Stanislas de Rémur, l’un des 3 fondateurs d’Oodrive depuis plus de 10 ans, revient sur son parcours. De la création et de l’importation du cloud en France, jusqu’à la gestion d’un groupe international : récit de l’aventure exemplaire d’un pionner du Saas. 

Vous vous êtes lancé avec votre frère et votre meilleur ami. L’équipe a tout de suite bien fonctionné ?

Oui, c’était il y a 13 ans maintenant, et nous sommes toujours les trois dirigeants. C’est un bon signe ! Pourtant, nous l’avons perçu au départ comme une contrainte, d’autant plus que nous avions tous les trois les mêmes qualifications. Il y avait une confiance absolue dans ce que faisaient les autres. Nous dialoguions énormément : il fallait une transparence totale. Et puis, nous avions instauré un petit jeu, le « j’aime, j’aime pas », où chacun énonçait clairement ce qui nous plaisait ou non dans le travail de l’autre. Cela peut paraître enfantin, mais c’est très efficace, et nous a évité toute rancœur. Dès lors, nous n’avons plus eu de problèmes pour communiquer et travailler ensemble.

D’où vous est venue l’idée d’Oodrive, et comment se sont déroulées les premières années ?

A l’époque, nous travaillions tous les trois à distance sur un autre projet. Et nous avions beaucoup de difficultés à partager tous types de fichiers par e-mail. Aucune solution n’existait encore en Europe. L’idée est née alors de créer un « disque dur sur Internet », une solution de stockage et de partage de fichiers en ligne. En fait, la solution à laquelle nous pensions était complètement différente de ce que nous proposons aujourd’hui. Nous voulions un fonctionnement B to C, avec un model à la Youtube ou Dailymotion, reposant sur la publicité. Nous nous sommes rendu compte que c’était impossible à monétiser, et qu’il fallait trouver un autre business model. Deux ans plus tard, nous sommes donc passés au B to B, en décidant de vendre nos solutions aux entreprises. Malgré la jeunesse de notre solution, beaucoup ont signé avec nous dont LVMH avec Kenzo. Cela leur offrait un espace de stockage, et une possibilité de visualiser et partager leurs documents. Dès 2003, nous sommes passés aux grandes structures avec un réseau de revendeurs. Heureusement, nos actionnaires nous ont fait confiance, et ont accompagné ce changement.

Justement, comment avez-vous fait pour financer votre lancement ?

Pendant les 2 premières années, nous avons fait appel à des Business Angels qui ont levé des tickets entre 2 000 et 20 000 €. Puis nous avons favorisé les prêts bancaires pour ne pas trop nous diluer. à partir de 2003, nous sommes devenus rentables – c’était d’ailleurs presque une obligation – mais nous avons attendu 2007 pour réaliser notre première levée de fonds. Si nous avions bénéficié des moyens du système américain, je pense que nous aurions été les premiers du marché beaucoup plus rapidement. Mais nous avons pris notre temps, et adopté une stratégie progressive. En 10 ans, nous avons levé près de 11 millions d’euros. Mais nous avons toujours privilégié la dette bancaire, notamment pour racheter les parts de la société que nous avions perdues dans les années creuses. Après, nous nous sommes adressés à des fonds d’investissement pour les acquisitions et l’internationalisation.

Vous ne semblez avoir aucune concurrence aujourd’hui…

C’est vrai qu’on n’en a moins aujourd’hui. Pour la sauvegarde, nous avons surtout des concurrents régionaux. Et puis il y a toujours Mozy aux état-Unis, mais il est de moins en moins présent sur le marché. Pour le partage, nous avons des concurrents verticaux, spécialisés dans des secteurs bien spécifiques mais la concurrence est moins forte. Pour continuer à nous démarquer, nous allons aussi commencer la vente en ligne qui sécurisera véritablement les données. Toujours dans le même but, nous nous sommes aussi associés à des groupes de grande distribution comme Darty, Fnac, Auchan, etc., pour toucher le grand public. Des firmes comme Darty deviennent l’intermédiaire avec le particulier. C’est le B to B to C !

Comment voyez-vous l’avenir ?

Il faut continuer la croissance organique qui est bonne. Nous avons fait 17 millions de chiffre d’affaires en 2011, 25 en 2012, et il est en hausse de 25 % chaque année, ainsi que nos acquisitions et l’internationalisation. D’ailleurs, nous venons de valider des filiales à Munich et Sao Paulo. L’internationalisation, en B to B, reste très difficile. Il faut tout réapprendre à chaque fois : la façon de vendre, le cadre législatif, suivre les bonnes personnes,… On essaye de devenir l’alternative européenne face au marché américain. Les états-Unis ne sont pas prioritaires et il faut avouer qu’ils seraient trop difficiles à concurrencer sur leur territoire. En revanche, l’Asie que tout le monde croit trustée par les Américains a une vraie appétence pour les solutions logicielles européennes. Viadeo, pour ne citer qu’elle, a été très malin de se focaliser sur les marchés émergents plus que sur les états-Unis.

Vous avez des chiffres impressionnants. De quoi êtes-vous le plus fier ?

Nous avons près de 14 500 entreprises clientes, dont 70 % de sociétés du CAC 40, et plus d’un million d’utilisateurs à travers 90 pays. Ce dont je suis le plus fier depuis le début de l’aventure, ce sont mes collaborateurs. Nous sommes aujourd’hui 240, et formons une super équipe. Les gens sentent un esprit de famille ici : par exemple, quand quelqu’un a un mauvais rendement, on le suit, on essaye de le motiver de nouveau, ou de le changer de secteur. Il y a très peu de départ ! On vient de confectionner un livre-photos qui résume l’histoire d’Oodrive. Cela a beaucoup plu ! Et puis nous mettons tout en œuvre pour créer une ambiance et une cohésion dans les équipes. Chaque mois, un département se voit allouer un budget et organise une fête à thème. Dernier exemple en date : la Saint-Patrick, où tout le monde est venu déguisé en vert ! Et pour la journée de la Femme, on a offert un bouquet de fleurs à chaque employée. Le matin, il y avait 65 bouquets sur les bureaux.

Entretien exclusif avec Quentin Vacher, cofondateur de JolieBox, société rachetée par le grand groupe américain BirchBox qui propose des produits de beauté par abonnement. 

Quel a été votre parcours jusqu’à la création de JolieBox ?

J’ai fait des études dans le domaine de la finance à l’Université Paris Dauphine puis je me suis expatrié à Londres, où j’ai intégré la London School of Economics. Par la suite, j’ai eu l’opportunité de travailler dans le département fusion-acquisition de la prestigieuse banque américaine, Morgan Stanley. Mon désir d’entreprendre et de prendre des risques a précipité mon départ. Je concevais difficilement d’être qu’un salarié parmi d’autres. Cette philosophie du travail, mes parents me l’ont sans doute transmise, étant eux-mêmes entrepreneurs.

De l’idée jusqu’au lancement de JolieBox, quelles ont été les étapes phares ?

L’idée nous est venue indirectement. Mathilde Lacombe, l’une de mes cofondatrices, était bloggeuse beauté. Nous avions fait le constat très simple que ce secteur est très communautaire. De nombreuses femmes se renseignent sur la toile et pourtant très peu de transactions se réalisent. Voyant ce qui se faisait aux états-Unis, nous avons décidé de pallier un manque : celui de pouvoir de tester le produit. En juin 2011 naît donc JolieBox, ce que nous considérions être un bon compromis par rapport à BirchBox. Le lancement a connu un réel engouement grâce aux 50 femmes qui ont, chacune, reçu une box afin de se faire une idée du concept. Au vu des élogieux retours dont nous avons profité, les abonnements ont été lancés dès le mois suivant. Ces derniers ont également rencontré un franc succès comme en attestent les 250 ventes en une heure seulement. Le besoin d’effectuer une levée de fonds s’est rapidement imposé à nous. Nous avons fait appel à Alven Capital qui a débloqué 1 million d’euros en trois semaines seulement.

Comment s’est déroulé votre développement à l’international ?

L’internationalisation faisait partie de nos objectifs à court terme, par souci pour la marque. Dès décembre, nous avons fait l’acquisition d’une société anglaise puis en février, celle d’une société espagnole. Progressivement, un rapprochement a naturellement eu lieu avec BirchBox, leader incontestable américain. Celui-ci s’est officialisé en septembre 2012, nous permettant ainsi d’associer nos forces. Cette union a donné lieu à un immense partage de cultures.

N’avez-vous pas eu peur de perdre votre liberté en vous faisant racheter par BirchBox ?

J’ai la chance de travailler avec des gens très intelligents en Amérique, avec lesquels l’osmose est totale et qui n’éprouvent, du coup, pas le besoin de me retirer une quelconque liberté. Qui plus est, nous sommes une société où les collaborateurs sont eux-mêmes entrepreneurs. Ceux qui souhaitent lancer des initiatives ne sont jamais refreinés. Et, pour ma part, j’ai énormément d’éléments visant à satisfaire mon appétit. En effet, nous avons de grands projets de développement et de croissance.

Vous avez très rapidement connu une croissance folle, comment avez-vous fait pour la gérer ?

Tout d’abord, nous avons clairement défini quel était l’esprit. Un développement rapide représente beaucoup de travail et de difficultés au quotidien. Il faut restreindre ses décisions à des choses simples. La communication interne est très poussée. Nous avons instauré une hiérarchie malléable, de sorte que l’ensemble des employés puisse prendre des décisions. Je pense que notre force est de savoir nous entourer de personnes talentueuses, décomplexées, ambitieuses et avec un bel esprit d’équipe puisque, qui dit croissance dit confiance et délégation.

Justement, quel type de management adoptez-vous pour que vos collaborateurs soient heureux ?

Je pense que la transparence est le maître-mot afin que chacun sache dans quelle direction nous allons, par quels moyens, et pour quelles raisons ! Cette transparence passe également par de l’honnêteté de la part de chacun d’entre nous lors de nos échanges. Nous célébrons les réussites de l’entreprise ce qui permet de motiver continuellement les troupes. Cette culture d’entreprise n’a pas réellement été théorisée. Nous mettons un point d’honneur à mettre en valeur la générosité.

Aujourd’hui, quelles sont vos ambitions pour BirchBox ?

Dans un premier temps, nous souhaitons devenir, à l’échelle mondiale, leader de la vente de produits de beauté, et plus encore demain. Nous avons posé les fondations d’une sorte de révolution dans la manière de consommer les produits de  beauté. Nous avons une « culture de la découverte » : sur la boutique en ligne sont disponibles tous les produits testés ainsi qu’une sélection de coups de cœur venant des 4 coins du monde. Soit 6 500 produits et près de 800 marques ! Notre approche atypique du commerce peut prétendre conquérir d’autres activités que celle des produits de beauté. C’est une possibilité que nous envisageons. Ce modèle est à la fois très vertueux et très complexe : d’une part, celui-ci est authentique puisqu’il rapproche la marque et le consommateur. D’autre part, nous attribuons du pouvoir à ce dernier et à la marque également en la mettant à nue. Il y a de nombreuses équipes qui sont encharge de travailler sur tous ces éléments en amont. L’essentiel est de ne pas se disperser en s’éloignant des secteurs qui ne nécessitent pas réellement la consommation par abonnement, et d’apporter une réelle valeur ajoutée de consommation ou de découverte aux clients.

La plus grosse difficulté à laquelle vous ayez dû faire face ?

Le recrutement. La précipitation et le manque d’évaluation des candidats m’ont conduit à faire de nombreuses erreurs. C’est une conséquence classique de la croissance : précipiter un peu le recrutement. Le domaine technique a également été source de difficultés. Selon moi, un manager efficace est quelqu’un qui recrute des gens plus intelligents que lui. Une équipe de qualité décuple sa capacité de travail par rapport à une équipe classique.

4 Conseils de Quentin Vacher

• Définir clairement qui vous êtes et quel est votre différence.

Peu de start-ups savent vraiment définir qui elles sont. Il vous faudra déterminer votre identité par rapport à la concurrence pour vous imposer.

• Pensez grand !

Vos rêves doivent être au dessus de vos possibilités. C’est en visant la lune qu’on atteint les étoiles. Cela vous permettra de vous projeter dans les développements nécessaires pour votre entreprise.

• Faites en sorte que les décisions que vous prenez se concrétisent rapidement.

Si vous n’avez pas, cette capacité c’est que vous ne savez pas où vous allez ! Ayez des plans clairs. à défaut, vous risquez de perdre énormément de temps et de ne jamais rien lancer.

•  Faites vœu de réalisme sur votre réussite.

Se projeter dans l’avenir ne signifie pas non plus manquer de réalisme. Il vous faudra faire des plans concrets pour avoir des résultats. Ceux-ci ne tomberont pas du ciel.

Entretien exclusif avec Julien Nicault, cofondateur de la start-up qui défie le géant AlloCiné, Cinémur.

Quel a été votre parcours jusqu’à la création de Cinémur ?

Au départ, je me destinais à une carrière de développeur web. à 19 ans, j’ai commencé à créer des sites internet en freelance, et, un an plus tard environ, j’ai développé une plateforme d’écoute de musique en ligne. Lors d’un stage chez Universal Music, j’ai présenté celle-ci à mes directeurs, qui ont tout de suite flashé sur l’idée. Le groupe m’a immédiatement fait une offre de rachat de mon projet pour créer des plateformes en B to B. J’ai donc revendu mon premier projet à Universal à tout juste 20 ans. Cette somme m’a permis de m’installer à Paris et de poursuivre mes études.

Après vos études, comment avez-vous embrayé sur la création de Cinémur ?

Suite à l’obtention de mon diplôme, j’ai été embauché au sein de la start-up MFG Labs.  Avec deux collègues, j’ai commencé à développer le projet Cinémur en parallèle de mon travail. Très vite, le projet a été incubé par l’entreprise MFG Labs, qui a senti le potentiel du concept. En juin 2013, nous avons quitté la maison-mère et l’aventure a pu réellement commencer.

Que vous a apporté le fait d’être incubé ainsi dans votre entreprise pendant un an ?

Cinémur a vécu un an au sein de MFG Labs, ce qui nous a permis d’être à plein temps sur le projet sans prendre de risques financiers. Nous avons pu bénéficier des financements de notre entreprise pour développer toutes les bases du projet, tout en profitant d’un transfert de technologies. Cela a représenté pour nous un véritable accélérateur. Le seul inconvénient est que, lorsque nous nous sommes lancés par la suite, nous ne répondions plus aux critères nous permettant de bénéficier du statut de Jeune Entreprise Innovante (JEI).

Pouvez-vous expliquer le concept de Cinémur ?

Nous essayons de proposer une alternative à AlloCiné, qui se veut beaucoup plus simple, plus élégante et plus sociale. Autre différence : nous traitons certes du cinéma, mais également de tous les contenus diffusés à la télévision comme les séries. Afin de mener à bien ces solutions, nous avons dû effectuer un intense travail de recherche et développement. Nous arrivons aujourd’hui à cibler le profil de l’utilisateur en fonction de ses goûts et de ceux de ses amis afin de lui proposer des contenus adaptés à sa personnalité et à ses habitudes. Le coup de chance que nous avons eu est que, très rapidement, la solution a été repérée par Facebook. Nous avons pu apporter une forte dimension sociale à la plateforme, qui est directement reliée aux réseaux sociaux de l’utilisateur.

Vous vous attaquez de front au plus que géant AlloCiné, comment gérez-vous cette concurrence ?

Nous ne nous considérons pas vraiment comme de vrais concurrents d’AlloCiné, nous sommes plutôt leurs challengers ! D’ailleurs, le fondateur d’AlloCiné nous connaît très bien et nous avons de bons rapports ! La plateforme AlloCiné est très bien réalisée et bénéficie d’une grande popularité due à son antériorité. Nous n’essayons pas de détrôner AlloCiné, mais plutôt d’offrir aux internautes une solution complémentaire, plus globale et dotée de fonctionnalités innovantes.

Vous avez réussi à réaliser une levée de fonds de 2 millions d’euros. Est-ce que cela a été facile ?

En France, lorsque vous débarquez avec un petit projet comme le nôtre, qui ne génère pas immédiatement de chiffre d’affaires, la levée de fonds s’avère une étape difficile. Nous avons eu la chance d’être contacté par un des actionnaires de MFG Labs qui s’est proposé d’investir dans le projet. Grâce à lui, nous avons pu simplifier le capital (qui était alors détenu en partie par des multiples acteurs) et recruter au point de doubler l’effectif de notre équipe.

Cinémur s’inscrit dans la mouvance des start-ups françaises très dynamiques. En tant que dirigeant, votre management est-il typique de l’esprit start-up ?

Tout à fait, puisque ma doctrine est de ne jamais imposer une hiérarchie écrasante. L’engagement de mes salariés s’en ressent : ils font preuve d’un investissement sans pareil ! J’essaie, en tant que dirigeant, de transmettre à mes équipes la même affection que j’ai pour l’entreprise. Côté recrutements, nous devons embaucher des salariés dotés de grandes compétences, comme des ingénieurs ou des développeurs. Pour réussir à attirer de bons profils et les garder, nous avons fait le choix de les rémunérer en conséquence. Lors des entretiens de recrutement, je suis très peu regardant sur le CV et préfère me fier à l’expérience du candidat. C’est une méthode moins institutionnelle, plus inspirée de l’état d’esprit américain.

On entend beaucoup parler de Cinémur dans les médias alors que l’entreprise est encore jeune. Quels moyens avez-vous déployés pour communiquer aussi rapidement ?

Nous avons démarré notre communication comme beaucoup de petites boîtes, en rédigeant nous-mêmes nos communiqués de presse et en les transmettant à un maximum de personnes. Ce n’est que depuis peu qu’une agence de relations presse gère notre communication. Au-delà de ça, nous avons usé de l’aspect viral qu’offre Facebook afin de créer de l’audience. Puisqu’AlloCiné, en raison de son ancienneté, est très bien référencé sur Google, il est quasi impossible de les challenger sur ce moteur de recherche. Grâce à notre partenariat avec Facebook, nous avons pu bénéficier de la puissante force de frappe du réseau. Aujourd’hui, les efforts paient puisque notre communauté va passer les 300 000 membres inscrits.

Quelle est votre ambition à long terme pour Cinémur ?

Nous avons pour objectif de nous étendre à l’international à court terme. à long terme, notre désir est de créer un nouveau réflexe cinéma. Consulter Cinémur, c’est avoir à sa disposition des recommandations et l’avis de ses amis sur tous types de contenus audiovisuel. C’est cette ambition qui nous guide depuis le départ et qui nourrit les développements que nous proposons aujourd’hui.