Fondée par Alexis Rebiffé et Paul Chevrillon, Deskopolitan fait partie de cette nouvelle génération de réseaux d’espaces de bureaux partagés. Propriétaire de son immobilier, la marque au positionnement premium affiche, clairement, son ambition : revisiter les centres d’affaires en proposant une palette de services défiant toute concurrence. 

Revisiter des centres d’affaires.

Créée il y a cinq ans, Deskopolitan s’inspire des nouveaux modes de travail pour développer son réseau d’espaces de bureaux partagés. Après une première expérience ratée dans l’entrepreneuriat, son dirigeant, Alexis Rebiffé, souhaitait, pour sa prochaine société, un modèle basé sur un système d’abonnement. « Une fois que des personnes deviennent clients d’un espace de coworking et qu’elles jugent les services agréables, elles y restent », assure-t-il.

Pour les deux cofondateurs, Alexis Rebiffé et Paul Chevrillon, l’enjeu n’est pourtant pas tant de faire du coworking que de revisiter les centres d’affaires. « Nous souhaitions à la fois retrouver le côté convivial et social des espaces de coworking, tout en le mixant avec le professionnalisme des centres d’affaires ». Après six mois de travaux, le premier site ouvre ses portes en janvier 2017, rue du Château d’Eau, dans le Xème arrondissement de la capitale. Logés dans une ancienne manufacture (occupée auparavant par l’agence de publicité française BETC, ndlr), ce sont alors 1 350 mètres carrés, prévus pour accueillir 200 personnes, qui sont mis à la disposition des travailleurs. Et les deux cofondateurs entendent bien ne pas en rester là.

Faciliter le quotidien des utilisateurs.

« Notre clé d’entrée, c’est les services », lance Alexis Rebiffé. Affichant une offre premium, l’ambition de Deskopolitan demeure de faciliter la vie des collaborateurs, qu’ils soient freelances, salariés d’une PME ou encore d’un grand groupe. « Le premier élément qui vient gâcher la vie des travailleurs parisiens reste les transports », poursuit-il. Pour tenter de rapprocher les bureaux des lieux de résidence de leurs utilisateurs, les cofondateurs ont alors ciblé l’est de Paris, qui regroupe des quartiers résidentiels, pour y implanter leurs espaces de travail. « Nous aurions, certes, pu opter pour les banlieues mais le coworking fonctionne d’abord dans les villes où le coût de la vie s’avère élevé », explique le cofondateur.

Toujours dans cette logique de faciliter le quotidien des collaborateurs, une seconde réflexion naît d’un tout autre constat : « Lorsqu’arrive le weekend, ayant bien travaillé la semaine, les travailleurs n’ont qu’une envie : celle de se détendre. Nous nous sommes alors demandé comment intégrer les corvées de la vie quotidienne en semaine, les jours de travail. » Pour cette raison, les deux cofondateurs ont fait le choix d’intégrer un certain nombre de services à leurs espaces de travail comme de la conciergerie d’entreprise, un coiffeur pour hommes et femmes, un barbier mais aussi un service de restauration.

Des espaces non pas pour travailler mais pour « réussir ».

« Ce ne sont pas des espaces pour travailler mais des espaces pour réussir ! », affiche fièrement le slogan de Deskopolitan. « Nous sommes très attachés à construire une communauté de membres avec lesquels on partage les mêmes valeurs », affirme Alexis Rebiffé. Leur positionnement premium leur permet, selon lui, de s’adresser à des entreprises qui, en grande majorité, se portent extrêmement bien et qui se consacrent exclusivement à leur travail. « Chez nous, il n’y a ni babyfoot, ni console de jeux vidéo parce qu’on considère que le vrai loisir se trouve hors des murs, lorsqu’on quitte le bureau. Deskopolitan est, avant tout, un lieu dédié au travail », explique le dirigeant.

Bien que l’équipe de Benoît Hamon ait choisi leur espace, rue du Château d’Eau, pour y installer son QG lors de la dernière campagne présidentielle, Deskopolitan n’est associée à aucun mouvement politique mais a été qualifiée de simple « partenaire d’intérêt public ». Quoi qu’il en soit, sa culture porte d’abord sur sur la confiance et le prix juste : « Nous avons fait ce choix de vendre des services premium tout en étant très transparents avec le client pour qui la marge de négociation est très limitée  » Une stratégie qui leur a permis dès la première année, d’être bien au-delà des objectifs fixés.

Être propriétaire de son immobilier…

Un autre atout de Deskopolitan reste qu’il possède son propre immobilier. « Être propriétaire nous permet de générer de la rentabilité sur l’exploitation comme sur notre immobilier, une première sur le marché du coworking », dévoile Alexis Rebiffé, avant de poursuivre : « En travaillant sur le concept, nous nous sommes rapidement rendu compte que nous ne pouvions pas monter le projet seuls. Nous avions besoin de capitaux. »

Si acheter des immeubles de plusieurs milliers de mètres carrés n’était, au départ, pas leur ambition, les cofondateurs se sont vus offrir l’opportunité d’aller présenter leur projet au groupe, spécialisé dans l’investissement industriel et fondé par le père de Paul. « Notre première intention était de louer un plateau de bureaux pour ensuite commercialiser les postes », précise le dirigeant de Deskopolitan. Au bout du compte, ce sont plusieurs dizaines de millions d’euros qui seront investis par le groupe (est devenu actionnaire majoritaire de Deskopolitan, ndlr) dans la société pour l’achat de biens immobiliers. « En tant que jeunes start-uppers de 30 ans, sans capital de départ, cette activité nous aurait été inaccessible sans le soutien du groupe. »

…pour développer une offre la plus complète possible.

« Nos concurrents, même avec tous les moyens qu’ils mettent, ne parviennent pas à développer une offre aussi complète que la nôtre, regroupant l’ensemble des services sous le même toit », affirme le dirigeant de Deskopolitan. Selon lui, pour des raisons de réglementations liées à la sécurité, louer un ensemble immobilier permettant à la fois d’y développer des espaces de travail ainsi que des services annexes reste très compliqué compte tenu de l’obligation de dissocier les accès des évacuations.

Le cofondateur s’explique à ce sujet : « Lorsque nous élaborons le permis de construire, nous y intégrons directement notre activité d’exploitation, ce qui ne serait, sans doute, pas faisable avec un propriétaire-bailleur. Avoir différentes activités empilées dans un seul et même immeuble qui n’est pas le sien demeure, en ce sens, quasi-impossible. » Un avantage de taille qui leur permet, d’après Alexis Rebiffé, de couvrir les éventuels risques liés à l’exploitation de leur activité.

Sortir du lot pour vaincre la guerre du coworking.

L’arrivée de mastodontes tels que WeWork ou même Station F en 2017 a tendance à placer ladite année sous le signe de la guerre du coworking. Mais pour le dirigeant de Deskopolitan, « le plus intéressant reste à venir car le marché s’est structuré ». Il ajoute : « Ce dernier n’étant pas un puits sans fond, un léger ralentissement va se faire sentir et, à ce moment-là, on pourra, véritablement, observer ceux qui tireront leur épingle du jeu ». Les deux cofondateurs le savent, pour se démarquer, la notion de fidélisation constitue un élément clé. C’est pourquoi ils misent sur la qualité de leurs services mais aussi sur le soin apporté aux détails tels que le traitement de la lumière au sein des espaces, l’acoustique ou encore l’ergonomie.

Avec l’ouverture d’un deuxième site de 6 000 mètres carrés d’une capacité de 400 personnes, prévue pour l’été prochain, boulevard Voltaire, ils entendent d’ailleurs bien améliorer leur offre de services. « Nous serons alors le premier acteur à réunir sous le même toit des espaces de travail, des crèches, un fitness, un restaurant, une résidence hôtelière, un potager en toiture, divers ateliers ainsi que tous les services de bien-être. » Autour de ce bâtiment, désigné comme un « campus urbain », s’ajouteront également 1 000 mètres carrés d’espaces extérieurs. « Le bâtiment de Château d’Eau n’est, finalement qu’une sorte de préambule. En développant le concept de Deskopolitan, nous nous sommes rendu compte d’une chose : il s’agit d’un métier plus proche de l’hôtellerie que de l’office management », conclut, enthousiaste, son dirigeant.

Après être passée de 175 000 à 380 000 euros de chiffre d’affaires en un an, l’entreprise compte bien poursuivre sa croissance. Portée par sa marque phare CharLi Charger, solution de communication et de rechargement mobile, elle revendique une stratégie sans levée de fonds. Rencontre avec ses deux cofondateurs, Mikael Bes et Jean-Baptiste Antonini.

La naissance de CharLi.

L’idée du concept trouve son origine en Italie, en 2011, lorsque Mikael Bes fait la rencontre de Livio Valdemarin, un ingénieur : « Il faut s’imaginer le personnage comme celui d’un retraité, ayant dans la soixantaine, avec une moustache et très sympathique », raconte le dirigeant de CharLi, le sourire aux lèvres. L’ingénieur lui présente alors l’une de ses inventions, une borne permettant de recharger des Smartphones sans avoir recours à une prise électrique.

De retour en France, Mikael parle de cette invention à Jean-Baptiste Antonini, ancien camarade de son école de commerce et qui deviendra l’autre cofondateur de CharLi. Le processus enclenché, les deux associés mettront près de six mois à se lancer sur le marché. « Nous avons réalisé une étude approfondie afin de ne pas faire n’importe quoi. Il fallait penser notre stratégie tant sur le plan commercial que marketing que de la communication avant de présenter cette solution sur le marché français », explique Jean-Baptiste Antonini. En 2014, l’entreprise Smart Mobile Solutions, dont est issue la solution CharLi Charger, née.

Partir d’un besoin actuel et s’adapter selon ses évolutions.

L’aspect technique du produit CharLi Charger répond simplement à un constat, « celui de se dire que nous avons tous des problèmes de batterie. 71 % de la population qui possèdent des Smartphones sont nomophobes (« no mobile phobia », ndlr), c’est-à-dire qu’ils sont anxieux quand ils n’ont plus de batterie ou sont séparés de leur appareil », affirme Mikael Bes.

Peu importe le modèle du téléphone, la solution permet, selon lui, de recharger tout type de Smartphone grâce à ses cinq câbles rétractables, prévus pour les iPhones 5,6 et 7 ou Android, et à un port USB. « Ce dernier sert à recharger un sixième appareil tel qu’un eBook, une cigarette électronique ou un téléphone, à partir du moment où l’on dispose du câble sur soi », ajoute l’autre cofondateur, Jean-Baptiste Antonini. L’un des points forts de CharLi Charger demeure toutefois sa capacité d’évolution : « Même si les constructeurs prévoient de changer la connectique, nous pourrons procéder à la mise à jour en changeant les câbles ou port USB. »

Une borne de rechargement comme support de communication.

Doté d’un plexiglas sur sa partie supérieure permettant d’insérer une image telle qu’une offre promotionnelle ou un logo, « CharLi Charger est avant tout un support de communication », rappelle Jean-Baptiste Antonini. Le cofondateur précise sa pensée : « Capter l’attention des utilisateurs de Smartphone en rechargeant leur batterie implique qu’ils visualisent le message figurant sur le plexi, ce qui permet au propriétaire ou locataire d’un CharLi de communiquer avec ses clients. »

Grâce au NFC (Near Field Communication ou « communication dans un champ proche », ndlr) intégré, CharLi Charger permet également un « call to action », qui vise à ce que son utilisateur rejoigne, par exemple, l’établissement en question sur les réseaux sociaux. Au-delà d’une simple relation vendeur/client, entre CharLi et les professionnels qui ont recours à sa solution, il est aussi question d’un partenariat avec échange de visibilité, d’après les cofondateurs.

Ils prévoient d’aller encore plus loin en intégrant un écran HD, en phase de finalisation de prototypage et qui devrait être lancé sur le marché courant de cette année. « À court terme, cette forme de diversification devrait nous permettre de devenir une véritable régie média », s’enthousiasme Jean-Baptiste. Autrement dit, ils misent principalement sur le DOOH (Digital Out-Of-Home), qui « n’est pas l’exclamation que fait Homer Simpson en permanence (rire) », comme le rappelle le cofondateur, mais la notion désignant de la publicité extérieure digitale ou numérique.

Entreprendre sur des fonds propres…

L’une des particularités de CharLi demeure sa croissance sans levée de fonds. Partis sur des fonds propres d’un montant de 3 000 euros, les deux cofondateurs revendiquent un développement progressif et organique. « Lorsqu’on pense à une start-up, on a tendance à se dire que cela décolle tout de suite, qu’il faut lever des fonds et aller directement taper dans le mille. Notre philosophie s’avère de rester notre propre patron, d’accomplir nos objectifs et de suivre notre propre vision », explique Mikael Bes. Pour cette raison, ils ont préféré rester indépendants et ne pas faire appel à des investisseurs. Aujourd’hui, ils ne s’alimentent, selon eux, qu’avec leurs revenus commerciaux et leurs fonds propres. « Nous impliquons réellement nos collaborateurs, qui partagent ce parti pris de se construire au fur et à mesure. Pour être efficace, chaque euro dépensé doit en rapporter trois », ajoute-t-il.

… tout en poursuivant sa croissance.

Au cours de leur aventure, les deux associés ont, à plusieurs reprises, été confrontés à certains stéréotypes : « L’idée qui subsiste est qu’une start-up ne réussit pas sans lever des fonds. Nous nous battons contre cela en mettant en avant une belle croissance », témoigne Mikael. Passée de 175 000 à 380 000 euros de chiffre d’affaires en un an, CharLi justifie d’une croissance de l’ordre de 117 % sur l’année 2016.

Pour le cofondateur, il faut toutefois veiller à ne pas confondre développement lent et « slow business » (qui consiste à réintroduire une meilleure gestion du temps dans l’entreprise, ndlr). « On met souvent en opposition la notion de « slow business » avec une start-up qui croît rapidement alors que les deux ne sont pas incompatibles. Nous essayons de le prouver en montrant qu’il est possible de décoller à partir de fonds propres », explique-t-il. Pour 2017, Mikael et Jean-Baptiste placent la barre encore plus haut en se fixant un objectif de 800 000 euros de chiffre d’affaires, avec 4 000 CharLi Charger vendus, contre 2 500 l’année précédente.

Cibler des comptes clés.

Dès le départ, les cofondateurs se tournent vers ce qu’ils appellent des « comptes clés » et ciblés au préalable. En d’autres termes, des franchises. Fort de leur présence sur de nombreux salons et en activant leur réseau, ils décrochent un rendez-vous avec l’enseigne Columbus Café & Co et leur présentent CharLi Charger. « Ils ont adoré le concept. Ils proposaient déjà le Wifi à leurs clients et l’idée du rechargement rentrait parfaitement dans cette direction », raconte Jean-Baptiste Antonini.

Un véritable coup d’éclat pour les deux associés qui leur permet de mettre le pied à l’étrier : « L’enseigne a décidé d’utiliser CharLi dans l’intégralité de son réseau français, soit 150 points de vente, sans compter un taux d’ouverture de l’ordre d’une vingtaine d’établissements par an », ajoute-t-il. S’installer dans les lieux où il y a une fréquentation et un passage importants fait partie de leur stratégie. Une telle implantation leur a permis d’accroître leur visibilité au sein de lieux publics tels que des gares et de se faire repérer par la SNCF, particulièrement iDTGV, qui a intégré CharLi Charger dans ses trains.

Personnifier son produit pour le rendre plus accessible.

« La plus grosse erreur lorsqu’on parle de CharLi est de dire que c’est un chargeur », lance Jean-Baptiste Antonini. Les cofondateurs aiment personnifier leur produit. Sur leur site internet, une rubrique dédiée intitulée « Adoptez-le » semble suggérer l’idée que les gens qui achètent CharLi Charger doivent en prendre soin : « Il fait partie intégrante de l’entreprise étant donné qu’il rend service à tout le monde, en permettant de recharger sa batterie et en constituant le moyen de communiquer ». Récemment, les cofondateurs ont organisé le concours « Dessine-moi un CharLi », ouvert à tous les artistes. Jean-Baptiste revient sur son fonctionnement : « Nous fournissions un CharLi blanc et les artistes devaient le customiser en y apportant leur univers. La gagnante a pu éditer son œuvre en 50 exemplaires, réalisés à la main. » Une petite entorse à leur business model, basé sur le B to B, leur permettant de toucher un plus grand nombre de personnes.

Continuer d’innover grâce à la R&D.

Faisant appel à des prestataires externes tels que des écoles ou cabinets d’ingénieur pour toute leur partie développement, les cofondateurs bénéficient d’aides à la recherche. Leur statut de jeune entreprise innovante leur permet de ne payer qu’un tiers des charges patronales pendant sept ans et de profiter de subventions telles que le Crédit d’Impôt Recherche. « Cela est un peu comme une boîte de Pandore : nous avons accès à différentes expertises et bénéficions de subventions publiques », explique Mikael Bes. « Malgré notre croissance organique, notre objectif demeure de faire évoluer notre produit et ces aides permettent de débloquer certains verrous technologiques », précise-t-il. D’ores et déjà présent au sein de huit pays, CharLi compte bel et bien poursuivre son développement notamment grâce à l’innovation et surtout, sans levée de fonds !

La start-up Algolia n’est pas forcément connue du grand public. Logique, puisque son cœur de cible se concentre sur les développeurs de sites web ou d’applications mobiles. Algolia leur propose un moteur de recherche qu’ils peuvent facilement intégrer sur leur site ou application. L’entreprise, créée, en 2012 connaît une croissance fulgurante.

Deux cofondateurs au profil technique.

À l’origine de l’aventure, Julien Lemoine et Nicolas Dessaigne sont deux ingénieurs de talent. Le premier a fait un tour par l’Epita (Ecole pour I’Informatique et les Techniques Avancées) et le second, passé par l’ESIEA, entre au sein de l’entreprise Arisem enn 2001 pour y faire un doctorat en collaboration avec l’université de Nantes. Nicolas poursuit son parcours et devient CTO de l’entreprise à l’issue de ses études. Arisem se fait racheter par Thalès en 2004 et le jeune homme quitte l’aventure en 2010 pour rejoindre la start-up Exalead, qui se fait avaler par Dassault Systèmes peu de temps après. « J’avais signé pour une start-up et je me suis retrouvé dans un grand groupe » raconte-t-il. « J’ai dirigé la partie R&D d’Exalead, qui comportait une soixantaine de collaborateurs. »

Ne pas reproduire la culture d’entreprise propre aux Grands Groupes.

Nicolas apprécie ses expériences professionnelles, mais il reste convaincu qu’il n’est pas fait pour les Grands Groupes. « Je ne suis pas séduit par les aspects politiques inévitables à toute grande organisation et je regrette la lenteur des processus de décision ainsi que le manque de confiance accordée aux équipes » précise-t-il. « J’ai adoré l’expérience humaine de mes différents jobs, tout en regrettant de ne pas pouvoir aller plus loin sur les aspects de responsabilisation des salariés. Chez Arisem, j’ai particulièrement vu à quel point la puissance des individus n’est pas mise à profit dans l’entreprise. » Progressivement, le travail de Nicolas évolue vers le management, alors que la technique était son cœur de métier initial. La question de changer de voie professionnelle se pose alors clairement.

L’idée d’un moteur de recherche pour les développeurs.

En parallèle de ces expériences, Nicolas rencontre Julien, d’abord chez Thalès puis chez Exalead. Les deux hommes travaillent quelques mois ensemble. Nicolas reste au sein de son entreprise pendant deux ans. Mais rapidement, il s’interroge. « Je me posais des questions quant à mon avenir professionnel et je me suis rendu compte que Julien se trouvait dans une phase d’interrogation similaire. En discutant, nous nous sommes dit qu’il y avait un business à créer ensemble. »

Nicolas et Julien passent tous les deux une demi-journée à discuter du type d’entreprise qu’ils aimeraient créer et de la culture qu’ils veulent insuffler. « Julien a lui aussi vécu une expérience un peu malheureuse dans les Grands Groupes. Nous avons passé du temps à s’assurer que nous étions compatibles et que nous étions sur la même longueur d’onde en terme de culture d’entreprise » explique Nicolas. La mayonnaise prend et les deux amis décident de s’associer. Les deux compères évoquent l’idée initiale d’un moteur de recherche à destination des développeurs d’applications, pouvant fonctionner localement sur mobile. Partant de ce concept, ils décident de se lancer en novembre 2012.

Un pivot rapide après le démarrage.

En utilisant une méthode agile et un fonctionnement itératif, les deux entrepreneurs développent un bon produit, avec une expérience utilisateur intéressante. Seul bémol : le marché ne répond pas favorablement. « Le produit fonctionnait bien techniquement mais personne ne semblait prêt à payer ! »

A l’époque, Nicolas et Julien proposent la solution au prix de 599 $ la licence, pour une durée illimitée. Ils obtiennent quelques centaines de prospects et un ou deux importants clients signés. Pas assez pour satisfaire leurs ambitions. « Nous aurions pu construire une petite entreprise sur cette base, mais nous nous étions lancés pour développer un projet plus ambitieux » détaille Nicolas. « Le retour de nos utilisateurs nous a poussés à pivoter vers un modèle SaaS en janvier 2013. »

Aujourd’hui, les utilisateurs payent à l’usage et le service d’Algolia est également exploitable par les développeurs de site internet et pas seulement d’applications mobiles. Concrètement, quand un internaute recherche une personne sur Viadeo ou un produit sur Vestiaire Collective, les barres de recherches sont fournies par Algolia.

Une année 2014 qui dépasse toutes les espérances.

Après ce changement de stratégie effectué au tout début de l’année 2013, les fondateurs d’Algolia lancent une version bêta de leur moteur de recherche en mars. Grâce aux fonds propres injectés dans l’entreprise, Nicolas et Julien financent les améliorations de leur produit jusqu’à l’été 2013, date à laquelle ils lèvent 1,2 million d’euros auprès de fonds parisiens et européens. Puis, les étapes s’enchaînent. Les fondateurs commercialisent leur technologie à partir de septembre 2013 et embauchent leur premier salarié dans la foulée.

Puis, en janvier 2014, ils déménagent l’entreprise aux États-Unis en vue d’intégrer l’accélérateur « Y Combinator », qui a notamment hébergé des géants du marché web américain, Dropbox et AirBnb en tête. « Nous sommes devenus une boîte américaine avec une filiale française. Nous réalisions à l’époque 10 % de croissance par semaine ! » raconte Nicolas. « L’expatriation aux états-Unis nous a apporté des avantages indéniables en matière de visibilité au niveau mondial ! Nous sommes beaucoup plus crédibles depuis San Francisco sur le marché-cible des développeurs. Enfin, c’est beaucoup plus simple de lever de l’argent là-bas ! » L’année 2014 se termine comme elle a commencé : en fanfare. Algolia compte 9 collaborateurs et 400 clients dans 50 pays du monde. Au cours de l’année, l’entreprise a connu un taux de croissance mensuel de 30 %.

Une accélération marquée en 2015.

L’an dernier, les fondateurs de la start-up ont décidé d’appuyer sur l’accélérateur. Ils lèvent 18 millions de dollars en série A auprès du fonds Accel Partners en mai 2015. « Cet apport en capital était nécessaire pour que nous puissions nous développer plus vite. Si nous n’avions rien levé, nous n’en serions pas au stade de développement actuel » analyse Nicolas. Le chiffre d’affaires décolle réellement et Algolia quadruple ses effectifs pour atteindre 35 personnes en fin d’année, non seulement dans le domaine technologique, mais également aux équipes de vente, du marketing… 2015 marque également l’expatriation personnelle de Nicolas à San Francisco. « Après notre passage chez Y Combinator, nous étions tous revenus en France » détaille-t-il. « Nous vendions aux états-Unis depuis Paris, ce qui était assez lourd en termes d’organisation car nous effectuions beaucoup de trajets sur place. » Le fondateur déménage pendant l’été.

Des ambitions sur le marché du Search.

Pour Algolia, l’année 2016 présage une belle réussite. L’entreprise compte déjà 50 collaborateurs et les fondateurs expriment de fortes ambitions pour les années à venir. « Nous aimerions changer la manière dont les internautes effectuent des recherches sur le web. En réalité, nous voudrions qu’ils ne cherchent plus, mais que nous les guidions vers le résultat ! » se réjouit Nicolas. « Pour créer cette interaction entre l’utilisateur et le module de recherche, il faut développer des fonctionnalités précises, qui intègrent le GPS ou les suggestions de recherche automatisées. En moins de 100 millisecondes, nous voulons pouvoir proposer un résultat à chaque utilisateur qui tape une recherche ! »

L’ambition est claire : devenir le leader du marché du Search B to B proposé en mode SaaS. Et la croissance d’Algolia passera forcément par l’international : l’entreprise présente aujourd’hui des clients dans plus de 100 pays et fait 60 % de son chiffre d’affaires aux états-Unis, qui constitue ainsi son premier marché-cible. Plus de 12 milliards de requêtes par mois sont traitées dans 36 data centers dans le monde.

Transparence et… vacances illimitées !

Mais en parallèle de leurs ambitions légitimes de croissance, les deux dirigeants n’en oublient pas ce qui a motivé leur entrée dans le monde de l’entrepreneuriat : la valorisation des équipes. « Nous travaillons au quotidien sur la notion « d’Empowerment » (octroi de pouvoir aux individus, ndlr). Nous recrutons des collaborateurs qui peuvent prendre des décisions, des initiatives, qui vont sortir de leur zone de confort. Et pour y parvenir, rien ne vaut l’octroi de liberté et la transparence des dirigeants » décrit Nicolas. « Chez nous, les salaires sont transparents et les vacances sont illimitées ! Nous avons mis en place cette culture afin de responsabiliser chacun des membres de l’équipe. Cela constitue sans aucun doute une des raisons du succès d’Algolia aujourd’hui » conclut-il.