencontré lors de cette démarche internationale ?

Ce qui est le plus dur je pense est de réussir à s’adapter aux particularités locales. Il faut réussir à transférer l’ADN puissant de l’entreprise, conserver le modèle, tout en ayant une vision locale de la problématique du marché. Et à chaque fois c’est une aventure différente. De plus, quand vous vous implantez dans un pays, tout est plus difficile pour vous que pour une entreprise locale, il faut le savoir.

Quelle a été votre plus belle réussite au niveau de votre développement à l’international ?

C’est de savoir prendre notre temps. Nous avons une vision à long terme et nous y allons pas après pas. On ne fait pour l’instant pas encore le même succès dans les pays étrangers qu’en France mais nous nous installons petit à petit, dans la durée. Je pense que c’est cela la plus grande réussite de notre démarche internationale.

Quelle est la clé de la réussite à l’international pour une entreprise ?

C’est ce que je répète toujours et que nous nous efforçons d’appliquer au sein de Vente Privée dans chaque pays : proposer la meilleure qualité d’offres et de services. Il n’y a pas d’autres secrets !

5 conseils :

1. Ne pas penser que ça va être facile.
2. Être à l’écoute du marché et ne pas croire qu’on a toujours raison.
3. Garder son adn en le mutant légèrement avec l’adn local pour s’adapter.
4. Avoir une vision à long terme.
5. Avoir la même culture dans l’entreprise française que dans les filiales locales.

La prise et la préparation du RDV

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La prise et la préparation du RDV

Une fois le barrage de la secrétaire passé et la découverte du prospect effectuée, (voir les précédents articles), il ne reste plus qu’à décrocher un rendez-vous. Mais quel comportement adopter pour conclure cette prise et la préparation du RDV ?

Il est vrai que lorsque l’on est en campagne de prise de rendez-vous, on reste souvent fixé sur « LE rendez-vous » et l’on a peur de prendre des RDV qui s’annoncent inutiles. Mais en réalité, dans le monde d’aujourd’hui, personne ne vous recevrait s’il n’avait pas une once d’intérêt pour votre offre.
Le RDV doit être une suite logique à votre entretien téléphonique. Lors de la prise du premier RDV, vous devez quand même garder à l’esprit qu’il est essentiel de penser bénéfice pour votre futur client, et ce, sans trop rentrer dans le détail de votre offre. La proposition de RDV doit intervenir assez tôt dans votre entretien, et être amenée comme une évidence. Il n’y a pas « d’instant T » pour prendre le RDV. Mais, pour tirer son épingle du jeu, l’important au téléphone est de mener la danse : gardez un ton directif et, surtout, n’oubliez pas que le silence est votre pire ennemi au téléphone. Ayez votre agenda toujours ouvert afin de n’avoir aucun blanc, aucune hésitation, ce qui facilitera également la mise en place d’une organisation intelligente de vos RDV.

La technique infaillible pour fixer un rendez-vous

Ne jamais dire : Quand peut-on se voir ? Quand serez-vous disponible ? Seriez-vous prêt à nous rencontrer ? Instaurez une relation de confiance avec votre interlocuteur et éveillez sa curiosité : deux points essentiels lors d’une proposition de RDV.

Si votre prospect n’est pas convaincu et qu’il dit par exemple : « envoyez moi d’abord une documentation », restez à l’écoute, c’est le moment d’aborder la prise de RDV ! Profitez des questions du prospect pour justement proposer d’y répondre au cours d’un prochain entretien. Proposez sans silence une date de RDV. Sachez qu’il est de bon ton d’essayer par deux fois de caler un RDV avant de passer à la proposition de rappeler la personne.

Avant de conclure l’appel, reprenez toutes les coordonnées de votre « futur client » : ligne directe, numéro de téléphone portable, adresse de sa société et adresse e-mail. Profitez-en aussi pour lui redonner votre nom et un numéro de téléphone où il pourra vous joindre. Afin de bien ancrer le RDV auprès de votre prospect, faites-vous expliquer le trajet le plus adapté pour venir chez lui, ou expliquez lui précisément comment venir chez vous.

Le jour J, le secret d’un RDV réussi, c’est la préparation

Il faut arriver avec une vision claire et factuelle de son prospect ou client : Quel est son CA ? Est-il en progression ? Quels devis ai-je déjà signés avec lui ? Et pourquoi ils n’ont pas abouti ? Quels sont ses besoins ? Quelle peut être sa problématique ? De quels services peut-il avoir besoin ? Quels peuvent être ses principales objections et comment y répondre ?

A savoir :
• Lorsque vous vous déplacez, 20 % des RDV sont reportés en moyenne.
• Lorsque le client vient chez vous, 25 % en moyenne ne viennent pas sans se désister et 35 % reportent le RDV.

Si vous avez donc un objectif de nombre de RDV à effectuer par semaine, il vaut mieux surbooker votre agenda. Annoncez ensuite que vous lui envoyez un e-mail de confirmation dans la journée. L’idée est qu’il ait une trace écrite de votre engagement. Si le RDV est prévu à plus longue échéance, faites « une piqûre de rappel », également par e-mail, 2/3 jours avant la date. Ne le faites jamais par téléphone, le risque serait de voir le RDV s’annuler !

Vous devez être méthodique et surtout persévérant : ne lâchez jamais le prospect une fois que vous l’avez ferré !

Préparez un argumentaire avec vos principaux points forts et les réponses aux objections les plus courantes.

Chacun peut être séduit pour des raisons différentes : certains ont besoin de preuves, d’autres d’émotions, les derniers d’efficacité. Certains veulent sauver la terre, d’autres sont obnubilés par le ROI. Certains souhaitent savoir comment ça marche, et d’autres à quoi ça sert ! Alors, à chaque besoin, son argumentaire. Face à de multiples interlocuteurs, vous devrez varier votre champ lexical.

De l’entraînement, toujours de l’entraînement

Se mettre en situation avec le pitch elevator. Cet exercice d’habileté consiste, à l’origine, à se présenter et à se mettre en valeur face à un client en un temps record. Vos domaines d’expertise, projets d’avenir et avantages concurrentiels majeurs doivent alors être présentés en moins d’une minute. Testez votre présentation. Vérifiez que vous connaissez bien vos points de différenciation par rapport à vos concurrents et que vous avez des preuves à apporter aux prospects pour étayer votre argumentation. Préparez-vous également aux questions fermées ou à celles qui peuvent être contredites, anticipez une alternative aux propositions qu’essaieront de vous présenter le client (ex : il va demander une réduction de prix que vous ne pouvez pas accorder : proposez-lui alors des outils supplémentaires en compensation).

Le book de présentation

Veillez à vous équiper d’un book de présentation de l’entreprise, à sortir si le besoin s’en ressent. Il doit réunir des preuves à présenter pour mettre en valeur votre société : articles de presse, testimoniaux…

Concentration extrême de votre présentation

Attention à la présentation de type power point : souvent trop longue, trop centrée sur soi et pas assez interactive. Forcez-vous à bannir l’ordinateur et à présenter votre concept et vos atouts sur la base d’un seul et unique slide. Vous y gagnerez en énergie, serez plus concentré sur les bénéfices clients et sur les réactions de votre interlocuteur.

Et n’oubliez pas ! Le jour du RDV, a fortiori le premier, vous êtes là pour en savoir le plus possible sur la personne qui est en face de vous : sur ses attentes, ses peurs, ses enjeux, ses objectifs de l’année, l’ambiance dans son équipe, les ventes… Bon rendez-vous !

Coaching : prise et la préparation du RDV

Eva Marechal | Psychologue Clinicienne | evapsy@free.fr

Un bon vendeur fait appel aux outils PNL, qu’il le sache ou non. C’est pourquoi je vous propose de centrer votre attention sur trois éléments-clés dans la phase de prise et de préparation du rendez-vous :

  • La préparation intérieure : Vous allez être l’acteur de votre prise de rendez-vous. Travaillez le scénario avec précision et placez-vous dans un état d’esprit positif : c’est votre estime de soi qui doit être mise en avant. Réfléchissez aux trois qualités professionnelles qui vous définissent le mieux et surtout écrivez-les.
  • L’observation : Vous avez peu d’éléments sur votre interlocuteur téléphonique, mais vous pouvez tout de même vous synchroniser sur la VOIX de votre client : soyez attentif à son débit verbal, à son rythme de parole, au  volume ou au ton, à la longueur des phrases… Suivez votre interlocuteur dans sa manière de s’exprimer, mais sans le singer (attention !).
  • L’adaptation : Vous devez rester suffisamment centré sur votre interlocuteur pour saisir son état d’esprit : prenez la température de l’humeur de votre client ; mettez-vous en phase avec lui. Cela vous permettra de trouver un cadre d’accord qui vous satisfera tous deux.
  • Enfin, n’oubliez pas que la reformulation (« si j’ai bien compris… ») est un outil puissant pour faire avancer un entretien orienté vers la prise de rendez-vous.

Article par EVELYNE PLATNIC-COHEN | FONDATRICE & PDG | BOOSTER ACADEMY

Le b-a Ba de l’impôt sur les sociétés

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Le b-a Ba de l’impôt sur les sociétés

Les bénéfices des sociétés de capitaux et sociétés assimilées sont taxés à l’impôt sur les sociétés dès lors qu’elles relèvent d’un régime réel d’imposition (simplifié ou normal). Zoom sur l’impôt sur les sociétés.

Quelles sociétés sont soumises à l’impôt sur les sociétés ?

Peuvent être soumises à l’impôt sur les sociétés :

  • les sociétés de capitaux quel que soit leur objet (SARL, SA, SAS, société en commandite par actions (SCA), les sociétés coopératives) ;
  • les sociétés de personnes (SNC, EIRL, EURL, société en participation, etc.), lorsqu’elles ont exercé leur possibilité d’option pour l’impôt sur les sociétés ou lorsqu’elles se livrent à des activités industrielles ou commerciales ;
  • les collectivités privées ou publiques (associations loi 1901, fondations, syndicats…) lorsqu’elles se livrent à une activité lucrative, ou sans se livrer à une telle activité, perçoivent des revenus provenant de leur patrimoine (revenus fonciers, bénéfices agricoles, certains revenus mobiliers).
    L’impôt sur les sociétés ne frappe en principe que les bénéfices réalisés par des entreprises exploitées en France, les revenus des immeubles possédés en France ainsi que les bénéfices attribués à la France en vertu de l’application d’une convention fiscale internationale.

Remarque :
Les entreprises étrangères peuvent être imposées en France sur les bénéfices provenant de leurs établissements stables situés en France. Cette notion d’établissement est établie à partir des critères conventionnels propres à la convention fiscale internationale qui lie la France au pays concerné. En l’absence de convention, l’établissement est défini, notamment, comme une installation possédant un caractère de permanence et une autonomie propre (succursale, usine…).

Quel est le taux de l’impôt sur les sociétés ?

Les bénéfices et les plus-values des sociétés, qui ne peuvent prétendre à une imposition atténuée, sont taxés au taux de l’impôt sur les sociétés fixé à 33,1/3 %.

Toutefois sont soumis au taux réduit de l’impôt sur les sociétés les bénéfices des PME :

  • dont le chiffre d’affaires est inférieur (pour un exercice, ramené s’il y a lieu à 12 mois) à 7,63 M € ;
  • s’il s’agit d’une société, dont le capital est entièrement libéré à la clôture de l’exercice est détenu de manière continue pour 75 % au moins par une ou plusieurs personnes physiques ou par une ou plusieurs sociétés dont le chiffre d’affaires répond également aux conditions de chiffre d’affaires et de détention.

Un seul niveau d’interposition est autorisé. Le taux réduit est fixé à 15 % et s’applique dans la limite d’un résultat imposable de 38 120 €.

Certaines plus-values sont taxées au taux réduit de :

  • 0 % pour les titres de participation (autres que les titres de sociétés à prépondérance immobilière) ;
  • 15 % pour les droits tirés de la propriété industrielle ;
  • 19 % pour les titres de sociétés à prépondérance immobilière cotées, cessions immobilières de certaines sociétés foncières et organismes de logements sociaux, ainsi que la réévaluation libre d’immeubles et titres de sociétés immobilières.

Remarque :
Les organismes à but non lucratif sont taxés à des taux différents selon la nature des revenus (24 % pour les revenus de la location d’immeubles, dépôts, cautionnement et compte courant, 15 % pour les dividendes perçus au cours d’exercice clos à compter du 31/12/2009 et 10 % pour les produits des obligations, titres participatifs…).

Comment est liquidé l’impôt sur les sociétés ?

L’impôt sur les sociétés donne lieu au versement de quatre acomptes trimestriels effectués avec le relevé d’acompte (formulaire n° 2571). Lorsque, après la clôture de chaque exercice, la société établit la déclaration des résultats de cet exercice, elle doit procéder spontanément à la liquidation de l’impôt sur les sociétés correspondantes. Le montant de l’impôt ainsi liquidé est alors comparé au montant des acomptes déjà versés au titre de l’exercice. Cette comparaison fait apparaître, soit un complément d’impôt à acquitter, soit un excédent de versement.

Lorsque l’impôt finalement dû est supérieur au montant des acomptes déjà versés, la différence représente le solde de liquidation. Le paiement du solde est effectué lors du dépôt du relevé de solde (2572) au plus tard le 15 du quatrième mois qui suit la clôture de l’exercice. Ainsi, pour les sociétés dont l’exercice coïncide avec l’année civile, le solde doit être versé au plus tard le 15 avril.

Quelles sont les modalités de paiement ?

L’entreprise a le choix sur les modalités de paiement de son impôt sur les sociétés : numéraire, chèque, virement, télérèglement, voire par imputation de créances détenues sur l’état. Toutefois, les entreprises, dont le chiffre d’affaires hors taxe réalisé au titre de l’exercice précédent est supérieur à 500 000 euros, doivent acquitter l’impôt sur les sociétés par télé-règlement (le seuil de chiffre d’affaires est abaissé à 230 000 € à compter du 1er octobre 2011).

Notons par ailleurs, que les entreprises dont le montant de l’impôt sur les sociétés excède 763 000 € sont assujetties à une contribution sociale de 3,3 % assise sur l’impôt sur les sociétés calculé au taux normal de 33,1/3 % sur le résultat de l’exercice. Enfin, les sociétés passibles de l’IS dont le chiffre d’affaires HT est supérieur à 15 M € sont redevables de l’imposition forfaitaire annuelle (IFA) jusqu’en 2014.

Article par EMMANUELLE BADIN | CONSULTANTE FISCALE INFODOC-EXPERTS | CONSEIL SUPÉRIEUR DE L’ORDRE DES EXPERTS-

La RSE dans sa PME : par où commencer ?

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La RSE dans sa PME : par où commencer ?

La responsabilité sociétale des entreprises (RSE), n’est-elle qu’une contrainte de plus pour les PME ? Loin de cet a priori, les expériences réussies de valorisation du développement durable dans les TPE et PME se multiplient. Brigitte Thieck Regal, chef de file Développement Durable pour la CGPME Ile-de-France, et fondatrice du cabinet EcoEthic, nous fait part de son expérience en conseil et formation des PME dans ce domaine.

Où en est-on actuellement de la RSE dans les PME ?

La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) est une déclinaison dans l’entreprise des principes du Développement durable. Cela se traduit par des actions concrètes dans les domaines de la préservation de l’environnement, de l’équité sociale/sociétale et de la rentabilité économique. La plupart des PME et TPE se sentent concernées par ces questions. Certaines tentent désormais de s’adapter pour répondre aux nouvelles contraintes réglementaires, aux demandes croissantes des donneurs d’ordre publics et privés et aux nouveaux marchés potentiels qui s’ouvrent concomitamment (« green business »…). La prise en compte de la RSE par les PME est donc devenue un facteur de différenciation et de pérennité. La démarche de RSE réduit à terme les risques juridiques et économiques. Les PME ne disposent malheureusement pas souvent des ressources suffisantes en interne pour pouvoir adapter leur organisation et répondre à ces nouvelles demandes.

Quels arguments donneriez-vous à un dirigeant qui pense que la RSE est une démarche trop lourde pour sa petite entreprise ?

Il faut apprendre à regarder la RSE au travers de ce qu’elle peut rapporter en termes de maîtrise des dépenses, d’économies directes, de nouveaux produits et/ou services innovants qui répondent à de nouveaux marchés. S’il existe encore aujourd’hui de nombreuses idées reçues sur le sujet, il commence à y avoir des retours d’expériences de PME qui ont su transformer « ces nouvelles contraintes » en de véritables opportunités économiques. Les PME mènent déjà des actions liées à la RSE, mais elles n’en ont pas toujours conscience et ne savent pas comment les valoriser. Une PME peut agir dans un premier temps en mettant en œuvre des actions simples et peu coûteuses. Elle pourra ensuite mettre en œuvre des actions plus « complexes », soit parce qu’elles nécessitent des changements de comportement individuel, des investissements, soit parce qu’elles conduisent à remettre en cause le business model.

Les enjeux en termes de RSE sont liés non seulement à l’entreprise, sa culture, son contexte, mais dépendent aussi beaucoup du secteur d’activité dans lequel elle opère. Je conseillerais enfin au chef d’entreprise de s’appuyer sur le savoir-faire et la connaissance de ses salariés en lançant un projet d’entreprise autour de la mise en œuvre de la RSE. Cela permettrait à l’entreprise de devenir autonome dans la construction de sa démarche et d’en faire un véritable projet fédérateur et mobilisateur. Les bénéfices pour les salariés seraient multiples : savoir répondre aux nouvelles attentes des clients (acquérir les nouvelles compétences) ; devenir un acteur du changement organisationnel, culturel lié à la prise en compte de la RSE et participer à un projet d’entreprise porteur de progrès social, sociétal et environnemental.

Quels types d’actions les PME pourraient-elles mettre en œuvre simplement ?

Je leur conseillerais de commencer par exemple par le pilier environnemental à travers des actions d’identification et d’analyse des impacts de chacune de leurs activités sur l’environnement :

  • Que « prélève » l’entreprise dans l’environnement : consommation d’eau, d’énergie, de matières premières ?
  • Que « rejette » l’entreprise dans l’environnement : nature et quantité de déchets générés, polluants atmosphériques, gaz à effet de serre, bruit émis, atteinte à la biodiversité (faune, flore et santé de l’Homme) ?

Ce diagnostic pourrait aboutir à la mise en place d’éco-gestes et de procédés plus propres pour améliorer certaines pratiques actuelles.

Pourriez-vous citer un exemple réussi de « plan RSE » mis en œuvre dans une entreprise ? Quel est l’élément qui a porté cette réussite ?

Je pourrais citer une entreprise du secteur de la logistique, secteur très concurrentiel (vente à distance) qui a su, il y a cinq ans, lancer un projet d’entreprise autour de la RSE en y associant l’ensemble de son personnel. Cela s’est notamment traduit par le référencement dans son catalogue de produits plus respectueux de l’environnement et de la santé/sécurité des travailleurs (ces produits étaient fabriqués dans des pays émergents). Ils ont su monter des partenariats avec leurs fournisseurs et des associations qui leur ont délivré des attestations démontrant le respect des principes de la RSE dans le cycle de fabrication des produits. Ces nouveaux produits qui ne représentaient au départ que quelques références, représentent aujourd’hui près du tiers de leur chiffre d’affaires. Leurs concurrents peinent aujourd’hui à rattraper leur retard.

De quoi ont besoin les PME pour faire le pas vers plus de RSE ?

Etre accompagnées dans la montée en compétence nécessaire pour intégrer la RSE dans leur organisation afin de pérenniser leur activité en créant de la valeur ajoutée sur le long terme. Cet accompagnement les aidera à identifier les enjeux et les priorités d’actions et à structurer leur démarche de RSE, en y associant leurs salariés, leurs clients et leurs fournisseurs tout en bénéficiant du retour d’expériences d’autres entreprises plus avancées dans ce domaine.

En quoi consiste l’accompagnement de la CGPME Ile-de-France ?

La CGPME Ile-de-France et ses partenaires vont proposer aux entreprises d’accompagner le dirigeant et son équipe dans l’acquisition de compétences en matière de RSE, dans sa dimension valorisation des ressources humaines et des compétences. D’ici quelques mois, un outil d’autoévaluation et d’autoformation sera mis en ligne sur www.cgpme-idf.fr, permettant aux PME d’évaluer leurs pratiques et d’identifier des axes de progrès en matière de RSE. Des ateliers thématiques et un cycle de formation (autodiagnostic, management, valorisation…) seront proposés, avec la possibilité pour une vingtaine de PME de s’inscrire dans une démarche pilote d’accompagnement par des experts

Article par CGPME ILE-DE-FRANCE

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