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Renouer avec la croissance et l’emploi

Les crises économiques successives rendent encore plus vital le rôle des TPE/PME en matière de création ou de maintien d’emplois. Pourtant les banques ont du mal à leur prêter les fonds nécessaires pour financer leur croissance.

Alors que beaucoup cherchent des relais de croissance et se tournent vers les marchés émergents ou les matières premières, il existe en France une catégorie d’actifs qui superforme le CAC 40 huit années sur dix, qui est à l’origine de 80 % des créations d’emplois et de 90 % de la création de valeur ajoutée. Fortes de leurs histoires et de leurs potentiels, les PME forment le moteur principal de la croissance en France et en Europe.

Crise et financement des entreprises

Les hypothèses de croissance pour la France en 2030, telles qu’elles ont été développées par l’OFCE, montrent que la conciliation entre sortie de crise et assainissement des finances publiques implique une augmentation des investissements de l’ordre de 18 %. à l’échelle européenne, la Commission considère que l’Union doit prioritairement assainir ses finances publiques si elle veut garantir les conditions d’une croissance à long terme. Cependant, seule la prospérité retrouvée des entreprises, qui représentent les 2/3 des emplois privés, pourra assurer le succès du redressement économique de l’Union Européenne. C’est pourquoi la Commission européenne a logiquement pris acte de la nécessité absolue de développer et renforcer le capital-risque dans l’espace communautaire. Nul ne doute plus, en effet, qu’entrepreneurs et innovation sont aujourd’hui au cœur des transformations structurelles indispensables pour garantir une sortie de crise durable de l’économie européenne.

Une capacité de financement plus faible qu’à l’étranger

Un foisonnement de structures et de dispositifs mobilisant des fonds publics significatifs sont en place dans notre pays, pour assurer le renforcement des fonds propres des petites entreprises avec des succès inégaux. La capacité des entreprises à financer leur expansion reste, pour autant, dramatiquement plus faible que celles de nos concurrents allemands ou britanniques selon Eurostat (Comptes nationaux 2008).

Si les montants du capital-investissement placent la France au second rang en Europe, ils ne représentent, à population égale, que la moitié du montant investi par cette même industrie au Royaume-Uni, et à peine un quart de celui investi au États-Unis. Des solutions doivent donc être trouvées pour combler ce dangereux retard.

A condition d’en restaurer l’attractivité pour accroître les sommes levées, la pérennisation du dispositif fiscalement vertueux ISF PME semble une piste sérieuse à étudier compte-tenu du rapport très positif sommes investies et retombées économiques sur coût réel pour les finances publiques.

Trouver le financement adéquat

Auto-entrepreneurs, artisans et commerçants, TPE du secteur « high tech », TPE innovantes des secteurs non technologiques, TPE à haut potentiel de développement… chaque acteur a des besoins spécifiques de financement, auxquels il est nécessaire d’apporter une réponse adéquate. Nous observons à ce jour, deux grandes typologies d’entreprises et de besoins : Le premier groupe englobe auto-entrepreneurs et TPE des métiers traditionnels appartenant au tissu social local.

Ces acteurs, qui utilisent aujourd’hui principalement un financement d’origine bancaire sous forme de découvert, font, plus rarement, appel à des prêts « moyen terme » et ont, de façon exceptionnelle des besoins en financement « haut de bilan » trouvant réponse auprès des banques ou sociétés de gestion. Or les banques, confrontées à la fois aux conséquences significatives des crises de 2008 et de 2011 et à la mise en place des ratios prudentiels « Bâle III », sont amenées à accroître la sélectivité et les taux, si ce n’est à pratiquer un « credit crunch » dont les conséquences sur la pérennité de ces entreprises sont importantes.

Le second groupe comprend les TPE innovantes des secteurs non technologiques et du high tech ainsi que les TPE à haut potentiel de développement. Pour répondre aux demandes de ces entreprises, le renforcement de partenariats publics/privés jouera un rôle central. Mise en place d’un réseau formel impliquant acteurs publics et privés du financement en capital au niveau de chaque région ; abondement de fonds privés et publics régionaux ; mise en place d’un guichet unique d’informations relatif à l’investissement en fonds propres, à destination des entreprises, seraient autant d’actions essentielles à l’amélioration des conditions de financement de ce type d’entreprises.

Quel rôle pour le capital-risque ?

En dépit d’un amoindrissement observé, le capital-risque est indispensable à la dynamique et à l’équilibre territorial. Une PME en démarrage nécessite une stabilité d’accompagnement tout en connaissant plusieurs stades de développement qui appellent, chacun, un financement spécifique. Les fonds de capital-risque interviennent tout au long de cette chaîne en apportant des capitaux du stade de l’amorçage à celui du développement. Leurs objectifs : financer la création d’entreprises et l’innovation ainsi qu’accompagner les PME tout au long de leur cycle de vie. La prise de participation en capital-risque va de paire avec un contrôle et l’ancrage de l’entreprise dans une logique de performance, de sorte que les entreprises accompagnées  sont globalement plus performantes que la moyenne (cf. Rapport d’Information AN n°1547).

Les professionnels du capital investissement ont été particulièrement actifs dans l’accompagnement de leurs participations dans la durée puisque sur les 483 millions € investis en 2010, 332 millions € concernent des réinvestissements. Depuis 2003, 1 003 entreprises ont été accompagnées et 1 140 millions d’euros ont été investis grâce aux fonds d’investissements de proximité.

Le nombre d’entreprises accompagnées a progressé, en moyenne, de 72 % par an depuis 2004 (source : Afic-data.com).
Un accompagnement que les PME méritent d’autant plus qu’elles sont, encore une fois, un véritable moteur pour la croissance et l’emploi. Comme le révèle la dernière enquête de conjoncture PME menée par Oséo, le chiffres d’affaires de l’ensemble des PME a progressé de 4,7 % en moyenne cette année, contre 3,6 % en 2010 !

Article par Patrick Burel
Directeur du Développement Entrepreneur Venture

Trouver des financements pour développer son entreprise

Les financements de la croissance, si l’on s’en tient aux PME en France, n’ont jamais été aussi nombreux et approvisionnés en liquidités. Mais pour y accéder, il faut bien s’y prendre !

Le banquier est votre allié

En tous cas, vous devez tout faire pour qu’il le devienne. Son maître-mot : la confiance. Son problème : le manque d’information et donc de visibilité. Sa crainte : que vous lui fassiez défaut.
La confiance ne se décrète pas. Prenez la peine de rédiger personnellement et de lui adresser chaque mois une simple page avec les faits marquants et les chiffres-clés du mois qui vient de s’achever. Prenez la peine de lui envoyer chaque année vos bilans, et de rencontrer le banquier à l’agence peu après pour les commenter. De temps à autre, proposez de déjeuner pour échanger sur vos projets (plus convivial qu’à l’agence). Appelez-le ponctuellement pour lui demander un conseil ou un contact. Et bien sûr, surtout, si vous anticipez un incident, prévenez-le ! Avec un minimum d’attention et d’information régulière, vous pourrez lui inspirer confiance.
Autre point et pas des moindres : c’est lui qui détient les clés du financement de vos projets de croissance, notamment le crédit d’équipement, ou l’emprunt pour racheter une affaire. C’est aussi lui qui instruira les dossiers de garantie Oséo. Il peut aussi vous fournir les services d’affacturage (qui peuvent résoudre partiellement la question de l’accroissement du besoin en fonds de roulement en phase de croissance). Dernier point : demandez-lui un rendez-vous pour connaître votre cotation BDF (Banque De France) et vos cotes de solvabilité, les commenter et lui demander conseil pour améliorer les choses, le cas échéant. Ceci impacte directement votre capacité d’emprunt et le niveau des taux que vous pourriez négocier.

Les fonds propres

Le niveau de vos fonds propres va conditionner la faisabilité de vos projets de croissance. La PME française est historiquement sous-capitalisée et pâtit d’un laxisme sur les délais de paiement inter-entreprises. Trois conséquences majeures : Insuffisance de financement du BFR, entraînant un recours coûteux et trop fréquent au découvert bancaire, et/ou à l’affacturage. Vulnérabilité générale vis-à-vis des banques, dont les politiques en matière de suivi des entreprises peuvent connaître des variations imprévisibles, et pas toujours compréhensibles… Enfin, handicap permanent pour les projets de croissance. La faiblesse chronique des fonds propres contraint l’entrepreneur à demeurer petit, car il ne peut pas prendre de risque de croissance. En effet, la croissance entraîne très souvent une augmentation du BFR, qu’il n’a pas les moyens de financer, même s’il aurait pu obtenir par exemple un crédit d’équipement.

Cash is king

Votre trésorerie est votre arme la plus précieuse. Son niveau vous donne de la marge de manœuvre, que ce soit avec vos clients, vos fournisseurs, vos collaborateurs, vos actionnaires, et dans vos projets (en particulier en phase de croissance externe). La qualité de sa gestion vous permettra d’inspirer la confiance d’un banquier. Et la notion de confiance est centrale dans les opérations de financement. Sans confiance, pas de crédit, pas de soutien. Soignez votre trésorerie. Faites même de ce soin votre principale routine quotidienne.

Le BFR se finance avec de la ressource durable, et pas avec du découvert

La bête noire de l’entrepreneur : le besoin en fonds de roulement. Vous devez financer des stocks, des salaires, des charges fixes. Et accorder – ou vous faire imposer – des délais de paiement à vos clients. Votre BFR est facile à calculer et à surveiller. Il est en principe stable dans la durée, sauf accident, et croît en phase d’expansion. Idéalement il devrait être financé par de l’argent stable, donc du capital. Concernant particulièrement les projets de croissance, il convient de bien calculer l’accroissement du BFR, afin de calibrer l’augmentation de capital nécessaire. Vous pouvez aussi avoir recours à l’affacturage. Y recourir en totalité n’est pas conseillé. Financer votre BFR en tirant sur votre découvert est ce qu’il y a de pire. Outre le coût prohibitif, que se passe-t-il si votre autorisation de découvert est réduite ou supprimée ? Vous ne pouvez plus financer normalement votre exploitation.

Les équipements productifs et les rachats d’entreprise se financent par emprunt

Il vous faut lister les différents besoins et identifier les financements appropriés. Hors aides et subventions, on en revient essentiellement à l’emprunt bancaire ou obligataire. Votre capacité d’emprunter, et donc de réaliser votre projet de croissance, repose sur : une situation de trésorerie maîtrisée (même en flux tendu, elle ne doit pas vous handicaper), des fonds propres suffisants (votre cote de solvabilité conditionne votre crédit d’emprunteur), de bonnes relations avec votre banquier, ou au moins un minimum de confiance mutuelle…, une anticipation de l’accroissement nécessaire de vos fonds propres, et bien sûr, un dossier solide pour un projet crédible, une équipe confirmée et des risques identifiés.

Article par François Goussu, Leveur de fonds

Financer sa croissance : le point de vue de Philippe Hayat

Interview de Philippe Hayat, co-fondateur de Serena Capital, fonds d’investissement pour PME innovantes et de l’association 100 000 entrepreneurs.

Quelle est la différence entre les fonds d’amorçage et le financement de la croissance ?

Chercher des fonds d’amorçage lorsque l’entreprise est en phase de développement de son offre. Lorsque la société est déjà présente sur le marché, qu’elle réalise du chiffre d’affaires et qu’elle souhaite développer son activité, c’est vers les financements de croissance qu’elle se tourne. Il existe une étape entre l’amorçage et le développement, c’est le capital risque, ce que les anglo-saxons appellent le venture. Pour accéder à ce type de financements, l’entreprise doit commencer à faire un peu de chiffre d’affaires, sans pour autant être déjà rentable.

Les acteurs de ces deux types de financement sont différents ?

Oui, l’amorçage se fait en général avec des business angels ou auprès de fonds d’amorçage et le développement se fait avec les sociétés de capital développement. Les tickets moyens ne sont pas les mêmes non plus. Au niveau de l’amorçage, les tickets vont de quelques centaines de milliers à 1 ou 2 millions d’euros, tandis que pour le développement, les tickets s’élèvent à plusieurs millions.

Quel est le profil type de l’entreprise éligible à l’obtention de financements pour sa croissance ?

L’entreprise doit être déjà assez mûre, bien vendre son produit et atteindre la capacité d’autofinancement. Il faut déjà faire quand même plusieurs millions d’euros de chiffre d’affaires et avoir une position forte sur le marché. Ce n’est pas par manque de trésorerie qu’on lève des fonds de développement.

Donc les entreprises qui peuvent accéder aux financements de croissance sont celles qui n’en n’ont pas besoin finalement !?

Oui et non. En s’autofinançant ces entreprises peuvent croître, mais à vitesse réduite. L’argent du capital développement va lui servir à accélérer sa croissance, investir pour faire des pas dans son développement et gagner des parts de marché. Une société qui ne cherche pas de financements pour sa croissance peut se développer de 5 à 10 % par an. Par contre, avec du capital développement, elle peut atteindre les 20/30 et même 50 % de croissance par an.

Que peut-on financer avec le capital développement ?

Vous pouvez racheter une entreprise concurrente, un fournisseur ou une entreprise dont l’activité est complémentaire à la vôtre pour vous diversifier. Vous pouvez investir en communication et marketing afin d’accroître votre action commerciale. Il est également possible de financer ainsi des implantations à l’étranger ou en province, la fabrication de nouveaux produits

Combien de pourcentage du capital perd-on en général en finançant son développement ?

Tout dépend du montant que vous levez et de la taille de l’entreprise. En général, une société est valorisée entre 5 et 8 fois son résultat d’exploitation. à partir de la valorisation et du montant que vous souhaitez lever, vous pouvez avoir une idée du pourcentage du capital que vous pourriez perdre en levant des fonds de croissance.

Et la solution de l’entrée en Bourse ?

L’avantage d’entrer en Bourse est que ça vous donne une pub énorme, une bonne renommée sur le marché. L’inconvénient est que vous êtes soumis à de très fortes contraintes en termes d’information des actionnaires. Cela prend beaucoup de temps. L’autre point faible de la Bourse pour les PME est qu’il y a en général une très faible liquidité sur votre titre, car il y a peu d’achats et vente de vos titres. Les investisseurs ne peuvent donc pas sortir comme ils le souhaitent. Enfin, la grosse difficulté est que vos prises de décisions seront influencées par la nécessité de sécuriser le titre, sous la pression des investisseurs. Les décisions rentables à courts termes primeront sur les choix à longs termes plus favorables au développement pérenne de l’entreprise.

Peut-on s’adresser à des fonds étrangers pour financer sa croissance ?

Oui, mais il faut savoir que la France regorge de capitaux de développement ! Concernant les fonds étrangers, il faut alors privilégier les fonds issus des marchés sur lesquels vous souhaitez vous développer. Par exemple, si vous voulez conquérir le marché des États-Unis, il sera intéressant pour vous de vous adresser à un fonds américain.

Comment se faire accompagner dans sa recherche de capitaux développements ?

Je suggère de passer par des leveurs de fonds. Ils vous soulagent de tout le temps passé à structurer votre projet et à démarcher les fonds d’investissement. De plus, ces sociétés vous aident à avoir la meilleure valorisation possible parce qu’ils mettent en concurrence les fonds. Les leveurs de fonds savent également quels fonds s’intéressent à quels types de projets. Cela vous fait économiser du temps et vous fait bénéficier d’une vraie expertise sur le sujet.

3 Conseils

  1. Demandez-vous si vous avez vraiment besoin de lever de l’argent. Il faut savoir que pour une telle levée de fonds, l’entrepreneur devra travailler sur le sujet quasiment à mi-temps pendant six mois ! Beaucoup de temps perdu durant lequel on n’est pas auprès de ses clients !
  2. Privilégiez l’intuitu personae avec le financier lors du choix de votre fonds d’investissement. Il faut se demander si on se voit bien travailler avec lui. C’est plus une affaire de relations humaines que d’argent !
  3. Ne faites pas entrer trop de fonds dans votre capital. Limitez-vous à 1 ou 2 fonds maximum. Avoir trop de monde autour de la table peut paralyser les décisions.

Comment financer sa croissance ?

Selon la situation dans laquelle se trouve l’entreprise en croissance, les besoins de financement sont différents. Les moyens de financer la croissance, eux aussi, diffèrent.

Avant de rechercher des financements pour assurer votre croissance, il convient de définir dans quel cas de figure vous vous trouvez et ce que vous souhaitez financer. Il faut savoir que, selon votre situation, la façon de financer la croissance différera.

L’entreprise en phase de recherche et développement industriel et commercial

Les besoins de ce type d’entreprises, souvent des « start-up » sont de nature essentiellement immatérielle (frais de recherche), donc ils ne constituent en aucun cas une garantie par le financement par un concours bancaire classique. Cette situation est la plus difficile : faute de solutions de marché suffisantes, l’état a prévu un financement par le Crédit d’Impôt Recherche, qui est un droit à remboursement de 30 % à 50 % (1re année) par l’état des dépenses de R.D.I. En complément, Oseo et les régions peuvent intervenir en Avances Remboursables ainsi que les investisseurs en capital-risque, notamment les business angels qui interviennent dans ces phases où l’entreprise a besoin d’un accompagnement financier pour se construire, ce qu’elle trouve auprès d’Oseo et des business angels.
Si l’entreprise n’est pas une start-up, l’accès au financement bancaire reste tout aussi difficile en raison de la nature des dépenses qui ne constituent pas un gage en contrepartie.

L’entreprise en phase de croissance : innovation et internationalisation

Par rapport à l’évolution de l’économie mondiale et des besoins, le besoin d’innovation, comme celui d’internationalisation des entreprises françaises sont les plus forts. L’un comme l’autre se distinguent de l’investissement matériel et immobilier, par le fait qu’ils sont non tangibles, qu’ils sont « tout en promesse de devenir » et ne constituent pas un actif matériel susceptible de garantie. La banque ne peut faire face seule au financement de ce type de besoins.

Les aides Oseo pour les entreprises de plus de 3 ans

Le contrat de développement participatif permet de financer les dépenses immatérielles. Son montant, de 300 000 à 3 000 000 € permet de couvrir les besoins de cette nature, de la plupart des PME et ETI. Il est d’une durée de 7 ans, assorti de 2 ans de différé et sans aucune garantie. Il est accompagné de crédits bancaires sur le programme matériel collatéral ou d’une intervention en capital risque. Un fonds de garantie a été également créé. Il garantit spécifiquement à 60 % des concours bancaires sur cette catégorie de risques ou d’entreprises. La garantie conférée par ce fonds compense donc l’absence de garantie relative aux actifs financés, pour l’essentiel immatériels.

Les aides de l’état

L’état a institué le Fonds Stratégique d’Investissement (FSI) dont le rôle spécifique est d’accompagner en capital les entreprises de croissance, notamment les ETI, confrontées à un fort programme de développement. L’état vient de décider de développer un FSI Régions pour les PME.

Article par Jean-Marc Durand
Directeur adjoint de l’Exploitation d’Oseo

Comment lever 1 M d’euros sans client ! Interview de Arnaud Susplugas

Arnaud Susplugas a créé son entreprise Kyotherm en juin 2011 et a réussi sa levée de fonds dans la foulée. Entretien avec un chef d’entreprise qui maîtrise son sujet.

Vous proposez la maîtrise d’ouvrage et le financement d’installations collectives d’énergie thermique renouvelables. Le concept de votre entreprise est totalement nouveau. Comment arrivez-vous à faire une telle proposition ? 

Les collectivités sont très demandeuses de solutions de chauffage à base d’énergie renouvelable mais les installations étant plus coûteuses (qu’une installation à base d’énergie fossile) leur budget n’était pas configuré pour et leur projet n’aboutissait pas… même si à l’usage les économies étaient réelles. Dans mon ancienne entreprise Dalkia, j’avais constaté qu’un certain nombre de projets n’avaient pu être réalisés car il n’existait pas de proposition adaptée. J’ai donc imaginé une solution qui permette de résoudre le problème financier tout en garantissant des installations à énergies renouvelables (la biomasse et la géothermie).

Donc en fait vous ne vendez pas d’installations mais de l’énergie ?

Absolument, dans notre schéma, le client final n’investit pas dans une installation. Il achète des kwh et ce coût est généralement inférieur aux coûts de l’énergie fossile.

Comment avez-vous convaincu les investisseurs pour réussir cette levée de fonds importante sans avoir acquis de client ?

Il faudrait le leur demander ! J’ai levé des fonds dans ma sphère familiale et amicale pour environ 1/3, auprès de Business Angels pour 1/3 et auprès du fond StarQuest pour le dernier tiers. Je pense que le projet  a convaincu par la réalité des attentes du marché et par la pertinence de la solution que je propose.

Le point de vue de l’investisseur Arnaud Delattre, associé fondateur de StarQuest Capital

« Starquest Capital consacre environ 30 % de ses investissements à des entreprises green business plutôt orientées vers le domaine de l’énergie. Nous sommes un fonds d’investissement opérationnel et non financier. Nous nous voulons surtout créateur de relation. C’est pourquoi notre fonds accompagne de près ses « bébés » ! Le critère fondamental de sélection est  l’homme qui porte le projet et l’activité dans laquelle il va s’engager. Arnaud Susplugas nous a convaincus par sa crédibilité et son sérieux. Nous avons senti également qu’une relation de confiance allait s’instaurer naturellement entre lui et nous. Il est assez rare que nous investissions dans des entreprises qui n’ont pas encore de clients. Mais, dans le cas de Kyotherm, le concept va permettre de résoudre les problèmes majeurs liés au financement des projets de production d’énergie. »

Plateforme d’autodiagnostic en RSE

La CGPME Paris Ile-de-France propose aux PME françaises la première plateforme d’autodiagnostic en ligne en matière de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE). Présentation du site www.cgpme-ile-de-france-rse.fr par Tiffany Sacleux, responsable du projet RSE à la CGPME Paris Ile-de-France.

Pourquoi avoir lancé cette Plateforme d’autodiagnostic ?

Notre motivation est d’accompagner les TPE et PME à faire des économies d’énergie, qui jusqu’alors ne s’intéressent pas au développement durable, par manque de ressources ou de temps. Il nous faut démystifier la notion de Responsabilité Sociétale des Entreprises ou RSE, dont le contenu est souvent perçu comme trop abstrait ou trop contraignant. Nous souhaitons également éviter qu’un fossé se creuse entre les PME et les grands groupes qui ont appris, sous la pression de la législation, à mettre en valeur leur démarche en matière de RSE. Au final, l’objectif est de montrer que la RSE peut être mise en place grâce à des solutions qui améliorent la rentabilité de l’entreprise.

Comment fonctionne la plateforme ?

Notre plateforme en ligne, d’accès gratuit, s’adresse au dirigeant de TPE / PME et à son équipe pour leur faire connaître et assimiler les solutions leur permettant de mettre en place des démarches responsables, répondant notamment aux attentes des parties intéressées : salariés, clients, fournisseurs…
La première étape est une prise de recul grâce à un outil d’autodiagnostic. En trente questions, l’entreprise obtient un état des lieux de son engagement en matière de RSE, suivant quatre piliers : économique, social, sociétal et environnemental.

Que se passe-t-il une fois l’autoévaluation réalisée ?

L’entreprise peut visualiser ses résultats, sous forme de notes associées à un commentaire. Suivant son profil type, elle peut bénéficier d’un accompagnement individuel gratuit de deux jours qui permettra à la PME de clarifier ses objectifs en matière de RSE et d’identifier des actions prioritaires à mettre en place.

Comment souhaitez-vous faire vivre cette plate-forme en 2012 ?

Notre objectif est de faire de cette plateforme un véritable centre de ressources en mettant à disposition des PME tous les renseignements nécessaires pour améliorer leurs pratiques. Des supports de formation sont directement accessibles, ainsi qu’une veille vers les principaux sites d’information. Il est important également de souligner que cette plateforme s’inscrit dans une action plus large, menée par notre réseau. Tout au long de l’année nous proposons des formations pour les PME, notre conviction étant que nous aurons plus de succès dans la diffusion de bonnes pratiques RSE en multipliant les modes d’intervention. Chaque dirigeant est ainsi libre de choisir la forme. Celle adaptée à ses besoins et qu’il juge la plus efficace.

Qui sont les experts qui animent cette plate-forme ?

Nous avons un ensemble de partenaires, qui ont chacun une approche originale et pratique, pour favoriser le développement de la RSE dans la PME. EcoEthic, qui a conçu cet outil d’autodiagnostic, est un cabinet qui accompagne les entreprises dans leur démarche RSE. Un de ses points forts est de mettre en avant la collaboration des salariés, acteurs du développement et moteurs de l’innovation au sein de l’entreprise, comme véritable levier de réussite pour l’ensemble des actions environnementales et sociales mises en place dans les entreprises. Nos partenariats permettent également d’ouvrir la PME, en lui faisant découvrir de nouveaux interlocuteurs qu’elle ne connaît pas nécessairement. Ainsi, Le Rameau a pour vocation de rapprocher associations et entreprises et de mettre en valeur leurs intérêts communs. C’est une passerelle opérationnelle entre ces deux mondes, avec pour objectif d’aider à piloter les projets de développement et d’améliorer l’efficacité des actions sociétales des entreprises.

Enfin, quel serait pour vous l’argument central pour convaincre une PME d’entamer un diagnostic RSE ?

Chacun a sa propre motivation, c’est pourquoi notre plate-forme aborde un ensemble de thématiques et ne s’en tient pas par exemple à l’aspect environnemental. Mais de manière générale, je dirais que nous ne parlons pas de RSE pour culpabiliser les entreprises ou leur imposer de nouvelles contraintes. Au contraire, la RSE s’intègre aujourd’hui parfaitement dans une logique de développement, et beaucoup en font sans pour autant penser à la valoriser.

Notre diagnostic offre ce recul nécessaire. Prenez l’exemple des marchés publics, qui désormais peuvent faire valoir des clauses sociales. L’entreprise candidate qui travaille avec des travailleurs fragilisés, aura plus de chance d’être sélectionnée, en répondant aux attentes de la commande publique. L’intérêt de l’entreprise et celui de la communauté coïncident ici parfaitement. C’est ce type de relations vertueuses que nous appuyons, par exemple à travers le réseau Entreprenons-ensemble.fr, qui facilite les démarches des PME souhaitant recruter des personnes en insertion. La PME tire ici pleinement les bénéfices de son engagement social.

Michel et Augustin : les trublions du management !

Enquête sur le « management par la bonne humeur » qui règne au sein des équipes de Michel et Augustin. La marque prône une ambiance joyeuse faite de partage et de convivialité parmi les collaborateurs, la « tribu des trublions ».

Une bananeraie avec 31 trublions, un calife, un vizir et même des vaches… Oui oui, vous êtes bien dans les bureaux de la marque aux petits sablés ronds et bons et aux vaches à boire, Michel et Augustin ! Une entreprise originale qui préconise un management atypique. Il n’y a qu’à voir : à la bananeraie Christopher ne s’occupe pas de la communication mais il est « sultan du carnaval gourmand » et Nicolas n’est pas comptable, il est « conteur de bonnes nouvelles », le ton est donné !

Donner la patate aux clients… mais aussi aux salariés

Inutile d’essayer de comprendre le management à la sauce Michel et Augustin sans rappeler la valeur fondatrice de l’entreprise, celle que l’équipe nomme leur « rêve » : « Faire sourire la planète ». Car, au-delà de ses gâteaux ou yaourts gourmands et naturels, c’est un véritable état d’esprit que la marque partage avec ses clients. L’objectif est clair : tout, du produit au packaging en passant par la communication, doit « donner la patate » ! Et c’est ce même objectif qui teinte le management à la Bananeraie, le QG de l’entreprise. Résultat : la bonne humeur et l’énergie inonde l’équipe de Michel et Augustin (AKA la tribu des trublions). Une bonne ambiance qui rejaillit sur les chiffres de l’entreprise qui connait une croissance constante depuis sa création.

La recette de la bonne humeur

« J’ai décidé d’être heureux et je souhaite qu’il en soit de même pour mes salariés » affirme Augustin Paluel-Marmont, le co-fondateur de la marque et « vizir » de l’entreprise. Et pour réaliser cet objectif, pas de techniques de management apprises dans des livres ou de règles placardées sur des tableaux ! Le bonheur ne se décrète pas. Il se propage à travers l’ambiance de bonne humeur qui règne à la Bananeraie. Une ambiance qui reflète les valeurs de la marque et qui se structure à travers des moments de partage qui soudent l’équipe.

Cette bonne humeur repose simplement sur un état d’esprit, commun à toute la tribu, de dynamisme, de joie de vivre et d’attention aux autres. Une ambiance joyeuse mais qui n’en n’est pas moins sérieuse. « Ce n’est pas non plus une célébration permanente à la Bananeraie ! Travailler dans la bonne humeur ne nous empêche pas d’être sérieux et engagés dans nos missions respectives » nous précise Christopher, responsable de la communication de la marque. être sérieux… sans se prendre au sérieux !
L’importance de l’humain au sein de l’entreprise a bien été comprise par les deux fondateurs qui ont mis en place à la Bananeraie une bibliothèque composée de livres sur le développement personnel. Cette bibliothèque en libre service est alimentée par les membres de la tribu au gré des lectures qu’ils veulent faire partager aux autres trublions.

« Nos premiers clients ce sont nos salariés »

Bien sûr la notion de hiérarchie est présente au sein de l’équipe de Michel et Augustin. Mais l’autorité pure liée à cette hiérarchie n’a pas lieu d’être. Les décisions se prennent en bonne intelligence, en écoutant le point de vue de chacun, qu’il soit nouveau dans l’aventure ou déjà chef d’équipe. « Il n’y a pas de raison d’infantiliser les personnes avec qui l’on travaille, il faut leur faire confiance » explique Augustin. Chaque personne dans l’entreprise est prise en considération. Et même les fournisseurs sont traités aussi bien que les clients ! Une attitude qui part de l’envie qu’à chaque niveau de l’entreprise, le respect et le plaisir de travailler reste le même… volonté assez rare dans le monde du business !

Chez Michel et Augustin, les salariés sont encouragés à se comporter en vrais intrapreneurs : chacun a son mot à dire et peut proposer des idées, même sur des sujets qui ne concernent pas son cœur de métier. Pour cela, pas besoin de passer par un process artificiellement mis en place : l’écoute et le partage font parti de l’ADN même de l’entreprise. Par exemple, lorsqu’un nouveau produit est concocté, chacun donne son avis et les propositions du comptable seront tout autant prises en compte que celles des chefs de produit ou des dirigeants. Il résulte de cette confiance faite aux salariés que chacun se sent pleinement acteur et responsable de l’entreprise. Chacun se place en porteur du projet de la marque, tout autant que les deux fondateurs.

Des salariés ambassadeurs de la marque

Pour réussir à créer cette effervescence au sein de la tribu, l’importance donnée aux recrutements est fondamentale. La bonne ambiance découle de la justesse des choix faits dans la sélection des profils. La règle est de recruter des candidats qui partagent déjà les valeurs de la marque. Ceux-ci doivent être motivés avant tout par l’envie d’offrir du bonheur et de la qualité, pas par l’attrait du gain. Pour cela, les salaires proposés chez Michel et Augustin sont alignés sur le marché car ils « ne doivent être une raison ni pour signer chez nous, ni pour signer ailleurs » nous explique Christopher.

Le processus de recrutement dans l’entreprise est assez atypique… Les candidats commencent par remplir un dossier permettant de voir comment ils perçoivent la marque et quelle est leur personnalité. Ensuite, le futur recruté rencontre les autres trublions afin de sentir s’il pourra être à 100 % à l’aise parmi eux. Fait marquant : les candidats doivent venir en entretien avec une recette à base de produits Michel et Augustin ! C’est ainsi qu’une candidate est arrivée récemment à la Bananeraie, CV et charlotte framboise-mousse au chocolat sous le bras !

Le rite d’entrée dans la tribu

Pas de recrutement réussi sans une bonne intégration du nouveau salarié, c’est connu. Chez Michel et Augustin, cette intégration a pour but de transformer le nouveau collaborateur en vrai « trublion de la tribu » ! Pour intégrer le recruté à cette entreprise un peu à part, le rituel ne pouvait être qu’atypique. Toute personne qui rejoint la tribu passe quelques heures dans la cuisine de la Bananeraie pour faire découvrir au reste des trublions sa recette préférée. « Un moyen de mettre dès le départ la main à la pâte, au sens littéral du terme ! » nous explique Christopher. S’en suit un grand jeu « Question pour un trublion », soit une quinzaine de questions sur l’aventure Michel et Augustin pour tester les connaissances du petit nouveau de la tribu. Pour terminer, toute l’équipe déjeune ensemble ou prend un verre le soir. Cette rencontre « en dehors du cadre du travail » fait parti intégrante du process d’intégration.

Le partage : maître-mot de la tribu

Pour créer un esprit d’entreprise, il faut bien s’assurer que chacun dispose d’une vision à 360° de l’activité, c’est le crédo des fondateurs. Et quoi de mieux pour faire circuler l’info qu’un petit point « actus » hebdomadaire ? Chez Michel et Augustin, c’est tous les lundis matin que la joyeuse équipe se retrouve pour partager un moment convivial autour d’un petit-déjeuner. Ce « morning briefing » consiste en un tour de table de la semaine écoulée et des projets de la semaine à venir de chacun. La tribu échange aussi sur ses lectures récentes puisées dans la bibliothèque de la Bananeraie.

La clé de la satisfaction des clients passerait-elle par la satisfaction en premier lieu des salariés ? Michel et Augustin semblent avoir trouvé la clé pour faire sourire la planète… et surtout leurs salariés !

Une communication à l’image du management

Atypique, spontanée et plein de bonne humeur : ces trois maîtres-mots guident le management mais aussi la communication de l’entreprise Michel et Augustin. Résultat : une communication toujours décalée, drôle et utilisant les codes du marketing alternatif. Sans budget communication, les deux fondateurs ont payé de leur personne pour faire connaître leur marque au grand public. Que ce soit d’apparaître à moitié nus et parés de tâches noires pour le lancement de la vache à boire ou de parodier Mickaël Jackson, déguisé en vache toujours, dans un supermarché, Michel et Augustin ont plus d’une trublionade dans leur sac !

Interview de Thierry Koenig, Cofondateur de Auto IES

Interview de Thierry Koenig, Cofondateur de Auto IES

Vous vous êtes lancés très jeunes dans la création de votre entreprise ?

Oui, j’avais 19 ans à peine et mon frère en avait 25. Nous n’avions pas fait d’études de commerce ou d’entrepreneuriat. C’est l’expérience qui a constitué notre école. Nous nous sommes lancés avec pour seul bagage un principe inculqué par nos parents : celui de faire attention à respecter les garanties faites et d’honorer ce qu’il faut payer, même s’il faut pour cela bosser des années. Nous avons donc été particulièrement prudents. Les premières années ont été dures, nous ne nous sommes pas versés de salaires pendant 3 ans.

Comment vous est venus le concept d’Auto IES ?

Au milieu d’un repas familial, mon frère a commencé à expliquer que c’était injuste de n’avoir que 3 ou 4 % de remise sur les voitures lorsqu’on les achète chez le concessionnaire. Il racontait qu’il y avait des pays en Europe où les voitures étaient moins chères. La solution lui paraissait donc évidente : il fallait aller les chercher pour les revendre ici. Puis en 1987, une nouvelle réglementation européenne a permis à un particulier de se faire représenter par un mandataire pour négocier une voiture à l’étranger et la ramener en France. C’était donc le moment d’y aller. Non seulement on avait envie, mais il y avait un vrai marché et cette réglementation était une aubaine. Seul hic, nous n’avions que l’équivalent de 3 000 € en poche donc nous étions incapables d’acheter une seule voiture !

Vous avez tout de même réussi à lancer l’activité ?

Oui, au départ on s’est adressé à des concessionnaires parisiens en leur disant qu’on pouvait être leur intermédiaire, un peu comme un agent, pour leur ramener des clients. Nous avons commencé à vendre avec de toutes petites marges de 30/35 € parfois. La première année, on a vendu 800 voitures à deux dans un bureau de 9m² sans fenêtres. Le commissaire aux comptes nous a alors demandé d’augmenter nos marges pour qu’on puisse gagner plus d’argent et devenir rentables. Nous étions un peu cancres ! Mais nous nous sommes repris en main et nous avons enfin commencé à gagner de l’argent.

Et là vous avez commencé à vous développer et à faire peur aux concessionnaires ?

On leur fait peur parce qu’on est assez connus. On a la chance d’avoir pas mal de gens qui parlent de nous. Le bouche à oreilles fonctionne bien quand il s’agit de faire de bonnes affaires. On fait peur car les gens prennent conscience du vrai prix des véhicules sur notre site. On est loin des tarifs annoncés par les concessionnaires. Entre une remise de 7 % chez le concessionnaire et une de 25 % chez nous pour le même véhicule, le choix est vite fait pour le consommateur. C’est ce qu’il se passe avec d’autres produits : les gens vont en boutique pour observer le produit, son design, mais retournent sur Internet pour l’acheter moins cher ensuite. Les constructeurs ne pensaient pas qu’Internet pourrait impacter autant. Ils pensaient que jamais les utilisateurs n’iraient acheter des voitures sur Internet. Mais les mentalités sont en train de changer ! Les gens sont prêts à faire ce pas car ils savent qu’ils vont économiser 5 000 € !

Vous avez eu des pressions de la part des constructeurs ?

Oui, nous avons eu toutes sortes de pressions : des pressions fiscales ou administratives, mais également des pressions pour nous empêcher de travailler avec certains prestataires. Mais ce n’est pas grave tout ça, nous nous sommes dit que si l’on faisait l’objet de tant de pressions et qu’on nous voyait comme un danger, c’est que quelque part nous devions être dans la bonne direction. Nous avons donc continué en suivant notre ligne directrice : faire les choses comme il faut, anticiper le marché et s’adapter aux besoins des consommateurs.

Vous vous protégez ?

Oui, on a six avocats, et avant de faire un truc on valide qu’on soit dans la légalité. Grâce à cela, aucun construc- teur n’a pu nous accuser d’être hors la loi sur un point. Nous n’avons jamais eu le moindre procès de la part d’un constructeur.

Ce n’était pas dans les mentalités d’acheter une voiture sur Internet. Vous avez dû dépasser cette barrière ?

Oui, et ce n’était pas facile d’être crédible face au public car à l’époque nous n’avions pas de stock. Il y avait donc des délais de livraison de 4 à 6 mois et on n’avait qu’un seul point de livraison en France ! Mais là où nous avons eu de la chance c’est que les journalistes se sont très vite intéressés à notre concept en vantant notre sérieux et la fiabilité de l’offre.

Vous vous êtes lancés dans les années 80, vous étiez précurseurs dans le modèle du low cost ?

Oui, mais parce qu’on n’avait pas les moyens de faire autrement ! C’est parce que nous n’avions pas de gros moyens financiers que nous nous sommes dit : trouvons un mode de distribution économique. Et moins vous avez de frais, plus vos prix peuvent être bon marché.

Est-ce plus facile de créer son entreprise avec son frère ?

Avec mon frère nous avons dû nous engueuler deux fois en 25 ans ! Vu comme on en a bavé ensemble les trois premières années, nous nous sommes rapprochés. Nos liens se sont soudés. Aujourd’hui nous sommes tellement sur la même longueur d’onde que, quand un collaborateur sort du bureau de mon frère, je sais exactement ce qu’il lui a dit ou proposé ! ça nous fait gagner un temps fou !

Interview de Philippe Gloaguen, Fondateur du Guide du Routard

Interview de Philippe Gloaguen, Fondateur du Guide du Routard

Comment avez-vous créé le Guide du Routard ?

J’étais étudiant à l’ESCP et je faisais des piges à gauche à droite. Le métier de journaliste me permettait de financer mes voyages ! En Inde, j’ai rencontré des français qui étaient ennuyés car ils n’avaient pas trouvé de guides de voyage en français. J’ai alors ramené d’Inde un reportage sur les petites adresses d’hôtels pas chers, les bus à prendre… face au nombre de lecteurs qui écrivaient pour avoir des renseignements sur le pays, j’ai décidé d’écrire un guide de voyage. Le Guide du Routard est né sur un hasard !

Comment les maisons d’édition ont-elles perçu votre guide ?

Il a été refusé par 19 maisons d’édition ! Nous étions en 1973, c’était l’après-68 et les éditeurs avaient peur du ton libertaire du Routard. Le directeur de Plon est encore furieux de la décision de sa secrétaire de ne pas nous prendre quand il voit les chiffres que nous faisons ! Dans le hit parade de l’édition française, nous sommes la première collection. Le Routard c’est chaque année en termes de ventes l’équivalent de 6 Goncourt !

On vous refusait votre guide partout. Comment faisiez-vous pour continuer à y croire ?

Déjà j’avais un avantage, j’étais encore étudiant et j’habitais chez mes parents donc je ne souffrais pas trop du manque d’argent. J’ai finalement trouvé un éditeur qui a accepté mon bouquin, mais qui s’est fait peu de temps après écraser par un bus ! C’est finalement le groupe Hachette qui est venu vers moi car il avait compris que ces guides correspondaient aux nouveaux besoins des voyageurs. Les charters étaient arrivés en France en 1967 et on assistait aux débuts du tourisme économique.

Aujourd’hui le Guide du Routard c’est à la fois une collection papier et un site Internet. Les deux ne se font pas concurrence ?

En 2002, j’ai lu une interview d’Arnaud Lagadère qui disait vouloir investir dans un projet Internet. J’ai alors pris rendez-vous avec lui pour lui présenter un business plan du futur portail Internet du Routard. Il a dit banco ! Et aujourd’hui c’est un site qui fait aux alentours de 2 millions de visiteurs uniques par mois. Le site donne des idées de voyages, des petits conseils. C’est une sorte de teasing qui donne envie aux voyageurs d’en savoir plus et d’acheter le guide.

Vous avez diversifié votre offre depuis quelques années je crois ?

Oui, nous avons commencé à nous diversifier lors de la crise du golfe. Le Guide marchait moins bien car les gens ne voyageaient plus autant. Nous avons alors réalisé des guides commandés par des musées ou par des conseils régionaux. Nous faisons aussi des guides économiques comme le Guide de la création d’entreprise que nous éditons chaque année.

Pourquoi faites-vous ces guides économiques justement ?

Un jour je me suis dit que ça faisait des années que j’envoyais les jeunes en vacances et qu’il fallait que je fasse des choses un peu plus sérieuses pour eux ! J’ai voulu à travers ces guides aider un peu les jeunes dans leurs démarches, notamment auprès des banques. J’ai créé plusieurs entreprises et j’ai passé ma vie endetté à quémander de l’argent aux banques. Mais je n’ai jamais eu de problèmes avec les banques même si avec les banques il faut quasiment faire de la drague !

Vous avez dit que vous espériez que deux gamins viennent vous détrôner avec une idée géniale ! Expliquez.

Oui, j’ai vu des jeunes qui avaient l’air de rien mais qui ont eu des idées géniales. Un jour par exemple j’ai dit à mon réparateur informatique que je le trouvais très doué qu’il devait se mettre à son compte. Quelques temps après, il a cofondé Caramail et l’a revendu pour quelques millions ! Ça fait des années que le Routard est au top des ventes. J’en suis fier mais je suis surpris et presque déçu que rien ne se passe, que personne n’ait levé le petit plus doigt pour détrôner le Routard ! Quand j’ai vu que la crise avait mis les villes « low-cost » à la mode, je me suis dit que des gens allaient sortir des guides sur le sujet. Il y avait un vrai créneau à prendre. Alors j’ai attendu pour voir. Et comme au bout d’un an il n’y avait toujours rien, et bien je me suis dit ok, c’est moi qui vais les faire alors ! Et ça a fait un carton !

Vous avez eu des problèmes à l’international avec le Guide du Routard je crois ?

Oui, par exemple au Québec j’ai été victime d’une campagne de presse très violente contre moi car nous avions eu le malheur de dire que leur cuisine était rustique, que c’était de la cuisine de bûcheron. Or chez eux, bûcheron est synonyme de marginal violent et violeur ! Sinon le Guide du Routard est interdit dans plusieurs pays comme la Chine ou la Tunisie dans lesquels je suis moi-même interdit de séjour. Nous plaçons dans chaque guide un chapitre sur les droits de l’homme ce qui n’est guère au goût de certains dirigeants.

Vous êtes personnellement engagé pour le respect des droits de l’homme ?

Oui, j’ai notamment ouvert avec ma femme et une vingtaine de copains un orphelinat et une école hôtelière au Cambodge. Nous proposons à des enfants des rues et à des jeunes prostituées qu’on rachète à leurs macs un enseignement gratuit pour les former à un métier.

Les 3 conseils

  • Allez-y ! Parce qu’il est plus grave d’avoir du remords que d’avoir un échec. J’ai eu plus d’échecs que d’autres car j’ai tenté plus de trucs que d’autres. Je me suis rendu compte que les personnes qui connaissent de vraies réussites sont aussi celles qui entreprennent. Quand ça marche, ils sont très contents et quand ça ne marche pas, ils oublient. C’est un vrai état d’esprit, c’est l’optimisme.
  • N’oubliez pas que la création d’entreprise c’est un vrai bonheur ! J’ai sorti un guide Junior à Paris sur le dos duquel, au lieu de mettre en photo mes collaborateurs comme je le fais habituellement, j’ai mis leurs enfants. Ça a été un déclic : je me suis rendu compte que grâce au Routard tous ces enfants pouvaient vivre, manger. Ça me rend vraiment heureux !
  • Notez tout. J’ai une réputation d’homme très sérieux et fiable car je n’oublie jamais rien. Quand je promets une chose, elle sera toujours faite. Mais j’ai un truc : pour ne rien oublier, je note tout, absolument tout !

Calculer son BFR

Il n’y a pas de recettes magiques pour le calcul du BFR. Chaque entreprise a son propre fonctionnement et ses propres conditions.

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Calculer son Besoin en Fonds de roulement (BFR)

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