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Les Français préfèrent les entreprises éthiques et humaines

Résultats d’une étude signée Opinionway pour Dragon Rouge, révèle que la majorité des Français préfèrent les entreprises éthiques et humaines.

La crise économique et la crise de confiance qui bouleversent la société actuellement imposent une nouvelle façon d’envisager les fondamentaux de l’entreprise.

A l’occasion de la sortie du livre Business isBeautiful de Dragon Rouge, le groupe français de design a souhaité interroger les Français sur les critères qu’ils estiment essentiels pour définir la réussite d’une entreprise, sa capacité à se mobiliser pour la société dans son ensemble et les leçons à tirer de la crise. 

Pour près de 9 Français sur 10 , le succès d’une entreprise c’est aussi bien la capacité de l’entreprise à s’adapter et imaginer de nouveaux modèles (innover) (93%), dégager des bénéfices (90%) que son engagement dans une démarche d’épanouissement des collaborateurs (89%) ou l’équilibre de la redistribution des bénéfices (88%) qui permettent de donner à voir le succès d’une entreprise. 

Une entreprise éthique et humaine, les deux critères clefs selon les français

Pour une large majorité des personnes interrogées, le succès d’une entreprise ne se résume plus seulement à sa santé financière. Il se mesure à l’aune d’un faisceau d’indicateurs : économiques ET éthiques.

Le chiffre d’affaires semble moins important que l’aspect éthique et humain, avec 84% des Français pour lesquels il s’agit d’un indicateur important et moins de 30% pour lesquels il est très important. 

De fait, pour les Français, pérenniser une entreprise exige une prise de conscience de l’importance qu’ont les salariés comme valeur ajoutée de l’entreprise. 

Pour près de 90% d’entre eux être attentifs aux collaborateurs(89%), les associer aux résultats de l’entreprise (89%) et créer un cadre de travail générateur de satisfaction (88%) sont des facteurs clés de la performance durable d’une entreprise. 

Innover/créer : l’importance pour les Français de trouver de nouveaux équilibres

L’importance de l’innovation est soutenue par 33% des Français, et notamment par les inactifs (41%), suivie de près par l’importance d’avoir une stratégie claire (32%) et de bien répartir le travail et les responsabilités (28%). Enfin, les Français souhaiteraient que les entreprises retiennent de la crise l’impact porté sur la situation globale de la société (24%) ou encore l’importance de reconnaître ses erreurs (20%). 

Des entreprises éloignées des problématiques sociétales 

Pour la majorité des Français, les entreprises se sentent peu concernées par le sort de la société (58%). Pour près de 30%, elles ne se sont pas du tout concernées.

 Seuls 12% d’entre eux estiment que les entreprises se sentent concernées et tendent à se mobiliser pour faire bénéficier l’ensemble de la société de sa propre réussite, idée davantage partagée par les Français de moins de 30 ans (16%) et les salariés d’entreprises de moins de 50 salariés (18%).

Pour Jean-Baptiste Danet, DG groupe de Dragon Rouge, membre du comité directeur de Croissance + et auteur de l’ouvrage Business isBeautiful « Nous souhaitons réfléchir à un autre modèle d’entreprise. S’il est facile de mesurer des résultats en termes de bénéfices, le concept même de création de valeur est un accomplissement bien plus important. La crise de ces cinq dernières années, c’est aussi l’opportunité d’innover en inventant de nouveaux modèles, de pousser la réflexion dans ses retranchements pour trouver de nouveaux points d’équilibre notamment entre l’humain et le succès économique».

Méthodologie

– Échantillon de 1010 français, représentatif de la population française, constitué selon la méthode des quotas, au regard des critères de sexe, d’âge, de catégorie socioprofessionnelle, de catégorie d’agglomération et de région de résidence.

– Pour cette taille d’échantillon, la marge d’incertitude est de 1 à 3 points.

– Echantillon interrogé en ligne sur système CAWI (Computer Assistance for Web Interview)

– Le terrain a été réalisé du 10 au 11 avril 2013

– OpinionWay a réalisé cette enquête en appliquant les procédures et règles de la norme ISO 20252

La cession de parts sociales à 1 € symbolique

Oui à la cession de parts sociales pour 1 € symbolique ! Mais attention… à utiliser avec prudence !

La validité de la cession de parts sociales pour 1€ symbolique

A bien y réfléchir la cession de parts sociales pour 1€ symbolique est plutôt attrayante. Toutefois, l’opération n’est pas sans risque si l’on se réfère à la jurisprudence en la matière. En effet il a été décidé que la vente consentie sans prix réel et sérieux est affectée d’une nullité absolue soumise à la prescription trentenaire de droit commun (Cass. com., 23 oct. 2007, no 06-13.979). La Cour de cassation a reconnu la nullité absolue de la vente pour absence d’un élément essentiel du contrat. Etant précisé que depuis la réforme de 2008, les actions en nullité sont soumises à un délai identique de cinq ans (pour les actions personnelles ou mobilières).

La cession de parts sociales obéissant au droit commun de la vente, il est de jurisprudence constante que la validation de la vente passe par la stipulation d’un prix réel et sérieux (Cass. com., 25 janv. 2005, no 01-12.165 , Cass. com., 11 juin 2003, no 00-17.222). De sorte que la stipulation d’un prix fictif entraînera la nullité absolue du contrat pour inexistence du prix.

En revanche, la stipulation d’un prix symbolique peut être valable dès lors qu’elle correspond à la valeur économique des droits sociaux, ou que la cession a pour contrepartie, une autre prestation que le prix symbolique (Cass. com., 3 janv. 1985, no 83-15.520 ; Cass. com., 11 févr. 1992, no 90-10.129). Etant précisé que le risque d’une telle opération réside dans la possible requalification de la cession en donation déguisée, ou de voir sa validité remise en cause. La question est de savoir si la cession pour 1€ symbolique est considérée comme un prix sérieux. En la matière, la jurisprudence de manière constante y répond par l’affirmative.

Même si la cession de parts sociales pour prix symbolique est licite, il n’en demeure pas moins que la jurisprudence en fixe les contours.
Revenons un instant sur le raisonnement qu’opère la Cour de cassation : un prix de cession excessivement bas ne correspond aucunement à un prix dérisoire ou à une absence de prix. Le principe est relativement simple : La cession pour 1€ symbolique est valide, mais est subordonnée à une contrepartie autre que le prix ! (C.A. Paris, 9 septembre 1997 : Bull. Joly Sociétés 1998, § 4, p. 20). La valeur de la chose cédée, objet du contrat doit être proportionnelle au prix de la vente, de manière à ce qu’il soit considéré comme sa contrepartie.

Une opération intéressante qui doit être maniée avec prudence

L’opération est admise car elle est souvent conditionnée à la prise en charge d’un passif, considéré comme une contrepartie. En d’autres termes le cédant cède au cessionnaire la charge du passif pour 1€ symbolique. Ce passif peut même être envisagé comme un passif futur, de telle sorte que le cessionnaire prendra en charge les coûts liés à la cessation d’activité, par exemple.
Les cessions à prix symbolique portent souvent en pratique sur les entreprises en difficultés compte tenu du poids du passif. Le cédant doit, tout de même s’assurer de la viabilité de la reprise de manière à éviter que sa responsabilité soit mise en jeu. Le licenciement d’anciens salariés par le nouveau repreneur peut être constitutif d’un contentieux.

Par ailleurs, il est également recommandé aux parties de faire appel à un tiers expert, pour déterminer la valeur des parts sociales. Une analyse sérieuse et rigoureuse de la santé financière de l’entreprise doit être réalisée au préalable. Une attention particulière doit être portée sur ce point, pour éviter la nullité de la dite opération. 
Le prix de la cession, en apparence faible, reflète en réalité la valeur du passif qui devra apparaître de manière significative sur les documents comptables. L’opération n’est justifiée qu’eu égard à l’analyse financière de la société.
D’aucuns pensent souvent à tort, que la cession à prix symbolique peut être réalisée du simple fait que la société ne dégage pas de chiffre d’affaire depuis quelques années, ou que celle-ci est en sommeil. En réalité, l’appel à un comptable est déterminant pour la réussite de l’opération. Même si le coût de l’intervention de cet expert peut s’avérer élevé, il a au moins le mérite de sécuriser la cession.

Les parties doivent être vigilantes pour éviter un redressement fiscal

L’opération, certes séduisante, peut avoir des conséquences bien plus graves en pratique. En outre, il est fortement recommandé aux parties de ne pas sous-évaluer la valeur des parts sociales. En somme, l’absence de réelle contrepartie, autre que le prix symbolique, expose les parties à un possible redressement fiscal, d’où l’importance de l’intervention du tiers expert.
Par conséquent, la cession des parts sociales à prix symbolique doit être utilisée avec prudence.

En l’espèce, une importance toute particulière doit être accordée à la rédaction de l’acte. Ainsi les rédacteurs de l’acte doivent veiller au contexte économique global de l’opération, pour que le cédant et le cessionnaire ne soient pas lésés.

L’opération présente un avantage certain, celui de permettre au cédant, de céder ses parts sociales pour ne pas avoir à subir une trop lourde charge. Pour le cessionnaire, il s’agira d’acquérir les parts à une somme symbolique, moyennant une contrepartie.

Autre possibilité en matière de cession de parts sociales : le prix déterminable

L’article 1591 du Code civil dispose que le prix doit être déterminé, ou désigné par les parties. En d’autres termes le prix peut être objectivement déterminable.
En somme, la cession de parts sociales dont le prix est défini en fonction d’éléments dont la valeur exacte sera fixée par un bilan établi par un cabinet extérieur est également licite (Cass. com., 18 juin 1996, no 94-17.327, RJDA 1996, no 1202).
Les parties ont également la possibilité d’inclure dans l’acte de cession, une clause d’earn-out en vertu de laquelle le prix d’une cession d’actions dépendra de la valeur réelle de l’entreprise, et de l’évolution des résultats à venir. Cette pratique est licite car elle assure une déterminabilité suffisante du prix (Cass. com., 10 mars 1998, no 96-10.168, RJDA 1998, no 865).

En définitive la cession à 1 € symbolique oui, mais pas sans risque.

Les MOOCs : Un nouveau modèle pour l’éducation ?

Avec les MOOCs (cours en ligne ouvert à grande échelle), vous pouvez aujourd’hui être recruté par Google après avoir suivi depuis votre salon un cours gratuit dispensé par les meilleurs spécialistes internationaux. Après la musique, la pornographie ou la presse, l’éducation supérieure est-elle en train de vivre sa révolution numérique ?

Qu’est-ce qu’un MOOC ?

Un MOOC est un cours massif ouvert et en ligne (Massive Open Online Course):

  • Massive : Le nombre d’élèves n’est pas simplement un indicateur de succès pour un MOOC, c’est un pré-requis. L’investissement en temps et en ressource nécessaire au lancement du cours n’a de sens que si un grand nombre d’étudiants participe. Un grand nombre d’étudiant est également une condition sine qua non pour qu’émergent des discussions dynamiques sur les forums du cours, et que soient spontanément organisées des vidéoconférences entre élèves, voire même des rencontres hors ligne.
  • Open : Quiconque possédant une connexion internet doit pouvoir participer. C’est aux élèves de s’assurer qu’ils ont les compétences et le temps nécessaires pour aller jusqu’au bout du cours.
  • Online : Même si les étudiants organisent parfois spontanément des rencontres hors ligne, l’intégralité d’un MOOC doit pouvoir être suivie en ligne (enseignements, examens, interaction entre étudiants, questions à l’équipe pédagogique, etc.).
  • Course : Un MOOC est un cours avant tout. Comme n’importe quel cours, un MOOC est donc structuré avec des objectifs pédagogiques, des phases de restitutions des connaissances, etc (un cas particulier baptisé xMOOC consiste à faire produire les cours par les participants eux-mêmes).

Quelle est l’origine des MOOCs ?

Le Massachusetts Institute of Technology lance dès 2001 un projet visant à rendre disponible gratuitement en ligne l’intégralité de ses documents éducatifs (support de cours, examen, correction, etc.). De nombreux autres organismes suivent progressivement cette démarche baptisée « open courseware », certains allant même jusqu’à filmer des cours magistraux.

Parallèlement, Salman Khan commence à enregistrer et mettre en ligne de courtes vidéos pour expliquer via Youtube des concepts mathématiques de niveau collège à ses cousins. Khan Academy compte aujourd’hui chaque mois plus de 6 millions d’utilisateurs actifs.

Bien que l’acronyme lui soit antérieur, le véritable essor des MOOCs commence en octobre 2011 quand Sebastian Thrun, professeur d’informatique à Stanford et fondateur de Google X (le laboratoire interne de Google travaillant notamment sur les voitures autonomes et les lunettes à réalité augmentée) annonce que son cours d’introduction à l’intelligence artificielle sera rendu disponible gratuitement en ligne. En quelques semaines, 160 000 personnes du monde entier s’inscrivent.

Deux mois plus tard, après avoir réussi le même examen que les étudiants de Stanford, 23 000 participants obtiennent le certificat de complétion. Les meilleurs d’entre eux se voient offrir l’opportunité d’une mise en relation avec les plus belles entreprises de la Silicon Valley.

Quelle est l’ampleur du phénomène ?

Le New York Times a baptisé l’année 2012 : “année des MOOCs”. Time magazine a reconnu Salman Khan comme une des 100 personnes qui comptent en 2012, avant d’également mettre à l’honneur Daphne Koller et Andrew Ng (co-fondateurs de Coursera, la plus grande plateforme actuelle par le nombre de cours) dans son édition 2013.

Depuis le cours d’intelligence de Stanford, de nombreuses plateformes de cours ont été crées, chacune rassemblant un nombre grandissant d’institutions d’enseignement supérieur. Coursera, la plus connue d’entre-elles, compte près de 3,7 millions d’inscrits pour 70 partenaires proposant plus de 370 cours.

« Les fondamentaux de la gestion de projet » de l’école Centrale Lille, « Conception et mise en oeuvre d’algorithmes » de l’école Polytechnique ou « Les fondamentaux du droit d’auteur » de la Harvard Law School… quoi que vous souhaitiez apprendre, il y a un MOOC pour ça !

Altares : Etude sur les comportements de paiement des entreprises

Analyse altares au 1er trimestre 2013

Les grands retards de paiement inter-entreprises au plus haut en Europe depuis trois ans.

 9,1 % des entreprises européennes règlent leurs fournisseurs avec plus de 30 jours de retard.

Les entreprises tentent de résister en France, tandis qu’elles décrochent en Italie et plongent au Portugal.

Les retards de paiement des entreprises européennes s’établissent à 13,8 jours en moyenne sur le premier trimestre 2013 et s’éloignent un peu plus du niveau d’avant-crise (12,5 jours). C’est ce que révèle l’étude trimestrielle Altares basée sur les balances âgées des entreprises1.

Traduction de cette dégradation, seules 42,4 % des entreprises européennes règlent leurs factures à l’échéance, c’est-à-dire à la date convenue contractuellement avec le fournisseur.
Mais plus que la proportion de bons payeurs, le taux de retards supérieurs à 30 jours est davantage le marqueur de la santé financière des entreprises. Ces grands retards de paiement sont symptomatiques d’une trésorerie très dégradée et d’une poursuite d’activité compromise. Désormais, 9,1 % des entreprises européennes reportent leurs paiements d’au moins 30 jours ; ce taux est le plus élevé depuis le printemps 2010, soit depuis trois ans. À titre de comparaison, au plus fort de la crise la proportion de grands retards avaient atteint 10 % ; situation vers laquelle on tend actuellement.

Les comportements de paiement se tendent sévèrement en Italie (près de 19 jours de retard en moyenne) et au Portugal (au-delà de 31 jours). L’Allemagne (environ 6 jours) reste vertueuse mais des tensions apparaissent. La France (12,3 jours) enregistre pour le quatrième trimestre consécutif une lente mais régulière dégradation.

La dégradation des conditions de paiement s’accélère dans les pays du sud de l’Europe

Sur le premier trimestre 2013, les entreprises espagnoles règlent leurs factures avec un retard de 18,7 jours soit 5 jours au-dessus de la moyenne européenne et encore 4 jours au-dessus des valeurs de 2008. Les grands retards au-delà de 30 jours, diminuent mais 13,5 % des entreprises reportent encore leurs paiements.

Au Portugal, le retard moyen de paiement franchit la barre des 31 jours à 31,6 jours au plus haut sur dix ans. Désormais plus d’une entreprise portugaise sur quatre (25,1 %) décale ses paiements d’au moins 30 jours après l’échéance.

En Italie, le retard moyen de paiement se situe à 18,8 jours. Le pays revient à ses valeurs de crise, la dégradation est rapide sur un an. Plus de 15 % des entreprises affichent des grands retards au-delà de 30 jours, soit 4 % de plus sur un an.

L’Allemagne, la référence ; les Pays-Bas le bon élève

Les entreprises allemandes continuent de montrer l’exemple à tous leurs partenaires commerciaux européens : 78,1 % respectent les délais de paiement. Ce taux recule néanmoins de 0,7 % sur trois mois, signe que les tensions économiques touchent aussi les entreprises allemandes. Aux Pays-Bas, plus d’une entreprise sur deux (52,6 %) respecte les dates d’échéances, une augmentation de 2 % par rapport au dernier trimestre 2012. De surcroît, moins de 4 % des entreprises néerlandaises reportent leurs paiements de plus de 30 jours. Le retard moyen de règlement tombe à 8,1 jours.

Le Royaume-Uni et la Belgique résistent

Au Royaume-Uni, les retards de paiement s’apprêtent à tomber sous les 15 jours après avoir approché 19 jours durant la crise. 9,3 % des entreprises reportent leurs paiements de plus de 30 jours au-delà de la date d’échéance prévue, c’est 5 % de moins que pendant la crise. Cependant, seulement 29,5 % des entreprises payent leurs factures sans retard contre 30,2 % trois mois plus tôt. C’est encore moins qu’en France.

La Belgique confirme l’amélioration des comportements de paiement engagée depuis l’été 2010. Le retard de règlement moyen a été ramené de 14,6 jours à 11,1 jours. Toutefois, les longs reports ont tendance à augmenter ; 6,2 % des entreprises belges décalent leurs paiements fournisseurs d’au moins 30 jours au-delà des délais négociés contre 6,1 % trois mois plus tôt et 5,9 % il y a six mois.

En France, la conjoncture pèse sur les micro-entreprises et les TPE

Sur le premier trimestre 2013, seulement 31,2 % des entreprises françaises règlent leurs factures dans les délais prévus. Ce taux se dégrade lentement mais régulièrement depuis quatre trimestres. Il s’établissait, un an plus tôt, à 33,2%.
36,6 % décalent leurs paiements jusqu’à 15 jours après la date prévue sur la facture, soit 10 % de plus que la moyenne européenne (27,4 %). 26,4 % payent leurs fournisseurs avec des retards de 16 à 30 jours : ce taux est supérieur de plus de 5 % à la moyenne européenne et au plus haut depuis le printemps 2011.

Sur les retards les plus importants, ceux de plus de 30 jours, les entreprises françaises se comportent mieux que leurs concurrentes européennes. 5,6 % (taux quasi stable), contre 9,1 % en Europe, repoussent le paiement des factures d’au moins un mois.

En quelques chiffres

À peine une Entreprise de Taille Intermédiaire et Grande Entreprise sur dix paye ses fournisseurs sans retard (9,6 %) sur le premier trimestre 2013. Ces grands acteurs économiques règlent leurs fournisseurs (55,2 %) avec des retards majoritairement compris entre 1 et 15 jours.

Moins d’une PME (10 à 249 salariés) sur quatre (23,6 %) respecte les dates d’échéance et 28,9 % (+ 0,4 %) reportent les règlements de 15 à 30 jours, confirmation des tensions de trésorerie des PME.

La dégradation de la conjoncture économique semble davantage peser sur les micro-entreprises (< 10 salariés). Ces petites entreprises sont désormais moins de 37 % à pouvoir encore respecter les dates de facture. Ce taux s’érode régulièrement depuis le printemps 2012. Il était de 39 % au T2 2012, de 38,1 % au T3 2012, de 37 % au T4 2012 et tombe à 36,7 % ce premier trimestre 2013.

Par secteurs

Le transport et la logistique

Ils présentent des comportements de paiement moins vertueux que l’ensemble des entreprises. 18,2 % (31,2 % pour l’ensemble des activités) des acteurs règlent leurs fournisseurs sans retard et 35,4 % avec un retard de 15 à 30 jours (26,4 % pour l’ensemble des activités).

L’hébergement, la restauration et les débits de boisson

22,4 % des acteurs payent leurs fournisseurs sans retard, c’est 0,6 % de moins que fin 2012. Les retards supérieurs à 15 jours augmentent (44,5 % soit + 1 % en trois mois). Les tensions sont fortes en particulier dans la restauration où plus d’un restaurateur sur dix reporte ses règlements de plus de 30 jours.

L’industrie

Le taux de règlements effectués sans retard est quasi stable à 26,2 %. Cette stabilité masque toutefois un transfert de légers retards vers de plus importants. Ainsi, les reports de moins de 15 jours reculent de 43,5 % à 43,1 % tandis que ceux de plus de 30 jours augmentent de 30,3 % à 30,7 %.

Les services aux entreprise

Ils présentent, comme l’industrie, un taux de paiement effectués sans retard à 26,2 % mais en recul de 0,3 % sur trois mois.

Le commerce

Il se situe dans la moyenne de l’ensemble des activités avec 31,2 % d’entreprises respectant les dates d’échéance ; ce taux est en baisse de 0,3 % sur trois mois.

La construction

Il reste globalement le secteur le plus respectueux des délais de règlement. 40,1 % des entreprises de ce secteur payent leurs fournisseurs sans retard ce premier trimestre 2013. Ce taux est, toutefois, en baisse de 0,6 % sur trois mois et 3,7 % sur un an. Le bâtiment, en particulier, est sous tension. 25 % des acteurs reportent désormais le paiement de leurs factures de plus de 15 jours (+ 0,6 % sur trois mois).

L’administration présente elle aussi des comportements de paiements moins favorables

les organismes administratifs sont 35,6 % à respecter les dates d’échéance contre 36,6 % il y a trois mois. Les retards de moins de 15 jours sont en hausse (38,1 % contre 37,4 %) mais également ceux de 15 à 30 jours (22,9 % contre 22,4 %).

« La directive européenne révisée, cherchant à lutter contre les retards de paiement dans les transactions commerciales, est entrée en vigueur le 17 mars 2013. Elle vise à redonner aux PME la trésorerie qui leur fait défaut en encadrant les délais de règlement du public et du privé et en contraignant les mauvais payeurs », rappelle Thierry MILLON, Responsable des analyses Altares.

« En effet, le non-respect des délais de règlement constitue bien un frein majeur à la compétitivité des entreprises. Le manque de trésorerie des entreprises, et plus largement de financement, hypothèque leur croissance et les fragilise gravement. Ce début d’année, l’analyse des comptabilités clients, c’est-à-dire le constat de la réalité des transactions, confirme la difficulté des affaires mais surtout en mesure les effets : les grands retards de paiement sont plus nombreux en Europe. Or, nous le vérifions en permanence, le seuil des 30 jours de retard est révélateur de tensions financières fortes. Si les entreprises qui « jouent la montre » décident de décaler leurs règlements de quelques jours, celles en plus sérieuses difficultés n’ont, en revanche, plus d’alternative ; elles doivent repousser davantage le paiement des factures. Le risque de voir ces entreprises déposer le bilan augmente alors brutalement. Le rythme des défaillances d’entreprises pourrait donc bien s’accélérer en Europe.

En conclusion

Il est donc essentiel que les acteurs économiques redoublent d’attention sur la qualité des paiements de leurs clients. Pour bien connaître ses partenaires commerciaux trois recommandations de bon sens peuvent être rappelées : Tout d’abord, organiser ses bases métiers pour s’assurer de disposer d’une information précise, à jour et exploitable sur chaque compte client ; Ensuite, en France comme à l’international, « recruter » des partenaires commerciaux non seulement solides mais surtout bons payeurs ;
Et enfin, gérer les risques financiers liés à ces partenaires. Rappelons le, une défaillance sur quatre est due à des retards de paiement.
»

Renseignement : Thierry Millon – Responsable des études Altares 04 72 65 15 51

Etes-vous sûr de bien connaître vos motivations ?

Faisons un point sur vos motivations grâce à un Test ! 

Vous avez probablement un avis sur les Tests de motivation : pour ou contre…

Là, il s’agit simplement de faire un point sous forme ludique sur ce qui vous anime au quotidien, ce à quoi vous fonctionnez et surtout d’en extraire vos leviers de motivation, les fameux  » How to motivate yourself ! « 

Afin d’éviter les « blablas » inutiles, je préfère vous laisser travailler car c’est vous qui avez les réponses.

Posez-vous 5 minutes, détendez-vous et répondez le plus sincèrement possible à ce quiz !

Découvrez le Quiz : « Self Motivation Quiz » 

L’imprimante 3D va révolutionner notre quotidien

Dans les publications, les imprimantes 3D sont souvent évoquées de façon floue comme un rêve de geek. Elles n’en constituent pas moins une nouvelle façon de produire, une innovation de l’importance de la sidérurgie en son temps, toutes proportions gardées. Et tout ça, à moindre coût ! Pas de risque ! Que sont les imprimantes 3D ? Comment en tirer profit ? Voici un bref exposé pour vous convaincre d’investir dans cette nouvelle technologie.

Une révolution technologique

Les imprimantes 3D sont le digne héritage de la production assistée par ordinateur. Le produit à imprimer est d’abord conçu dans les moindres détails sur un logiciel. Ensuite, les composants sont déposés couche par couche pour créer un objet en volume. Le principe est le même que pour une imprimante classique. La technique est d’ailleurs aussi appelée « production additive » car, contrairement à une machine outil classique, l’imprimante 3D ne découpe pas dans la matière, elle en dépose pour constituer l’objet. Une façon radicalement nouvelle de produire !

Produire mieux, à moindre coût

Toute la production actuelle pourrait être bouleversée. Les imprimantes 3D remettent en cause la façon même dont nous produisons les objets. Bientôt, la production de masse deviendra caduque. Les imprimantes 3D créent toute forme d’objets de consommation à la demande, certes avec des délais longs au regard du temps que met une entreprise de l’industrie classique à produire une unité marginale, mais apte à répondre à une demande ponctuelle. Finis les flux tendus ! Cap vers une individualisation absolue de l’offre ! Comprenez bien ce que cela veut dire : une réponse aux désirs les plus fous du client, une baisse des coûts de fabrication due à la suppression des stocks, une production au détail, au plus près des exigences de qualité…

Un investissement alléchant à terme

Le prix des petites imprimantes 3D est désormais accessible : comptez environ 1500 euros pour les petits modèles. Les particuliers peuvent même s’en procurer dans certaines surfaces. Les machines de qualité peuvent atteindre plusieurs dizaines de milliers d’euros. Les designers web sont bien positionnés sur ce marché prometteur, mais pas que ! Imaginez-vous produire les pièces détachées de voitures totalement design, depuis les roues à la carrosserie. A terme, il sera sûrement possible à une entreprise de concevoir elle-même les composants de nouveaux objets de consommation, à partir de composants synthétiques de caoutchouc, de plastique ou de métal ! Le droit des entreprises devra même s’adapter à ce nouveau changement. Comme dans les romans de science fiction, la machine incroyable pourra cracher les inventions, autrefois impossibles, selon notre bon plaisir. Mais il faudra toujours un entrepreneur pour définir les tendances et se charger de l’offre ! Attention, impression !

Petites révolutions, grandes idées business

  • L’impression 3D se décline en deux sous catégories : l’imprimante pro, utilisée par les entreprises, et l’imprimante « personnelle », beaucoup plus sommaire, accessible au niveau des prix, mais aussi plus imprécise. En les deux, des techniques de stéréolithographie permettent de concevoir des prototypes pour les futurs produits. Idem pour les maquettes ! Le secteur de l’urbanisme pourrait en profiter. Une aubaine pour les entrepreneurs que vous êtes.
  • Dans le même acabit, l’imprimante peut réaliser des impressions à partir de papier de bureau, pour produire des… objets ! Une vraie révolution quand on connaît les tendances et la nécessité du développement durable !
  • Au MIT, des chercheurs travaillent en s’amusant à créer de la nourriture par fines couches ! La pizza entièrement imprimée est née !
  • Les scientifiques réfléchissent à une utilisation massive en vue de reconstituer la grande barrière de corail, usée par les dégâts environnementaux.
  • Les imprimantes 3D pourraient bouleverser le monde de la santé ! On pourra d’ici quelques temps scanner une blessure et reconstituer le tissu humain à partir de cellules du patient même ! Un rein a récemment été scanné et on peut s’attendre à de grandes avancées quant aux problèmes de don d’organe.
  • Au Japon, on peut scanner le ventre de maman pour obtenir une « figurine » de fœtus en lieu et place d’une imagerie noire et informe. Bizarre, mais rigolo.

Le secteur de l’agroalimentaire : une mutation des consciences

Le mois dernier, l’AFP nous indique qu’« En 2012, l’agroalimentaire français a réalisé un chiffre d’affaires de 160,9 milliards d’euros, en hausse de 2,3% par rapport à 2011 ». Derrière ces chiffres pourtant positifs, se cache une réalité moins optimiste, selon l’Ania (L’association nationale des industries alimentaires).

Le secteur a supprimé près de 4. 000 emplois en 2012 et 5.000 supplémentaires sont menacés au premier semestre 2013. Les industries charcutières et celles des plats cuisinés sont directement concernées, car leur rentabilité est qualifiée de « catastrophique », selon Jean-René Buisson, président de l’Ania. Environ 300 défaillances d’entreprises ont été constatées sur le secteur, soit 50 de plus qu’en 2011. Ces PME, en grande majorité, souffrent de problèmes de trésorerie et de liquidités. Pourtant, force est de constater que ces mêmes entreprises financent la croissance de la grande distribution qui connaît une période de rupture entre les évolutions des comportements d’achat, maîtrise des coûts, transparence des marges et volonté de replacer l’humain au cœur de la consommation.

Un nouveau modèle économique !

Il y a là une vraie place à prendre pour les commerçants de proximité et les acteurs de l’agro-alimentaire locaux, notamment grâce au nouveau modèle de consommation collaborative. L’émergence des « consom’acteurs », qui souhaitent connaître les provenances, les modes de cultures, les circuits de distribution des produits qu’ils consomment, favorisent le lancement de projets différents, plus humains, plus locaux, plus en phase avec notre temps. Le financement participatif est alors un excellent moyen pour ces exploitants agricoles, artisans, TPE, PME de résoudre leurs problèmes de trésoreries et de liquidités, d’anticiper les enjeux de rentabilité, tout en créant cette relation de proximité et cette transparence que nous réclamons tous.

Ainsi, avec le financement participatif, le consom’acteur choisit lui-même de financer les projets qui lui tiennent à cœur, et retrouve alors dans ses opportunités de consommation, les produits et services qui lui ressemblent. Cela permet également de favoriser les circuits courts entre entrepreneurs de l’agro-alimentaire et consommateurs, de diffuser l’information sur les produits et de découvrir des profils de passionnés, leurs histoires, leur parcours et leur philosophie d’entreprise.

Pour ces nouveaux acteurs de l’agroalimentaire, se faire connaître auprès du grand public est un enjeu majeur, souvent difficile et long à mettre en place. Pourtant, la communication ne rentre que rarement en ligne de compte comme une priorité dans les budgets prévisionnels. Il est toujours difficile de trouver les fonds nécessaires à la création ou au renouvellement d’un packaging adapté, au développement d’une campagne de communication web et médiatique, à la mise en place d’une campagne d’affichage. Il est parfois difficile également de trouver les ressources financières au développement d’une activité lors d’un repositionnement, de la création d’un concept innovant ou qui sort du cadre des projets courants. Pour toutes ces étapes importantes dans la vie d’une entreprise, le crowdfunding permet de trouver une réponse adaptée, simple et rapide.

Il y a là une vraie rencontre entre enjeu économique, tendance de consommation et mutation profonde de notre société qui se retrouvent pleinement dans ce nouveau système plus humain qui créé et favorise du lien.

Startups digitales : recrutement

A l’occasion des 70 ans du Petit Prince, Qapa a réalisé un Livre Blanc qui « dessine » le portrait du DRH de demain. * Une belle comparaison qui nous donne envie de rêver à un monde où le recrutement serait plus facile et surtout plus accessible aux non initiés.

Constat

92% des entreprises en France ont moins de 20 salariés… Ce sont ces entreprises qui forment le tissu économique le plus important du pays et pourtant ce sont ces mêmes entreprises qui sont peu ou mal accompagnées pour attirer, former et fidéliser leur personnel.

Depuis mars-avril, les grands groupes multinationaux se montrent très attentistes. On parle beaucoup plus de recrutements de remplacement que de créations de postes dans les grands groupes. À la différence des PME et ETI, où chaque nouveau ¬projet doit faire appel à de nouveaux ¬talents. Et parmi ces petites et moyennes entreprises, les startups digitales créent des milliers d’emplois.

Les 450 000 postes annoncés d’ici 2015 par l’étude Mc Kinsey il y a quelques mois avaient surpris tout le monde. Aujourd’hui, c’est la Commission Européenne qui annonce des chiffres impressionnants : le numérique va créer 900 000 postes en Europe d’ici 2015. Paradoxalement, il est très difficile aujourd’hui de trouver dans ce secteur des compétences aguerries, que ce soit en développement web pur, en expertise social media ou en data…

Autres données

Le digital ne parle pas aux demandeurs d’emplois, ni aux jeunes diplômés…encore moins aux seniors…bref le digital ne s’adresse pas à ceux qui ont vraiment besoin de trouver un emploi ou une reconversion professionnelle.
Il existe une véritable méconnaissance du secteur numérique.

Par ailleurs, il y a un problème de timing entre les besoins de l’industrie numérique et les formations à ces nouveaux métiers. Même si les écoles et les universités ont mis du numérique au fur et à mesure dans leurs programmes, force est de constater que nous n’avons pas encore vu arriver sur le marché les diplômés correspondant aux nouveaux métiers que l’on crée.

Enfin, les dirigeants ou managers de ces « pépites digitales » ne savent pas recruter. Elles n’ont pas les moyens de structurer la gestion des ressources humaines, ni le temps suffisant pour y consacrer une réelle réflexion stratégique. Pourtant, c’est dans l’ADN même des startups de savoir grandir vite et faire monter très vite en compétences leurs collaborateurs.

Alors comment faire pour bien recruter ?

Tout d’abord, il faut avoir une fiche de poste.

Là encore, rares sont ceux qui savent définir leur besoin, leur métier ou raconteur leur quotidien, leurs tâches, leurs missions… Oui, cela peut paraître bête, mais dans une start-up, surtout lors du lancement, on a tendance en tant que co-fondateur à être au four et au moulin, et c’est bien normal ! Il est essentiel que la fiche de poste soit très, voire trop détaillée. La mise en oeuvre une fois le recrutement effectué sera d’autant plus aisée. Sinon, le risque est de se retrouver avec quelqu’un plein de bonne volonté et avec pleins de chantiers à mener en parallèle mais sans savoir par où attaquer.

Ensuite, il faut être prêt à déléguer.

On a souvent, à tort, l’impression de faire tout mieux que tout le monde. C’est assez logique, quand on créé une société, on s’implique à 100% et on veut que ce soit parfait. Du coup, il faut accepter que celui qui va prendre une partie de son poste (finance, marketing…) et les tâches que vous faisiez précédemment les fasse au moins différemment de vous et ce n’est pas toujours facile à accepter.

Enfin il faut accepter de perdre du temps en premier lieu pour en gagner par la suite.

Recruter ce n’est pas seulement ajouter une compétence, c’est aussi former. Certes la personne vient avec son bagage, mais il faut se préparer à investir du temps et de l’énergie sur elle : pour présenter le secteur, l’écosystème, l’équipe, sa mission, ses interlocuteurs… Du coup il faut bloquer une fenêtre de temps qui servira à former cette personne et à lui transmettre les clés pour son intégration.

Et il ne faut pas avoir peur de se tromper, même si cela implique de réagir vite dans le cas contraire. Du moment qu’on est convaincu que l’on n’a pas recruté la bonne personne, alors il ne faut pas perdre de temps. Laisser du temps dans l’espérance que cela s’améliore ne change rien. Il vaut mieux agir vite, au risque de se tromper. Il vaut mieux se tromper vite qu’avoir raison lentement …surtout dans le Web !

C’est là où la métaphore avec le Petit Prince s’arrête car recruter n’a rien d’enfantin… Mieux vaut savoir s’entourer de professionnels qui peuvent vous aider à définir vos besoins, attirer les bons candidats et évaluer les compétences. Et surtout partagez vos expériences de startupers ! 

« Les hommes ? Il en existe, je crois, six ou sept … Mais on ne sait jamais où les trouver. » (Le Petit Prince).

*retrouvez l’intégralité du Livre Blanc en cliquant ici : Dessine-moi la DRH de demain.

Kit de survie des femmes entrepreneuses

Propos repris à Claire Léost, auteur du Kit de survie des femmes entrepreneuses « Le Rêve brisé des working girls, comment éviter les pièges »

1 / L’association

  • Négocier fermement votre part dans le capital 

Les start-up sont souvent des « jungles » sociales, car il n’y a pas de DRH, pas de syndicats, pas de cadre social. Donc il faut être très vigilant sur ses droits. Même si vous avez 20 ans, que votre entreprise ne fait pas encore de chiffre d’affaires, et que votre associé est votre meilleur ami. 

  • Veiller à garder une certaine distance dans le travail

Si vous travaillez avec des amis, il faut veiller à ne pas mélanger l’amitié et le professionnel à charge que cela ne se retourne contre vous. 

2 / La levée de fond, les premiers contrats

  • Refuser l’alibi de la crise économique

La crise est souvent un alibi pour ne pas tenter sa chance. Il ne faut pas raisonner comme ça, cela ne sera jamais le bon moment ! Aujourd’hui, il y a moins d’hystérie, les apprentis entrepreneurs et les investisseurs sont beaucoup plus rationnels, ce qui est très bien pour tout le monde.

  • Revoir son rapport à l’argent

Au moment de négocier avec des banques ou des investisseurs, les femmes hésitent avant de demander beaucoup d’argent, elles vont avoir tendance à se dévaloriser, à ne pas « se vendre » suffisamment, à demander « juste le minimum ». Elles ont été élevées selon un système méritocratique qui leur a permis de réussir leurs études. Mais la méritocratie ne fonctionne pas dans le business.

Mon conseil : Demandez, demandez toujours plus que ce que vous avez besoin, mettez-vous en avant, ne vous dévalorisez jamais, parlez de vos succès, pas de vos échecs. Il faut se faire violence car ce n’est pas du tout naturel, mais ça marche !

3 / Gagner en efficacité

Les femmes ont un atout: elles gèrent plusieurs vies en parallèle (leur carrière, leurs enfants, leur maison). C’est plus dur au quotidien mais lorsqu’il y a des bouleversements professionnels (une crise économique, un nouveau concurrent, une nouvelle technologie), elles s’adaptent mieux car elles ont l’habitude d’anticiper, de s’adapter, de bricoler des solutions…
Néanmoins, gare à éliminer toutes pertes de temps !

  • Réseauter

Les femmes ont trop tendance à se recroqueviller sur elles-mêmes alors que certains réseaux peuvent leur faire gagner beaucoup de temps.

Mon conseil : tester différents réseaux et choisir celui qui nous correspond, dans lequel on se sent bien, et qui va correspondre à notre objectif

  • Savoir allier vie professionnelle et personnelle

Le rôle du conjoint est fondamental dans la réussite des femmes : il faut choisir un conjoint qui considère que votre carrière est aussi importante que la sienne et que les tâches du quotidien sont autant son problème que le vôtre.

Un conseil : avant de choisir votre conjoint, regardez bien son père. Statistiquement, les garçons qui ont eu des pères impliqués dans les tâches du quotidien et dont la femme travaille, vont avoir une vision plus égalitaire de la répartition des tâches.

  • Vivre sa grossesse

Le plus dangereux au moment du congé maternité est de s’isoler complètement, cela réduit la confiance en soi des femmes et cela rend le retour plus difficile.

La grossesse n’est pas une maladie, elle ne réduit pas les capacités. Si on se met en retrait, il faut veiller à rester en contact avec son réseau, et continuer à se former.

Je remercie Claire Leost pour son témoignage et ne saurait que recommander vivement la lecture de son ouvrage à toutes les entrepreneuses et working girls.
http://www.amazon.fr/Le-R%C3%AAve-bris%C3%A9-working-girls/dp/2213672180

Comment développer son leadership ?

Interview Aurélie Caillaud, coach et formatrice pour les entreprises depuis 15 ans. Elle a créé sa propre entreprise AURALIA et anime des formations en développement personnel (gestion du stress, gestion du temps et affirmation de soi) pour le compte d’ORSYS. Son activité consiste entre autres à accompagner entrepreneurs, cadres et dirigeants dans le cadre de coaching ou de parcours de développement professionnel alternant temps individuel et collectif ( PEPS Entrepreneur/PEPS Evolution de carrière/ PEPS Leadership) . 

Elle nous explique comment améliorer son leadership.

Quel est votre conception du leadership ?

Si j’avais une définition à donner, cela pourrait être défini comme la capacité à impliquer les autres dans le processus de réalisation d’un but au sein d’une entreprise.
Je fais une différence entre management et leadership.

  • Management : je fais avancer les gens autour de moi pour qu’ils puissent accomplir la tâche.
  • Leadership : je fais en sorte que mon équipe ait envie de faire les choses. J’obtiens qu’ils soient impliqués.

Le leadership : c’est la capacité d’avoir une vision et de pouvoir la montrer, c’est comment je sais exercer une influence, comment je suis moi-même un exemple, comprendre mes propres émotions et celles des autres (intelligence émotionnelle) et comment j’apporte la motivation, l’énergie à l’équipe dans laquelle je suis.

Est-ce que le leadership s’apprend ?

Oui !
Car le but est de voir où j’en suis, et comment je vais pouvoir amplifier, développer toutes ces capacités et les maintenir dans le temps. On a tous des capacités de leadership en nous, et le but est de les sortir, en les travaillant. Pour ça, il y a des clés :

  • Il y a une première notion : comment je gère le leadership vis-à-vis de moi-même. Si je ne suis pas capable de m’auto-diriger, m’auto-motiver, je ne vais pas pouvoir le transmettre aux autres. Développer le leadership de soi, c’est être dans la conscience. Cela veut dire avoir une certaine connaissance de soi : de sa zone d’excellence ! Mes valeurs, mes talents, là où je suis le plus dans ma réussite, dans mes ressources,… Comment je me connais davantage, comment je m’entraîne à maintenir tout cela, et une fois que cela est acquis je vais pouvoir être leader auprès des autres. Cela est un développement constant.
  • Deuxième point, comment je comprends, j’écoute l’autre. Ma capacité à me mettre à la place de l’autre.
  • Troisième chose, comment je maîtrise mon « Jeu intérieur ». Il y a le « jeu intérieur » : tous les obstacles et objectifs que je me fixe moi-même pour réussir, ce n’est pas ce que l’on vit qui est important mais ce que je vais en faire pour moi et les autres.
    Puis le « jeu extérieur» : les obstacles et objectifs fixés par l’extérieur et l’environnement, qui ne dépendent pas toujours de moi. Il faut donc entrainer, maîtriser ces deux parties. Pour ça, on va, entre autre comprendre nos propres croyances c’est-à-dire comprendre ce à quoi on croit, comment on se représente le monde. Si je pense que les choses ne sont pas possibles je ne vais pas pouvoir y aller et me créer les moyens de réussir. Les premiers obstacles sont toujours ceux du « jeu intérieur » et c’est pour ça que le leadership ça s’apprend : on peut travailler ça pour se développer. C’est puissant !
  • Une autre clé très importante : la gestion de l’énergie. La manière dont je maintiens mon énergie dans la journée. Il faut prendre conscience de son énergie, et voir comment on la canalise, comment on la renouvelle. C’est ce qui donne de l’impulsion. Il y a des énergies qu’on appelle « archétypales », tout le monde les vit depuis sa naissance.
    On parle de l’énergie de la détermination, de la bienveillance et de la créativité.
    Et en fait, lorsque l’on est entrepreneur, on va chercher un équilibre pour stimuler ces trois énergies là, pour les développer. Ce que je travaille avec les personnes c’est comment connaitre son excellence, comment rentrer dans cette zone et comment la maintenir et enfin comment je vais la stimuler et comprendre celle des autres.

Est-ce que le leader a droit à ses moments de faiblesse ?

Il y a cette notion d’authenticité et de gestion émotionnelle. Quand moi-même je me sens affaibli, perturbé, comment je m’accorde le droit d’être dans cette émotion. Souvent, on entend « je suis chef d’entreprise, je n’ai pas le droit, la seule chose que j’ai le droit c’est d’avoir le sourire et la pêche, d’avoir de l’énergie. Et puis, si je n’en peux plus, je ne peux pas le partager avec beaucoup de personnes. »

Si je peux accueillir toutes mes émotions je vais pouvoir aussi accueillir celles des autres, qu’elles soient négatives ou positives. On est dans du leadership authentique. On est vrai et c’est là que ça marche. On est dans du talent et du bien-être pour soi et pour les autres. On s’autorise alors une plus grande liberté de penser et d’agir.

Donc le leadership n’est pas un comportement prédéfini à adopter ?

Non, le point commun de tout : c’est la personne, chacun est unique et chacun va gérer son leadership en fonction de lui, et non pas en fonction de la taille d’une entreprise, ou du domaine d’activité. On part toujours d’un état des lieux de la personne, de son état intérieur. On cherche le ou les blocage(s) intérieurs pour que la personne puisse commencer à croire que c’est possible. C’est un travail personnel. Il ne faut pas oublier que l’on gère les autres comme on se gère soi-même !