Entretien exclusif avec Valentine Pozzo di Borgo, fondatrice de la marque de parfums Pozzo di Borgo Paris, qui repose sur des savoir-faire familiaux acquis depuis son enfance. 

Comment êtes-vous arrivée à l’entrepreneuriat ?

étrangement, au départ, je ne me prédestinais pas à perpétuer la tradition familiale et à travailler dans le secteur de la parfumerie. J’ai passé mes études en Finance à Dauphine, rien à voir avec ce que je fais maintenant. Après mes études, je n’avais pas vraiment d’idée sur le métier que je voulais exercer. Je suis partie en Chine où j’ai travaillé en tant que chef de projet. Cette expérience a été une véritable révélation. J’y ai découvert les prémices de l’entrepreneuriat en gérant les stocks de parfums et de cosmétiques notamment, mais cela m’a aussi permis de me rendre compte à quel point mon héritage familial était important. J’ai appelé immédiatement ma mère pour lui proposer de créer notre société de parfums. Elle m’a répondu qu’elle voulait bien m’aider, mais que cela resterait ma société. C’est comme cela qu’est née Quintessence Paris.

Comment a débuté l’aventure ?

À l’origine, l’entreprise que nous avons créée en 2008, visait à offrir aux marques de luxe une identité olfactive en adéquation avec leur image. Nous avons étendu notre clientèle au grand public en proposant une marque dédiée à des produits parfumés pour l’intérieur. Et partant du principe que nous n’avons pas envie d’avoir la même chose sur soi et chez soi, nous avons créé récemment Pozzo di Borgo Paris, une ligne de parfums inspirés par le caractère de certains membres de ma famille.

Entreprendre en famille, est-ce difficile ou au contraire, est-ce une force ?

Il s’agit d’une véritable force. J’ai choisi de m’associer avec ma mère, car je manquais d’expérience à l’époque où j’ai créé la marque Quintessence. J’avais besoin d’être guidée dans toutes les démarches administratives et financières. Entreprendre n’est pas une expérience facile et pouvoir le faire en famille permet de relativiser les moments de doutes, de craintes, et en cas de problème de trésorerie, vous n’avez pas honte d’en parler, car vous savez que la famille représente un réel soutien.

Cette aventure n’est pas simplement une collaboration mère/fille, c’est surtout une histoire familiale qui a su s’implanter dans ce secteur depuis des générations avec la célèbre marque Givaudan qu’a créée mon arrière-grand-père. Ce nom connu des professionnels m’a permis d’être crédible à leurs yeux et de faire ma place plus facilement. Je ne partais pas vraiment de zéro. Dans mon cas, cette aventure familiale représente une source d’inspiration, de réconfort et de conseils où chacun se respecte et respecte l’avis des autres.

Quelle sorte de manager êtes-vous ?

J’espère être un manager paternaliste et j’entends aider mon équipe à s’épanouir dans la vie professionnelle. Mon management repose davantage sur des valeurs familiales telles que le respect, l’entraide et surtout la communication. Il n’y a pas de non-dit dans mon entreprise. Nous ne faisons rien sans une équipe. Malgré toute l’énergie que je peux déployer, si je n’ai pas une équipe motivée qui suit et qui possède la même envie de réussir que moi, cela ne fonctionne pas. Je pars du principe que mon équipe, qu’il s’agisse de mes salariés ou de mes fournisseurs, constitue une grande famille qui repose sur des valeurs communes, sur l’écoute, le respect des autres et le partage. Finalement, cela rejoint les valeurs de la famille.

Quelles difficultés avez-vous rencontrées lors de votre parcours entrepreneurial ?

Une des premières difficultés que j’ai très vite constaté a été d’entreprendre jeune. J’ai dû contacter toutes les banques pour ouvrir mon dossier à la création d’entreprise et obtenir un prêt de 30 000 euros, car j’avais le reste en fonds propres, et une seule banque m’a répondu. Une fois l’entreprise lancée et comme tout entrepreneur, mon erreur a été de ne pas prendre assez de recul. Au début, je vivais, je parlais, je dormais avec mon entreprise en tête et m’accordais très peu de temps pour moi.

Une fois que l’entreprise s’est développée, j’ai dû faire face à autre type de problème puisque nous avons eu de plus en plus de clients importants et donc de plus en plus de projets d’envergure à gérer en même temps. Nous avions besoin de trésorerie, mais nos partenaires financiers n’ont pas été très compréhensifs ni très flexibles à ce moment-là. Ils ne comprenaient pas que nous puissions avoir des décalages de trésorerie de quelques jours voire de quelques semaines. Cela leur faisait peur.

Quel est le secret de votre réussite ?

Il repose à la fois sur le positivisme et la persévérance. Il arrive que nous vivions des situations délicates, mais il faut apprendre de ces expériences pour continuer à aller de l’avant. Quand nous voulons quelque chose, il faut se donner les moyens de l’atteindre. Par exemple, nous voulions travailler avec un partenaire bien spécifique sur le marché. Malheureusement, il n’avait pas le temps de collaborer avec nous car il avait déjà trop de marques à défendre. Nous avons attendu deux ans avant d’avoir l’opportunité de rentrer sur ce marché et finalement aujourd’hui, nous travaillons avec lui.

Quels conseils donneriez-vous à de futurs entrepreneurs ?

Il est important de garder en tête qu’il faut aller de l’avant, ne jamais regretter et de ne pas revenir en arrière à la moindre déception ou à la moindre difficulté. C’est une expérience où l’on apprend énormément sur soi. Il faut partir du principe que chaque déception fait rebondir. En tant qu’entrepreneur et dans la vie en général, dès que l’on vit une expérience négative, il faut en tirer un élément positif.

Auriez-vous une anecdote à nous raconter ?

Le client est roi et parfois cela peut conduire à des demandes insolites, surtout dans la parfumerie. Un jour, un client souhaitait un parfum frais, et le jour où nous lui avons présenté le produit, il nous a dit, « c’est top ça sent le frais, mais je ne vois pas le pingouin sur la banquise ». La difficulté de notre métier consiste à retranscrire et à comprendre les attentes des clients. Cette fois-ci, nous en avons déduit que ce qu’il entendait par « pingouin sur la banquise » était qu’il manquait un côté animal à l’odeur. Cette dernière lui paraissait, du coup, trop fraîche. Satisfaire le client n’est pas toujours la chose la plus évidente, mais c’est notre devoir n° 1.

Quelles sont vos perspectives pour les mois et les années à venir ?

L’univers du goût et de l’odorat sont très liés, c’est pour cette raison que nous aimerions monter un pôle de développement de produits gustatifs sur-mesure. Ce projet aurait pour but de développer des lignes d’épicerie fine. En ce qui concerne Quintessence Paris, nous venons de tout remettre à plat. L’idée serait de déceler de nouvelles collaborations pour essayer de retrouver dans la tradition du parfum des éléments disparus avec lesquels nous pourrions créer de nouveaux produits un peu plus insolites. Et enfin, pour la marque Pozzo di Borgo Paris, nous travaillons actuellement sur de nouveaux parfums toujours fondés sur des caractères emblématiques de ma famille.

Entretien exclusif avec Jacques Bouthier, fondateur et président du groupe Assu 2000, qui évolue avec succès sur le marché du courtage en assurances depuis 40 ans.

Quel est votre parcours ?

Je n’ai pas fait d’études supérieures. Le bac en poche, j’ai intégré une classe préparatoire avant de partir directement sur le marché du travail. J’habitais dans les cités de banlieue parisienne et je suis fils de parents divorcés. Dans cette situation, il existe une certaine pression sociale qui vous incite à aller travailler rapidement. Je ne m’en plains pas, c’est simplement un constat ! Ma mère n’a jamais gagné autre chose que le Smic et m’a donc incité à entrer dans le monde professionnel. C’est de cette manière que j’ai commencé ma carrière dans le pétrole.

Comment en êtes-vous arrivé à l’entrepreneuriat ?

J’ai postulé à un poste d’encadrement et on m’a dit qu’au vu de l’âge que j’avais, 25 ans à l’époque, je devrais attendre que les personnes en place partent à la retraite ! Ainsi, j’ai cherché une opportunité ailleurs. J’ai répondu à la petite annonce d’une compagnie d’assurances. On m’a fait passer un entretien et en quelques heures j’ai été nommé agent général d’assurances ! Nous étions en 1973. C’est un secteur que j’ai intégré tout à fait par hasard. Sincèrement, le domaine ne m’intéressait pas trop !

D’autant que quand j’étais agent général, je me suis rendu compte au bout de quelques mois qu’il s’agissait d’un cadre trop contraignant. L’inspecteur qui m’avait nommé à ce poste m’avait d’ailleurs reçu en entretien pour tester ma motivation. Il m’a montré le compte rendu d’un agent qui avait vendu une centaine de contrats le mois précédent. C’est à ce moment-là que je me suis dit qu’il était possible de réussir dans ce secteur. Cela m’a motivé et j’ai décidé de me lancer dans l’entrepreneuriat. J’ai résilié mon statut d’agent général et j’ai créé ma boîte en octobre 1975.

C’est le début de l’aventure « Assu 2000 »…

Tout à fait. En parallèle, je travaillais toujours dans le domaine du pétrole, car cela me permettait d’assurer un revenu suffisant pour ma famille et de payer le crédit que j’avais contracté pour acheter ma maison. J’ai démarré le business de la manière la plus simple du monde. Sur mon terrain, j’ai planté un bungalow, j’y ai installé une ligne téléphonique et placé une secrétaire. J’ai fait de la publicité pour mes produits et les clients sont venus naturellement. Puis, lorsque j’ai eu les moyens, j’ai acheté une boutique à deux pas de chez moi en Seine-Saint-Denis (93) et, dès l’instant où j’ai eu de quoi nourrir suffisamment ma famille, j’ai arrêté mon activité dans le pétrole et je me suis lancé à fond dans l’assurance.

Que représente l’entrepreneuriat pour vous ?

Dans le milieu professionnel, j’exprime le besoin de ne pas être contraint. Les entrepreneurs qui se lancent se disent souvent « je veux être libre ». Pourtant, on s’aperçoit rapidement que l’on évolue toujours dans un cadre et que l’on possède des contraintes de tous les côtés. L’objectif reste de pouvoir avancer dans ce cadre-là et de continuer à bâtir quelque chose qui restera. Je me considère plutôt comme un bâtisseur. Mon deuxième motif de satisfaction en tant qu’entrepreneur demeure la constitution et l’accompagnement d’une équipe. Au sein de l’entreprise, certains collaborateurs me suivent depuis le début de l’aventure, ou presque !

C’est le cas de ma directrice financière qui part à la retraite dans quelques mois. C’est un vrai motif  de satisfaction d’avoir pu aider certaines personnes à se réaliser dans le cadre de leur profession. Tous les ans, lors d’un salon annuel auquel je me rends, je croise régulièrement certains jeunes commerciaux qui ont travaillé au sein de nos agences. Je suis ravi de voir qu’ils sont partis, qu’ils se sont installés à leur compte et qu’ils ont réussi. Donner un métier à des jeunes sortis des écoles, cela constitue une de mes plus grandes fiertés.

Quel type de manager êtes-vous ?

Assu 2000 est une entreprise que j’ai créée avec des collaborateurs et de par ma nature, je suis très proche des gens. Je n’utilise pas d’e-mail, ni le téléphone pour parler à ceux qui sont dans mes locaux. Je vais les voir directement, je discute. J’adopte un management de proximité ! Au siège de l’entreprise, Je vais serrer la main tous les jours à mes équipes. Chacun des membres de l’entreprise me voit environ 2 à 3 fois par jour. J’ai plaisir à échanger avec ceux qui construisent l’entreprise au quotidien. J’essaye de réduire les strates hiérarchiques.

Aujourd’hui, ce management de proximité existe-t-il dans les start-up ?

Oui, je pense ! Notre seule force par rapport aux mastodontes de l’assurance consistait à conserver une forte agilité. Et pour y parvenir, nous étions obligés de cultiver la proximité avec les équipes et le marché. Les start-up doivent aussi se situer dans ces schémas-là. Elles sont obligées d’être proches de leur environnement pour évoluer. J’ai personnellement repris une entreprise dans le Nord de la France il y a quelques années. Ce faisant, j’ai été obligé de transformer le management. J’ai choisi  des managers qui provenaient du terrain, qui comprenaient bien la réalité quotidienne  de leurs équipes car ils avaient rencontré les mêmes difficultés qu’eux. De ce fait, ils avaient une écoute bienveillante et se sentent encouragés dans leur travail. Il s’agit d’un type de management qui s’impose de lui-même aujourd’hui. Les PDG qui exercent leur pouvoir du 3e étage de leur tour, c’est fini.

Comment conciliez-vous vie professionnelle et vie personnelle ?

Clairement, ce n’est pas toujours facile. L’entrepreneuriat demeure une activité très chronophage. Pour ma part, je suis divorcé et remarié depuis. Mes enfants n’ont pas suivi des scolarités fantastiques, sans doute car je n’étais pas suffisamment derrière eux … Je croyais qu’il fallait travailler et ramener de l’argent à la maison pour leur permettre de réussir mais malheureusement, cela ne suffit pas. Si j’ai réussi sur le plan professionnel, il faut avouer que je n’ai pas été très brillant de l’autre côté.

Avec le recul, quel est le secret de votre réussite ?

Il n’y a pas de secret, il faut travailler. Dans une de ses fables, Lafontaine disait à juste titre « Cultivez votre champ ». Souvent, certains entrepreneurs regardent les marchés en se disant qu’ils vont s’enrichir facilement parce qu’ils ont identifié telle ou telle tendance. Je crois au contraire que l’on peut réussir dans tous les métiers, du moment que l’on travaille. Il faut se donner les moyens de réussir, d’avancer. Il faut tâtonner, se tromper, recommencer … En ce qui me concerne, j’ai démarré dans un métier qui était vieillissant. Pourtant, aujourd’hui, j’essaye de l’adapter aux canaux actuels, d’être agile et réactif. C’est la clé.

4 Conseils de Jacques Bouthier

• Sur son marché, il est essentiel d’être agile et réactif. à l’heure d’internet, vous n’avez pas le choix : il faut être en prise avec l’air du temps. Certaines grosses entreprises meurent parce qu’elles n’ont pas su s’adapter aux évolutions du marché, comme Kodak.
• Il faut garder en tête que, certes, ce n’est pas facile mais que tout le monde peut réussir si l’on donne les moyens ! En réalité, ce n’est facile nulle part…
• N’ayez pas peur de l’échec !  Contrairement à ce que l’on peut penser, on a le droit à l’erreur dans l’entreprise !
• Enfin, agissez ! Je privilégie l’action, car je préfère voir des gens qui agissent, qui se trompent et qui analysent leurs échecs, plutôt que des personnes qui n’agissent pas par peur d’échouer. Quand vous réfléchissez trop aux raisons qui vous poussent à agir ou ne pas agir, cela vous mène à l’immobilisme !

Entretien exclusif avec Véronique Garnodier, fondatrice de Charlott’,  conceptrice et vendeuse de lingerie fine à la fois à domicile et sur internet et dont le savoir-faire est reconnu depuis plus de 20 ans. 

Comment en êtes-vous arrivée à l’entrepreneuriat ?

J’ai eu ma première expérience entrepreneuriale assez jeune puisque j’ai commencé à l’âge de 22 ans. Avant cela, j’ai fait un BTS de diététique, mais je me suis rendu compte que cela ne me correspondait pas. L’idée m’est venue de lancer deux salles de sport. Ce qui était intéressant, c’est que je me suis servie de mon bagage dans la diététique pour l’incorporer à mon projet. Je pouvais à la fois m’occuper de sportifs tout en leur proposant un programme alimentaire associé. Cette première aventure a duré environ 4 ans, puis j’ai eu une belle proposition de rachat d’environ 100 000 francs de la part du groupe Club Med, que j’ai acceptée. D’autant qu’à l’époque, cela m’a permis de clôturer mes différents prêts bancaires.

Qu’aimez-vous dans le fait d’entreprendre ?

Je suis plutôt de nature créative, j’aime beaucoup innover et j’ai tendance à fuir la routine. Je ne voulais pas faire tout le temps la même chose. Le fait d’entreprendre permet à la fois une grande indépendance et la possibilité d’aller au bout de ses idées, ce qui reste très important pour moi.

Avez-vous toujours baigné dans la culture entrepreneuriale ?

Non, quand j’ai vendu mes deux salles de sport, j’ai voulu souffler un peu, car devenir entrepreneur à 22 ans, c’est une expérience formatrice mais assez difficile, en partie à cause du rythme soutenu que cela suscite. Je ne dormais pas tous les jours. J’étais aussi très stressée par les différents emprunts que je devais rembourser. Mes parents s’étaient portés garants et dans les moments de doutes, je les imaginais devoir vendre leur maison et dormir dans la rue si jamais je venais à avoir des difficultés de remboursement. Pour plus de stabilité, je me suis tournée un temps vers le salariat en devenant déléguée médicale dans le monde pharmaceutique pour la société Orkyn’, spécialisée dans la vente de matériel médical.

De quelle manière cette volonté d’entreprendre est-elle de nouveau apparue ?

L’envie de créer de nouveau ma boîte est la conséquence de plusieurs facteurs. Au bout de sept années passées dans le monde salarial, j’ai eu le sentiment d’avoir fait le tour et la société Orkyn’ pour laquelle je travaillais m’a donné l’opportunité de reprendre mes études en même temps que mon activité professionnelle. Puis, un jour, j’ai découvert la vente à domicile en assistant à une vente directe de filtres à eau. Le produit en lui-même ne me plaisait pas, mais je trouvais le concept intéressant. Bousculer les codes classiques de la vente en allant directement faire du porte-à-porte m’a séduite.

Pourquoi avoir choisi le secteur de la lingerie ?

Le choix a été très mathématique, je n’avais pas particulièrement d’affinité avec la lingerie, mais je souhaitais un produit qui concerne tout le monde, plus spécifiquement les femmes car elles sont plus sensibles à la vente à domicile. Ce mode de distribution restait, à l’époque, très prisé par les sociétés proposant des ustensiles pour la maison. Mon idée était justement de vendre un produit plus « fun » qui brise les stéréotypes de la femme en bonne ménagère. Je désirais présenter un produit qui reflète la femme d’aujourd’hui : une femme épanouie, qui évolue avec son temps. J’ai réalisé une étude de marché pour observer les tendances et voir quel secteur n’était pas encore concerné par ce canal de distribution. C’est de cette manière que j’ai créé Charlott ‘, spécialisée en lingerie féminine en 1994.

Quelles difficultés avez-vous rencontrées dans votre parcours ?

Au départ, je n’avais pas de moyens financiers pour le lancement de Charlott’. Le projet a pu voir le jour grâce à mon envie, mon énergie et surtout beaucoup de solutions en « système D ». Trouver les matières premières en ne connaissant personne du métier a été l’une des premières difficultés rencontrées. Il fallait que je trouve des soldeurs qui me vendraient des fins de séries de dentelle, que je les teigne ensuite moi-même dans mes casseroles en fonte, que je découse un soutien-gorge pour trouver des patronages et qu’enfin je trouve un atelier de couture qui puisse monter les premiers prototypes.

Au bout d’un an et demi, l’activité a commencé à décoller, et j’ai dû faire face à un autre type de difficultés : celle de la gestion du recrutement pour laquelle je n’avais aucune expérience. Structurer l’entreprise a été une tâche assez complexe pour moi, ainsi que le fait de suivre la mouvance d’internet dans les années 2000 et créer un système d’intranet pour passer les commandes.

En quelques années, vous devenez le leader de la vente directe de lingerie féminine. Quels sont les secrets d’une telle réussite ?

En 2001, nous étions une jeune entreprise qui véhiculait une image plutôt positive, sympathique et assez télévisuelle. Des émissions de TV ont parlé de nous et le lendemain, nous étions débordés d’appels pour venir rejoindre la communauté Charlott’. Nous ne nous attendions pas à un tel succès, j’ai été la première surprise de cet engouement médiatique. Ce qui a séduit les gens, c’est l’envie et le dynamisme que l’on dégageait, ainsi que notre volonté de conserver une approche ludique et un fort enthousiasme dans la manière de parler de notre produit.

Quel genre de manager êtes-vous ?

Je suis toujours dans l’énergie, plutôt de nature participative, j’aime lancer un projet et attendre que les idées fusent. J’impulse les choses et j’attends que cela vienne. Je ne suis pas dans le structurel, ni dans la continuité, il faut que ce soit fun et que les gens prennent du plaisir à travailler dans l’équipe et non qu’ils y soient contraints. Je prône le dynamisme, l’autonomie et surtout le rapport à l’humain. L’important, c’est d’avoir une équipe solide qui véhicule l’envie d’aller bien au-delà de ce qu’elle fait aujourd’hui. Créer une entreprise, c’est avant tout une belle histoire que l’on écrit en favorisant le partage et le rapport à l’humain.

Comment conciliez-vous vie professionnelle et privée ?

Comme je travaille avec mon compagnon depuis près de 20 ans, c’est parfois compliqué de ne pas mélanger les deux, car elles demeurent forcement imbriquées. La clé pour réussir à trouver un équilibre, c’est savoir placer ses priorités au bon endroit. Ce n’est pas toujours évident, surtout lors de la phase de création où un entrepreneur est tout le temps à fond dans son projet.

Ce sont des années difficiles, car on ne pense pas à autre chose et cela ne laisse pas beaucoup de liberté pour la vie personnelle. Mais une fois que l’on a constitué une bonne équipe, on peut construire cet équilibre. Il faut trouver du temps pour soi, pour sa famille, pour faire une activité. Je pratique le cyclisme 2 à 3 fois par semaine pendant 2 à 3 heures. C’est une activité inscrite dans mon agenda, cela devient ma priorité à ce moment-là. Faire du sport représente une de mes clés pour me ressourcer et puiser mon énergie.

Entretien exclusif avec Serge Papin, président de la coopérative de commerçants de grande distribution française Système U.

Comment en êtes-vous arrivé à l’entrepreneuriat ?

Rien ne me prédestinait à devenir entrepreneur. Issu d’une famille d’épiciers et ayant vécu les difficultés de mes parents dans leur métier par procuration, je m’étais dit que jamais je ne ferais cette profession. D’ailleurs, si j’avais eu le choix, je pense que je serais devenu journaliste car je trouve passionnant le fait de faciliter la transmission d’un message entre un émetteur et un récepteur. Chacun d’entre nous est un passeur dans la vie. Mon parcours professionnel relève de circonstances de vie et non d’un choix personnel.

Je n’ai pas fait beaucoup d’études, car je crois que j’avais du mal avec l’autorité. à la place, je lisais beaucoup, j’apprenais autrement ! J’ai obtenu mon BEP commerce en candidat libre. Puis j’ai dû faire mon service militaire à Nouméa en Nouvelle-Calédonie. À mon retour, j’ai dû réfléchir à la voie que je souhaitais emprunter. J’ai donc suivi une formation de six mois à la Chambre de Commerce de Nantes pour devenir chef de rayon en suivant les conseils de mon père. C’est la rencontre avec Jean-Claude Jaunait, fondateur de Système U, qui va sceller mon destin dans la grande distribution.

Comment avez-vous fait pour gravir les échelons de Système U et atteindre le poste de PDG ?

Le chemin jusqu’à ce poste a été progressif. Pendant une trentaine d’années, j’ai accompagné Jean-Claude Jaunait, ancien président, à plusieurs postes différents de la communication à l’administration en passant par la Recherche & Développement. L’aventure Système U commence en 1976, date à laquelle j’ai rejoint le groupe en tant que promoteur des ventes. J’ai eu ensuite la charge du service de communication. En 1981, je suis devenu associé et j’ai ouvert mon premier magasin à Fontenay-le-Comte en Vendée.

Quatre ans plus tard, j’ouvre un deuxième commerce plus conséquent. Dans les années 1990, je suis promu directeur général dans la région Ouest tout en endossant certaines responsabilités nationales. J’ai toujours eu la double casquette : j’étais à la fois patron de magasin et j’ai toujours été impliqué dans les affaires du groupe à un niveau décisif, que ce soit lorsque j’étais DG, administrateur, associé, vice-président puis président. En 2005, j’ai pris la succession de Jean-Claude Jaunait et cela s’est effectué de manière assez naturelle. Pour mes collègues, j’incarnais le porte-parole de cette génération de quadragénaires qui prenaient les choses en main chez Système U à cette époque.

Le fait d’avoir fait peu d’études est-il un inconvénient en tant que dirigeant ?

Au contraire, cela me semble être un atout ! Cela m’a permis de conserver un esprit toujours ouvert, disponible et surtout de me référer à l’instinct et non à un raisonnement que l’on m’aurait inculqué. Le problème des études longues, c’est que ceux qui en font ont tendance à s’enfermer dans un raisonnement qui tue l’anticipation et la compréhension. On devient finalement très vite dépassé et pas toujours juste dans notre réflexion. Je suis toujours parvenu à comprendre où allait la société et donc à anticiper les choses et à savoir les influencer. Ne pas avoir fait d’études m’a permis de garder une spontanéité qui m’empêche d’être cloisonné dans un certain schéma de pensée. Dans la grande distribution, pouvoir anticiper les choses, c’est justement une force.

Quelle est la clé de votre réussite aujourd’hui ?

Le secret de ma réussite émane de la capacité à écouter. C’est une qualité essentielle pour entreprendre. Écouter, c’est comprendre les choses et développer son intuition par la suite. Il ne faut pas avoir peur des ruptures, ni d’être décalé. J’ai effectué une carrière de 40 ans chez Système U avec l’idée que j’en partais chaque soir. Cela m’a permis de rester !

Quel regard portez-vous sur la révolution numérique et son impact sur votre secteur ?

Aujourd’hui, l’arrivée du digital est en train de bouleverser notre société, mais aussi prochainement le monde de la grande distribution. Rien ne s’opposera à ce que demain, de grands groupes proposent leurs produits directement sur internet sans passer par la grande distribution, et pour survivre, cette dernière deviendra sa propre marque en présentant ses propres produits.

Il se peut qu’elle outrepasse les grands groupes à condition d’avoir un contrôle sur l’ensemble de la filière, particulièrement en ce qui concerne le sourcing de la production qui se devra d’être plus transparent qu’il ne l’est aujourd’hui. Par ailleurs, nous évoluons dans une société où le rapport à la consommation est de plus en plus mature. Les gens cherchent à consommer moins et mieux et deviennent de plus en plus lucides sur la relation entre la manière de s’alimenter et l’impact sur la santé, l’environnement et la production. Notre société évolue vers une consommation de plus en plus citoyenne, ce qui va fortement influencer notre secteur.

Quelles sont les difficultés que vous avez rencontrées dans votre parcours ?

Un des derniers chantiers complexe que nous devons traiter concerne l’alliance avec le groupe Auchan, car il a fallu le réformer et quitter peu à peu notre identité régionale pour construire des outils plus productifs au niveau national. La difficulté réside dans le fait de convaincre nos équipes du bien-fondé de tout cela, de répondre aux interrogations naturelles des salariés qui ont tendance à regarder ce qu’ils gagnent et ce qu’ils perdent individuellement. Le problème principal que pose cette mouvance actuelle, c’est de les emmener dans le projet, pour qu’ils se l’approprient au quotidien.

Quelle est votre stratégie managériale ?

Je suis quelqu’un qui cherche à influencer le cours des évènements et à faire en sorte que mes collaborateurs deviennent partie prenante de mes propositions par la suite. La qualité majeure d’un manager réside dans le fait d’accompagner les évolutions inhérentes au développement des nouvelles technologies. J’essaye modestement d’avoir une vision et après, je tente de convaincre mes collaborateurs que celle-ci est la leur, car ce sont eux qui vont la conduire.

Comment conciliez-vous vie professionnelle et vie personnelle ?

Il n’est pas bon de vouloir les séparer, car il arrive toujours un moment où l’on essaye de compenser. J’essaye de trouver du plaisir dans mon travail, tout simplement. Le côté personnel se confond parfois avec le professionnel, et dans mon cas cela a été assez compliqué. Jean-Claude Jaunait disait « Dans la vie il n’y a pas de vérité, il n’y a que des choix. Une fois qu’ils sont faits, il faut les assumer ». Dans mon cas, j’ai parfois eu des difficultés à cerner quels étaient les bons choix à faire.

Quels sont les prochains objectifs à venir pour le Groupe ?

Nous sommes dans l’attente de la décision de l’Autorité de la concurrence concernant notre alliance avec Auchan. La réponse tombera en fin d’année ou début d’année prochaine.

3 Conseils de Serge Papin

•  La réussite financière n’est pas une fin en soi. Tous ceux qui se lancent dans l’aventure entrepreneuriale par avidité font fausse route. La réussite financière doit être une conséquence d’un travail bien fait, et non un objectif.
• Intégrez le online à votre projet devient primordial. Aujourd’hui, un projet doit obligatoirement appartenir à ces deux mondes (offline et on line). Le online offre la possibilité de déboucher sur autre chose que ce qui était prévu au départ, car c’est un monde exponentiel où tout est ouvert et les possibilités semblent infinies alors que le offline reste un univers linéaire.
• Un projet demande beaucoup d’échanges, cela suppose d’en parler avec plein de gens, d’avancer, de ne pas hésiter si jamais on voit qu’il y a un obstacle, on ne doit pas s’obstiner mais savoir dévier dans une autre direction.

Entretien exclusif avec Paul Silvera, fondateur de la société Silvera, qui s’est imposé comme le leader français de la distribution de mobilier haut de gamme.

Comment en êtes-vous arrivé à l’entrepreneuriat ?

Plusieurs facteurs dans ma vie ont contribué à me guider vers la voie entrepreneuriale. Mon parcours s’est construit naturellement puisque mon père était lui-même entrepreneur. Il avait créé une société de mobilier à Marseille, intitulée « Bureaux et Méthodes ». Cela m’a sans doute influencé au moment de choisir mes études, car je me suis tourné vers l’école de commerce marseillaise Supco. Dans le cadre de mon cursus, j’ai eu la chance d’effectuer un stage à Kansas City aux états-Unis, chez Fixtures Furniture, avant de travailler pour l’entreprise suisse Vitra, spécialisée dans le mobilier design à New-York. Ces deux expériences m’ont beaucoup apporté, notamment car j’y ai fait de belles rencontres qui m’ont véritablement incité à emprunter le chemin de l’entrepreneuriat. Je pense à Raulf Fehlbaum, fils du fondateur de la société Vitra, et Andrée Putman, célèbre designer française. C’est véritablement à leurs côtés que j’ai pu découvrir et me passionner pour le monde du design et l’art contemporain, un univers dont je me suis littéralement inspiré pour les créations que nous commercialisons dans notre entreprise aujourd’hui.

Comment a débuté l’aventure « Silvera » ?

En 1990, je me suis lancé seul dans l’aventure. Je travaillais depuis mon domicile, avant de poursuivre mon activité dans un centre d’affaires, rue de la Baume à Paris. Ma sœur a fini par me rejoindre et en 1991, nous avons créé notre premier showroom, rue du Cherche Midi. Plusieurs personnes se sont greffées au projet par la suite. Notre idée de départ consistait à proposer du mobilier design dans les entreprises en travaillant en partenariat avec des architectes d’intérieur. Nous passions par leur intermédiaire pour promouvoir nos produits. Nous proposions du mobilier de bureau, mais aussi des meubles pour les restaurants, les cafétérias, les hôtels et pour la maison.

Pourquoi avoir choisi le domaine du mobilier ?

Je baigne dans ce milieu depuis l’enfance. J’ai vu mes parents travailler dans ce domaine et cela m’a donné envie de faire la même chose. Pour créer ma boîte, je suis parti d’un constat simple qui consistait à dire que la frontière entre le mobilier de maison et le mobilier d’entreprise était très mince. J’ai volontairement décidé de ne me spécialiser ni dans l’un, ni dans l’autre, contrairement à mon père qui avait choisi de se concentrer sur le mobilier professionnel avec sa société. J’ai décidé d’élargir et de proposer un choix de produits plus large en intégrant aussi le mobilier domestique.

Vous êtes devenu la référence française dans la distribution de meubles design. Quel est le secret d’une telle réussite ?

L’aventure a réellement décollé après 3 ans d’activité, d’une part grâce à la nomination de certaines personnes très compétentes à des postes clés, mais également en raison de l’implication constante de nos salariés dans le projet d’entreprise. Notre bon rapport design/qualité/prix constitue le troisième facteur de réussite de l’entreprise.

Avez-vous une anecdote à partager au sujet de votre aventure ?

En 1992, j’ai eu la chance de rencontrer le PDG de Canal + de l’époque, André Rousselet. Il nous a confié la tâche, à un architecte et à notre entreprise, de réaménager les bureaux du siège social. Ils nous ont fait confiance dans ce projet alors qu’il s’agit d’un très grand bâtiment et que nous avions à peine un an d’existence. De nos jours, cela ne serait plus possible, car le client est devenu plus exigeant. N’importe qui demanderait plus de renseignements sur la société chargée du projet. C’était une magnifique opportunité. Cette expérience a constitué en quelque sorte notre carte de visite. Elle a crédibilisé le projet et véritablement boosté notre développement.

Vous collaborez avec votre femme et votre sœur. Quels avantages y a-t-il à travailler en famille ?

Nous avons la chance de posséder une grande complicité. Nous nous connaissons sur le bout des doigts et nous avons la même vision des choses. Ma femme reste également mon premier soutien. Elle me conseille, m’influence dans certains choix et m’encourage dans le développement de l’entreprise. En tant qu’ancien entrepreneur, mon père m’a lui aussi beaucoup aidé et continue d’ailleurs à me donner de précieux conseils. C’est une vraie chance. Il demeure primordial d’être bien entouré en tant qu’entrepreneur. L’entrepreneuriat familial possède néanmoins un inconvénient majeur, en ce sens que vous ne pouvez jamais décrocher de votre activité. Nos discussions concernent principalement la société, même en dehors des heures de travail.

Quels conseils donneriez-vous à de futurs entrepreneurs ?

Même si l’entrepreneuriat est une bonne expérience, elle représente beaucoup de sacrifices, de soucis, de stress et de responsabilités à endosser. Il faut posséder un certain tempérament, être tenace et avoir une vision claire de la stratégie que l’on veut mener. Être attentif à la motivation de ses collaborateurs est très important puisque cela participe au bon fonctionnement de l’entreprise. Cette motivation dépend à la fois de votre vigilance lorsque vous les recrutez, mais également de leur rémunération. Le deuxième élément est important car si vous réussissez en tant que dirigeant, il est tout à fait normal qu’eux aussi réussissent ! La mesure de la satisfaction client constitue également un autre facteur important à ne pas négliger, encore moins quand on débute. N’oubliez pas que ce sont les consommateurs qui mènent l’entreprise. Il faut comprendre à la fois les raisons de leur satisfaction et de leur insatisfaction pour pérenniser la société. Pensez qu’il faut être polyvalent, c’est-à-dire bon à la fois dans la vente et la finance, connaître le droit, développer une vision marketing. Un bon entrepreneur doit avoir plusieurs cordes à son arc et rester positif quoi qu’il arrive.

Entretien exclusif avec Rémi Saby, cofondateur de l’entreprise Mister-Auto.com, site spécialisé dans la vente de pièces détachées pour automobiles qui a été récemment racheté par Peugeot PSA.

Quel étudiant étiez-vous ?

Je ne suis pas passé par les études supérieures, car cela n’était pas ma motivation première. Je me suis plutôt consacré à mon sport, le waterpolo, jusqu’à 25 ans environ. En effet, je jouais en Nationale 2 et cela me passionnait plus que tout, au grand désespoir de mes parents d’ailleurs ! J’ai néanmoins essayé de passer un BTS action commerciale, que je n’ai malheureusement pas obtenu, puis j’ai été embauché en tant que commercial chez ESIA, une filiale de la Cogema, société qui œuvrait dans le domaine de l’automatisation de la fabrication des bouteilles en verre.

Comment s’est structuré le début de votre parcours professionnel ?

J’ai eu très vite envie de créer ma boîte mais je devais apprendre le B.a.-Ba avant de me lancer. Au sein d’ESIA, je me suis d’abord occupé de l’Amérique du Sud, de l’Europe du Sud et des pays Arabes. J’ai ensuite travaillé pendant 8 ou 9 ans pour l’entreprise italienne GIESSE GROUP qui produisait des accessoires pour portes et châssis en aluminium, puis j’ai décidé en 2003 de racheter ASM, une entreprise qui distribuait des pièces automobiles et qui réalisait à l’époque 2 millions d’euros de chiffre d’affaires.

Est-ce le début de l’aventure Mister-Auto ?

Pas tout à fait. En réalité, l’entreprise que j’avais rachetée distribuait des produits qui pouvaient être taxés de contrefaçon. J’ai dû arrêter la distribution et je me suis bêtement retrouvé avec une entreprise qui ne fonctionnait plus… J’ai cherché comment faire pour la transformer et je me suis demandé si on ne pouvait pas distribuer des pièces détachées directement au particulier sans passer par le réseau de distributeur, ce qui aurait pour conséquence d’augmenter nos marges. Pour y parvenir, je me suis dit que l’on devait passer par la vente sur internet. C’est de ce constat qu’est né Mister-Auto. Nous avons réalisé une étude de marché en 2007 et lancé le site le 1er janvier 2008. Pour l’anecdote, aujourd’hui, l’entreprise ASM existe encore, elle agit en tant que fournisseur pour Mister-Auto, en stockant les pièces détachées.

Aviez-vous un associé au lancement ?

Oui. Un Lyonnais, Christophe Calice, spécialiste d’internet, qui a lancé la boîte à mes côtés. Mais nous nous sommes séparés en 2010, au moment de notre première levée de fonds. Nous avions deux visions stratégiques différentes. Il pensait qu’il valait mieux développer la France avant de se lancer à l’international, alors que j’étais persuadé du contraire. Au vu de ce désaccord, Christophe a accepté que la première augmentation de capital coïncide avec le rachat de ses parts.

Comment vous êtes-vous financé ?

Christophe avait un peu de fonds disponibles, ce qui a permis de mettre une équipe sur le projet au démarrage. Dans ce genre de business, nous sommes en BFR négatif, c’est-à-dire que nous encaissons d’abord l’argent des commandes, puis nous payons nos fournisseurs 45 ou 60 jours plus tard. Jusqu’en 2010, notre développement a été financé en majeure partie ainsi. Nous avons ensuite réalisé une première levée de 6 millions avec CM-CIC Capital Privé, ce qui nous a permis d’ouvrir 15 pays en 2011. Puis, nous avons réalisé une seconde petite opération financière d’1 million d’euros en 2012. Deux ans plus tard, Iris Capital et Bpifrance ont investi 10 millions d’euros.

En 2011, vous passez le cap des 50 salariés et vous développez la société à l’international. Aviez-vous anticipé une telle croissance ?

Pas du tout ! Le site a décollé tellement vite que je n’ai rien vu venir ! La première année, nous avons réalisé 2,5 millions de chiffre d’affaires. La 2e année, ce chiffre est monté à 9 et nous l’avons doublé pour atteindre 18 millions la troisième année… C’est en observant cette croissance que j’ai été convaincu que se développer à l’international était essentiel. Cela ne faisait pas vraiment partie de nos plans initiaux. Cette stratégie a véritablement été planifiée au cours de l’année 2010 et s’est traduite de manière opérationnelle en 2011.

Globalement, nous avons avancé pas à pas. Il demeure beaucoup plus facile de gérer la croissance que la perte ! En vivant un développement comme le nôtre, nous estimions avoir le droit de nous tromper, ce qui reste très appréciable dans le business. Nous avions du cash et donc la liberté de prendre des décisions et de se développer comme nous le souhaitions.

Vous avez été racheté par Peugeot en mars 2015. Cela a-t-il modifié vos ambitions de développement ?

Clairement. Ce rachat va nous permettre un développement à l’international encore plus rapide, puisque nous allons bénéficier de l’ensemble des bases logistiques de Peugeot en Europe et dans le monde, ainsi que de moyens bien supérieurs à ceux que nous avions jusqu’à présent ! L’entreprise devrait dépasser les 150 millions d’euros de chiffre d’affaires cette année et nous avons pour ambition d’atteindre au minimum les 400 millions en 2016.

Comment conciliez-vous vie professionnelle et vie personnelle ?

La conciliation n’existe pas. Lorsque l’on crée une société en partant de zéro, sa vie, c’est la start-up. En tous cas, votre entreprise demeurera la priorité sur une période de temps, qui peut varier en fonction du succès de votre projet. Logiquement, cela ne doit pas vous coûter, car vous êtes porté par un projet, une envie, une ambition ! Pour ma part, cela s’est déroulé de la manière suivante : j’ai d’abord travaillé 24h/24, 7 jours sur 7. Puis la vie a repris un cours quasiment normal au bout de 18 mois environ. Mais il ne faut pas se leurrer, la vie reste très différente si l’on est salarié ou chef d’entreprise. On ne peut pas imaginer avoir des heures de bureau lorsque l’on crée sa boîte.

Quelles sont vos perspectives pour les prochaines années ?

Je souhaite développer le nom « Mister-Auto » à travers l’Europe et dans le monde entier pour atteindre nos objectifs de chiffre d’affaires. Nous allons essayer de profiter pleinement de la logistique et des connaissances du groupe Peugeot pour les adapter à notre activité. à titre personnel, je m’attache à ce que les collaborateurs de l’entreprise possèdent toujours le même dynamisme et la même envie de venir travailler. Quand j’en aurai terminé avec Mister-Auto, je ne pense pas créer à nouveau une entreprise dans le web, cela ne me motive pas spécialement. J’essaierai sans doute de partager mon expérience, même si dans le domaine de l’internet, les choses changent trop rapidement pour rester constamment à la page.

4 Conseils de Rémi Saby

• Il faut travailler ! Sans travail, rien n’est possible, pas même la chance !
• Ne pas se poser trop de questions en amont. Il n’est pas forcément nécessaire d’avoir un projet ficelé à 100 % avant de se lancer. De toutes les façons, il existe une part d’inconnu dans la création d’entreprise. Je ne suis pas convaincu par les personnes qui planifient tout. On ne peut pas tout imaginer, ni connaître tous les marchés… à force de vouloir tout mesurer, tout calculer ou tout prévoir, vous allez rester sur le bord de la route.
• Aller vite lors du lancement. Il ne faut pas essayer de faire les choses trop lentement. Il ne faut pas forcément trouver la meilleure solution avant de se lancer, ni attendre d’avoir les meilleurs prix. Il faut accepter la prise de risque et prendre l’entrepreneuriat comme une aventure, dans le sens où tout n’est pas balisé.
• Rester rationnel. Il faut rester lucide sur son business et la manière dont vous avez envie de le mener. Demeurer rationnel implique de savoir placer le curseur entre l’envie et la réalité. Balisez les points que vous désirez atteindre afin de savoir si vous allez dans la bonne direction. Corrigez le tir si vous pensez que vous déviez du chemin initial. Cela implique parfois de changer de business model, il faut l’accepter.