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Droit Individuel Formation (DIF)

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Droit Individuel Formation (DIF)

« L’argent que l’on ne dépense pas ne nous coûte rien », une lapalissade me direz-vous. En cours de création d’entreprise, vous commencez à réaliser le montant de la trésorerie dont vous aurez besoin pour travailler sereinement. L’un des postes budgétaires à prévoir pour votre nouvelle activité d’entrepreneur sera la formation (ex : formation à la compta pour comprendre votre expert-comptable, à la vente pour réussir à convaincre vos prospects de devenir des clients). Noyé par les différentes dépenses nécessaires au lancement de votre activité, comment bénéficier de ces formations indispensables sans débourser un euro ? Tout simplement en utilisant le DIF.

Le DIF, comment cela marche ?

Le principe du DIF est simple : l’entreprise doit verser chaque année une cotisation dédiée à la formation des salariés. Ils acquièrent de cette façon un droit à la formation de 20 heures par année qui peut être capitalisée pendant six ans, soit un plafond maximum de 120 heures. Les OPCA (Organismes Paritaires Collecteurs Agréés) attribuent environ 15 à 30 euros par heure de formation acquise, vous permettant ainsi d’estimer à peu près le montant dont vous disposez pour vous former. Par exemple, une personne au SMIC aura donc droit à environ 300 euros de formation par an.

Les différents cas

Mais, me direz-vous : « Je viens de créer ma boite, il faut donc que je cotise un an pour pouvoir bénéficier de ces 20 heures de formation. » Vous avez raison. Cependant, peut-être qu’avant de créer, vous ou vos employés avez travaillé dans une autre société dans laquelle vous n’avez pas utilisé vos droits au DIF. Divers cas sont alors possibles :

  • Vous avez démissionné : renseignez-vous auprès de votre OPCA pour connaitre la possibilité ou non du transfert de vos droits dans votre nouvelle entreprise.
  • Vous allez démissionner : l’employeur n’est pas tenu de vous informer. Le salarié peut demander à bénéficier de son DIF, à condition que l’action de formation soit engagée avant la fin du préavis.
  • Vous avez été licencié (sauf faute grave ou lourde) : le courrier de notification mentionne obligatoirement les heures de DIF acquises par le salarié et à quelle condition il peut les utiliser.

Ce dernier peut exiger le bénéfice du Droit Individuel Formation (DIF) à condition de faire sa demande avant la fin du préavis, même si la formation commence après son licenciement. Si vous ne bénéficiez pas de CRP (Convention de reclassement personnalisée), c’est le régime ordinaire du licenciement qui s’impose ; c’est à dire un capital formation dont le montant est égal aux allocations formation qui vous étaient dues (50 % de votre salaire horaire net multiplié par le nombre d’heures de DIF que vous avez capitalisé). Cette somme ne sera pas versée au salarié mais servira à payer l’organisme réalisateur de la formation.

Pourquoi demander votre DIF dès maintenant ?

Tout simplement parce que les compteurs des salariés qui n’ont pas changé d’entreprise depuis la mise en place du système du DIF vont, d’ici à un an, arriver au quota maximum de 120 heures. Toutes les demandes ne pourront pas alors être financées. Les premiers demandeurs seront les premiers servis !

Article par Roland Thimonier

S’associer avec un ami pour entreprendre

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S’associer avec un ami pour entreprendre

S’associer avec un ami n’est pas une mauvaise idée si vous souhaitez bénéficier de certains avantages. Mais pourquoi le faire ?

Une puissance de travail démultipliée

De façon basique on est meilleur à plusieurs que seul. On ne peut pas être partout et on ne peut pas être bon dans tout. Le mythe du dirigeant qui tient l’entreprise tout seul est faux ! Les conquérants ont toujours été appuyés par des généraux à leurs côtés. La clé de la réussite réside dans une juste répartition des rôles entre les associés, selon les capacités et envies de chacun. Assembler les talents complémentaires, c’est cela qui crée les grands succès entrepreneuriaux.

La confrontation des points de vue est institutionnalisée

La divergence des convictions représente une source d’enrichissement. Lorsqu’une personne ne possède pas l’expertise dans un domaine, elle vous apporte de précieux éléments de bon sens. Il est, par exemple, intéressant de recevoir l’avis d’un spécialiste en finance sur une question de marketing.

On a confiance en ses amis, on les respecte

Il faut admirer les gens avec qui on s’associe. Ceci autant pour leur talent, que pour ce qu’ils sont capables de faire ou pour leur implication. La confiance, nécessaire à la réussite d’une association, ne se construit généralement qu’avec les années, à l’épreuve du vécu.  Au fil du temps se construit une véritable complicité entre les personnes. Le respect mutuel, constitue la base de l’autre versant de la complicité. Confiance, complicité et respect sont les trois piliers d’une association harmonieuse et qui peut durer.

L’absence de jeux de pouvoir

On ne perd donc pas de temps avec les conflits d’égo. En tant qu’amis on développe une confiance mutuelle qui permet de dire les choses simplement, sans tourner autour du pot, sans avoir peur de vexer l’autre. Pouvoir aller droit au but avec son associé fait gagner beaucoup de temps. Si cette confiance est installée, on ne peut pas ressentir la peur de « perdre le pouvoir ».

Une aide à tenir dans les moments difficiles

On peut décompresser : piloter une entreprise devient parfois très dur. Pour créer son entreprise, il faut aimer le marathon au rythme des sprinters ! Il existe des phases de doutes et des périodes où la conjoncture économique peut se révéler terrible pour les entreprises. C’est aussi dans ces moments là que l’associé-ami est d’une aide précieuse.

Mon conseil ?

Les réels duos ou trios fonctionnent parfaitement mais à une condition : qu’il y en ait qu’un seul qui soit le véritable patron. Ensuite ne vous posez pas trop de questions, allez-y, larguez les amarres et partez à l’aventure !

Par Emeric Sauty de Chalon. Président de la société 1855 (commerce de vins sur Internet), qui a créé son entreprise avec son ami d’enfance, Thierry Maincent.

Entreprises innovantes : vous n’avez plus que quelques jours pour déclarer le Crédit Impôt Recherche 2008 !

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Entreprises innovantes : vous n’avez plus que quelques jours pour déclarer le Crédit Impôt Recherche 2008 !

La date limite est fixée au 15 avril 2009 pour déclarer les dépenses de Recherche et Développement que votre entreprise à réalisé en 2008.

Le CIR est un dispositif gouvernemental, visant à promouvoir et développer la Recherche et le Développement, sous certains critères, quels que soient le secteur d’activité, la taille et le type de l’entreprise. Sont éligibles pour bénéficier du crédit d’impôt les dépenses liées à l’innovation et la recherche : veille technologique, moyens humains et matériels affectés à la recherche, brevets. Le CIR se traduit par le remboursement d’une part significative des dépenses de Recherche et Développement engagées par toutes les entreprises implantées en France, qu’elles soient bénéficiaires ou non. En 2009, près de 10 000 entreprises pourraient être concernées par cette mesure.

Une des mesures les plus importantes de la Loi de Finances rectificative 2008 est le remboursement anticipé du Crédit Impôt Recherche (CIR). Habituellement, le remboursement intervient au terme du délai de trois ans suivant l’année où la créance a été enregistrée. Depuis le 2 janvier 2009, les créances non utilisées relatives aux CIR 2005, 2006, 2007 et 2008 sont immédiatement remboursables. Même les entreprises qui ne paient pas d’Impôt Société sont concernées. La date limite est fixée au 15 avril 2009 pour déclarer les dépenses de Recherche et Développement réalisées en 2008.

Ciel ! Apprivoisez votre gestion

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Ciel ! Apprivoisez votre gestion

Interview de Florence Méro, Directrice Générale de Ciel

Vous annoncez un succès exceptionnel pour le lancement de votre gamme Ciel Facile. Pouvez-vous revenir sur ce lancement ?

Depuis plus de 20 ans, Ciel propose des logiciels de gestion des petites entreprises. Numéro 1 sur son marché, Ciel est la première marque conseillée aux entreprises par les experts-comptables (Source Ipsos 2008) et ses logiciels sont utilisés par la majorité des petites entreprises. Pourtant, nous avons dressé le constat, en 2007, que près d’un million de TPE informatisées n’avaient pas encore de logiciel de gestion ! Nous avons donc souhaité identifier clairement les freins qui empêchaient ces entrepreneurs de sauter le pas.

Quels étaient ces freins ?

Appréhension, crainte de la nouveauté, peur de se lancer ou de perdre leur temps. Si ces entrepreneurs se disent « convaincus des bénéfices » d’un logiciel de gestion, ils n’en continuent pas moins à faire leur comptabilité avec un traitement de texte ou un tableur, à la main ou bien avec un cahier comptable ! Il fallait donc les rassurer et les guider dans leur première utilisation d’un logiciel de gestion.

Pari gagné ?

Oui, c’est sans conteste un beau succès commercial ! Un an après son lancement, Ciel enregistre 20 000 ventes de logiciels sur l’ensemble de la gamme Facile. Nous notons une faible cannibalisation sur nos autres gammes (Millésime et Evolution) qui maintiennent leurs performances. Les logiciels Facile ont donc bien rencontré une nouvelle clientèle.

Concrètement, qu’est-ce qui fait le succès de la gamme ?

D’abord une offre sans précédent sur le marché de la gestion informatisée, avec deux atouts fondamentaux : une prise en main particulièrement facile et des prix de vente attractifs. Ciel s’est attaché à mettre au point des logiciels avec une interface très simple, qui rappelle l’utilisation des produits de bureautique, et une promesse forte : « des logiciels si simples qu’on sait les utiliser en moins de 15 minutes ! ».Le choix du canal de distribution s’est aussi avéré performant. Ciel a privilégié la grande distribution, lieu naturel d’achat pour les TPE, artisans et commerçants.

La gamme Facile a reçu un très bon accueil des GSA/GSS, qui enregistrent 90% des ventes réalisées par Ciel Facile. Enfin, Ciel a bousculé le marché des logiciels de gestion en faisant une entrée inattendue à la télévision. C’est la toute première fois qu’un éditeur de logiciels B to B faisait le choix d’un média aussi grand public pour présenter un nouveau produit.

Quel retour vous font ces nouveaux utilisateurs ?

La promesse d’une prise en main rapide a été tenue. Les entrepreneurs soulignent le gain de temps, la simplification des tâches, le coût peu élevé des logiciels. Nous sommes également très heureux de l’excellent accueil réservé à Ciel Facile par la profession comptable, qui considère ces nouveaux logiciels comme de véritables outils de gestion parfaitement complémentaires à leur activité.

Bien choisir son associé

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Bien choisir son associé

Interview de Xavier Cazard et Stéphane Villey, coauteurs du livre Création d’entreprise : bien choisir son associé. Ils sont coassociés d’Entrecom, une agence qu’ils ont créée en 1989 spécialisée dans la communication relationnelle, qui réalise aujourd’hui un chiffre d’affaire de 3 millions d’euros et compte 24 collaborateurs.

Comment choisit-on son associé ?

Le choix de l’associé se fait, en général, en fonction de la situation. Les créateurs d’entreprise, tout juste diplômés, auront tendance à choisir ses associés sur des critères d’affinité relationnelle et d’attrait pour le projet. Cependant, certains projets les portent davantage à privilégier un associé sur les compétences qui permettront de réussir.

En ce qui concerne la volonté de s’associer, elle intervient principalement dans les premières années de la vie active ou lors d’une rupture professionnelle. Dans le deuxième cas, les associés s’avèrent souvent des amis de même parcours professionnel qui décident de changer de carrière – c’est d’ailleurs notre situation. Le choix de l’associé peut aussi se porter sur le type d’associés recherchés : associé « capitalistique », dont le rôle consiste principalement à mettre du capital, associé « œuvrant » ou enfin associé mixte, qui assure les deux fonctions.

Ce que nous retenons de notre expérience, c’est que le critère le plus important pour choisir son associé, c’est de ressentir qu’on peut se partager le projet. Cela nécessite beaucoup de confiance et de proximité.

Pourquoi avez-vous décidé de vous associer ?

Dans mon parcours professionnel, j’ai pu faire l’expérience du travail en indépendant. Mais j’ai voulu aller plus loin en me lançant dans le développement d’une entreprise. Stéphane est venu me voir avec les mêmes aspirations et nous nous sommes associés à 50% en 1995. Ce n’est pas évident de monter une entreprise et on n’est jamais assez de deux pour relever le défi et franchir les obstacles !

Possédant tous les deux un parcours de journaliste, nous avions au départ des domaines de compétences assez proches. Puis au fil du temps des différences d’expertise se sont marquées. Cette expérience nous a appris que, s’il faut être capable de tout faire dans les débuts, il devient bon de se spécialiser sur des expertises complémentaires par la suite. L’entrepreneur doit, en effet, avoir une gamme de compétences extrêmement large, mais il faut aussi que les associés sachent se spécialiser afin de rendre les produits ou services, de plus en plus, en adéquation avec le marché.

Est-ce que cette association a altéré votre amitié ?

On ne peut pas nier que cela change complètement la relation. Du jour au lendemain on se retrouve avec des salariés et des responsabilités communes. Et on ne se voit plus vraiment en dehors du travail.

Il y a cependant un langage qui finit par se créer entre les associés, une vraie complicité, même si cela n’empêche pas, bien sûr, de vivre des hauts et des bas. Dans le cadre d’une association à deux, il faut être très vigilant : si on ne prend pas garde, on peut facilement déraper.

Est-il nécessaire de recruter un associé afin d’avoir un panel plus important de compétences ?

Tout dépend de la taille de l’entreprise. Le problème demeure qu’avoir toutes les compétences en interne a un certain coût pour l’entreprise. Il est préférable que les associés regroupent à eux toutes les compétences nécessaires à la vie de l’entreprise mais la réussite dépendra d’une répartition claire des rôles de chacun au sein de la société et de la communication entre eux.

Il est important de comprendre ce que fait l’autre, même si on ne sait pas le faire soi même.

Autrement dit, il faut pouvoir en comprendre les concepts et être capable d’en parler. Pourquoi cela ? Le client peut avoir besoin d’une information et il faut savoir y répondre précisément, même si elle ne relève pas de son propre champ d’expertise.

Pensez-vous que les entreprises ne communiquent pas assez en interne ?

Le cloisonnement des entreprises, le fait de ne pas savoir ce qui se passe d’une porte à l’autre, et le manque de fédération, c’est là que se porte l’action de notre société (Entrecom). Une entreprise ce n’est pas seulement produire des produits. C’est aussi fédérer les Hommes.

Ce qui fait la différence, c’est le fait d’être innovant et pour être innovant il faut savoir manager. Les entreprises françaises souffrent aujourd’hui d’un réel problème de management. Et il y a encore un long chemin qui reste à parcourir pour qu’elles soient enfin communicantes et qu’elles sachent créer plus d’enthousiasme.

Travailler avec un associé cela consiste aussi trouver les postures gagnantes. C’est savoir mettre des personnalités en relation pour avancer et créer une synergie en impliquant les salariés dans le projet. L’association permet de trouver une solution que ni l’un ni l’autre n’aurait trouvée seul. C’est la fameuse équation : 1+1 = 3.

Qu’avez-vous mis en place dans votre entreprise ?

Nous avons fait le choix de développer une culture d’entreprise forte en mettant en place une solide communication interne. Toutes les entreprises n’en sont pas encore à ce stade et il reste encore énormément de choses à réaliser. Les réseaux sociaux sont des modèles intéressants à observer. Aujourd’hui nos clients nous demandent de plus en plus de recourir à ce type de communication et qui se trouve être un bon moyen de centralisation, notamment dans des entreprises qui ont plus de collaborateurs en externe qu’en interne.

Quels conseils donneriez-vous à des futurs associés ?

  • Ne jamais rester sur des non-dits avec son associé / ses associés
  • Être dans une logique de rebonds créatifs
  • Se créer de vrais rendez-vous formalisés entre associés
  • Ne pas contredire l’autre devant des tiers
  • Se donner des objectifs et des challenges
  • Être attentif à l’aspect juridique. Le pacte d’associé oblige les protagonistes de l’association à se poser toutes les questions en amont : que se passe-t-il dans le cas d’un décès ? d’un conflit ? de l’entrée d’un nouvel associé ?
  • Ne pas négliger la relation avec l’associé

Comment intégrer une entreprise dans un groupe ?

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Comment intégrer une entreprise dans un groupe ?

Etablir un climat de confiance avant de procéder à toute intégration : c’est le crédo de José Pinto, Directeur Général Ile de France du groupe TFN (groupe existant depuis 1944).

Pouvez-vous nous décrire votre parcours ?

J’ai commencé dans le domaine du déménagement, c’est là que j’ai forgé mes armes. Le déménagement demeure un secteur d’activité très spécial : on peut passer de 80 salariés en semaine à 500 le week-end ! La présence d’une population très hétérogène complique également la tâche aux managers.

Ensuite, j’ai reçu une proposition pour entrer dans le secteur du nettoyage où le management est égalément réputé difficile. Depuis je ne l’ai plus quitté puisque j’y travaille depuis 15 ans dont 10 chez TFN.

En ce qui me concerne, j’ai une profonde admiration pour les gens qui travaillent dans ce secteur : ce sont souvent des personnes qui ont des difficultés mais qui sont  extrêmement courageuses. Dans ce type d’activités les relations humaines et le respect d’autrui se révèlent indispensables. C’est sans doute ce qui m’intéresse le plus.

Pourquoi avez-vous privilégié la reprise d’entreprises, et non leurs créations ?

Autrefois, le marché était extrêmement vaste et les entreprises de nettoyage privilégiaient la croissance interne au regroupement. Petit à petit, depuis 10 ans, le marché s’est clôturé. Il s’est resserré car toutes les entreprises ont voulu réduire leurs frais vis-à-vis de ces prestations qui leur coutaient très chères. Il est donc devenu indispensable de regarder à l’externe pour se développer et augmenter les volumes et le chiffre d’affaire.

Chez TFN cependant, les rachats d’entreprise se sont toujours effectués sur d’autres métiers, autour du service aux entreprises. Notre politique reste à la diversification. Ces nouveaux métiers nécessitent de nombreuses techniques et le développement de l’entreprise se fait donc par le recrutement de compétences. Ce sont elles qui alimentent le marché, et c’est pour cela que le coût de la main d’oeuvre devient de plus en plus élevé.

Pourquoi avez-vous choisi cette voie du regroupement ?

Le service à l’entreprise demeure notre coeur de cible : entretien, sécurité, nettoyage… Nous savons faire du service et petit à petit nous affinons nos savoir-faire dans les nouvelles activités : on pourrait ainsi dire que TFN possède une culture du service au client, culture qui perdure depuis trois générations. Nous voulons bien le faire et nous le faisons bien !

Le secteur du service représente l’avenir. Nos clients ont de moins en moins de temps, ils se recentrent donc sur leurs métiers et, de fait, décident de sous-traiter. Le nettoyage en interne n’existe plus.

Quels sont les critères d’une reprise d’entreprise ?

Le premier critère est bien entendu le savoir-faire de l’entreprise rachetée, mais il faut aussi compter avec des critères académiques comme le jeu de l’offre et de la demande. Dans notre secteur, il y a peu de ventes pour beaucoup d’acheteurs et encore plus dans le secteur du service. Ainsi quand le client choisi l’entreprise de service avec laquelle il décide de travailler, son principal élément de sélection réside dans la présence de cette entreprise ou non sur le marché.

Le deuxième critère est celui de la compétence des salariés de l’entreprise que l’on rachète.

Le troisième critère consiste à regarder le portefeuille clients de la société à acquérir.

Enfin, le dernier critère, le plus logique et le plus important : celui des finances, car l’objectif reste toujours d’obtenir un retour sur investissement.

Quelles sont les étapes d’une reprise ?

Dans notre secteur, il n’y a pas de concurrence lors du rachat d’une entreprise. Lorsque que le vendeur vous délivre un mandat d’achat vous êtes le seul. C’est le vendeur qui fait le choix du repreneur de l’entreprise.

La sélection se fait à la base. Le plus souvent, il s’agit d’une entreprise familiale donc d’un bien sentimental. C’est pourquoi il faut séduire le vendeur : c’est à ce moment là que la concurrence apparaît. Séduire, démontrer vos compétences, expliquer votre projet d’avenir représentent des éléments essentiels. En fait, il s’agit de faire du lobbying en amont, un an en avance afin de sonder et de préparer le terrain. Notre groupe, ayant toujours gardé, malgré sa taille, cette « volonté familiale », il reste souvent plus aisé de convaincre le vendeur.

Ensuite, il faut procéder à un audit social sur la partie salariée de l’entreprise : prendre connaissance du nombre de contrats à durée déterminée et indéterminée, savoir s’il y a beaucoup d’actions engagées auxprud’hommes…

Après la vérification du volet social, il faut s’atteler aucôté financier : s’informer des dettes s’il y en a, savoir si son immobilisation est ajustée et si sa trésorerie est en équivalence avec son chiffre d’affaire… Tous ces critères permettent d’estimer la valeur de rachat de l’entreprise.

Quel est le degré d’indépendance des entreprises rachetées ? Y a t il un contrôle total ?

Tout dépend de l’entreprise qui rachète. Il y a quasi systématiquement une totale intégration informatique pour l’entreprise rachetée. Il faut les mêmes outils pour tout le monde : la même gestion, les mêmes réglages des tarifs, les mêmes outils pour les paies… La centralisation est une étape obligatoire.

La phase de démarrage administrative étant amorcée, le pas suivant est celui du personnel. Très souvent, le président de l’ancienne entreprise nous accompagne, afin d’éviter une scission.  Il nous faut conserver un lien avec l’ancienne direction.

Nous conservons les cadres mais il y a une érosion naturelle des postes. Chez TFN nous avons pour règle de replacer absolument ces employés sur d’autres plates-formes. Il s’agit de mutations ou de propositions sur d’autres postes. Certains salariés malgré tout préfèrent partir.

Le problème principal se situe au niveau de la culture d’entreprise. Il y aura toujours des personnes qui se sentiront vexées du rachat de leur entreprise. Le changement de système, de façon de travailler, ajouté à un contrôle accentué, perturbent fortement les salariés. Pour y remédier, il faut porter son attention sur le management humain, basé sur une analyse et un audit du personnel. Nous effectuons également un bilan de compétences avec les salariés afin de savoir si le poste occupé est celui qui convient le mieux. Certains vont tout de même s’adapter en positivant et en voyant les nouvelles possibilités de développement qui leur sont offertes.

Faut-il préférer une reprise nationale à une reprise internationale ?

Pour ma part je n’ai jamais pratiqué de reprises à l’international. Les avantages d’une reprise sur le territoire national sont en premier lieu la connaissance du marché et la maîtrise des pratiques sociales. C’est ensuite une maîtrise des cadres juridiques, sociaux et comptables. A l’international, tout devient plus compliqué, même si un cabinet spécialisé vous conseille. Les licences font que, par nature, la tâche demeure plus ardue.

Selon vous quelle est votre plus grande réussite ?

C’est sans doute d’avoir réussi à fédérer les entreprises du groupe TFN. Auparavant, il y avait au sein de TFN Paris plusieurs sociétés : la Maintenance Paris, TFN, la Rayonnante et Comanet. Tout cela était dispersé en différentes agences avec leurs propres responsables. En 2004 nous avons procédé à une fusion et ce fut le choc des cultures. Cette crise s’est développée en interne, du fait des méthodes de travail subitement différentes. La culture d’entreprise est complexe à gérer dans ces cas là : les gens sont figés par rapport à une marque.

Malgré le travail accompli, des préjugés persistent encore aujourd’hui. De fait, amener les salariés fédérés à penser la même chose que vous ne reste pas une tâche aisée. Lisser les aspérités est un exercice fastidieux mais très noble.

Ce dont il faut être conscient, c’est que sans les salariés vous n’êtes rien. Il ne faut pas l’oublier et tacher de garder les pieds sur terre. Le respect n’est pas incompatible avec la volonté de faire de la marge. Donc, on le fait simplement. Aujourd’hui nous avons un problème de recrutement avec le personnel et nous prenons donc bien soin des personnes en interne. TFN est une entreprise dynamique qui recrute des gens qui veulent avancer. C’est à nous de transmettre l’envie de travailler au sein de notre entreprise. Il faut donc écouter nos salariés, être proche d’eux, établir un climat de confiance, rassurer les gens et ainsi créer des équipes proches où la bonne ambiance règne. C’est cela qui va créer une culture d’entreprise efficace et qui fédère.

S’implanter en Chine

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S’implanter en Chine

Dynamique entrepreneuriale a interviewé pour vous Jacques Franchet, un ancien directeur des achats d’un grand groupe automobile français en Chine. Il fait le point sur les difficultés de l’implantation et les méthodes pour les dépasser. Jacques Franchet rejoint la Direction des achats du groupe PSA Peugeot Citroën dès les années 80 pour le marché des pièces automobiles. Après la direction des achats, il s’expatrie en Chine où il intégre une joint-venture de 1995 à 2000.

Pourquoi s’implanter en Chine ?

On peut décider de s’installer en Chine dans deux optiques différentes :

  • s’implanter pour réexporter.
  • s’implanter pour conquérir le marché chinois lui-même.

Ce sont deux métiers distincts car dans le cas de la réexportation, il n’y a pas de frais de douanes : les produits ressortent du territoire. Ainsi, il suffit de mettre en place sa structure et on garde la maîtrise complète : maîtrise de son processus, de son produit, de ses achats.

Dans l’autre cas, celui de la conquête du marché, il est nécessaire d’intégrer son processus c’est-à-dire de trouver les matières et les produits sur place. Il faut donc intégrer ses pièces localement pour éviter de payer ses taxes de douanes ainsi que les frais de transport. En effet, ne pas les intégrer entraîne un énorme surcoût : 2 fois et demie le prix de départ.

Quels sont les éléments déterminants dans la réussite ?

Il faut disposer soit d’un expatrié qui connaît parfaitement la Chine, soit d’une personne directement sur place. Cet « associé » aura pour mission d’apporter à l’entreprise une parfaite compréhension de l’organisation du système local. Il doit être aguerri au fonctionnement du pays pour détecter tous les pièges que peuvent tendre les chinois ou leur administration mais cela demeure également valable pour les autres pays.

En Chine plus particulièrement, l’organisation de chaque province est différente et les modalités d’obtention d’un terrain ou d’énergies peuvent beaucoup varier car il n’y a pas d’uniformisation des législations comme en France.

Il faut savoir choisir judicieusement sa région et son emplacement car, même si tout dépend du produit et de ce que l’on souhaite réaliser, il faut pouvoir disposer d’un minimum de moyens logistiques et organisationnels au niveau territorial. Ainsi, il vaut mieux être dans des centres industriels, où l’on trouve de véritables ressources en terme de moyens et de personnels : la mobilité des chinois reste souvent limitée à la région pour des raisons d’organisation du système.

Enfin, rappelons ici que les chinois n’attendent pas les français pour entreprendre et pour créer des produits adaptés à leur marché. Il faut donc se donner toutes les chances d’être crédible vis-à-vis des chinois en leur montrant que des moyens conséquents ont été mis en place en amont. Les chinois ne feront pas de commerce avec vous s’ils ne voient pas les moyens que vous êtes prêt à investir.

Y a-t’il des méthodes ou des appuis pour bien s’implanter ?

Il existe beaucoup d’aides qui ont pour but la croissance du territoire, aides plus ou moins importantes suivant le développement des régions.

On peut également trouver de nombreuses informations dans les CCI françaises et dans les zones de développement économique pour sociétés étrangères, managées en partie par des résidents français pouvant conseiller les entrepreneurs (ce qui a un coût mais lève les obstacles).

En ce qui concerne la forme d’implantation, tout est possible : la Joint-venture ou l’installation à 100%. Les conditions d’implantation sont cependant moins libres quand on touche aux domaines de la stratégie militaire ou de l’automobile (qui fait encore partie des produits stratégiques). En revanche tous les fournisseurs peuvent être indépendants à 100%.

Y a-t-il des différences culturelles notables ?

La principale divergence ne se situe pas forcément sur le plan culturel. Le personnel local que nous avons embauché n’a jamais posé de problèmes, tant sur les méthodes et conditions de travail qu’au point de vue de l’apprentissage. Il suffit d’être civilisé et à l’écoute des individus, c’est un devoir naturel de respect.

Le réel problème réside au niveau de la structure hiérarchique, dans le sens où celle-ci est affiliée au système. Au niveau de l’administration tout prend énormément de temps et l’on n’a jamais affaire au décideur lui-même. Il existe une réelle opacité au niveau de la structure décisionnelle des sociétés avec lesquelles nous travaillons, et notamment dans son comportement vis-à-vis de la société étrangère. Ainsi, au sein de la direction générale de chaque entreprise on trouve un homme du parti que l’on ne connaît pas forcément d’ailleurs.

Pouvez-vous nous donner un exemple de piège culturel ?

En Chine, tout reste très long. Le partenaire ne dira jamais « non », il semblera toujours dire « oui » du bout des lèvres. Il faut bien comprendre qu’en réalité, en période de négociation, l’associé chinois se montre toujours avenant, souriant, aimable et qu’on a donc du mal à saisir ce qu’il pense vraiment. L’autre point sur lequel il est bon d’être vigilent, c’est qu’un contrat signé en Chine n’a pas forcément la même implication que dans notre culture. Bien souvent on ne sait pas sur quel pied danser !

Y a-t-il une anecdote remarquable dont vous pourriez nous faire part ?

Une société X, venue s’implanter en Chine, avait trouvé un partenaire chinois pour faire une joint venture 50-50. Pendant que l’entrepreneur gérait l’installation de l’usine et mettait en place les équipements pour produire des pièces, le partenaire chinois en profitait pour copier tous les procédés industriels venus de France tout en négociant avec l’administration locale pour trois fois le prix de ce qu’il aurait dû.

Parallèlement à cela, il construisait une usine à 50 km de l’usine de son associé français. Le partenaire chinois s’est rendu chez les clients potentiels de la société X qui s’est retrouvée prise au piège et qui a donc dû racheter les 50% de la joint-venture. Ils ont dû trouver de nouveaux clients et ont mis 10 ans pour s’en sortir !

Finalement, conseillez-vous aux entreprises de venir s’implanter en Chine à partir d’une certaine taille ?

Une PME peut décider d’aller s’installer en Chine mais, selon moi, il demeure préférable qu’elle ait une certaine taille structurelle (à partir de 200 personnes environ).

L’implantation en Chine reste à déconseiller aux plus petites structures, sauf si elles adoptent la stratégie du regroupement d’entreprises.

Comment stimuler ses salariés ?

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Comment stimuler ses salariés ?

Interview de Mercedes Erra, Présidente Exécutive d’Euro RSCG Monde, Présidente d’Euro RSCG France, Fondatrice de BETC Euro RSCG, première agence française de publicité et Directrice Générale d’Havas. Elle est également Présidente d’Honneur de l’Association HEC et Vice Présidente de l’Association des Agences Conseils en Communication. En Janvier 2008, BETC Euro RSCG, l’agence qu’elle a cofondée, a été nommée « Agence Française la Plus Créative » par le magazine CB News, titre obtenu 11 fois en 13 ans. L’agence a été également nommée « Meilleure Agence Européenne » par le journal américain « Ad Age Global » en 2002.

Pensez-vous qu’il y ait une corrélation entre l’engagement des salariés et les performances de l’entreprise ?

Oui tout à fait ! L’entreprise demeure avant tout un ensemble de personnes. Dans le cas de mon entreprise, qui est une société de service type, les performances sont par excellence liées à l’engagement des salariés. Cela s’applique également dans les entreprises industrielles : il vaut toujours mieux rendre les salariés heureux.

Outre la motivation classique par le salaire, existe-t’il d’autres moyens de motiver les salariés ?

Je pense qu’il faut arrêter de penser que la motivation ne se résume qu’à une histoire d’argent ! On peut avoir un haut salaire et ne pas être motivé. Les études montrent que les salariés sont aussi sensibles à l’attention qu’on leur porte qu’à l’argent.

Ils attendent d’être reconnus et, pour cela, il faut mettre en place des systèmes d’évaluation, d’évolution et ne pas oublier la clarté de l’objectif, le « sens » de l’entreprise. En effet, s’ils sont fiers de leur entreprise, de ses valeurs morales, les salariés seront plus performants. Le fondamental à respecter dans le management, c’est mettre l’humain et ses valeurs au centre des entreprises.

Le « sens » de l’entreprise peut être signifié à travers différents éléments tels que le design du lieu de travail. Un lieu qui a du sens porte les valeurs de l’entreprise, il peut traduire la modernité d’un management, du respect, une hiérarchie peu pesante. Dans notre entreprise, tout le monde a le même bureau.

L’innovation participative, est-ce le seul moyen d’appuyer l’intérêt que l’entreprise porte à son salarié ?

Non ce n’est pas le seul moyen. C’est en réalité plus profond que cela puisque les gens cherchent du « sens », ils aiment être orientés. Tout le monde ne veut pas décider ou forcément participer, il s’agit donc d’orienter. Mais en même temps, il faut que le système soit ouvert, que l’on puisse prendre en compte les différents points de vue.

Créer du sens reste un enjeu difficile, même s’il s’agit d’un enjeu clef pour les entreprises.

On ne peut pas dire, à la tête d’une entreprise: « on pense ce que tout le monde pense ». On doit exprimer un sens.

Ainsi, Air France a émis du sens en disant: « Nous ferons du ciel le plus bel endroit de la terre ».

Devez-vous personnaliser chaque activité pour chaque salarié ou est-il important de créer une unité lors de ces événements, de fédérer ?

Je crois qu’une culture réside d’un partage. Nos salariés travaillent souvent dans les locaux de nos clients et ils se doivent donc de partager une culture d’entreprise qui reste différente de la leur. Nous fonctionnons dans un système dans lequel nous nous nourrissons de la culture de l’autre tout en devant faire vivre sa propre culture.

Le choc des générations ne serait-il pas une limite à l’esprit d’entreprise ?

Je pense qu’on a tout intérêt au mélange et qu’il ne faut pas s’arrêter aux questions d’âge. L’important reste d’écouter ce que disent les individus et non pas ce que tout le monde dit. Aujourd’hui, il y a un problème entre les jeunes et l’entreprise mais pas dans la cohésion entre les générations.

Cependant, ce qui demeure regrettable, c’est qu’en France notre système repose sur l’enfermement. On dit souvent « toi tu es ceci, toi tu es comme cela ». On gagne à sortir des catégorisations et à rechercher le potentiel de chacun. En France, les personnes se doivent d’être compétentes dans tous les domaines, mais c’est une illusion. En réalité, il y a des gens qui sont compétents en organisation, d’autres dans la stratégie.

Existe-t-il des techniques pour stimuler les salariés ?

Il existe énormément de techniques mais je crois à l’exemplarité. Lorsque l’on dit quelque chose, on doit l’appliquer. Il faut que les salariés respectent leur patron et il doit donc le mériter. Les patrons doivent se battre et non se cacher.

Il existe bien entendu des « techniques » comme le fait d’avoir des objectifs, des méthodes d’évaluation…

Comment manage t-on autrement ?

Il faut bien comprendre qu’il ne s’agit pas de management par la technique. Les différentes techniques de management ne comptent pas. Ce qui est intéressant, c’est le management humain.

Je dis souvent que la difficulté réside à rendre les gens généreux. Cependant, plus on donne, plus on reçoit. Il faut savoir donner sans s’attendre à recevoir. Il s’agit d’avoir des valeurs humaines et, cela consiste par exemple à répondre aux jeunes qui postulent, ne serait-ce que pour les orienter. Aussi, il faut faire très attention à ne jamais humilier les gens avec qui l’on travaille.

Dans les échecs, ce type de management se montre particulièrement efficace. Une entreprise peut licencier ou convoquer un salarié qui commet une erreur de façon tout à fait humaine et respectueuse.

On a le droit de ne pas être sûr de soi, d’avoir besoin d’aide. L’entreprise doit aussi soutenir ses salariés.

Le management humain passe par le respect d’une personne, et non d’une fonction.

Les français ont-ils l’esprit d’entreprendre ?

A l’étranger, les gens sont plus sûrs d’eux, l’école les casse moins. Si on regarde dans les parcs en France, on constate qu’une mère regardant jouer son enfant aura tendance à lui dire : « Ne monte pas ! Tu vas tomber ! » tandis que dans d’autres pays on dira après qu’il soit tombé : « Bravo ! Recommence ! »

Le mentorat est arrivé en France.

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Le mentorat est arrivé en France.

L’Institut du mentorat entrepreneurial (IME) a été inauguré en avril 2008. Pour vous, Dominique Restino vice-président de l’IME et vice président de la CCIP PARIS a répondu à nos questions. 

Quel est la problématique que vous résolvez ?

L’importance des PME dans le développement économique de notre territoire n’est plus à démontrer. Il faut arrêter de sortir des batteries de chiffres et de passer des mois à les analyser ! Un constat s’impose : nous avons trop peu de grandes PME et aider nos PME à grandir est un réel enjeu économique. C’est dans ce contexte que s’inscrit l’action de l’IME, entièrement dédié aux PME à fort potentiel de développement.

Quel est le rôle de l’ IME ?

L’IME est un nouveau service de la CCIP. Il a pour mission de mettre en relation des dirigeants d’entreprises en forte croissance avec d’autres entrepreneurs expérimentés et reconnus pour avoir à leur actif une réussite entrepreneuriale majeure.

Grâce à cette initiative, un lien privilégié s’élabore entre ces entrepreneurs. Le « mentor », dialogue avec lui lors de rendez-vous individuels mensuels. En parallèle, des ateliers techniques et thématiques réunissent les binômes favorisant ainsi les échanges entre tous les « mentors » et « mentorés ». Ce dispositif facilite le partage de compétences des uns avec les autres grâce à un suivi et une animation permanente organisée par l’IME sur une période de 12 à 18 mois. Pour garantir la pérennité du programme, l’IME encadre la relation mentorale par un code de déontologie et un engagement de confidentialité.

D’où est venue l’idée du Mentorat ?

C’est lors de l’édition 2006 du colloque annuel de la Fondation de l’Entrepreneurship qu’est née l’idée d’adapter au marché francilien le concept québécois du « mentorat d’affaires ». Avec la Fondation de l’Entrepreneurship nous avons décidé de conjuguer nos efforts pour favoriser le mentorat en Ile de France et la transmission (ou relève) d’entreprise au Québec, puis d’échanger nos savoir-faire et expertises dans ces domaines. Une convention de partenariat a été signée, le 13 décembre 2006, entre Régis LABEAUME, Président Directeur Général de la Fondation de l’Entrepreneurship (devenu depuis Maire de la ville de Québec) et Pierre SIMON, Président de la CCIP.

Qui sont les mentors et les mentorés ?

Le mentoré est dirigeant-propriétaire ou actionnaire majoritaire d’une entreprise d’au moins deux ans d’existence qui connaît une progression significative de son chiffre d’affaires, compte au minimum 10 salariés, possède un véritable potentiel de développement.

Le mentor est dirigeant-propriétaire ou actionnaire significatif d’une entreprise. Il a un effet miroir’ pour le mentoré, puisqu’il a traversé les mêmes phases de développement, avec ses hauts et ses bas. Il peut l’aider à voir plus grand, plus loin. Le mentor n’est ni un coach, ni un conseil. C’est une démarche d’entrepreneur à entrepreneur, d’échanges d’expériences (notamment en termes de croissance de l’entreprise), une démarche citoyenne et aussi un engagement personnel actif pour le développement des territoires !

Qu’entendez-vous par « relation mentorale » ?

La relation mentorale, c’est un état d’esprit, une relation humaine. Le mentoré recherche une personne qui a lui aussi eu un jour une vision, une passion et qui a voulu la réaliser. Il recherche une personne avec qui il pourra échanger librement, et pour cela mieux vaut pouvoir confronter cette vision avec un pair, qui lui-même a connu une forte croissance, c’est-à-dire la croissance du chiffre d’affaires et des effectifs. Certains mentors sont passés de 10 à 100, puis de 500 à 1000, voire à 10000 salariés !

A qui le mentoré peut-il se confier ? Au mentor !

Le Mentor, lui, comprend le fait qu’on puisse avoir une idée qui vous tient et ne vous lâche plus. Il respecte la vision, la passion, cette volonté irrépressible d’aller plus loin, plus haut. Mais, il ne juge pas car il est lui même passé par là ! Il sait qu’il est normal de se poser des questions, qu’il est indispensable de faire tester différentes hypothèses auprès de quelqu’un qui restera objectif.

Le mentor apporte son expérience, certes, mais surtout une forme d’apaisement ! En posant des questions pertinentes (ou impertinentes !), il aide le mentoré dans sa réflexion à trouver en lui-même les réponses à ses propres questions. Plutôt que d’entrer dans les problématiques techniques de l’entreprise, il s’agit d’une relation humaine, et non d’une expertise qui apporterait une solution toute faite. De cet échange, le Mentor s’enrichit également humainement et intellectuellement. Il trouve la satisfaction dans le partage puis dans la réussite de son mentoré.

Quelles sont les valeurs de l’IME ?

Des valeurs qui concilient l’humain et le professionnel : reconnaissance et expérience, audace et croissance, citoyenneté et responsabilité, partage et confiance. Avec l’Institut du Mentorat Entrepreneurial, la CCIP s’inscrit donc pleinement dans sa mission d’appui aux entreprises. L’Institut se situe d’ailleurs à la Bourse de Commerce, au cœur de Paris, qui abrite déjà de nombreux services de la CCIP dédiés aux entreprises. Elle apporte une réponse à un besoin réel d’intérêt général, pour aider les PME à se développer.

Une opération menée tambour battant !

Au printemps 2007, Dominique Restino organise une étude de faisabilité pour la mise en place d’un accompagnement mentoral inspiré du modèle québécois, mais entièrement dédié à ces PME à fort potentiel de croissance dont nous parlions au début.

En parallèle, le Ministre des PME, du commerce et de l’artisanat de l’époque, Renaud DUTREIL, décide d’associer la CCIP au projet « Gazelles »  (programme d’aide aux PME de 5 à 250 salariés affichant une forte croissance de leur chiffre d’affaires) et inclut le projet Mentoral dans le dispositif « Statut de la PME de croissance » !

Le 1er novembre 2007, l’IME est créé : Dominique Restino en devient le Président délégué. Le 21 décembre 2007 s’est tenu le premier comité d’orientation avec les cinq principaux partenaires de l’IME : CDC Entreprises, Oséo, le Réseau Entreprendre Paris, Ernst & Young et l’Afic (Association française des investisseurs en capital). Enfin, le 15 avril 2008, la première promotion de dix binômes « mentor/mentoré » est lancée en présence et sous le haut patronage de Christine Lagarde, Ministre de l’industrie, de l’économie et de l’emploi.

Depuis cette inauguration, une deuxième promotion de 10 binômes « mentors-mentorés » a été lancée, le 18 novembre, toujours sous le haut patronage de Christine Lagarde et la troisième promotion est en cours de recrutement !

La solution pour améliorer la survie des entreprises : Le mentorat

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La solution pour améliorer la survie des entreprises : Le mentorat

Interview de Nicole Laverrière, Directrice du service de mentorat d’affaires de la Fondation de l’entrepreneurship (Canada)

Qu’est-ce que la Fondation de l’entrepreneurship ?

Reconnu comme le plus grand réseau de mentorat d’affaires au Canada, le Service de mentorat d’affaires de la Fondation de l’entrepreneurship compte plus de 70 cellules locales réparties dans les 17 régions du Québec ainsi que 1 300 mentors, qui ont permis de réaliser près de 3 000 jumelages d’entrepreneurs, c’est une croissance exponentielle ! Depuis sa création en 2000, le programme de mentorat d’affaires de la Fondation de l’entrepreneurship s’est adapté aux besoins des diverses clientèles auxquelles il s’adresse.

Afin d’évaluer le programme et son impact, l’organisme a mandaté une firme externe pour recueillir les commentaires d’environ 150 entrepreneurs mentorés. Réalisée en novembre et décembre 2005, l’étude confirme que 83% des répondants se disent satisfaits du programme et qu’ils n’hésiteraient pas à inviter des amis entrepreneurs à y adhérer.

Quel est le but du mentorat d’affaires ?

Le mentorat d’affaires représente actuellement l’une des mesures les plus efficaces pour assurer le suivi et l’accompagnement des entrepreneurs et dirigeants de toutes les sphères de l’économie. Par le biais du mentorat d’affaires, l’entrepreneur ou le dirigeant est assuré de se doter plus rapidement de compétences de bon gestionnaire et du même coup d’assurer la survie, voire la croissance de son entreprise.

Le mentorat vient briser l’isolement que connaît tout nouvel entrepreneur ou dirigeant, enrayant ainsi le découragement de la prise de décisions hâtives et sous-évaluées tout en lui permettant de développer son plein potentiel et sa détermination à réussir.

Un facteur significatif dans le taux de survie et de réussite des entreprises

Rappelons que le but premier du programme de mentorat d’affaires de la Fondation de l’entrepreneurship est de permettre aux entrepreneurs d’acquérir de solides compétences en matière de gestion en plus d’entraîner des retombées positives dans les organisations qui en bénéficient.

Ainsi, dans 66% des cas, on note une hausse du chiffre d’affaires pour les entreprises mentorées. Aussi, 78% des entreprises mentorées par le Service de mentorat sont encore en opération et 70% de celles-ci ont franchi le cap des cinq années d’existence, doublant ainsi les résultats obtenus au Québec lorsque les entrepreneurs sont laissés à eux-mêmes (Enquête sur le taux de survie des entreprises, Gouvernement du Québec, mars 1999).

Soutenir l’humain derrière l’entrepreneur

Dans le cadre des quatre groupes de discussion ayant suivi le sondage, les mentorés participants ont souligné l’impact du mentorat en matière de planification, prise de décision, de motivation et de confiance en soi. La personnalité, le charisme et l’expérience terrain sont des critères incitatifs à choisir un mentor plutôt qu’un autre lors d’un jumelage. On juge qu’il doit être plus apte à transférer ses connaissances que ses compétences.

Lors de ces rencontres, les mentorés ont aussi pris conscience de leurs responsabilités quant au succès de la relation qu’ils ont avec leur mentor. La définition d’objectifs clairs, la discipline, l’ouverture d’esprit, l’utilisation des outils et des formations offertes par le Service de mentorat d’affaires ainsi que le fait de miser sur une relation à long terme sont autant de facteurs qui leur permettront de profiter au maximum de l’accompagnement d’un mentor.

Enfin, l’enquête a permis d’observer que les relations de mentorat durent en moyenne 18 mois à raison d’une discussion mentor/mentoré par semaine. Les principaux thèmes de ces échanges touchent principalement la gestion et l’organisation d’une entreprise. Le Service de mentorat d’affaires ayant toujours préconisé les bienfaits du long terme dans un tel type de projet, on voit que les participants ont adopté cette manière de faire.

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