Entretien exclusif avec Denys Chalumeau, fondateur des sites Internet Promovacances et SeLoger. Il lance aujourd’hui deux nouveaux projets : SeFaireAider.com et Openoox.

Parlez-nous de vos premiers pas dans l’entrepreneuriat.

J’ai lancé France Télématique Diffusion, une société d’hébergement et de développement sur Minitel en 1992. Un client est venu me voir avec un projet sous le bras : 3615 Se loger. J’ai développé le service que j’ai finalement racheté, sentant le potentiel du concept. Nous avons en parallèle lancé l’idée du service 3615 Promovacances.

Quand avez-vous pris le virage du Web pour ces deux concepts ?

Dès les années 95/96, mes développeurs m’ont parlé d’une nouvelle technologie qui venait des états-Unis, Internet. Ils avaient envie de la tester et me demandaient d’acheter un peu de matériel pour le faire. Pour qu’ils ne perdent pas leur temps, je leur ai demandé d’essayer de mettre Promovacances sur Internet. Ils y ont finalement mis aussi SeLoger. Nous avons très vite vu que les deux petits sites créés par nos développeurs connaissaient un succès croissant. à la fin de l’année 1996, je me suis donc posé avec mes deux associés, Amal Amar et Vincent Rousset pour réfléchir sérieusement aux stratégies à adopter pour survivre à la mort annoncée du minitel.

Peu de temps après, la folie des start-ups Internet est arrivée en France. Que s’est-il passé pour vous ?

Les valorisations des start-ups ont vite explosé en France. En 1998, trois étudiants que je connaissais m’ont demandé s’ils pouvaient utiliser la nuit notre bande passante pour essayer de mettre des choses en ligne. Ces petits génies de l’informatique ont développé pour nous Citéweb, un des premiers sites d’hébergement de pages gratuites. Très vite, leur site a eu un énorme succès. Comme ce site ne nous rapportait rien et mangeait toute notre bande passante, j’avais envie de le revendre. Un investisseur américain est arrivé et nous a fait une offre de 15 millions de francs pour le racheter. Nous nous sommes rendu compte avec mes associés que, si un petit site qui ne rapportait rien pouvait valoir 15 millions, nos sites Promovacances et SeLoger, qui étaient déjà rentables, devaient valoir 100 fois plus.

Et vous avez réussi à toucher le gros lot ?

Je suis allé voir des importants acteurs du tourisme pour leur présenter Promovacances. Dès le premier rendez-vous, on me proposait un chèque de 50 millions de francs ! Flairant ainsi l’énorme potentiel de nos deux sites, nous avons finalement décidé de ne pas les vendre, mais plutôt de passer la seconde vitesse et de lever des fonds. En 2000, j’ai rencontré des ventures capitalists qui ont tout de suite valorisé l’entreprise à 500 millions de francs ! Ils nous ont dit qu’un an plus tard, elle vaudrait même plus d’un milliard ! Nous avons donc cédé 20 % du capital en levant 100 millions. Nous avons également négocié que la moitié serait pour nous, les associés. C’était l’euphorie ! Nous avons donc restructuré l’entreprise pour faire de l’hyper-croissance. Pour Promovacances nous avons commencé l’année à 35 salariés pour la terminer à 180.

Mais cette période d’euphorie s’est vite assombrie ?

En juin 2000, la bulle Internet a éclaté et les valorisations des start-ups du Web ont toutes perdu entre 50 et 70 %. Nos actionnaires ont calculé que l’entreprise ne valait finalement plus qu’un tiers de leurs calculs. Ils étaient donc irrités d’avoir survalorisé la boîte, tout en sachant que 50 % de la somme était partie dans nos poches directement. à côté de cela, quasiment tout l’argent que j’avais mis à la banque trois mois plus tôt s’était envolé, car je ne m’en n’étais pas occupé et j’avais laissé mon conseiller le placer en bourse. Promovacances et SeLoger ont tout de même continué sur leur dynamique d’hyper-croissance jusqu’au 11 septembre 2001…

Le marché s’est complètement effondré d’un seul coup ?

Ça a été terrible. à l’été 2001, nous étions dans un processus de cession de Promovacances auprès de grands groupes. Nous négociions alors sur des valeurs de vente de l’ordre de 150 à 200 millions de francs. Le 11 septembre, je réalise subitement que la vente ne pourra jamais se faire et que plus personne ne voudra prendre l’avion. Mon DAF m’explique alors que, selon ses calculs, la filiale Promovacances serait en faillite un mois et demi plus tard, entrainant toute mon entreprise dans sa chute. Je me rends donc au Tribunal de Commerce pour entamer une procédure d’accompagnement. J’ai eu de la chance de tomber sur un bon mandataire qui m’a aidé à céder in extremis Promovacances à l’entreprise Karavel pour un euro symbolique. Ça a été pour moi une victoire de réussir à sauver l’entreprise et tous ses salariés. Mais sur le plan personnel je l’ai vécu comme un véritable échec : ce sont dix ans d’efforts qui sont partis pour un euro.

Vous avez donc concentré vos efforts sur la croissance de SeLoger ?

En faisant le bilan, je me suis aperçu que le groupe était staffé pour une équipe de 300 personnes et qu’il ne restait désormais plus que 100 salariés. Les recettes de SeLoger seules ne suffisaient pas à payer tout le monde. Mon DAF a de nouveau fait ses calculs et il m’a prévenu que je devais licencier 35 personnes pour que l’entreprise soit à l’équilibre. Il avait chiffré également le plan de licenciement à 6 millions de francs, somme que nous n’avions pas du tout dans les caisses. Avec mes deux associés, nous faisions parler les chiffres et nous voyions bien que, si nous licenciions ces 35 personnes, la croissance pourrait repartir fortement. Nous avons donc, tous les trois, gratté les fonds de tiroirs de nos capitaux personnels. Comme je n’avais plus grand-chose sur mon compte, j’ai dû demander à mes parents l’autorisation de revendre la maison de campagne familiale qui me revenait en héritage afin d’apporter ma contribution. Puis nous avons licencié les 35 personnes, ce qui a été très douloureux pour nous. Cette période d’intenses difficultés a été très dure à vivre pour moi et j’ai même connu des phases dépressives. Mais nous avons pu rebondir. Et en 2002, nous étions de nouveau en selle pour la croissance.

C’est à ce moment-là que SeLoger est entré en bourse ?

En 2005, SeLoger est entré en bourse sur une valorisation de 400 millions d’euros. La croissance a continué jusqu’en 2010, lorsqu’un grand groupe allemand, Axel Springer, nous a fait une belle proposition de rachat, à 630 millions d’euros. Cela faisait 20 ans que nous développions SeLoger et nous avions envie de monétiser enfin le travail effectué. Nous avons donc cédé nos parts et démissionné de nos rôles de dirigeants.

4 Conseils de Denys Chalumeau

• Avoir si possible plusieurs projets pour ne pas avoir tous ses œufs dans le même panier

A priori la créativité d’un entrepreneur a besoin de plusieurs espaces d’expression. Et c’est un bon remède contre la peur d’échouer.

• Faire parler les chiffres

Il faut être en mesure de pouvoir faire parler ses chiffres, ses tableaux à tout moment. Si, en situation de crise, il faut un mois pour faire un business plan, l’entreprise a vite le temps de mourir.

• S’entourer d’exécutants à haute valeur ajoutée

Très souvent, en tant qu’entrepreneur, on a envie d’être le plus intelligent de la bande, de s’entourer de gens devant qui on va pouvoir briller. Mais tant pis pour son égo : si ses salariés sont meilleurs que soi, c’est parfait !

• Avoir toujours un budget pour l’accompagnement juridique

Je vois énormément d’entrepreneurs embaucher sans s’entourer d’un avocat spécialisé, et qui se retrouvent ensuite avec des contrats dans lesquels il manque la moitié des clauses. Cela ne produit au final que du temps et de l’argent perdus.

Entretien exclusif avec Nicolas d’Audiffret (N.A) et Nicolas Cohen (N.C), fondateurs du site Internet A Little Market, place de marché d’objets faits main. 

Avant le lancement d’A Little Market, étiez-vous déjà spécialisés dans l’artisanat ?

N.A : Pas du tout ! Je travaillais dans un cabinet de conseil américain entre Paris et San Francisco. Donc rien à voir ni avec Internet, ni avec l’artisanat !
N.C : Après des études d’ingénieur, j’ai travaillé pour les groupes Renault puis Alcan dans le domaine du packaging. Donc moi non plus, je n’étais absolument pas prédestiné à monter une entreprise dans l’artisanat !

Mais alors, comment vous est venue cette idée de créer A Little Market ?

N.A : Nous nous sommes connus à Londres Nicolas et moi. à l’époque, nous parlions déjà de création d’entreprise, c’était ce qui nous réunissait. Un jour, nous nous sommes dit que c’était le moment où jamais de nous lancer : nous avions 30 ans et nous allions commencer à entrer dans des vies confortables… Partant de là, nous nous sommes creusé la tête pour trouver la bonne idée.
N.C : Nous avons étudié des projets de reprise d’entreprise, puis nous avons travaillé sur plusieurs concepts de création. C’est finalement un peu par hasard que nous avons décidé de nous lancer sur le fait main.
N.A : Ce projet nous est tombé dessus par hasard car, dans le cadre de nos recherches de reprises potentielles, nous avons été contactés par un artisan qui fait de l’art de la table en ardoise. Ses produits commençaient à avoir pas mal du succès. Mais il nous disait qu’il était un créateur, un artisan, et qu’il détestait devoir faire du commercial. Il voulait qu’on rachète sa structure pour l’aider dans la prospection et le développement. En discutant avec lui, nous nous sommes rendu compte qu’il y avait un réel besoin pour les artisans et créateurs : il leur fallait une solution qui leur permette de distribuer facilement leurs produits. L’idée de créer une plateforme Internet qui rassemble les e-boutiques de ces artisans est donc née ainsi, sans passer par la réalisation d’une étude de marché !

Au bout de combien de temps avez-vous décidé de vous lancer à plein temps sur le projet ?

N.C : Au bout d’un an, soit un mois après le lancement du site Internet, qui a rapidement attiré beaucoup de clients. Nous n’avions plus d’excuses pour ne pas nous lancer à fond dans l’aventure ! Nous avons mis presque un an à lancer le site car, entre temps, il nous est arrivé pas mal de péripéties…

Quels genres de péripéties ?

N.A : Nous sommes passés par une agence web qui s’est engagée à nous développer le site Internet en deux mois. Or, neuf mois après, ils nous ont livré un site très mauvais, absolument pas efficace. C’est à ce moment-là que nous avons fait la connaissance de Loïc, notre troisième associé, qui était développeur web. Nous l’avons rencontré à la base seulement pour avoir son avis d’expert sur le site Internet livré, car nous ne connaissions rien à la technique. Il nous a dit que le site Internet était inexploitable !

Vous n’avez pas été tentés de tout lâcher à ce moment là ?

N.C : Si, nous voulions tout arrêter ! Mais Loïc nous a assuré qu’il pouvait faire notre site, en repartant de zéro, et en un mois maximum. Au bout de deux semaines, il avait réussi à faire ce que les autres n’avaient pas fait en 9 mois de travail ! Nous l’avons donc associé au projet.

Et donc vous n’aviez pas du tout de business plan au départ ?

N.A : Non, le premier business plan que nous avons fait c’était lorsque nous avons levé des fonds en 2010. Nous voulions vraiment être pragmatiques et la meilleure façon de  le faire c’était de tester l’idée, tout simplement.

Comment vous avez réussi à convaincre les artisans et les clients d’aller sur votre site Internet ?

N.C : Pendant que nous développions le site, nous étudiions le marché de l’artisanat et nous rencontrions beaucoup de créateurs. En parallèle, nous avions monté un blog sur lequel nous parlions du monde de l’artisanat.
N.A : Le jour où nous avons démarré le site Internet, nous avions une trentaine de créateurs. Nous continuions à démarcher les artisans, ce qui nous prenait énormément de temps. à un moment, nous les avons contactés pour leur dire que nous n’étions que trois dans l’entreprise, que nous avions des emplois à côté, et que, s’ils voulaient que le site Internet se développe, ils devaient nous aider. Ils ont tout de suite accepté de nous aider à rassembler le maximum de personnes sur la plateforme. C’est comme cela que le nombre de créateurs et de clients a progressé très vite.

Et comment avez-vous réussi à booster votre référencement ?

N.C : Une de nos forces je pense était que nous ne connaissions rien d’Internet. Donc nous n’avons pas fait les actions classiques comme l’achat de trafic ou le marketing payant. Nous n’avons pas eu les mauvais réflexes qui auraient absorbé tout notre argent. Nous avons préféré passer nos week-ends sur les marchés pour rencontrer les artisans ! Nous allions complètement à l’encontre des tendances du e-commerce ! C’est, je pense, une des raisons de notre succès : les gens aiment la différence.

Avec un concept si atypique, est-ce que cela n’a pas été difficile de lever des fonds ?

N.A : Non, car, lorsque nous avons décidé de faire une levée de fonds, le site fonctionnait déjà très bien. Nous ne voulions pas nous lancer dans la recherche de financements juste avec un petit PowerPoint sur lequel on peut raconter à peu près n’importe quoi, nous voulions prouver par des chiffres que notre vision du marché était juste. Pour convaincre les investisseurs, nous leur avons juste dit d’aller voir notre site, nos chiffres, l’activité de notre communauté…

Entretien exclusif avec Lukasz Gadowski, fondateur de Spreadshirt, l’entreprise allemande d’impression de tee-shirts à la demande qui cartonne à travers le monde.

Comment vous est venue l’idée de créer Spreadshirt et pourquoi avoir choisi ce secteur si particulier ?

Cette idée vient du temps où j’étais conseiller pédagogique. Pendant deux ans, j’ai interrogé un petit imprimeur de tee-shirts sur son développement stratégique et organisationnel et j’ai ainsi pu avoir un petit aperçu du marché de l’impression textile. L’idée de créer Spreadshirt m’est alors apparue : une boutique  gratuite et facile à mettre en place pour les opérateurs de sites Internet, qui permettrait d’offrir des produits uniques et de qualité.

Un an après le lancement, l’entreprise est déclarée « projet de commerce irréaliste » par un concours d’entrepreneuriat ! Cela ne vous a pas découragé ?

De nombreux business angels n’ont pas souhaité supporter le projet et toutes les banques contactées nous refusaient nos demandes de prêts. Tout ceci nous a retardés, mais nous n’avons malgré tout pas baissé les bras. Nous avons finalement créé Spreadshirt sans fonds extérieurs, uniquement avec la vente des tee-shirts, en autofinancement.

Pourquoi avoir pris un associé un an après la création de l’entreprise ?

Matthias Spiess a été l’un des tous premiers clients de Spreadshirt. Un jour, il m’a contacté pour m’informer du manque de sécurité sur le site Internet. Matthias a perçu le potentiel du concept et a mis à ma disposition les connaissances en informatique qui me faisaient défaut. C’est ainsi qu’il est devenu naturellement mon associé à la tête de l’entreprise.

Comment avez-vous abordé le développement à l’international ?

Le concept de Spreadshirt n’est pas spécialement conçu pour le marché allemand. Depuis le début, nous avions dans l’idée d’utiliser le potentiel international pour ensuite devenir une plateforme globale. Nous avons traduit le site petit à petit et essayé de pénétrer d’autres marchés. Dans l’univers online, une entreprise est dite « internationale » dès qu’elle propose un site dans une autre langue. Mais dans la réalité, ce n’est pas si simple de s’internationaliser… Au Japon par exemple, nous avons dû stopper notre activité environ un an après le lancement du site. Nous avons appris qu’avoir un site dans la langue locale n’était pas une garantie de réussite. Il faut également savoir traduire l’offre en fonction des spécificités culturelles du pays et avoir une véritable stratégie de pénétration sur place. Nous nous sommes donc concentrés sur certains marchés clés en Europe où nous avons travaillé avec des responsables commerciaux locaux. Aux états-Unis, nous sommes mêmes allés jusqu’à installer nos propres unités de production.

Pourquoi avoir racheté le célèbre site français laFraise en 2006 ?

En juin 2006, l’entreprise a pu bénéficier pour la première fois de fonds de capital risque. L’acquisition de laFraise est apparue comme un bon levier de croissance, notamment en France. Nous avons eu l’opportunité d’utiliser le savoir-faire du concours de design le plus prolifique d’Europe, ainsi que de l’expertise d’une vaste communauté. La popularité croissante de Spreadshirt devait en échange pouvoir renforcer l’internationalisation de laFraise.

Pour créer les logos successifs de l’entreprise, vous avez par deux fois fait appel à la communauté des clients : pourquoi ?

Le concept de l’entreprise repose sur la créativité de ses clients. Il était donc logique pour nous d’impliquer la communauté dans le choix de notre logo à travers des « Open Logo Project ». Notre seconde opération de crowdsourcing pour le design du logo a fait participer plus de 2 000 designers de 45 pays différents !

Spreadshirt a été nommée « Great Place to work » : que faites-vous de particulier pour le bien-être de vos salariés ?

Dès le lancement de l’entreprise, nous avons privilégié la création d’une atmosphère détendue et chaleureuse, ce que l’on appelle souvent « l’ambiance start-up ». à cette époque déjà, nous avions des terrasses et des consoles de jeux vidéo pour permettre aux employés de se détendre et de se remotiver. Aujourd’hui, plus de 450 personnes travaillent pour nous sur deux continents. Et pourtant, nous n’avons pas perdu cet esprit start-up : nous avons un « Feel Good Manager » (manager bien-être) qui organise des évènements en interne comme des sessions de cuisine pour le personnel. Nos employés doivent aimer aller travailler et s’amuser dans ce qu’ils font. C’est notre idée fixe !

Vous avez lancé « La journée du tee-shirt » : qu’est-ce que c’est ?

Il y a des jours fériés pour tout. Mais jusqu’alors, il n’existait pas de journée internationale du tee-shirt ! Parce que le tee-shirt est l’essence même de Spreadshirt, nous avons pensé en 2008 qu’il était urgent de mettre en place cette journée. L’idée derrière cet évènement était d’introduire un jour pour donner aux amateurs de tee-shirts du monde entier une raison de célébrer la plus versatile de toutes les pièces de leur garde-robe ! Ce jour a été fixé au 21 juin. Ces dernières années, la journée du tee-shirt a été célébrée à Berlin, Leipzig… New York et même Mykonos.

Etes-vous toujours à la tête de l’entreprise ?

Mon rôle chez Spreadshirt a évolué au cours des années. En 2007, j’ai cédé mon rôle de CEO et mes tâches opérationnelles. Quelques mois plus tard, j’ai été nommé Responsable du conseil de surveillance de l’entreprise. Depuis, je me concentre plutôt sur les aspects stratégiques du développement.

Avec le recul, quelles ont été les principales difficultés dans le lancement de votre projet ?

Lorsque nous avons lancé Spreadshirt, très peu de personnes percevaient le potentiel du e-commerce. Il existait un certain scepticisme quant au lancement de nouveautés liées au web et il était très difficile d’obtenir des aides financières pour de tels projets. Nous avons donc dû passer pas mal de temps à tenter de convaincre nos potentiels investisseurs. Avec du recul, il a peut-être été plus positif pour nous de lancer Spreadshirt sans l’aide d’investisseurs ou de banques : nous avons été entièrement libres de nos choix.

3 Conseils de Lukasz Gadowski

• S’éloigner des sentiers battus

Lorsqu’on veut créer une entreprise, il faut sortir de tout ce qui a déjà été fait auparavant et proposer quelque chose d’original. C’est la clé pour sortir du lot et réussir.

• Encourager ses équipes à oser

Nous incitons nos salariés à prendre des décisions et allons même jusqu’à leur demander explicitement de faire des erreurs ! La peur de se tromper, le fait de vouloir faire les choses parfaitement bien est un instinct très fort. Les employés ont donc naturellement tendance à ne pas trop oser pour facilement éviter les erreurs. En encourageant les salariés à oser, le taux d’innovation de l’entreprise croît naturellement.

• Ne pas refaire les mêmes erreurs

Si nous demandons à nos équipes de faire des erreurs, nous leur conseillons tout de même de ne pas faire la même deux fois ! Ceux qui acceptent leurs erreurs et en parlent ouvertement avanceront davantage que les autres, car ils auront appris à ne pas retomber dans les mêmes pièges.