Entretien exclusif avec Julien Nicault, cofondateur de la start-up qui défie le géant AlloCiné, Cinémur.

Quel a été votre parcours jusqu’à la création de Cinémur ?

Au départ, je me destinais à une carrière de développeur web. à 19 ans, j’ai commencé à créer des sites internet en freelance, et, un an plus tard environ, j’ai développé une plateforme d’écoute de musique en ligne. Lors d’un stage chez Universal Music, j’ai présenté celle-ci à mes directeurs, qui ont tout de suite flashé sur l’idée. Le groupe m’a immédiatement fait une offre de rachat de mon projet pour créer des plateformes en B to B. J’ai donc revendu mon premier projet à Universal à tout juste 20 ans. Cette somme m’a permis de m’installer à Paris et de poursuivre mes études.

Après vos études, comment avez-vous embrayé sur la création de Cinémur ?

Suite à l’obtention de mon diplôme, j’ai été embauché au sein de la start-up MFG Labs.  Avec deux collègues, j’ai commencé à développer le projet Cinémur en parallèle de mon travail. Très vite, le projet a été incubé par l’entreprise MFG Labs, qui a senti le potentiel du concept. En juin 2013, nous avons quitté la maison-mère et l’aventure a pu réellement commencer.

Que vous a apporté le fait d’être incubé ainsi dans votre entreprise pendant un an ?

Cinémur a vécu un an au sein de MFG Labs, ce qui nous a permis d’être à plein temps sur le projet sans prendre de risques financiers. Nous avons pu bénéficier des financements de notre entreprise pour développer toutes les bases du projet, tout en profitant d’un transfert de technologies. Cela a représenté pour nous un véritable accélérateur. Le seul inconvénient est que, lorsque nous nous sommes lancés par la suite, nous ne répondions plus aux critères nous permettant de bénéficier du statut de Jeune Entreprise Innovante (JEI).

Pouvez-vous expliquer le concept de Cinémur ?

Nous essayons de proposer une alternative à AlloCiné, qui se veut beaucoup plus simple, plus élégante et plus sociale. Autre différence : nous traitons certes du cinéma, mais également de tous les contenus diffusés à la télévision comme les séries. Afin de mener à bien ces solutions, nous avons dû effectuer un intense travail de recherche et développement. Nous arrivons aujourd’hui à cibler le profil de l’utilisateur en fonction de ses goûts et de ceux de ses amis afin de lui proposer des contenus adaptés à sa personnalité et à ses habitudes. Le coup de chance que nous avons eu est que, très rapidement, la solution a été repérée par Facebook. Nous avons pu apporter une forte dimension sociale à la plateforme, qui est directement reliée aux réseaux sociaux de l’utilisateur.

Vous vous attaquez de front au plus que géant AlloCiné, comment gérez-vous cette concurrence ?

Nous ne nous considérons pas vraiment comme de vrais concurrents d’AlloCiné, nous sommes plutôt leurs challengers ! D’ailleurs, le fondateur d’AlloCiné nous connaît très bien et nous avons de bons rapports ! La plateforme AlloCiné est très bien réalisée et bénéficie d’une grande popularité due à son antériorité. Nous n’essayons pas de détrôner AlloCiné, mais plutôt d’offrir aux internautes une solution complémentaire, plus globale et dotée de fonctionnalités innovantes.

Vous avez réussi à réaliser une levée de fonds de 2 millions d’euros. Est-ce que cela a été facile ?

En France, lorsque vous débarquez avec un petit projet comme le nôtre, qui ne génère pas immédiatement de chiffre d’affaires, la levée de fonds s’avère une étape difficile. Nous avons eu la chance d’être contacté par un des actionnaires de MFG Labs qui s’est proposé d’investir dans le projet. Grâce à lui, nous avons pu simplifier le capital (qui était alors détenu en partie par des multiples acteurs) et recruter au point de doubler l’effectif de notre équipe.

Cinémur s’inscrit dans la mouvance des start-ups françaises très dynamiques. En tant que dirigeant, votre management est-il typique de l’esprit start-up ?

Tout à fait, puisque ma doctrine est de ne jamais imposer une hiérarchie écrasante. L’engagement de mes salariés s’en ressent : ils font preuve d’un investissement sans pareil ! J’essaie, en tant que dirigeant, de transmettre à mes équipes la même affection que j’ai pour l’entreprise. Côté recrutements, nous devons embaucher des salariés dotés de grandes compétences, comme des ingénieurs ou des développeurs. Pour réussir à attirer de bons profils et les garder, nous avons fait le choix de les rémunérer en conséquence. Lors des entretiens de recrutement, je suis très peu regardant sur le CV et préfère me fier à l’expérience du candidat. C’est une méthode moins institutionnelle, plus inspirée de l’état d’esprit américain.

On entend beaucoup parler de Cinémur dans les médias alors que l’entreprise est encore jeune. Quels moyens avez-vous déployés pour communiquer aussi rapidement ?

Nous avons démarré notre communication comme beaucoup de petites boîtes, en rédigeant nous-mêmes nos communiqués de presse et en les transmettant à un maximum de personnes. Ce n’est que depuis peu qu’une agence de relations presse gère notre communication. Au-delà de ça, nous avons usé de l’aspect viral qu’offre Facebook afin de créer de l’audience. Puisqu’AlloCiné, en raison de son ancienneté, est très bien référencé sur Google, il est quasi impossible de les challenger sur ce moteur de recherche. Grâce à notre partenariat avec Facebook, nous avons pu bénéficier de la puissante force de frappe du réseau. Aujourd’hui, les efforts paient puisque notre communauté va passer les 300 000 membres inscrits.

Quelle est votre ambition à long terme pour Cinémur ?

Nous avons pour objectif de nous étendre à l’international à court terme. à long terme, notre désir est de créer un nouveau réflexe cinéma. Consulter Cinémur, c’est avoir à sa disposition des recommandations et l’avis de ses amis sur tous types de contenus audiovisuel. C’est cette ambition qui nous guide depuis le départ et qui nourrit les développements que nous proposons aujourd’hui.

Entretien exclusif avec Sylvain Orebi, PDG de Kusmi Tea, la marque qui a su remettre à la mode le thé. Il a su transformer une entreprise vieille de 150 ans en une véritable mine d’or ! 

En sortant de vos études, vous avez commencé par lancer un premier projet qui a été un échec. Qu’en avez-vous retiré comme enseignement ?

J’ai appris que pour entreprendre, l’enthousiasme et l’ambition étaient nécessaires, mais pas suffisants. Pour créer sa propre boîte, c’est un vrai plus, je pense, d’avoir déjà travaillé en entreprise. Cela apporte une bonne connaissance de la réalité et des enjeux d’une entreprise. Lors de ma première création, je ne bénéficiais pas de ce background nécessaire, c’est peut-être pour cela que je n’ai pas pu atteindre le succès escompté. Autre enseignement : j’ai appris qu’il valait mieux posséder 30 % d’une bonne affaire que 100 % d’une mauvaise.

Pourquoi avoir préféré reprendre une vieille institution plutôt que de créer une nouvelle marque de thé ?

C’était tout simplement une question d’opportunité. à l’époque où je me suis intéressé au marché du thé premium, la marque Kusmi Tea était à vendre. Mais par la suite, j’ai aussi lancé une marque d’infusions bio, Løv Organic, qui était, cette fois-ci, une pure création. Les deux exercices se sont révélés passionnants, mais la différence est que la force de Kusmi était « en elle », tandis que celle de Løv Organic était « en moi ».

N’aviez-vous pas peur de faire un flop en reprenant une marque désuète ?

Il était impossible de faire un flop avec une marque aussi forte, je ne doutais donc pas de son potentiel. Kusmi Tea avait trois attributs qui m’ont immédiatement convaincu : un packaging unique, une histoire romanesque en sa qualité de « thé des tsars », et des mélanges de thés emblématiques comme Prince Wladimir ou Anastasia.

N’était-ce pas risqué d’opter pour un positionnement « mode » dans un secteur plutôt très traditionnaliste ?

Nous n’avons pas vraiment adopté un positionnement « mode », nous nous sommes juste positionnés comme un thé de son siècle, ouvert aux envies de ses consommateurs. La majorité de nos clients sont des femmes, qui aiment la mode et la beauté. Ce public ne se retrouvait pas dans l’offre traditionnelle du marché du thé. Et puis, il fallait aussi attirer les jeunes qui avaient du mal à entrer dans des boutiques de thé qui, pour la plupart, faisaient un peu « vieillottes ».

Comment avez-vous fait pour transformer cette petite PME en une grosse réussite ?

Il a fallu de l’intuition, de la méthode, de la patience… et beaucoup de travail. Ce sont des équipes talentueuses et de nombreux investissements qui m’ont permis de mettre en œuvre la vision que j’avais de l’entreprise.

Vous êtes issu d’une famille d’entrepreneurs. Est-ce qu’entreprendre a toujours été un rêve pour vous ?

Entreprendre n’a jamais été un rêve, mais plutôt une réalité quotidienne et une évidence. Je n’ai travaillé pour les autres que 3 ans dans ma vie. J’ai été trader chez le négociant en sucre Jean Lion & Cie de 1981 à 1984, puis j’ai rejoints mon père et mon frère dans le négoce de café et de cacao. J’ai d’ailleurs créé avec eux le groupe Orebi & Cie en 1985. Mais je ne me suis jamais projeté dans une vie de salarié à long terme. Je n’ai pas résisté longtemps à l’appel de l’entrepreneuriat !

Vous avez de grands projets pour l’expansion internationale de la marque. Quelle est votre stratégie d’internationalisation ?

J’ai toujours voulu faire de Kusmi Tea la première marque de thé premium au monde. Cela passe donc par un développement international très complet. Un développement dans les réseaux « B2B » est pour cela nécessaire. Mais notre développement passe aussi et surtout à travers nos propres boutiques. Dans ce domaine, nous avons commencé en Europe (Allemagne, Italie, Royaume-Uni, Autriche) et en Amérique du Nord (états-Unis, Canada). Nous avons opté dans ces pays pour la création de filiales à 100 %. Nous passons maintenant à une deuxième phase du développement international qui verra se développer des partenariats et des alliances avec des opérateurs sur certains marchés. Le Moyen-Orient, l’Asie et l’Amérique Centrale et du Sud sont en cours de structuration. L’Europe du Nord va bientôt être confiée à des franchisés, tout comme l’Europe de l’Est.

Vous œuvrez en tant que business angel et mentor d’entrepreneurs. Pourquoi cet engagement en faveur de l’entrepreneuriat ?

Je pense qu’il faut donner leur chance aux jeunes en général, et notamment aux jeunes entrepreneurs qui ont besoin de conseils pour avancer sans trébucher. C’est un devoir citoyen que beaucoup d’entrepreneurs chevronnés s’obligent à avoir. Mais mon engagement va plus loin que ça puisque je milite, avec ExpoFrance2025 dont je suis membre fondateur et vice-président, pour la tenue en France d’une exposition universelle en 2025. Une vraie chance pour la France et surtout un beau défi pour ses entrepreneurs !

Vous n’hésitez pas à décourager les entrepreneurs si vous trouvez que le projet n’est pas viable. Pourquoi ?

L’échec, même s’il est constructif, est très douloureux. Il ne sert à rien de se lancer si l’on n’a pas mis toutes les chances de son côté. J’apporte à ces jeunes la lucidité que leur âge ne leur a pas encore conférée.

Quelle est votre plus grande fierté en tant qu’entrepreneur ?

Notre grande fierté est sans conteste notre capacité à recruter de très bons profils académiques. Nous chassons sur les mêmes terres que l’Oréal ou LVMH. C’est d’ailleurs une autre fierté que de voir ces grands groupes essayer de venir nous les reprendre !

Comment vous ressourcez-vous ?

Je lis beaucoup, je pars souvent en vacances avec ma famille et je m’évade grâce à l’art contemporain. Kusmi Tea est d’ailleurs maintenant engagée en tant que mécène des arts du XXIe siècle, comme la photo ou l’art vidéo. Nous soutenons d’ailleurs en ce moment l’exposition Bill Viola au Grand Palais.

3 Conseils de Sylvain Orebi

• Avoir une vision claire et validée

Avant de se lancer, il faut que votre projet ne comporte aucune part d’ombre. Il est aussi nécessaire de prendre du recul, et de faire valider votre idée par des gens de confiance. Tout comme savoir s’entourer des bons associés et collaborateurs est primordial.

• être patient

Ne vous lancez pas dans l’aventure de la création d’entreprise tant que vous n’avez pas de quoi tenir financièrement au moins 18 mois. Un concept fait rêver, mais une start-up qui démarre fait peur ! La rentabilité peut mettre du temps à arriver, mais prenez patience ! Ce que vous espérez faire en trois ans en mettra au moins cinq, c’est une constante…

• Laisser de la place au marketing

Concevez un produit ou un service qui laisse suffisamment de marge brute pour payer votre marketing. C’est une branche qui est chère, mais indispensable à votre réussite et à votre développement.

Entretien exclusif avec Guilhem Cheron, cofondateur de La Ruche qui dit oui avec Marc David Choukroun !

Qu’avez-vous fait avant de créer « La Ruche qui dit oui ! » ?

Après des études de design industriel, je me suis vite spécialisé dans le secteur de l’alimentation. Pendant 15 ans, j’ai multiplié les expériences autour du design et de l’alimentaire, avec toujours une composante innovation. Un autre aspect a guidé mon parcours jusqu’à aujourd’hui, c’est le côté social de mon travail. Bien que designer de formation, je trouvais cela totalement inutile de me lancer dans la création de téléphones portables ou de tout autre objet de surconsommation. J’ai fait des choses très diverses autour de l’alimentation : j’ai été cuisinier, travaillé avec des enfants autistes et même écrit un livre de recettes. J’ai fini par créer des cuillères innovantes destinées à faciliter les repas des personnes hospitalisées. On m’a racheté le brevet, ce qui m’a permis de bénéficier d’un petit capital pour lancer un projet qui me tenait à cœur depuis quelques temps, celui de La Ruche.

Quel est le concept de La Ruche qui dit oui ?

C’est une plateforme Web qui a pour but de gérer la mise en relation entre des petits producteurs agricoles et des consommateurs réunis en petites structures locales que l’on appelle des Ruches. Nous faisons en sorte d’autonomiser au maximum ces Ruches, qui sont gérées par des particuliers. De notre côté, nous leur mettons à disposition tous les outils pratiques et techniques pour faciliter l’organisation des ventes dans les Ruches. L’objectif est double : permettre au plus grand nombre d’avoir accès à des producteurs locaux et soutenir ainsi le monde fermier traditionnel, qui n’est pas forcément bio.

Une entrepreneure m’a cité votre entreprise comme un projet complètement fou, et qui pourtant fonctionne. Qu’en pensez-vous ?

Elle a raison ! Sur le papier, le principe paraissait impossible tant il est complexe : proposer de l’alimentation sur des points de distribution multiples, demander aux paysans d’être sur Internet, faire organiser les ventes par des personnes qui ne sont pas des professionnels…. Lorsque j’étais dans un incubateur pour lancer mon projet, les différents intervenants s’interrogeaient beaucoup sur le modèle. Mais j’étais vraiment sûr qu’il y avait quelque chose à faire !

Qu’est-ce qui a transformé ce projet irréalisable en entreprise viable alors ?

Nous avons décidé de professionnaliser les responsables de Ruches en leur offrant des rémunérations. Ces particuliers se sont donc mis dans une posture professionnelle de petits entrepreneurs. La Ruche qui dit oui est devenue ainsi un vrai réseau de mini-entreprises, un mix d’innovation sociale et de dynamique entrepreneuriale. Et aujourd’hui, il y a 350 ruches.

Avez-vous cherché du financement pour vous développer ?

Oui, 25 % du capital est détenu par le fonds d’une banque. Des Business Angels nous ont aussi soutenus dès le départ. Avec les cofondateurs, nous détenons encore 60 % de l’entreprise, ce qui nous permet de conserver le contrôle de la gouvernance de l’entreprise. Malgré tout, nous avons fait le choix d’avoir des actionnaires. Ceux-ci représentent une des réalités du monde et des règles de l’économie qui l’animent. C’est en prenant en compte le réel que nous avons la possibilité de le transformer.

Votre entreprise est un peu inclassable. Comment la qualifieriez-vous ?

Nous sommes à la fois une entreprise innovante avec le côté technologique, tout en ayant l’esprit entreprise sociale et solidaire, avec des traits militants et une vision entrepreneuriale. Notre but n’est pas de faire un maximum d’argent. L’important, c’est l’énergie humaine qui est déployée autour d’un projet qui a du sens. Notre mission reste la même depuis le début de l’aventure : changer le visage de l’agriculture. Ce mix de cultures est assumé et fonctionne très bien. Aujourd’hui personne ne cherche à copier vraiment notre modèle car il semble compliqué et assez risqué. Il n’y a donc pas encore de concurrents sur notre marché.

En quoi votre vision de l’entreprise est-elle différente de l’approche classique ?

Nous avons fait des choix de gouvernance et d’investissements tournés vers le réseau plutôt que vers nous, les fondateurs. Nous avons refusé beaucoup d’offres d’investisseurs en private equity pour garder notre totale indépendance. Au-delà de créer une simple start-up, nous avons essayé de lancer une véritable dynamique économique et sociale. La Ruche qui dit oui, ce n’est pas une simple entreprise, c’est un écosystème de petites entreprises qui crée une nouvelle logique économique. Le défi est énorme et passionnant !

Allez-vous internationaliser votre concept ?

Oui, mais nous avons la volonté de nous développer pas à pas, tranquillement. Nous n’allons donc pas nous lancer à l’assaut de 15 pays en même temps ! Nous avons commencé par nous développer en Belgique, car c’était plus facile de commencer par un pays francophone. Et nous allons recruter un business développeur pour l’Allemagne. Je pense que La Ruche pourrait avoir un grand potentiel là-bas.

D’où vient ce nom atypique « La Ruche qui dit oui ! » ?

C’était un peu un nom de code pour le projet au départ, que nous avons finalement gardé. Nous avons dû trouver un nom plus facilement compréhensible pour l’international : The food assembly.

Avez-vous des conseils pour les entrepreneurs qui se lancent aujourd’hui ?

J’aurais principalement deux conseils : faites quelque chose qui corresponde à votre propre philosophie, et faites quelque chose de différent. Menez votre projet en y mettant tout votre cœur. Veillez à garder une vraie capacité à ne pas chercher votre plaisir dans le futur, en imaginant le bonheur de la réussite, mais dans le présent, dans la joie de l’expérience. Ce détachement permet de garder un calme, une force et une capacité à prendre des risques sans avoir peur de l’échec.

Entretien exclusif avec Alexandre Malsch, cofondateur du groupe de médias Melty.

Comment êtes-vous arrivés à créer Melty ?

à 15 ans, alors que j’étais encore lycéen, je me suis aperçu un jour qu’il n’existait pas de sites Internet dédiés exclusivement aux jeunes. J’ai donc lancé en 2000 un petit blog tout simple que j’avais appelé Actuados. Je suis rentré quelques années plus tard à l’Epitech, une école d’informatique, où je suis moi-même devenu professeur dès la deuxième année ! Là-bas, j’ai rencontré mon associé Jérémy Nicolas. Ensemble, nous avons créé en 2005 la start-up qui allait devenir Melty, dans une petite salle de notre école. Ce premier projet était une technologie visant à déterminer en temps réel les sujets d’actualités qui intéressent les ados et jeunes adultes sur le Web. Au départ, cela ne marchait pas très bien car nous ne savions pas bien vendre cette technologie et personne ne comprenait vraiment à quoi elle servait.

Vous avez dû alors effectuer un pivot dans votre activité avant de trouver le bon modèle ?

En fait, nous avons même dû réaliser deux pivots ! En 2009 puis en 2011. Ce n’est qu’en 2011 que nous avons pris un véritable virage pour devenir un vrai groupe de médias. Aujourd’hui, Melty est le premier groupe de médias pour les jeunes sur Internet avec 15,5 millions de visiteurs en France, 2,5 millions en Espagne et en Italie. Nous avons également lancé le site au Brésil. Et sur l’année 2014, nous prévoyons de lancer Melty sur 10 nouveaux pays.

Votre projet est donc d’en faire une plateforme mondiale ?

Oui, nous avons l’ambition d’en faire le plus gros média pour jeunes dans le monde. Pour l’instant, nous attaquons des pays où la compétition n’est pas encore trop importante et où tout reste à créer : l’Inde, la Turquie, la Russie… Mais nous n’excluons pas à terme de nous lancer aux états-Unis. à l’heure actuelle, nous pilotons la plupart des nouveaux pays depuis nos locaux en France. Nous embauchons des natifs du pays pour réussir à créer des versions de Melty qui collent vraiment à la culture locale.

Lorsque vous vous êtes lancés vous étiez très jeunes. Les gens ne vous prenaient pas pour des fous de vous lancer si tôt ?

Totalement ! Je sais que mes parents ne comprenaient pas vraiment ce que je faisais… Même dans notre école, nos collègues de promo rigolaient doucement car, à l’époque, tout le monde considérait que le Web ce n’était pas du développement pur. Personne ne s’y intéressait. Et puis, pas mal de gens autour de moi essayaient de m’expliquer que je n’arriverais jamais à lancer un média pour les jeunes ! Je les comprends : j’ai commencé à travailler sur mon projet quand j’avais à peine 15 ans, donc je conçois qu’à cet âge-là je n’étais pas encore très crédible. Mais je suis très têtu, alors je me suis accroché !

Avez-vous fait des erreurs dans le développement de votre entreprise ?

La chose que j’ai mis le plus de temps à comprendre c’est que nous avions besoin d’un vrai commercial. Comme j’étais un bon ambassadeur pour l’entreprise, je pensais que cela suffisait. Mais avoir un commercial, quelqu’un qui se concentre pleinement sur la vente, c’est autre chose. Il ne faut jamais oublier que la vente c’est le nerf de la guerre pour une entreprise.

Vous représentez en France un parfait exemple de la culture start-up, héritée des états-Unis. Parlez-nous de votre vision du management.

L’idée c’est de travailler dans une ambiance toujours positive, toujours cool. Je pense que c’est aussi la ligne éditoriale de notre site qui veut ça. Quand tu sors des cours, tu n’as pas vraiment envie de te prendre la tête quand tu vas sur Internet. Donc nous essayons de faire un site cool, en étant nous-mêmes cools. Dans nos locaux, l’ambiance est toujours assez fun. Il n’y a pas d’horaire prédéfini, tu peux te balader en skate dans les couloirs, jouer à la console. Si les salariés travaillent sur des choses qu’ils aiment et dans des conditions plutôt fun, ils seront bien plus créatifs. Mais tout est basé sur la règle de dire qu’une grande « coolitude » entraîne de grandes responsabilités. Il y a tout de même une réalité économique derrière : il y a des statistiques, des objectifs… Si les salariés atteignent leurs objectifs, tout va bien. Sinon on leur conseille d’aller vers d’autres entreprises. C’est à la fois très cool et très strict. Il y a beaucoup de pression, mais je pense que les gens ici s’éclatent !

Sur quels critères recrutez-vous vos collaborateurs ?

Nous ne recrutons que des personnes qui sont passionnées. Le premier critère pour travailler pour Melty c’est de ne pas venir en croyant que c’est avec ça que tu vas gagner des fortunes. Même si c’est normal de vouloir gagner de l’argent, il faut avant tout être passionné par le projet, avoir conscience que son travail va pouvoir changer le quotidien de beaucoup de jeunes.

Quel type de patron êtes-vous ?

Je ne me vois pas comme un patron, mais plutôt comme un coach. Mon travail c’est de sélectionner les meilleures personnes, de trouver la bonne stratégie et de faire en sorte que chacun développe au maximum ses propres compétences. Je nous compare souvent à une équipe de foot. Mon objectif est de dénicher les talents et de les aider à travailler en collectif. Je travaille avec tout le monde pour bien communiquer à chacun la vision du projet pour que l’on aille tous dans la même direction.

Vous organisez tous les 6 mois des opérations « vis ma vie ». En quoi cela consiste ?

Le concept est que les salariés puissent découvrir le travail des autres pour mieux comprendre leurs problématiques. Par exemple, nous demandons à des commerciaux d’écrire des articles ou aux développeurs de vendre des encarts publicitaires. Ces journées spéciales permettent ensuite à chacun de mieux comprendre les personnalités et les demandes de leurs collègues et d’être plus tolérants. Cela consolide la cohésion de l’équipe.

Vous faites régulièrement du surf. C’est ce qui vous permet de vous ressourcer ?

Je pense qu’il est nécessaire de faire des breaks régulièrement. Cela permet de garder un équilibre physique et de pouvoir se reposer, tout lâcher, prendre du recul. Donc je pars dès que je le peux à Biarritz pour faire du surf. Je suis un vrai passionné de surf. D’ailleurs, si aujourd’hui l’aventure Melty devait se terminer du jour au lendemain, je pense que j’irais créer un surf shop !

3 Conseils d’Alexandre Malsch

• Construire une équipe solide

Les personnes qui vont investir dans votre entreprise vont miser sur votre équipe et non pas sur votre projet. Il faut donc former dès que possible une équipe solide avec des membres complémentaires : des développeurs, des commerciaux, un directeur administratif, un business développeur… Cela montrera que l’équipe est structurée pour résister aux aléas du projet et aux éventuels pivots.

• Rester concentré et focus

Je pense qu’il ne faut pas trop courir après les partenariats car, dans 90 % des cas, il vaut mieux faire soi-même les choses. Beaucoup de start-ups pensent qu’elles vont progresser en faisant des partenariats et elles dépensent beaucoup de temps et d’énergie dans la construction de ces contrats. Or, je pense que les petites entreprises devraient concentrer toute leur énergie dans la vente de leur produit.

• Ne pas chercher à décrocher des subventions

C’est un peu la même chose que pour les partenariats. Lorsque vous cherchez à bénéficier de subventions, vous y passez un temps fou, pour ne récolter au final que des petites sommes.

Entretien exclusif avec Marion Carrette, cofondatrice des sites Internet de location entre particuliers Zilok et OuiCar.

Quel a été votre parcours jusqu’à la création de Zilok ?

En 2000, j’ai créé une première entreprise spécialisée dans la production de contenus pour les sites Web. Je l’ai revendue en 2004 à une grande agence de communication dont je suis devenue la numéro 2. Finalement, en 2007, j’en ai eu assez de passer mes journées à donner des conseils aux autres sur leurs sites Internet… et j’ai décidé de créer enfin mon propre site ! J’avais déjà eu l’idée de Zilok et je me suis donc lancée dans une seconde création.

Justement, comment vous est venue l’idée de Zilok ? à l’époque on ne parlait pas du tout d’économie collaborative….

En me rendant à un mariage près de Marseille, je me suis retrouvée bloquée à la gare sans trouver de voiture de location disponible. Beaucoup de voitures étaient alors garées sur le parking et je me suis dit que c’était idiot de ne pas pouvoir louer les voitures de particulier qui ne sont pas en train de les utiliser. De là m’est venue l’idée de créer une sorte d’eBay de la location, sur lequel on pourrait mettre en location toutes sortes d’objets qui dorment chez nous. Un de mes associés de l’époque était arrivé à la même conclusion que moi lorsqu’un dimanche il a voulu fixer un miroir au mur avant de s’apercevoir qu’il n’avait pas de perceuse.

Vous n’avez donc pas monté Zilok toute seule ?

Au départ, je me suis lancée seule dans l’aventure. Mais, après une première expérience de création d’entreprise où j’avais été seule aux commandes, je désirais trouver cette fois-ci des associés. Je suis alors tombée par hasard sur deux entrepreneurs, Thibaud Elzière, le cofondateur de Fotolia, et Gary Cigé qui venaient d’avoir la même idée de business que moi. Nous nous sommes dit qu’au lieu d’être concurrents, il valait mieux associer nos forces. Lorsque nous nous sommes rencontrés, le feeling est tout de suite très bien passé, et nous avions des profils très complémentaires, c’était parfait !

Ce type d’activité n’existait pas encore en France. N’avez-vous pas eu des difficultés à faire accepter votre site par les particuliers ?

Au départ, nous avons dû proposer sur le site nos propres objets à louer avant que le grand public commence à nous faire confiance ! Il n’existait aucun concept similaire dans le monde, sauf un petit site qui s’est lancé en même temps que nous en Nouvelle-Zélande. Je trouvais ça fou que personne n’ait encore pensé à faire ça ! Pour moi, l’idée de Zilok repose juste sur du bon sens : c’est idiot d’acheter une perceuse très chère si l’on sait que l’on ne va s’en servir qu’une fois dans l’année, alors que nos voisins peuvent nous en louer une ! Quelques mois seulement après le lancement de Zilok, il y a eu une grosse grève qui a paralysé Paris. Nous avons surfé sur cette actualité en communiquant sur un message simple : « Gagnez de l’argent pendant les grèves, louez votre vélo ». Le buzz créé par cette publicité nous a permis de nous lancer.

Votre idée est née d’un besoin de louer une voiture et pourtant vous n’avez lancé OuiCar, le Zilok de la voiture, qu’en 2012, pourquoi ?

Le premier obstacle auquel nous nous sommes confrontés a été la grande frilosité des assureurs auto qui ont mis plus de deux ans à nous suivre sur ce projet. Or, sans le cautionnement des assureurs, nous ne pouvions pas démarrer l’activité. Lorsque nous avons eu le feu vert, en 2009, nous avons songé à lancer un site parallèle à Zilok, dédié exclusivement à la voiture. Mais entretemps le site s’était bien fait connaître du grand public et il était plus raisonnable de commencer à proposer la location de véhicules sur Zilok. Puis des concurrents sont arrivés sur le marché de la location de voitures entre particuliers, faisant ainsi de l’ombre à l’activité véhicules de Zilok. Pour continuer à nous développer sur le secteur, nous avons fait le choix de lancer enfin OuiCar.

Vous étiez les premiers à lancer ce concept mais de nombreux concurrents sont arrivés sur le marché avec succès. N’était-ce pas frustrant ?

C’est vrai que, si nous avons peu de concurrents sur Zilok, le marché s’est vite développé du côté de la location de véhicules. Pour nous protéger des concurrents potentiels, nous avions négocié une exclusivité de 8 mois auprès des assureurs. Mais cette barrière à l’entrée n’a pas suffi. Notre activité de location de voiture n’était pas assez visible sur le site généraliste Zilok et c’est pour cette raison que nous avons décidé de lancer OuiCar en 2012. Depuis le lancement il y a un an, nous avons multiplié par 10 notre activité voiture. Nous n’avons pas regretté ce choix !

Aujourd’hui, vous êtes seule à la tête de Zilok et OuiCar, pourquoi ?

Nous sentions que, pour développer les projets, nous devions être plus « focus » sur chacun d’entre eux. Entretemps nous avions développé d’autres sites comme Zijob (un site de jobbing) par exemple. Nous nous sommes donc partagés les sites que nous avions développés afin de les booster. Nous nous sommes quittés en très bon terme. Et nous continuons même à partir en vacances ensemble !

Vous avez réussi à convaincre Marc Simoncini (le fondateur de Meetic) de vous soutenir financièrement alors que le site n’en n’était qu’à ses débuts. Comment avez-vous fait ?

Alors la première fois que je suis allée le voir, je n’avais qu’un Powerpoint à lui montrer ! Je lui ai expliqué que le concept de Zilok était finalement assez proche de Meetic : dans les deux cas le but est de mettre en relation des personnes qui ont des choses à partager ! Une semaine plus tard, il m’a appelé pour me dire qu’il souhaitait investir dans Zilok. Je pense que Marc Simoncini a très tôt pressenti le potentiel de l’économie collaborative.

Entretien exclusif avec Denys Chalumeau, fondateur des sites Internet Promovacances et SeLoger. Il lance aujourd’hui deux nouveaux projets : SeFaireAider.com et Openoox.

Parlez-nous de vos premiers pas dans l’entrepreneuriat.

J’ai lancé France Télématique Diffusion, une société d’hébergement et de développement sur Minitel en 1992. Un client est venu me voir avec un projet sous le bras : 3615 Se loger. J’ai développé le service que j’ai finalement racheté, sentant le potentiel du concept. Nous avons en parallèle lancé l’idée du service 3615 Promovacances.

Quand avez-vous pris le virage du Web pour ces deux concepts ?

Dès les années 95/96, mes développeurs m’ont parlé d’une nouvelle technologie qui venait des états-Unis, Internet. Ils avaient envie de la tester et me demandaient d’acheter un peu de matériel pour le faire. Pour qu’ils ne perdent pas leur temps, je leur ai demandé d’essayer de mettre Promovacances sur Internet. Ils y ont finalement mis aussi SeLoger. Nous avons très vite vu que les deux petits sites créés par nos développeurs connaissaient un succès croissant. à la fin de l’année 1996, je me suis donc posé avec mes deux associés, Amal Amar et Vincent Rousset pour réfléchir sérieusement aux stratégies à adopter pour survivre à la mort annoncée du minitel.

Peu de temps après, la folie des start-ups Internet est arrivée en France. Que s’est-il passé pour vous ?

Les valorisations des start-ups ont vite explosé en France. En 1998, trois étudiants que je connaissais m’ont demandé s’ils pouvaient utiliser la nuit notre bande passante pour essayer de mettre des choses en ligne. Ces petits génies de l’informatique ont développé pour nous Citéweb, un des premiers sites d’hébergement de pages gratuites. Très vite, leur site a eu un énorme succès. Comme ce site ne nous rapportait rien et mangeait toute notre bande passante, j’avais envie de le revendre. Un investisseur américain est arrivé et nous a fait une offre de 15 millions de francs pour le racheter. Nous nous sommes rendu compte avec mes associés que, si un petit site qui ne rapportait rien pouvait valoir 15 millions, nos sites Promovacances et SeLoger, qui étaient déjà rentables, devaient valoir 100 fois plus.

Et vous avez réussi à toucher le gros lot ?

Je suis allé voir des importants acteurs du tourisme pour leur présenter Promovacances. Dès le premier rendez-vous, on me proposait un chèque de 50 millions de francs ! Flairant ainsi l’énorme potentiel de nos deux sites, nous avons finalement décidé de ne pas les vendre, mais plutôt de passer la seconde vitesse et de lever des fonds. En 2000, j’ai rencontré des ventures capitalists qui ont tout de suite valorisé l’entreprise à 500 millions de francs ! Ils nous ont dit qu’un an plus tard, elle vaudrait même plus d’un milliard ! Nous avons donc cédé 20 % du capital en levant 100 millions. Nous avons également négocié que la moitié serait pour nous, les associés. C’était l’euphorie ! Nous avons donc restructuré l’entreprise pour faire de l’hyper-croissance. Pour Promovacances nous avons commencé l’année à 35 salariés pour la terminer à 180.

Mais cette période d’euphorie s’est vite assombrie ?

En juin 2000, la bulle Internet a éclaté et les valorisations des start-ups du Web ont toutes perdu entre 50 et 70 %. Nos actionnaires ont calculé que l’entreprise ne valait finalement plus qu’un tiers de leurs calculs. Ils étaient donc irrités d’avoir survalorisé la boîte, tout en sachant que 50 % de la somme était partie dans nos poches directement. à côté de cela, quasiment tout l’argent que j’avais mis à la banque trois mois plus tôt s’était envolé, car je ne m’en n’étais pas occupé et j’avais laissé mon conseiller le placer en bourse. Promovacances et SeLoger ont tout de même continué sur leur dynamique d’hyper-croissance jusqu’au 11 septembre 2001…

Le marché s’est complètement effondré d’un seul coup ?

Ça a été terrible. à l’été 2001, nous étions dans un processus de cession de Promovacances auprès de grands groupes. Nous négociions alors sur des valeurs de vente de l’ordre de 150 à 200 millions de francs. Le 11 septembre, je réalise subitement que la vente ne pourra jamais se faire et que plus personne ne voudra prendre l’avion. Mon DAF m’explique alors que, selon ses calculs, la filiale Promovacances serait en faillite un mois et demi plus tard, entrainant toute mon entreprise dans sa chute. Je me rends donc au Tribunal de Commerce pour entamer une procédure d’accompagnement. J’ai eu de la chance de tomber sur un bon mandataire qui m’a aidé à céder in extremis Promovacances à l’entreprise Karavel pour un euro symbolique. Ça a été pour moi une victoire de réussir à sauver l’entreprise et tous ses salariés. Mais sur le plan personnel je l’ai vécu comme un véritable échec : ce sont dix ans d’efforts qui sont partis pour un euro.

Vous avez donc concentré vos efforts sur la croissance de SeLoger ?

En faisant le bilan, je me suis aperçu que le groupe était staffé pour une équipe de 300 personnes et qu’il ne restait désormais plus que 100 salariés. Les recettes de SeLoger seules ne suffisaient pas à payer tout le monde. Mon DAF a de nouveau fait ses calculs et il m’a prévenu que je devais licencier 35 personnes pour que l’entreprise soit à l’équilibre. Il avait chiffré également le plan de licenciement à 6 millions de francs, somme que nous n’avions pas du tout dans les caisses. Avec mes deux associés, nous faisions parler les chiffres et nous voyions bien que, si nous licenciions ces 35 personnes, la croissance pourrait repartir fortement. Nous avons donc, tous les trois, gratté les fonds de tiroirs de nos capitaux personnels. Comme je n’avais plus grand-chose sur mon compte, j’ai dû demander à mes parents l’autorisation de revendre la maison de campagne familiale qui me revenait en héritage afin d’apporter ma contribution. Puis nous avons licencié les 35 personnes, ce qui a été très douloureux pour nous. Cette période d’intenses difficultés a été très dure à vivre pour moi et j’ai même connu des phases dépressives. Mais nous avons pu rebondir. Et en 2002, nous étions de nouveau en selle pour la croissance.

C’est à ce moment-là que SeLoger est entré en bourse ?

En 2005, SeLoger est entré en bourse sur une valorisation de 400 millions d’euros. La croissance a continué jusqu’en 2010, lorsqu’un grand groupe allemand, Axel Springer, nous a fait une belle proposition de rachat, à 630 millions d’euros. Cela faisait 20 ans que nous développions SeLoger et nous avions envie de monétiser enfin le travail effectué. Nous avons donc cédé nos parts et démissionné de nos rôles de dirigeants.

4 Conseils de Denys Chalumeau

• Avoir si possible plusieurs projets pour ne pas avoir tous ses œufs dans le même panier

A priori la créativité d’un entrepreneur a besoin de plusieurs espaces d’expression. Et c’est un bon remède contre la peur d’échouer.

• Faire parler les chiffres

Il faut être en mesure de pouvoir faire parler ses chiffres, ses tableaux à tout moment. Si, en situation de crise, il faut un mois pour faire un business plan, l’entreprise a vite le temps de mourir.

• S’entourer d’exécutants à haute valeur ajoutée

Très souvent, en tant qu’entrepreneur, on a envie d’être le plus intelligent de la bande, de s’entourer de gens devant qui on va pouvoir briller. Mais tant pis pour son égo : si ses salariés sont meilleurs que soi, c’est parfait !

• Avoir toujours un budget pour l’accompagnement juridique

Je vois énormément d’entrepreneurs embaucher sans s’entourer d’un avocat spécialisé, et qui se retrouvent ensuite avec des contrats dans lesquels il manque la moitié des clauses. Cela ne produit au final que du temps et de l’argent perdus.

Entretien exclusif avec Nicolas d’Audiffret (N.A) et Nicolas Cohen (N.C), fondateurs du site Internet A Little Market, place de marché d’objets faits main. 

Avant le lancement d’A Little Market, étiez-vous déjà spécialisés dans l’artisanat ?

N.A : Pas du tout ! Je travaillais dans un cabinet de conseil américain entre Paris et San Francisco. Donc rien à voir ni avec Internet, ni avec l’artisanat !
N.C : Après des études d’ingénieur, j’ai travaillé pour les groupes Renault puis Alcan dans le domaine du packaging. Donc moi non plus, je n’étais absolument pas prédestiné à monter une entreprise dans l’artisanat !

Mais alors, comment vous est venue cette idée de créer A Little Market ?

N.A : Nous nous sommes connus à Londres Nicolas et moi. à l’époque, nous parlions déjà de création d’entreprise, c’était ce qui nous réunissait. Un jour, nous nous sommes dit que c’était le moment où jamais de nous lancer : nous avions 30 ans et nous allions commencer à entrer dans des vies confortables… Partant de là, nous nous sommes creusé la tête pour trouver la bonne idée.
N.C : Nous avons étudié des projets de reprise d’entreprise, puis nous avons travaillé sur plusieurs concepts de création. C’est finalement un peu par hasard que nous avons décidé de nous lancer sur le fait main.
N.A : Ce projet nous est tombé dessus par hasard car, dans le cadre de nos recherches de reprises potentielles, nous avons été contactés par un artisan qui fait de l’art de la table en ardoise. Ses produits commençaient à avoir pas mal du succès. Mais il nous disait qu’il était un créateur, un artisan, et qu’il détestait devoir faire du commercial. Il voulait qu’on rachète sa structure pour l’aider dans la prospection et le développement. En discutant avec lui, nous nous sommes rendu compte qu’il y avait un réel besoin pour les artisans et créateurs : il leur fallait une solution qui leur permette de distribuer facilement leurs produits. L’idée de créer une plateforme Internet qui rassemble les e-boutiques de ces artisans est donc née ainsi, sans passer par la réalisation d’une étude de marché !

Au bout de combien de temps avez-vous décidé de vous lancer à plein temps sur le projet ?

N.C : Au bout d’un an, soit un mois après le lancement du site Internet, qui a rapidement attiré beaucoup de clients. Nous n’avions plus d’excuses pour ne pas nous lancer à fond dans l’aventure ! Nous avons mis presque un an à lancer le site car, entre temps, il nous est arrivé pas mal de péripéties…

Quels genres de péripéties ?

N.A : Nous sommes passés par une agence web qui s’est engagée à nous développer le site Internet en deux mois. Or, neuf mois après, ils nous ont livré un site très mauvais, absolument pas efficace. C’est à ce moment-là que nous avons fait la connaissance de Loïc, notre troisième associé, qui était développeur web. Nous l’avons rencontré à la base seulement pour avoir son avis d’expert sur le site Internet livré, car nous ne connaissions rien à la technique. Il nous a dit que le site Internet était inexploitable !

Vous n’avez pas été tentés de tout lâcher à ce moment là ?

N.C : Si, nous voulions tout arrêter ! Mais Loïc nous a assuré qu’il pouvait faire notre site, en repartant de zéro, et en un mois maximum. Au bout de deux semaines, il avait réussi à faire ce que les autres n’avaient pas fait en 9 mois de travail ! Nous l’avons donc associé au projet.

Et donc vous n’aviez pas du tout de business plan au départ ?

N.A : Non, le premier business plan que nous avons fait c’était lorsque nous avons levé des fonds en 2010. Nous voulions vraiment être pragmatiques et la meilleure façon de  le faire c’était de tester l’idée, tout simplement.

Comment vous avez réussi à convaincre les artisans et les clients d’aller sur votre site Internet ?

N.C : Pendant que nous développions le site, nous étudiions le marché de l’artisanat et nous rencontrions beaucoup de créateurs. En parallèle, nous avions monté un blog sur lequel nous parlions du monde de l’artisanat.
N.A : Le jour où nous avons démarré le site Internet, nous avions une trentaine de créateurs. Nous continuions à démarcher les artisans, ce qui nous prenait énormément de temps. à un moment, nous les avons contactés pour leur dire que nous n’étions que trois dans l’entreprise, que nous avions des emplois à côté, et que, s’ils voulaient que le site Internet se développe, ils devaient nous aider. Ils ont tout de suite accepté de nous aider à rassembler le maximum de personnes sur la plateforme. C’est comme cela que le nombre de créateurs et de clients a progressé très vite.

Et comment avez-vous réussi à booster votre référencement ?

N.C : Une de nos forces je pense était que nous ne connaissions rien d’Internet. Donc nous n’avons pas fait les actions classiques comme l’achat de trafic ou le marketing payant. Nous n’avons pas eu les mauvais réflexes qui auraient absorbé tout notre argent. Nous avons préféré passer nos week-ends sur les marchés pour rencontrer les artisans ! Nous allions complètement à l’encontre des tendances du e-commerce ! C’est, je pense, une des raisons de notre succès : les gens aiment la différence.

Avec un concept si atypique, est-ce que cela n’a pas été difficile de lever des fonds ?

N.A : Non, car, lorsque nous avons décidé de faire une levée de fonds, le site fonctionnait déjà très bien. Nous ne voulions pas nous lancer dans la recherche de financements juste avec un petit PowerPoint sur lequel on peut raconter à peu près n’importe quoi, nous voulions prouver par des chiffres que notre vision du marché était juste. Pour convaincre les investisseurs, nous leur avons juste dit d’aller voir notre site, nos chiffres, l’activité de notre communauté…

Entretien exclusif avec Lukasz Gadowski, fondateur de Spreadshirt, l’entreprise allemande d’impression de tee-shirts à la demande qui cartonne à travers le monde.

Comment vous est venue l’idée de créer Spreadshirt et pourquoi avoir choisi ce secteur si particulier ?

Cette idée vient du temps où j’étais conseiller pédagogique. Pendant deux ans, j’ai interrogé un petit imprimeur de tee-shirts sur son développement stratégique et organisationnel et j’ai ainsi pu avoir un petit aperçu du marché de l’impression textile. L’idée de créer Spreadshirt m’est alors apparue : une boutique  gratuite et facile à mettre en place pour les opérateurs de sites Internet, qui permettrait d’offrir des produits uniques et de qualité.

Un an après le lancement, l’entreprise est déclarée « projet de commerce irréaliste » par un concours d’entrepreneuriat ! Cela ne vous a pas découragé ?

De nombreux business angels n’ont pas souhaité supporter le projet et toutes les banques contactées nous refusaient nos demandes de prêts. Tout ceci nous a retardés, mais nous n’avons malgré tout pas baissé les bras. Nous avons finalement créé Spreadshirt sans fonds extérieurs, uniquement avec la vente des tee-shirts, en autofinancement.

Pourquoi avoir pris un associé un an après la création de l’entreprise ?

Matthias Spiess a été l’un des tous premiers clients de Spreadshirt. Un jour, il m’a contacté pour m’informer du manque de sécurité sur le site Internet. Matthias a perçu le potentiel du concept et a mis à ma disposition les connaissances en informatique qui me faisaient défaut. C’est ainsi qu’il est devenu naturellement mon associé à la tête de l’entreprise.

Comment avez-vous abordé le développement à l’international ?

Le concept de Spreadshirt n’est pas spécialement conçu pour le marché allemand. Depuis le début, nous avions dans l’idée d’utiliser le potentiel international pour ensuite devenir une plateforme globale. Nous avons traduit le site petit à petit et essayé de pénétrer d’autres marchés. Dans l’univers online, une entreprise est dite « internationale » dès qu’elle propose un site dans une autre langue. Mais dans la réalité, ce n’est pas si simple de s’internationaliser… Au Japon par exemple, nous avons dû stopper notre activité environ un an après le lancement du site. Nous avons appris qu’avoir un site dans la langue locale n’était pas une garantie de réussite. Il faut également savoir traduire l’offre en fonction des spécificités culturelles du pays et avoir une véritable stratégie de pénétration sur place. Nous nous sommes donc concentrés sur certains marchés clés en Europe où nous avons travaillé avec des responsables commerciaux locaux. Aux états-Unis, nous sommes mêmes allés jusqu’à installer nos propres unités de production.

Pourquoi avoir racheté le célèbre site français laFraise en 2006 ?

En juin 2006, l’entreprise a pu bénéficier pour la première fois de fonds de capital risque. L’acquisition de laFraise est apparue comme un bon levier de croissance, notamment en France. Nous avons eu l’opportunité d’utiliser le savoir-faire du concours de design le plus prolifique d’Europe, ainsi que de l’expertise d’une vaste communauté. La popularité croissante de Spreadshirt devait en échange pouvoir renforcer l’internationalisation de laFraise.

Pour créer les logos successifs de l’entreprise, vous avez par deux fois fait appel à la communauté des clients : pourquoi ?

Le concept de l’entreprise repose sur la créativité de ses clients. Il était donc logique pour nous d’impliquer la communauté dans le choix de notre logo à travers des « Open Logo Project ». Notre seconde opération de crowdsourcing pour le design du logo a fait participer plus de 2 000 designers de 45 pays différents !

Spreadshirt a été nommée « Great Place to work » : que faites-vous de particulier pour le bien-être de vos salariés ?

Dès le lancement de l’entreprise, nous avons privilégié la création d’une atmosphère détendue et chaleureuse, ce que l’on appelle souvent « l’ambiance start-up ». à cette époque déjà, nous avions des terrasses et des consoles de jeux vidéo pour permettre aux employés de se détendre et de se remotiver. Aujourd’hui, plus de 450 personnes travaillent pour nous sur deux continents. Et pourtant, nous n’avons pas perdu cet esprit start-up : nous avons un « Feel Good Manager » (manager bien-être) qui organise des évènements en interne comme des sessions de cuisine pour le personnel. Nos employés doivent aimer aller travailler et s’amuser dans ce qu’ils font. C’est notre idée fixe !

Vous avez lancé « La journée du tee-shirt » : qu’est-ce que c’est ?

Il y a des jours fériés pour tout. Mais jusqu’alors, il n’existait pas de journée internationale du tee-shirt ! Parce que le tee-shirt est l’essence même de Spreadshirt, nous avons pensé en 2008 qu’il était urgent de mettre en place cette journée. L’idée derrière cet évènement était d’introduire un jour pour donner aux amateurs de tee-shirts du monde entier une raison de célébrer la plus versatile de toutes les pièces de leur garde-robe ! Ce jour a été fixé au 21 juin. Ces dernières années, la journée du tee-shirt a été célébrée à Berlin, Leipzig… New York et même Mykonos.

Etes-vous toujours à la tête de l’entreprise ?

Mon rôle chez Spreadshirt a évolué au cours des années. En 2007, j’ai cédé mon rôle de CEO et mes tâches opérationnelles. Quelques mois plus tard, j’ai été nommé Responsable du conseil de surveillance de l’entreprise. Depuis, je me concentre plutôt sur les aspects stratégiques du développement.

Avec le recul, quelles ont été les principales difficultés dans le lancement de votre projet ?

Lorsque nous avons lancé Spreadshirt, très peu de personnes percevaient le potentiel du e-commerce. Il existait un certain scepticisme quant au lancement de nouveautés liées au web et il était très difficile d’obtenir des aides financières pour de tels projets. Nous avons donc dû passer pas mal de temps à tenter de convaincre nos potentiels investisseurs. Avec du recul, il a peut-être été plus positif pour nous de lancer Spreadshirt sans l’aide d’investisseurs ou de banques : nous avons été entièrement libres de nos choix.

3 Conseils de Lukasz Gadowski

• S’éloigner des sentiers battus

Lorsqu’on veut créer une entreprise, il faut sortir de tout ce qui a déjà été fait auparavant et proposer quelque chose d’original. C’est la clé pour sortir du lot et réussir.

• Encourager ses équipes à oser

Nous incitons nos salariés à prendre des décisions et allons même jusqu’à leur demander explicitement de faire des erreurs ! La peur de se tromper, le fait de vouloir faire les choses parfaitement bien est un instinct très fort. Les employés ont donc naturellement tendance à ne pas trop oser pour facilement éviter les erreurs. En encourageant les salariés à oser, le taux d’innovation de l’entreprise croît naturellement.

• Ne pas refaire les mêmes erreurs

Si nous demandons à nos équipes de faire des erreurs, nous leur conseillons tout de même de ne pas faire la même deux fois ! Ceux qui acceptent leurs erreurs et en parlent ouvertement avanceront davantage que les autres, car ils auront appris à ne pas retomber dans les mêmes pièges.