C’est à l’Ouest de la capitale, près de la rue Balard et du parc André Citroën, qu’a élu domicile l’entreprise Selectra, qui développe un comparateur en ligne de fournisseurs d’énergie pour les particuliers et les professionnels. Son jeune cofondateur Xavier Pinon nous a ouvert les portes de ses locaux… atypiques ! 

« Sous le Pont Mirabeau, coule la Seine ». Sans vouloir platement paraphraser Guillaume Apollinaire, nous avons décidé de nous rendre ce mois-ci à deux pas du célèbre pont, au 66 rue Sébastien Mercier, dans le 15e arrondissement de la capitale, pour y découvrir les locaux d’une start-up en plein développement : Selectra. Le lieu est atypique. Construit par l’architecte Franck Hammoutène, président de l’Académie d’architecture entre 2008 et 2014, le bâtiment est constitué d’une maison ancienne incorporée à un immeuble moderne. L’édifice est sorti de terre en 1986. à l’époque, il s’agissait du siège de l’entreprise ATYA. C’est sous les toits en verre de ce bâtiment qu’évoluent les collaborateurs de Selectra, pilotée par ses deux fondateurs, Xavier Pinon et Aurian de Maupeou.

La notoriété, un axe stratégique.

Ce matin-là, dans les locaux de l’entreprise, les principaux décideurs sont réunis dans la salle du sous-sol, aux côtés des deux entrepreneurs, pour discuter de la notoriété du groupe. Le point est stratégique pour les équipes, car les responsables en ont fait un axe important de développement pour les années à venir. Au programme de cette réunion : présentation et analyse de la stratégie de l’entreprise en matière de Relations Presse et Relations Publiques, gestion des contenus sur les différents canaux de l’entreprise et gestion de la relation client.

La douzaine de personnes présentes dans la salle écoute avec attention le déroulé de la réunion, que Xavier présente. La mise en place d’une newsletter relayant les bons plans énergétiques est un point qui soulève quelques débats. Xavier, au milieu de la salle, intervient ponctuellement, donne des idées, essaye de réfléchir, prend les bonnes initiatives et pointe du doigt les problématiques qu’il anticipe. En somme, il agit en pilote. à l’écoute, il semble s’appuyer fortement sur l’expertise de ses collaborateurs. Très organisé, il conclut chacun des points stratégiques par la mise en place de dates clés afin que l’opération soit validée. Au moment où ils quittent la salle, les collaborateurs savent précisément quelle suite donner à leur mission.

Une société qui recrute beaucoup.

De son côté, Xavier enchaîne les rendez-vous. à peine sorti de la réunion, le jeune dirigeant doit réaliser un entretien de recrutement. Il ne s’agit pas d’un poste de salarié, mais de celui de « stagiaire ‘’bras droit’’ », comme aime l’appeler Xavier. Si l’expression peut faire sourire, elle porte tout son sens quand on sait que le stagiaire sera véritablement un touche-à-tout au sein de la boîte. Alors qu’en général, les stagiaires sont mal rémunérés par les entreprises, chez Selectra, ces derniers perçoivent 1 000 € de salaire fixe et ont droit à 500 € de salaire variable. Le profil de ce matin est intéressant.

Jeune diplômé de Sciences Po, le candidat débute le récit de son parcours. Xavier lui fait face, son CV devant les yeux, et échange régulièrement tout en posant quelques questions : « Qu’attendez-vous de ce stage ? », « Qu’est-ce qui vous rend le plus fier dans votre parcours ? »… à 21 ans, le jeune homme en face de lui fait preuve d’humilité.

Mais c’est surtout la capacité analytique qui intéresse Xavier, qui n’hésite pas à soumettre au candidat une série de tests. « Nous sommes le 24 décembre, vous êtes le Père Noël. De combien de lutins avez-vous besoin pour emballer les cadeaux en vue de la nuit de Noël ? » La question surprend, mais elle répond à une démarche analytique précise. à l’issue de l’entretien, Xavier nous explique : « à travers ces questions, je cherche à juger de la qualité du raisonnement du candidat » précise-t-il. « Je veux percevoir s’il sait raisonner par étapes. C’est une pratique fréquente en cabinet de conseil, et je sais qu’à Sciences Po ils sont formés à cela. En ce qui concerne ce candidat, je l’ai trouvé à l’aise avec les chiffres et il me semble avoir les capacités requises pour le poste. » Quelques semaines plus tard, le candidat sera d’ailleurs sélectionné pour intégrer l’entreprise.

Une idée qui émerge à Sciences Po.

Sciences Po, c’est également la formation des deux fondateurs de Selectra, qui se sont connus sur les bancs de cette école prestigieuse en 2007. Xavier, 19 ans, est en 2e année. Né d’un père courtier en assurance, il est familier d’une certaine forme d’indépendance, mais l’entrepreneuriat n’est pas nécessairement une valeur promue dans sa famille, en raison de son insécurité. Aurian, un an de plus, est alors en 3e année. Lui semble avoir la fibre entrepreneuriale. « De façon générale, Aurian bouge beaucoup » explique Xavier. « Je pense qu’il a lancé l’idée de Selectra au même titre qu’il aurait pu lancer celle de partir dans l’espace avec la NASA ! »

C’est d’ailleurs Aurian qui vient trouver Xavier en mars 2007, pour lui proposer simplement de créer une entreprise. En cherchant une idée à mettre en œuvre, les deux amis identifient une opportunité réglementaire. « Au 1er juillet de la même année, une dérèglementation allait être mise en place. Elle permettait de choisir son fournisseur d’énergie pour les particuliers. Nous étions dans le bon timing pour préparer quelque chose à lancer à ce moment-là » raconte Xavier. Avec Aurian, il réfléchit à la mise en place d’un portail web qui permettrait à chacun de comparer les fournisseurs d’énergie, tout en récupérant une commission pour chaque client apporté au fournisseur en question. La première version du site voit le jour en juin.

Des ambitions limitées au départ.

Au début de l’aventure, les deux amis n’attendent pas grand-chose de cette entreprise. « L’ambition était vraiment limitée, il s’agissait plutôt d’avoir une société à temps très partiel en parallèle des études » précise Xavier. « Nous n’avions rien à perdre, car nous n’avons rien investi dans le site au démarrage. Nous n’avions que du temps à donner ! D’autant que dans tous ces milieux de grandes écoles, la plupart des expériences extrascolaires sont très valorisées. Donc même si l’aventure n’avait pas marché, cela nous aurait permis de raconter des choses positives lors d’entretiens d’embauche. »

Au départ, Xavier et Aurian focalisent leurs sources de revenus sur les plateformes d’affiliation. Les revenus obtenus grâce aux liens restent faibles, quelques dizaines ou centaines d’euros, tout au plus. En parallèle, les deux jeunes hommes poursuivent leurs études. Xavier garde dans un coin de la tête l’envie de devenir diplomate et en troisième année, il part au Japon pendant un an. Finalement déçu par les voyages, il se rend compte qu’il préfère se réaliser dans un métier proche des siens, de ses amis et de sa famille. Il se lance dans le master « Finance et Stratégie » de Science Po. à la sortie des études, en décembre 2009, il intègre le cabinet de conseil CMI International en tant que consultant en stratégie. En parallèle, le jeune homme continue de dégager du temps afin de travailler pour le projet Selectra.

2010 et 2011 : deux années structurantes.

Aurian termine son master à Sciences Po fin 2010 et décide de se mettre à temps plein sur l’entreprise. Cette année-là, le projet commence à grandir. Des stagiaires intègrent la société qui a élu domicile dans les locaux de l’incubateur de Sciences Po. En juillet 2010, les entrepreneurs rachètent leur concurrent Kelwatt.fr. « Pour finaliser cette opération, nous avons réalisé une petite levée de fonds de 100 000 euros en loi TEPA », détaille Xavier. « Cela permettait aux grandes fortunes assujetties à l’ISF de défiscaliser à hauteur de 75 % des sommes investies ! C’est le seul frais véritablement important que l’on ait eu dans l’aventure. »

A l’époque, Selectra réalise un petit 2 000 euros de chiffre d’affaires et Aurian, à temps plein sur le projet, peut tout juste se verser le SMIC. En janvier 2011, les deux compères ouvrent un centre d’appel. Ils réalisent alors que les particuliers les appellent, non pas nécessairement parce qu’ils désirent changer de fournisseur d’énergie, mais tout simplement parce qu’ils déménagent et qu’ils doivent souscrire un contrat dans leurs nouveaux logements. Les deux entrepreneurs prennent alors conscience de la potentialité de leur business. Ils recrutent les premiers salariés en CDI pour couvrir les besoins du centre d’appels et Xavier démissionne de son entreprise en juillet 2011 pour rejoindre Selectra à plein temps.

L’entreprise croît ensuite progressivement. En avril 2012, les fondateurs décident de déménager les locaux de Strasbourg Saint-Denis à église d’Auteuil. L’entreprise compte 20 collaborateurs. En 2013, les premiers bureaux espagnols sont ouverts à Madrid et en 2015, l’entreprise affiche de belles implantation à l’international : Italie, Autriche, Turquie, notamment.

Quel quotidien pour les fondateurs ?

Aujourd’hui, Xavier possède un emploi du temps relativement structuré et équilibré. Arrivé le matin entre 9h15 et 9h30, il repart généralement du bureau entre 19h30 et 21h. « Je ne suis pas pour rester travailler jusqu’à 2 ou 3 heures du matin car j’ai toujours préféré courir un marathon plutôt qu’un sprint » explique-t-il. « Il vaut mieux être équilibré dans sa tête plutôt que de se focaliser sur le travail 24h/24 et de considérer tous les dossiers comme urgents. »

De manière générale, c’est Xavier qui se charge des rendez-vous externes et internes, ce qu’Aurian fait moins. « Je reste énormément en interaction avec le reste de notre écosystème, qu’il s’agisse de partenaires, de fournisseurs, d’entretiens d’embauche, etc. » précise-t-il. « J’essaye également de garder du temps pour adopter un recul et une réflexion sur les sujets de fond, même si au quotidien, je traite plutôt l’urgence afin que tous les dossiers soient débloqués et que chacun puisse avancer sereinement. »

Bienveillance, rigueur… et peu de réunions !

Côté ressources humaines, les deux jeunes hommes clament les deux mots-clés qui fondent aujourd’hui les valeurs de Selectra : bienveillance et rigueur. Mais un bémol subsiste : la communication. Ces valeurs ont été formalisées sur le tard, et les managers intermédiaires qui sont régulièrement recrutés ne sont pas forcément au courant que ces valeurs existent. Mais les fondateurs y travaillent. « Afin de diffuser la bonne parole aux équipes, nous éditons régulièrement le ‘’Selectra Times’’, un journal interne qui présente chaque mois un nouvel aspect de l’entreprise » explique Xavier. « Pour plus d’impact, nous l’affichons dans les toilettes car il s’agit d’un bon endroit où les gens passent du temps et s’ennuient ! »

Afin que chaque membre de l’équipe puisse avoir une idée des axes stratégiques pris par la direction, les responsables organisent parfois des réunions comme celle de ce matin. Mais hors de question de tomber dans la réunionite ! Trois ou quatre points par an suffisent largement. « Nous sommes anti-réunion car nous ne voulons pas mobiliser trop longtemps les collaborateurs sur des tâches qui ne sont pas directement productives » détaille le cofondateur.

Jeunesse et responsabilisation des équipes.

Avec une moyenne d’âge qui tourne autour de 25 ans, Selectra semble être l’une des entreprises les plus jeunes de France de cette taille. Une jeunesse qui confère à la société une culture flexible, comme en témoigne la politique des fondateurs sur le télétravail. « Au-delà des salariés du centre d’appel qui possèdent des horaires précis, nous sommes assez coulants sur les heures de présence. Nous laissons chacun s’adapter à son rythme plutôt que de fixer des règles.

De même, nous favorisons le télétravail, du moment que c’est possible et que l’on a confiance dans la personne qui le demande » détaille Xavier qui admet néanmoins se poser des questions sur ce fonctionnement. « Au final, beaucoup de nos collaborateurs arrivent très tard le matin. Est-ce que l’on a intérêt à mettre en place un cadre plus précis ? Je ne sais pas, cela mérite réflexion. » En interne, Xavier et Aurian essayent d’encourager chaque collaborateur à se saisir des sujets qui comptent ou qui posent problème.

Mais ils avouent que la tâche est difficile. « C’est mon principal souci dans le recrutement » précise Xavier. « Je trouve plein de gens compétents mais j’ai toujours peur qu’ils se placent en position d’exécutant. Mon objectif, c’est de trouver des collaborateurs avec un fort sens de l’initiative et capables de se responsabiliser face à une obligation de résultat. »

De la fierté… mais de l’humilité !

Quand il regarde dans le rétroviseur, Xavier ressent de la fierté vis-à-vis du chemin accompli. « Cela fait plus de sens que les alternatives que j’avais à l’époque, à savoir travailler dans le conseil » précise-t-il. « Cela dit, je n’ai pas non plus créé Médecins sans frontières ! Mais je travaille dans un domaine, l’énergie, qui m’intéresse fortement, et j’apprécie la liberté de décision offerte par l’entrepreneuriat. » Le jeune homme avoue que ce côté décisionnaire pourrait lui manquer s’il revenait un jour au salariat.

Mais à la question « l’entrepreneur est-il un homme libre ? », il n’hésiterait néanmoins pas à répondre par la négative. « Nous ne sommes jamais libres de faire ce que nous voulons. D’un côté, vous répondez aux exigences d’un patron et de l’autre, à celles d’un client. Et ces derniers ne sont pas nécessairement les moins exigeants ! » conclut le jeune homme, qui voit son entreprise atteindre les 12,5 millions d’euros de chiffre d’affaires à la fin de l’année.

Les valeurs de l’entreprise

Bienveillance. Si un problème entre deux personnes émerge, les fondateurs invitent à prendre du recul sur la situation. En pacifiant les conflits, Xavier et Aurian essayent de faire avancer les choses, de considérer chaque situation comme particulière et de la prendre avec plus de recul. L’atmosphère de l’entreprise n’en est que plus humaine.

Rigueur. Les deux fondateurs sont exigeants avec la performance des collaborateurs, tout simplement car c’est de cette rigueur que dépend la bonne santé de l’entreprise. Si un collaborateur ne remplit pas sa mission avec succès, Xavier et Aurian s’attachent à lui dire, tout en donnant des clés pour qu’il puisse s’améliorer.

Le célèbre service de restauration livrée à domicile, Just Eat (Allo Resto), nous ouvre ses portes le temps d’une immersion dans l’entreprise. Au menu, visite guidée par la responsable du bonheur, Nathalie Forestier. 

Un petit coin de paradis caché. 

Sous un ciel gris, ce jeudi nous amène dans le 15e arrondissement de Paris, au pied de l’immeuble de l’enseigne. Passé les portes tournantes, un escalator nous conduit dans un grand hall marbré de blanc qui donne une vague impression de vide. Après nous être présentés à l’accueil, nous empruntons un ascenseur qui nous mène au quatrième étage. Les portes de l’ascenseur s’ouvrent et l’ambiance change du tout au tout. L’espace devient chaleureux, et non moins original. Un mur rouge orné du logo de Just Eat inscrit en grosses lettres sert de fond. Devant ce mur, un scooter blanc et fleuri siège au milieu de petits canapés noirs.

Nous avons à peine le temps de mesurer toute l’originalité du décor que la responsable du bonheur, Nathalie Forestier, nous accueille avec le sourire. En route pour une visite guidée des locaux ! D’une taille conséquente, 980 m², ils regroupent les différents services de l’entreprise, entrecoupés par des fauteuils, ou des salles de réunion modulables. Un décor entièrement aménagé puisqu’à leur arrivée, les locaux étaient entièrement nus ! Et surtout, « pensé par les salariés eux-mêmes » comme nous le confie Nathalie.

L’idée du concept, née d’un simple constat. 

Pendant que nous découvrons les locaux, Nathalie nous raconte les fondations de Just Eat par Sébastien Forest, qui a quitté la direction opérationnelle début juillet 2015, lors du rachat de la boîte par Just-Eat, même s’il est resté actionnaire de l’entreprise. Nous regardons une frise chronologique sur un mur qui retrace l’histoire de l’entreprise depuis sa création en 1998. Plus tard, nous apprenons en détail l’histoire au complet lors d’une interview avec Sébastien. à cette époque, en période d’examen et après avoir révisé toute la journée, la faim guette notre fondateur. Il décide de se faire livrer son repas à domicile.

En appelant les différents restaurateurs, il subit plusieurs rejets avant d’en trouver un qui accepte de prendre sa commande. « Il a fallu convaincre le restaurateur de me livrer, ce qui ne fut pas une mince affaire. J’ai aussi dû me faire lister tous les plats de la carte pour pouvoir faire mon choix » se remémore le fondateur de Just Eat en riant. Il parvient finalement, au bout de trois quart d’heure, à se faire livrer. En raccrochant, il réalise qu’il n’est sûrement pas le seul à s’être trouvé dans cette situation.

De là, il imagine un service qui permet aux internautes de consulter la carte de chaque restaurant, assez proche de chez eux, et de passer commande depuis leur ordinateur. Au lancement de la société, ils sont les seuls à proposer cette offre : «En commandant sur internet, on se faisait livrer en moyenne deux à trois jours plus tard. En proposant de livrer en 30 minutes, nous étions perçus comme des extraterrestres » ironise le fondateur.

Une fonction qui change tout. 

Nous poursuivons notre visite de l’entreprise et nous découvrons le poste de Nathalie Forestier : Chief Happiness Officer (CHO), qui tire son origine de certaines entreprises américaines. Nous traversons la salle dite « de détente », qui occupe près d’un tiers des locaux de l’entreprise ! Une surface colossale pour le moins inhabituelle. Nous décidons de nous réfugier dans une petite pièce dite « La salle de créativité » pour en savoir davantage sur ses missions. Recouverte de pelouse artificielle, c’est dans une ambiance verte et détendue que nous abordons cette entrevue.

En charge du bien-être des salariés, Nathalie a d’abord occupé le poste de responsable en communication interne et culture d’entreprise, pour devenir responsable du bonheur par la suite. Plusieurs définitions semblent exister de cette fonction mais « chez Just Eat, il y a deux missions principales : organiser les événements en interne et développer des pratiques managériales spécifiques » d’après Nathalie Forestier. « L’idée est de donner du sens à la mission du salarié pour qu’il se sente bien et détienne une vraie liberté d’expression » ajoute la responsable du bonheur.

Et du côté des événements en interne, au menu : présence d’un coach sportif chaque semaine, professeur de yoga deux fois par mois, conférences entrepreneuriales (l’occasion  de développer la fibre entrepreneuriale des collaborateurs), birthday party des salariés, séminaire deux fois par an, la Word Party chaque année près de Londres et chaque troisième jeudi du mois, un déjeuner offert par l’entreprise. Pas le temps d’en savoir plus, un salarié ouvre la porte de la salle et crie « Manger ! ». Aucun doute, au vue de l’enthousiasme pour le déjeuner, nous sommes bien le premier jeudi du mois…

Un déjeuner festif sous le signe des « bagels ». 

Afin de tester l’ambiance du déjeuner, et parce que la faim nous suggère que cela est une bonne idée, nous nous y rendons sur l’invitation de Nathalie Forestier. Ce déjeuner, offert aux salariés par Just Eat, est aussi l’occasion, pour nous, de tester leurs partenaires et la qualité de leurs produits et services, preuve de notre professionnalisme. Ce jeudi, la thématique du menu tourne autour des bagels. Quasiment vide à notre arrivée, la salle est désormais remplie d’une cinquantaine de personnes. Espace cuisine, table de ping-pong, télévision et console de jeux, dispositif de choix de musiques, micro, petits canapés…, tout est fait pour le bien-vivre des salariés.

Le repas livré, chacun y prend part et s’attable par petits groupes autour d’une table ou sur des canapés, disposés à divers endroits de la pièce. Alors que nous pensions à ce stade être difficilement surpris, un jeu commence. Une boîte est à disposition où les salariés peuvent y insérer des petits papiers, anonymes ou non, sur lesquels sont écrits des questions et le nom de destinataires. En fin de repas (ndlr : très bon choix de restaurateur), Nathalie prend le micro et entame le rituel qu’est le jeu des questions. « La boîte aux questions permet de favoriser la spontanéité et la transparence puisque les questions ne sont pas connues à l’avance » précise-t-elle. Le jeu terminé et les salariés retournés travailler, nous en profitons pour accaparer une nouvelle fois notre responsable du bonheur et lui poser quelques questions. Direction la salle de créativité.

Faire partie du palmarès « Great Place to Work ». 

Appartenant au groupe Just-Eat, la société se doit de répondre à certains objectifs et est en plus de cela présente dans le palmarès des Great Place to Work (ndlr : place où il fait bon travailler), nous explique la CHO. La stratégie de bien-être des salariés, assurée en grande partie par Nathalie Forestier, semble porter ses fruits puisque Just Eat est entrée cette année au classement des entreprises où il fait bon travailler.

Nous apprenons plus en profondeur le fonctionnement de l’entreprise. « On veut que tout le monde aille dans la même direction. Des objectifs globaux sont établis mais chaque salarié définit ses propres objectifs pour aller vers ceux du groupe » explique Nathalie. « Les évaluations des salariés n’ont plus lieu chaque année mais tous les trimestres pour que cela ait plus de sens pour eux » ajoute-t-elle. Au niveau des horaires, ceux-ci restent classiques bien qu’assez souples et aménageables quand cela est possible. Le « home office », ou télétravail, est autorisé du moment qu’il ne s’avère pas récurrent. Du côté des salariés, au vue de leur bonne humeur, le défi du bonheur semble relevé avec succès.

Reculer pour mieux sauter. 

La mise en place de toute cette organisation où le salarié est au coeur n’est pas la seule clé du succès de Just Eat qui, avant de connaître un envol fulgurant, a d’abord connu des périodes instables et difficiles. Lancé en 1998, à la veille de la Coupe du monde de football, le service fonctionne tout de suite. « On a reçu la première commande environ une demi-heure après le lancement du site » se rappelle le fondateur. Rapidement, le site est bien considéré par l’ensemble des médias et en 1999, ils décident de lever des fonds. Malgré un beau lancement, le concept reste particulièrement en avance pour l’époque. Sébastien Forest nous en dit plus à ce sujet : « En dépit des fonds levés, il y avait un décalage entre les résultats prévisionnels et la réalité du terrain. C’était les débuts d’internet ! »

Les investisseurs cessent de croire au projet et décident d’arrêter de financer l’activité. Sébastien est contraint de recourir au licenciement et passe de 30 à 3 salariés. Mais rien n’y fait. Au bord du dépôt de bilan, le fondateur refuse toutefois de s’y résoudre. Aidé d’un ami, ils décident tous deux de racheter la part des investisseurs et construisent ensemble un nouveau Just Eat, étape par étape. Pour sauver la boîte et parvenir à l’équilibre, les deux associés comprennent assez vite que l’objectif est de doubler le chiffre d’affaires. « Nos clients commandaient une fois tous les trois mois.

Pour être rentable, il fallait qu’ils commandent une fois tous les mois et demi » explique le fondateur. Ils décident alors d’administrer un sondage en 2002. Grâce à ce dernier, ils constatent que nombreux sont ceux à vouloir être conseillés sur les différents restaurants proposés. De ce bilan, naît l’idée de donner la possibilité aux clients d’émettre leur avis sur leur commande en indiquant une note, ce qui, à l’époque, n’existe nulle part ailleurs. Ce moment marque le début du redémarrage de Just Eat.

Un déménagement qui influe sur le management. 

En nous approchant de la sortie, l’ameublement (salles informelles, petits canapés, couplés à des espaces plus structurés, salles de réunion plus conventionnelles) et les spécificités du décor, nous interpellent à nouveau. Nous posons quelques questions et nous apprenons que le véritable déclic de la mise en place du « cool management » semble avoir été le déménagement, en 2013.

Partant de locaux, à la base nus, ils décident de réinventer et concevoir ce que l’on pourrait appeler « l’Allo Resto du futur », aussi bien en termes d’aménagement de l’espace que de relations entre les équipes. Chacune d’entre elles est impliquée dans le projet. « On est parti d’une feuille blanche en sachant que nous avions un grand espace et on s’est demandé comment l’aménager » nous confie plus tard le fondateur. Une étude interne auprès de l’ensemble des salariés est menée afin de faire ressortir certains besoins, faire évoluer l’organisation et les bases de travail.

En clair, le fondateur misait beaucoup sur l’ambiance : « Je pense que l’on est dans un univers où il faut qu’on soit créatif, qu’on soit capable de se réinventer très souvent. » Il ajoute d’ailleurs : « La relation manager/salarié doit être sincère et reposer sur de vraies valeurs humaines pour faire comprendre à chacun que l’entreprise est là pour grandir avec eux. » Un état d’esprit qui semble s’être perpétué après le départ de Sébastien : « J’étais simplement là en tant que guide philosophique si l’on peut dire. Les équipes sont véritablement impliquées. Elles ont récupéré un témoin et le font vivre brillamment aujourd’hui. »

Les valeurs de l’entreprise

1. Être passionné par ce que l’on fait, de son métier.
2. La franchise au sein de l’équipe mais également vis-à-vis de l’extérieur.
3. L’innovation, en se demandant chaque matin ce que l’on peut faire de plus aujourd’hui pour son client.
4. Le sentiment d’appartenance à une équipe : on ira toujours plus loin ensemble que séparément.

Bien que très peu connue du grand public, l’entreprise œuvre en B to B et recrute à tour de bras avec un développement sous contrôle mais qui se fait bel et bien sentir. Immersion dans une entreprise où l’ambiance start-up est au rendez-vous. 

Des atmosphères multiples. 

Il est 10 h lorsque nous arrivons devant l’entrée de l’entreprise située à côté d’un cinéma sur la plus belle avenue du monde. Nous poussons la porte d’entrée et l’ambiance feutrée nous surprend immédiatement : elle nous fait penser à un café lounge. Nous arrivons devant l’ascenseur, moderne, direction le 4e étage où se situe un accueil qui dégage un certain charme. Une fois celui-ci traversé, il nous reste un étage à monter avant de nous retrouver devant une porte de sécurité où un salarié, plutôt détendu, nous ouvre. En franchissant le seuil de la société, nous remarquons immédiatement un billard, un babyfoot, un gong et nous ressentons une impression à la fois chaleureuse et originale.  

Une répartition des équipes par pôle. 

Charlotte Desrosiers, la directrice marketing et communication monde de Digimind, ne tarde pas à nous rejoindre et nous propose de faire la visite des locaux en même temps que nous dégustons un café, tout cela avec le sourire. Nous apprenons en commençant notre visite qu’elle a rejoint récemment l’entreprise, en janvier de cette année. La décision n’était pas pour autant facile. Originaire de Grenoble, où est situé le siège originel de l’entreprise, elle décide de quitter sa société où elle était installée depuis 6 ans pour rejoindre avec sa famille la capitale. Elle nous fait découvrir chaque service réparti sur plusieurs plateaux : service prospection, commercial, R&D, analyse…

Nous traversons des petites salles munies de canapés qui permettent « à ceux qui le désirent de s’isoler ou de pouvoir passer des coups de téléphone ». Tout au long de notre visite, nous remarquons des photos de salariés placardées sur les murs. Charlotte nous précise qu’une nouvelle séance photographie est prévue car de nombreuses arrivées ont eu lieu et vont se produire. Dans la salle de réunion, des photographies de salariés trônent également, cette fois dans des pauses plus festives ainsi que les logos des clients qui font la fierté des équipes, synonyme de la réussite de l’entreprise. 

Une ambiance et des animations sympathiques. 

Côté ambiance, nous demandons à notre interlocuteur l’utilité du gong. « Lead gagné, rendez-vous chez un prospect qu’ils ont toujours rêvé d’avoir, le nombre de followers dans un pays, un recouvrement, une analyse livrée, le fait d’avoir été nommé leader par « G2 Crowd » (le Tripadvisor du logiciel)…, toutes les bonnes nouvelles s’avèrent un prétexte pour le sonner ! » nous raconte-t-elle. Elle ajoute : « Le babyfoot et le billard sont utilisés principalement le midi même si nous organisons parfois des tournois. » Un écran que nous découvrirons par la suite, la Digimind TV permet aux équipes de visionner des images du monde entier qui concernent l’entreprise : nouveau salarié, nouveau client, événement majeur de l’entreprise, événements internes tels qu’un carnaval où presque tous les salariés « ont joué le jeu et y sont allés de leur costume ».

Au cours de notre entretien, nous apprenons qu’une grande animation regroupant tous les services est organisée tous les trois mois. Ce vendredi, aura d’ailleurs lieu un international lunch où chaque collaborateur ramène une spécialité de son pays ou régionale pour les Français. Mais ce n’est pas tout, des pots sont organisés pour chaque arrivée même si d’autres ont lieu de « manière spontanée entre les services » nous confie Charlotte.

La communication est également encouragée par un channel Slack. Ce logiciel sert notamment à partager des informations utiles pour la vie privée. En bref, tout ce que vous souhaitez partager et qui présente une allure différente des activités quotidiennes. Une manière de fonctionner qui évite de recevoir trop d’e-mails et qui renforce l’esprit d’équipe. 

Une organisation de la semaine bien huilée. 

Un événement commun rassemblant toutes les équipes est organisé toutes les semaines : le « Friday morning ». En clair, un service différent fait, chaque vendredi matin, une démonstration en anglais qui est enregistrée et retransmise dans toutes les antennes mondiales sur un sujet qui concerne l’entreprise. Le but ? Faire monter en compétences et connaissances les équipes et leur faire comprendre les problématiques des autres services. Pour le reste du temps, Charlotte nous raconte que « chaque service à sa manière de travailler ».

En l’occurrence, pour le service marketing, le lundi sert pour les réunions avec les managers intermédiaires et le vendredi après-midi à un « call » avec le président désormais aux états-Unis. Cette dernière sert essentiellement à dresser un bilan de la semaine passée et se mettre d’accord sur ce qui va se passer la semaine suivante. Pour notre interlocutrice, le reste de la semaine type du moment reste surtout consacré au recrutement, l’entreprise étant en hyper croissance : l’équipe marketing passe de 8 à 25 membres. 

Des débuts difficiles… 

Patrice François, l’un des deux cofondateurs encore présents dans l’entreprise nous rejoint et revient pour nous sur les débuts de l’entreprise. L’idée leur vient en 1998 d’un professeur qui leur a enseigné la veille stratégique et la recherche d’informations. Ils décident de créer une société qui permet d’instrumentaliser la gestion de l’information stratégique en entreprise. à l’époque, pas d’outil logiciel capitalisant l’information afin d’aider les entreprises à prendre de meilleures décisions.

Dès 2000, ils créent les outils pour aider les entreprises à trouver des pistes de développement et des opportunités commerciales. Ces derniers suscitent de plus en plus d’intérêt avec l’essor de l’information sur internet. Digimind démarre à Grenoble après avoir fait des démarches auprès des PME industrielles de la région. « Les débuts ont été difficiles car la veille stratégique n’était pas très connue à l’époque » explique le cofondateur. Les premiers succès ? Des sociétés technologiques qui présentaient des besoins de veille sur le marché afin d’exporter leurs produits. Ils parviennent à identifier une cible : les sociétés internationales détenant un fort caractère innovant. Et en 2001, l’associé monte une antenne à Paris dans l’idée d’accélérer le développement. 

L’arrivée du 2.0 bouleverse le modèle. 

Dès les années 2005-2006, les entreprises s’intéressent de plus en plus à ce que disent les consommateurs sur internet. Avant l’émergence des réseaux sociaux, celles-ci commencent à regarder les blogs, forums (…) qui deviennent sources d’informations. Ils forment les prémices de la e-réputation. Puis, les réseaux sociaux font leur apparition : Twitter, Facebook, Instagram, YouTube, Dailymotion…, et se met en place une démocratisation de la voix du consommateur.

Patrice François, raconte : « à ce moment-là, on prend conscience de l’ampleur et de l’importance des avis des internautes, quel que soit leur âge. » Pour les cofondateurs, il devient indispensable de développer ce média qu’est internet ainsi que de bien communiquer sur ces supports. « Au début, les marques ciblaient les avis des jeunes afin de savoir si elles étaient appréciées » explique-t-il. Face à ces évolutions, près de 50 % de leurs projets portent sur la veille des réseaux sociaux. Aujourd’hui, Digimind comprend deux activités principales : l’analyse de la réputation digitale, qui se développe le plus rapidement, et la veille concurrentielle et marché.

Une histoire de déménagements. 

Nous rencontrons également Pascal Eman, présent depuis bientôt treize ans dans l’entreprise et aujourd’hui Customer Sucess Manager (CSM). Une des nouvelles fonctions apparue depuis peu au sein de l’entreprise. La société cherche à améliorer la relation client plus qu’à en développer la quantité : en limitant le nombre de clients gérés par un commercial, ils assurent une présence plus forte dans le compte. Arrivé un an après l’ouverture de Paris et alors que la boîte réalise seulement 300 000 euros de chiffre d’affaires, il nous confie avoir assisté à la croissance de l’entreprise qu’il considère toujours comme à taille humaine. Son critère ?

Avoir « accès facilement au chef d’entreprise et pouvoir parler aussi bien au fondateur de la boîte qu’à n’importe quel collaborateur ». Plus tard, Patrice François nous confiera que ce peu de hiérarchie émerge d’une volonté de l’entreprise. Ce que Pascal apprécie tout particulièrement réside d’ailleurs dans la capacité de réaction de l’entreprise, une « entreprise agile » selon ses mots. Et pourtant, l’entreprise grandit. Le CSM nous raconte les changements progressifs de locaux.

D’abord dans une toute petite pièce, rue de Paradis dans le 10e arrondissement, qui devait faire 15 m² d’après la description qu’il nous en fait pour quatre personnes. Il se rappelle des déménagements dans des locaux de plus en plus grands : 30 m² environ dans la même rue, puis 400 m² à République où il voit arriver les deux premiers babyfoots, en passant par la rue de Ponthieu avec cette fois-ci un billard à la clé, pour finalement finir sur les Champs élysées avec 600 m². Mais pour lui, il est clair que « la start-up a pourtant toujours été dynamique » et que le mode « à la cool » a toujours été présent. 

S’adapter face à la croissance de la boîte. 

S’il faut bien constater une chose c’est bien que le nombre de salariés grimpe rapidement. Mais le recrutement se veut original dans les annonces, ainsi ce ne sont pas des « chefs de projet marketing » mais des « as du marketing qui sont recherchés ». Cela n’exclut pas pour autant le fait d’avoir rencontré certaines difficultés. Un cycle de forte croissance a rendu le management des ressources humaines plus délicat.

Des changements bouleversant l’organisation se sont opérés car le renouvellement d’équipe s’avérait nécessaire afin d’acquérir de nouvelles compétences. Pour remédier à cela, l’entreprise recrute des membres clés, piliers de l’entreprise et stabilise les équipes. Tout cela sans levée de fonds ! « On a essayé comme tout le monde de lever des fonds dans les années 2000 mais cela ne s’est pas fait » raconte le cofondateur.

Avec le recul, ils sont au final très fiers de ce qu’ils ont parcouru car la société reste basée sur un modèle durable et sain puisqu’ils se sont développés avec leurs clients, grâce à un business model reposant sur l’abonnement. Ayant pour objectif d’améliorer la qualité de leurs outils, ils espèrent maîtriser d’autant plus leur destin : « Ce fonctionnement est idéal pour moi car je peux prendre mes propres décisions, parfois en me trompant mais cela reste un grand plaisir » confie Patrice. Il ajoute : « La société a été rentable chaque année depuis sa création. »

A la conquête de l’international. 

Après avoir essuyé quelques échecs en se lançant au-delà des frontières de l’hexagone, ils en tirent un apprentissage et décident de surmonter ces expériences. Ils connaissent également de beaux succès bien que « l’international ne soit pas évident à gérer » selon le cofondateur. Au départ, ils font le choix de recruter directement dans le pays concerné mais la greffe ne fonctionne pas. Ils envoient par la suite des membres de Digimind à l’étranger comme cela s’est fait pour Singapour notamment avec l’envoi de deux personnes de l’équipe. Aujourd’hui, l’entreprise possède des implantations au sein de plusieurs pays, en plus de la France, tels que Munich, Rabat, New York et Singapour, et couvre les marchés espagnols, allemands, anglais, suisses, italiens, le Benelux et l’Amérique latine.

Les défis ? Gérer une croissance rapide, proche de 50 %, nous explique Patrice François. « Celle-ci amène de nombreuses problématiques, notamment liées à la question du recrutement. Des plans de suivi, embauches, formations, s’avèrent par ailleurs plus que nécessaires à mettre en place » précise-t-il. Et tout ce petit monde implique de trouver de nouveaux espaces, ce qui explique leur recherche d’un open space qui les a conduits sur les Champs élysées. 

Les valeurs de l’entreprise

1. L’innovation présente sur chacun des deux marchés : celui de la veille concurrentielle avec une plateforme intégrée de veille stratégique, et sur le social média, qui ont révolutionné l’activité avec leur vision novatrice.
2. La passion depuis 18 ans. Entrepreneurs passionnés, on recrute des personnes qui ont envie de construire quelque chose avec nous en partageant des valeurs humaines, qui aiment partir à l’étranger, créer de nouveaux marchés, et s’investir personnellement.
3. Apporter de la valeur en conférant un réel bénéfice à nos clients. On se satisfait du fait qu’ils en retirent une plus-value. On ne veut pas être un énième acteur de ce qui a déjà été fait mais apporter quelque chose de plus. Cet aspect est démontré par le taux de reconduction des abonnements.

Pionnier du conseil en efficacité énergétique et leader européen sur son marché, le groupe Effy a, depuis sa création, connu une belle croissance. Au service de la performance énergétique, l’entreprise fait partie des acteurs incontournables de l’univers des économies d’énergie. Immersion. 

Garder les pieds sur terre au 36e étage d’une tour. 

Sortis du métro parisien, nous n’avons pas à chercher longtemps pour trouver l’adresse du lieu de rendez-vous. Situés dans le 15e arrondissement, les locaux du groupe Effy occupent tout un étage de la Tour Montparnasse. Bien que le ciel soit grisâtre, il nous suffit de lever la tête pour connaître la direction à emprunter. Il est 9h30 lorsque nous arrivons en bas de l’imposante Tour. Passés les portes, nous pouvons accéder sans difficultés aux locaux. RAS, première étape franchie avec succès. Direction l’un des ascenseurs puisque le groupe siège au 36e étage de la Tour (ndlr : nous aurions volontiers emprunté les escaliers mais notre planning chargé ne nous le permet pas). En haut, l’ascenseur s’ouvre sur une espèce de sas. Le nom « Effy » inscrit en lettres capitales nous confirme l’arrivée à destination.

Mais là encore, telle que mission impossible nous ne pouvons entrer sans badge d’accès. C’était sans compter sur l’aide de l’un des salariés arrivant au même moment. Le deuxième obstacle dépassé, nous nous dirigeons vers l’accueil. Une ambiance plutôt neutre et agréable à la fois semble se dégager au premier abord. Après s’être présentés auprès de la réception, nous sommes invités à nous asseoir dans de fauteuils confortables. Un café nous est offert, que nous dégustons en attendant que l’on puisse nous recevoir.

Des équipes diverses et variées. 

Autour de nous, entre l’accueil et une salle de réunion, nous remarquons la présence d’un babyfoot. Pas le temps pour une partie, une jeune femme souriante s’avance déjà vers nous. Il s’agit de la responsable de communication, Tiphany Quach. Avant l’interview du président du groupe Effy, celle-ci nous propose de profiter de faire un tour des locaux. Un long couloir, sur les murs duquel des photos de salariés sont accrochées, encercle la Tour et délivre chacun des espaces qui composent le groupe.

Chaque espace semble être pensé en termes d’équipe, associant parfois des membres issus de filiales différentes. Mais en arpentant l’ensemble du 36e étage de la Tour, ce qui nous frappe d’emblée, c’est la vue imprenable sur plusieurs quartiers parisiens. Un beau spectacle vraiment. La tête dans les nuages, nous poursuivons notre visite. Service marketing, service client ou commercial, administration, ressources humaines… La diversité en termes de pôles et de secteurs d’activité est au rendez-vous. Le retour à l’accueil sonne la fin de la visite des locaux. Peu de temps après, le PDG du groupe, Frédéric Utzmann, nous rejoint.

S’immerger dans l’univers des économies d’énergie. 

Frédéric nous propose de procéder à l’interview dans son bureau, qui fait office également de salle de réunion. Avec la Tour Eiffel en arrière-plan, quelques photos (ndlr : de lui, et sans doute de sa famille ou de ses amis) accrochées au-dessus de son bureau et surtout l’accueil dynamique du dirigeant, nous nous sentons rapidement à notre aise. Place à l’interview. Au cours de cet entretien, Frédéric Utzmann revient sur les débuts du groupe : « J’ai rencontré, Edouard Jounet, cofondateur du groupe, lorsque nous travaillions chez Saint Gobain (ndlr : le leader mondial de l’habitat). Il s’occupait de la gestion des crédits CO2 et moi du développement de partenariats. »

Et courant 2008, l’envie leur a pris de se lancer sur un sujet encore méconnu pour l’époque, celui des Certificats d’économies d’énergie (CEE). « Une règlementation qui ressemble quelque peu à celle du carbone et qui détenait déjà un rôle important auprès de l’ensemble des filières des économies d’énergie en France » précise le dirigeant. Dans le même temps, naît une problématique environnementale et sociétale rendant obligatoire le respect de certaines normes en matière d’économies d’énergie.

Les deux cofondateurs sentent également un besoin émerger : « Les consommateurs étaient mal servis et percevaient leur fournisseur d’énergie comme biaisé dans ses conseils. Au final, ils préféraient un indépendant. » De là, ils décident de créer leur société sous le nom de CertiNergy, pionnière du conseil en efficacité énergétique.

Des entreprises basées sur un modèle synergique. 

Au fil de notre entrevue avec Frédéric, nous apprenons que les sociétés issues du groupe Effy s’avèrent complémentaires et synergiques, mais restent indépendantes. « C’est un peu comme un ensemble de start-ups qui se renforcent entre elles grâce à leur flexibilité, leur agilité et leur réactivité » généralise le cofondateur. Ses activités sont d’ailleurs multiples. « Les filiales CertiNergy et CN Solutions travaillent avec de grands consommateurs d’énergie tels que des industriels ou des collectivités territoriales, et les accompagnent dans la réduction de leur consommation énergétique » explique le président du groupe. « Et les CEE permettent de financer une partie de ce service » ajoute-t-il.

Mise à part cette activité « grands comptes », une autre se caractérise par celle menée auprès des particuliers. « Une plateforme web, composée des filiales Quelle Energie et Calculeo, permet aux ménages d’évaluer le prix de leurs travaux et d’accéder à des aides dédiées et au réseau d’artisans pour leur mise en œuvre » détaille Frédéric Utzmann. Et enfin, une dernière activité se concentre sur l’isolation des combles grâce à la filiale Combles Eco Energie, qui s’adresse aux particuliers dont les ménages en situation de précarité énergétique. « Proposée à partir d’un euro symbolique, cette offre fait de nous la première entreprise d’isolation des combles perdus en France » explique le dirigeant.

S’adresser à l’ensemble des acteurs du marché. 

Comme nous l’explique Frédéric, le groupe s’articule autour de trois pôles : celui des entreprises et collectivités, celui de la plateforme web d’intermédiation entre particuliers et professionnels, et celui d’isolation des combles. L’une des spécificités du groupe et qui fait sa force repose sur cette forme de diversification.

Le PDG nous en dit plus à ce sujet : « Nos projets répondent à toutes les problématiques, des grands consommateurs d’énergie jusqu’aux plus petits. Nous avons réussi à développer cette palette de services afin de toucher chacune des cibles concernées. » Avant de s’appeler Effy, le groupe portait d’ailleurs le nom de CertiNergy Group, mais la confusion entre la maison mère et sa filiale, CertiNergy, les a conduits à ce changement d’appellation. « Cet ancien nom n’était pas révélateur de nos activités. Le cœur de métier de toutes nos activités c’est l’Energy Efficiency. D’où le nom de Effy », précise le cofondateur. Désormais, le groupe se place comme un « fournisseur d’économies d’énergie pour tout le monde » comme nous l’explique le dirigeant.

Une ambiance dynamique, ou plutôt énergique ! 

En se baladant au sein des différents services qui composent le groupe, nous remarquons une autre particularité. Les équipes sont, dans l’ensemble, relativement jeunes. « Un véritable esprit d’équipe se fait sentir au sein des différentes entités. Chacune d’entre elles détient sa propre identité et ses projets » souligne avec un plaisir évident Frédéric.

En discutant avec des collaborateurs, nous apprenons également que certains sont arrivés jeunes dans l’entreprise et ont évolué au sein de celle-ci. La diversité du groupe semble être l’occasion de favoriser la mobilité interne. Côté ambiance, l’environnement de travail agréable semble accueillir des salariés plutôt détendus. « J’ai le sentiment qu’ils détiennent l’envie d’avancer en s’engageant pleinement dans leur travail. Je ressens ce dynamisme, cette énergie » confie le président du groupe. « Quelque part, c’est un beau métier que de se lever le matin et contribuer à améliorer la compétitivité énergétique des industriels, baisser la facture en énergie des ménages, et aider ceux qui ont froid l’hiver » ajoute Frédéric Utzmann.

Le service  communication nous confie d’ailleurs que régulièrement les salariés sont tenus informés de l’actualité du groupe, toutes filiales et activités confondues. Une bonne manière de renforcer la cohésion entre les différentes sociétés.

Une croissance quasiment autofinancée. 

Fréderic nous explique qu’ils ont d’abord choisi de s’autofinancer et nous donne  la raison de leur choix. « Nous voulions nous développer sans forcément faire appel à des fonds pour garder une certaine liberté. » Malgré une forte croissance dans un environnement économique difficile, l’entreprise n’a quasiment pas levé de capital. Le business model de négoce de CEE, sur lequel reposait le groupe à ses débuts, suffisait au financement de sa croissance. « Nous sommes parvenus à créer un marché d’échanges pour ensuite autofinancer le développement de notre propre capacité de production de CEE ainsi que notre réseau de partenaires ». « Pionnier et leader sur ce marché de niche, l’entreprise était très rentable. Nous avons alors décidé d’investir dans des projets de diversification dans les économies d’énergie ».

Voilà pourquoi, en 2011, ils décident de créer un incubateur interne. Une étape qui intervient généralement plus tard dans la vie d’une entreprise. Le principe était d’identifier et de diversifier des activités à valeur ajoutée dites «annexes», sans impacter le développement de l’activité principale. « Le business étant déjà en forte croissance, nous ne voulions pas le disperser alors nous avons placé nos autres projets dans cet incubateur. L’innovation était là mais il a d’abord fallu la mettre de côté ». Quatre projets de diversification se distinguaient.

Parmi eux, leur première acquisition, matérialisée par l’entreprise Calculeo, la création de l’offre de l’isolation des combles perdus à un euro, l’internationalisation de leur offre globale en Pologne et en Italie et un projet de financement de travaux pour les industriels (ndlr : aujourd’hui appelé «CN Solutions»). Des projets qui sont devenus des sociétés à part entière et qui font aujourd’hui de l’entreprise Effy, un groupe. 

Surmonter les difficultés.  

Le groupe Effy n’a pas connu que des périodes faciles, mais c’est aussi ce qui fait sa force. En 2015, l’une de ses filiales, CertiNergy SAS, est mise sous protection du tribunal de commerce à la suite de la chute du marché des CEE. Le prix des CEE, basé sur celui du marché, chute radicalement et les met, de fait, en difficulté face à leurs clients.

Coup dur pour le groupe qui a été contraint de mettre en œuvre un plan de sauvegarde et de réduire ses effectifs. Par chance et surtout, par stratégie, ils parviennent à redresser la barre en reportant le paiement des créances afin de libérer de la trésorerie pour ensuite financer la restructuration, en  renégociant leurs contrats en fonction des prix du marché en constituant une nouvelle offre globale de lutte contre la précarité énergétique, ainsi qu’en proposant une globale plus solide et plus attractive pour leurs clients. « Ce fut un véritable challenge humain et professionnel. Nous en sommes repartis plus souples et plus agiles pour être mieux armés et affronter un marché en constante évolution ».

La société est parvenue à revenir à l’équilibre en à peine 6 mois, ce qui leur a permis de sortir du plan de sauvegarde avant l’été 2016. « Ce qui ne tue pas rend plus fort, parait-il. Et nous avons énormément appris de cette phase difficile » ajoute le dirigeant.

Évoluer dans un environnement en pleine mutation. 

Pour le président du groupe, un point clé est à considérer : « Nous évoluons dans un monde volatile, incertain et complexe, en pleine transformation. Pour y être performant, nous devons avant tout être flexibles et nous adapter en permanence à notre environnement. » En pleine transition énergétique, le cofondateur semble avoir conscience des enjeux actuels et préconise la restructuration : « Il faut se concentrer sur les activités pour lesquelles nous détenons des forces, qui nous permettent de nous différencier et qui présentent un potentiel de croissance élevé. »

Et surtout, « le monde de l’énergie est en train de changer et le consommateur souhaite maîtriser son énergie pour consommer mieux » s’enthousiasme le dirigeant. La France resterait d’ailleurs le pays leader sur ce secteur, au niveau des obligations et de la diversité des actions qui peuvent être réalisées. Déjà présent à l’international, en Pologne et en Italie, le groupe prévoit toutefois de poursuivre son développement dans ce sens : « Nous sommes convaincus qu’il faut continuer de déployer nos services au delà des frontières » conclut Frédéric Utzmann. Bel avenir en perspective.

Les valeurs de l’entreprise

• Dynamisme, l’une des valeurs fortes du groupe.
• Engagement, auprès de leurs clients mais aussi de leurs équipes.
• Satisfaction. Elle concerne à la fois les clients et les collaborateurs.
• Indépendance. Qu’il s’agisse de l’autofinancement ou de l’indépendance de chacune des filiales.
• Responsabilité environnementale. Ils détiennent un rôle à mener auprès des consommateurs en matière d’économies d’énergie mais également en termes d’impact environnemental.

(ndlr : le tout forme le mot « désir » puisqu’on dit que « le désir naît de la volonté », selon Diderot, rappelle le dirigeant du groupe).